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战略管理发展范文1
关键词：互联网+；企业；战略管理
随着电子计算机的普及和互联网技术的日趋发展，全球已经进入信息化的新时代，在这一过程中人们从传统、单一的信息收集和信息获取的模式中解放出来，开始采用现代化的互联网技术作为手段，去查询和获取更多信息。为了更好适应当下社会主义市场经济的发展形势、更好推动自身的发展和进步，企业在这一时代的大环境和大背景之下必须制定全新的战略管理对策，不断改进和完善自身的管理模式。
一、互联网+时代下企业所面临的新趋势分析
随着互联网+时代的到来，传统的市场态势发生了很大的改变，传统单一的运营模式已经很难满足当下市场的发展要求，其在这一过程中必须寻求自身的改变和突破才能不被时代所淘汰。本文通过一系列的调查和数据分析发现，在过去很长一段时间里，企业并没有真正将客户作为其生存和发展的核心，而是单纯在自己的模式中寻求自身的进步和发展，但是随着互联网技术的不断发展，人们的选择增多、主动权增大，因此，这种固步自封的模式在互联网+时代之中是完全行不通的，甚至还会产生反作用，如果不能及时改变，对于企业的发展将会产生非常不利的影响。除此之外，传统的企业运营模式中对于现代化团队的建设也是非常有限的，互联网+时代所要求的团队类型必须是具备多层架构的现代化立体式创新服务模式，从基层团队到高端领导团队都必须具备统一的执行力和实践力，因此，对于团队的建设成为当下企业在发展过程中所面临的一个非常重要的挑战。
二、互联网+时代下企业战略管理的对策分析
结合现阶段我国社会主义市场经济发展中企业发展的实际情况以及互联网+时代的特点，将其在战略管理方面的对策总结为以下几个方面。
1.不断创新理念
创新管理和经营理念是现阶段我国企业在发展过程中所需要关注的最为根本的问题，传统的经营模式之下企业将发展的重点放在产品生产和供应厂商方面，在很大程度上忽视了在经营过程中最为关键的客户和规模的拓展，这导致企业发展中投入大量的成本，但是实际上所获的收益却是微乎其微的。在互联网＋时代中企业应彻底摒弃这种传统的发展模式，真正意义上将客户作为生产和发展的核心，充分利用互联网的优势，切实把握客户的需要，从客户出发，创新其管理理念和经营理念，使企业能够快速融入到市场网络的发展中去。
2.不断创新组织架构体系
传统企业在其发展过程中的组织架构体系相对比较单一，传递信息的时效性相对较差，因此，企业的整体运行效率受到了很大程度的影响，为了有效改善这一情况，在互联网+的大环境之下企业应该加强全新的一体化架构模式的创立，大规模缩减冗余的部门构成，提升各级部门之间办公的透明性和公开性，同时改变各级组织部门之间的信息传递方式，加强信息传递的时效性，进一步提高整个企业的运行效率，同时传统的运行模式下企业部门和员工的岗位责任制方面的确立标准也并不是很完善。因此，为了有效改进这一情况，相关管理部门应该充分利用互联网络和信息化的优势确立部门及员工的岗位责任制，将具体的工作职责彻底落实到每个人身上，督促其更好地进行工作。除此之外，在员工晋级和提升方面应该建立专业、科学的考核制度，不断提升员工的工作积极性和主动性，为取得良好的企业经营效果奠定坚实的群众基础。
三、结语
本文针对我国当下互联网+时代下企业战略管理的新趋势及其所面临的各种挑战进行一系列的分析和讨论，重点阐述其在未来的发展建议，希望能对我国企业未来的发展起到一定的促进作用，进一步推动我国社会主义市场经济的发展和社会主义现代化的建设。
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战略管理发展范文2
关键词：企业战略；财务战略管理；民营企业；现状；对策
引言
企业的现代化财务战略管理是对传统财务管理模式的创新与变革，它是企业整体战略的一个分支，起着保障企业资金合理分配的作用，对企业实现战略目标有着重要的促进作用。财务战略管理问题主要涉及对组织各种资源利用的问题，它是保障民营企业能够持续发展的动力和源泉。和国外相比，我国的民营企业发展起步较晚，我国对民营企业的财务战略研究时间较短，从近几年才开始，并且多集中于理论阶段的研究，缺少实践性的探索，所以进行财务战略管理在民营企业发展中应用方面的探究有着重要意义。
一、财务战略管理概论
（一）财务战略管理
财务战略管理就是企业为了实现组织目标或加强自身的竞争力，使用财务战略管理理论作为分析工具分析企业的竞争优势，对组织财务战略的选择与决策、规划与实施、总结与评价等活动进行长期性、总体性、创新性的谋划过程。它是企业管理系统中不可或缺的一部分，既属于企业的战略管理内容，又属于企业财务管理行为，所以进行企业财务管理活动时要遵循战略管理和财务活动的双重规律。财务战略管理具有动态性的特点，在保持企业战略目标不变的前提下，可随企业理财环境的变化做动态的调整，具有很强的灵活性。财务战略管理具有全局性的特点，它是企业的管理者面对风云诡谲的理财环境，对企业的所有有形资产、无形资产作出整体规划的行为，它的范围非常广泛；财务战略管理具有长期性的特点，财务管理者要树立战略意识，以利益最大化为目标，制定出企业财务管理发展的长期目标。
（二）财务战略与企业战略的关系
企业战略是企业众多战略内容的总称，它代表了企业对未来发展方向的规划和设想，对企业的发展有着重要的指导意义。具体包含人力资源、市场调研、技术、财务等多项内容。财务战略只是企业战略中的一部分，与企业战略为从属关系，财务管理是企业管理的核心，这已经是社会各界的共识。一方面，在制定企业战略时需要紧密围绕企业的财务战略目标。另一方面，作为企业战略分支的财务管理也要受到企业整体战略目标的规范和指导。企业战略对财务战略有着重要影响，如果一个企业的战略规划表现出短期性、片面性、应急性、不稳定等特点时，就非常容易导致财务战略的规划无法保持动态性的情况，甚至还会出现与市场严重脱离的情况。由此看出，财务战略与企业战略之间的关系是哲学上的一种辩证关系，它们要随时保持一种匹配和平衡的关系，如果这种平衡被打破，企业就会陷入危机之中，发展也会停滞。
二、我国民营企业财务战略管理的现状和问题
（一）股东结构
我国民营企业起步时间晚，还处于发展的初级阶段，许多企业在成立之初，可能由于资金等问题，大都采取家族模式，股权主要集中在家庭内部的少数几个成员中，呈现出集中化的特点。这种现象非常不利于企业的可持续发展，并且会在财务管理的过程中产生诸多问题。数量众多的中小民营企业缺少对利润分配进行合理化分析，当企业产生利润时，有些企业将利润所得全部留在企业，这样会导致企业缺少对组织成员的激励机制，使其积极性下降。还有些企业将利润全部分给股东，忽略了当前或未来在某些可投资项目上的资金需求。这些不合理的股东结构使利润的分配完全不顾效益的优劣，盲目进行“保底分红”“保息分红”等措施，破坏了企业的可持续发展。在股权方面，民营企业存在的普遍现象就是随着企业的不断发展壮大，管理者会根据需要注册新公司、增加公司的数量，而且大多数的企业都采取用自然人当股东的方法，这些人可能是老板本人、老板娘、老板的亲戚朋友等，却很少使用法人企业当股东。这样会导致在企业的发展过程中，每个公司只能产生单独的力量，很难形成一股合力。
（二）组织架构
在组织的结构系统中，想要实现科学的财务战略管理，就必须建立专业的组织机构，合理高效的财务管理机构能够为企业的长期发展建立良好的基础。但是由于我国的民营企业发展还不够成熟，多数企业的组织架构并不合理，导致对企业的各类资源造成了大量的浪费，严重破坏了企业的整体利益。在财务战略管理的实际过程中，民营企业各项管理负责人经常在管理过程中受到更高层次领导者的约束，工作自由度较低，使得企业财务战略管理的运行过程效率偏低。例如在企业内部，由于财务负责人的相关利益大都被企业高层所掌控，导致相关人员在进行日常分析工作时心理上有所顾忌，对企业财务战略中的客观性和科学性造成损伤，致使做出错误决策的概率大大提升。如果企业高层所推崇的发展策略与企业发展规律相违背，那么职能部门的工作人员为求自保，并不会纠正企业高层错误的做法，最终导致企业的发展偏离正确的轨道。企业想要实现可持续发展，必须要保证组织架构的合理性、科学性，要以财务战略管理为中心对战略实施的过程进行有效监管，确保业务流程的一体化，使企业内部形成高效的运行系统。
（三）内控制度
内部控制制度是为了保障企业资产的完整性和安全性，提高经营管理者的管理效率的一系列制度。民营企业内控制度的缺失，导致管理者对财务工作的控制力差同时缺乏有效监管。在企业的运营过程中，财务内控管理水平的高低在很大程度上影响了资金的合理利用。它首先与企业管理层对财务内控管理的重视程度有关，其次也受到财务管理人员专业能力高低的影响，最后还受到企业财务内控制度合理性的影响。许多民营企业的管理者并没有具备良好的管理学知识，对企业内部财务管理的意识较为匮乏，重视程度不够，导致片面重视市场销售，使财务内控制度流于形式。而且许多中小民营企业的管理人员较少，财务部门的负责人既是财务管理人员，又是具体的财务工作人员，导致财务管理工作者大都将精力放在处理日常财务事务中，忽视了对财务战略进行管理。还有些企业，为了简化管理流程，提高运行效率，将账务管理等经济事务外包给其他公司，或者只是临时招聘兼职的财务人员，对培养公司内部的财务管理人才不够重视。这些都导致企业的财务战略管理无法顺利展开。我国许多中小民营企业的规模较小，经营活动所涉及的时空范围较为狭窄，资金流转的数量少，流转也比较简单，会计业务比较单一。许多企业为了达到避税、偷税、转移资产等目的，出现了许多违法乱纪现象。比如伪造数据、多列支出少列收入、设置账外账、签阴阳合同、伪造会计报表等行为，以此来应付银行、工商部门对会计信息的查对。
（四）决策模式
决策活动是管理活动中的重要一环，决策者能否进行科学决策决定了组织目标最终能否实现。我国民营企业大都缺乏科学有效的市场调研机构和决策程序，许多企业的管理家族色彩浓厚，实行的是领导负责制。在进行决策之前往往难以展开充分的市场调研，掌握的有关信息非常有限，尤其是在进行投资活动时，对投资的方向把握不准，盲目性较大，有时仅凭直觉和运气进行投资决策，又或者受到市场的影响进行盲目跟风投资，造成决策成功率较低的后果。在中小民营企业中，“两权”高度集中，并且缺乏合理的约束机制，许多企业的管理受内部人员控制严重，导致决策过程缺乏民主性和科学性，缺少内控和监管机制，当企业资金出现问题时，往往很难或不追究其后果。所有权与经营权高度统一造成领导“专权”现象普遍发生，加上领导对项目运行过程的各个环节难以做到充分调研，对项目也难以作出可行性的分析，进而导致决策失败和投资失败。
（五）风险管控
民营企业在快速发展的同时会面临着各种各样的风险，在一些比较严重的情况下，有的风险甚至会威胁到企业的生存发展，这就要求民营企业必须建立一套完整的风险管控机制。企业要加强风险的管理和控制意识，并投入足够多的财力与人力资源，当存在潜在的风险时能够及时进行纠错。对于许多民营企业在发展初期盲目扩张，最终导致投资失败的问题，风险评估部门应该在投资决策实施之前对扩张经营的市场环境进行全面的评估，避免决策者因头脑一热作出决定，最终为企业造成不可挽回的损失。要增加财务管理的透明程度，降低管理过程中可能承受的信贷资金风险。
三、财务战略管理对于企业发展意义的案例分析
（一）时代电气
时代电气公司是我国一家技术领先的车载电气系统供应商，在行业内有着40多年的发展时间，拥有多种车载电气系统产品的核心技术。但近年来，公司的资产运营效率普遍不高，存货周转率、资金周转率、应收账款周转率与同行业企业比偏低，同时公司财务对资产缺乏有效的监督，财务部门对公司战略决策的支持明显不够。针对这些问题，公司高层在整体发展战略的指导下，考虑到公司正处于发展周期中的成长期，对公司财务战略进行了部分的优化。首先，建立了专业化的财务管理体系，形成了符合公司价值形态的运营管理系统。其次，采取了一系列提高资产运营效率的措施，以此来保障企业财务结构的优化和财务管理的安全性。再次，建立了完整的成本管理体系，避免产生不必要的财务成本和经营成本。最后，建立了完整的公司资金管理体系，实现多渠道融资，保证资金来源的合理性和充足性。进行股权结构的优化重组，努力实现股东的价值，在各个方面提高组织的竞争力。合理的组织架构是实施财务战略管理的重要条件，企业围绕公司发展的战略目标对组织架构进行了多项调整。为减少不必要的内部交易成本，明确公司产业分工，注销了客车电气事业部门。同时扩大了公司规模，积极吸收国内外先进技术和经验，加快多元化发展。
（二）中建安装公司
中建安装工程有限公司是一家大型民营企业，公司业务范围广，在市场上具有较高的竞争实力，公司的施工能力包括城市公共设施、建材、电梯安装、机械制造、汽车等多种业务，公司大部分的员工都在从事生产、质量、安全等一线工作，拥有着大量现场工作经验和丰富的理论基础知识。但随着公司的发展壮大，公司非生产员工数量增多，企业在承担这部分人员社会责任的负担也越来越大。公司实行的是分公司负责制下的项目负责制，但现阶段已不再适应发展的需求。公司在对发展的内外环境进行分析之后做出了财务战略管理方面的调整。为了实现企业资金流动的灵活性和有效性，管理者对资金实行集中管理，同时对收支的核算工作进行了统一管理。为了降低在运营中的风险，企业实行了收支双线的管理模式。在财务治理方面，公司对财务权利的分配做了更加明确的划分，在对公司下达的指标进行考核与评估的基础上进行预算管理，统一实行财务和会计相关制度，确保公司会计信息的一致性。设置公司内部的审计组织，加强审计监督管理。这些措施有效改善了企业发展中面临的问题，使企业走出了困境。
四、财务战略管理在民营企业发展中的应用思路
（一）构建完整的企业财务管理体系
民营企业想要获得长期有序的发展局面，必须完善自身的财务管理体系。只有拥有一个高效稳定的财务管理体系才能够使管理者在管理工作中有章可循、有法可依。在民营企业的经营过程中，企业的职能负责人要积极辅助财务管理者交接本企业的发展现状，在符合当下经济发展潮流的前提下制定出一套完整系统的财务战略管理体系。
（二）引进优秀的财务管理人才，提高财务人员的专业素养
实现科学的财务战略管理离不开财务管理的高素质人才。财务管理活动涉及多方面的知识，包括财务、审计、金融、资本运营等。民营企业要建立有吸引力的激励政策和薪酬制度，加大对高级财会人员的引入力度，重视人才的管理。将财务人员的培训教育、技能的学习与提高作为企业常抓不懈的工作。
（三）建立科学的财务管理决策体系
进行分析决策是财务管理的初始性活动，也是保证财务管理有效性的关键环节。第一，企业要制定出企业财务战略的总体目标，这一目标要以实现企业价值利益最大化为出发点。第二，企业要设置每一阶段得分目标，具体包括筹资阶段目标、投资阶段目标、运营阶段目标等。第三，企业要拟定具体的实施方案。针对环境特点和自身条件，对各种方案进行可行性分析，择优选用。
结语
综上所述，民营企业的持续发展有利于维护社会稳定、促进区域经济的发展。但长期以来，我国民营企业总体规模较小、数量多且分布较乱，使得它们在获取社会资源时困难重重，这种不平等的现象引起社会各界的高度重视。政府已经出台了大量相关的法律法规，改善民营企业的融资环境，积极鼓励和扶持民营企业的进一步发展。资本市场的各种经济主体在进行资本运作的同时，为民营企业创造出更多的平台和条件。在这样的大背景之下，民营企业应该积极转变思路，抓住企业外部经济环境的有利机会，优化财务战略管理，提高自身的融资、投资竞争力，实现可持续发展。
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战略管理发展范文3
关键词:发展战略 实施 执行力
中图分类号:F830.49 文献标识码:B文章编号:1006-1770(2010)06-062-02
任何一个企业,如果要获得长久的生存与发展,就必须要制定一个适合自己的、明确的发展战略。长期以来,我国商业银行在发展战略问题上普遍缺失。近几年,随着我国商业银行实力不断壮大,商业银行已经开始重视发展战略问题,其中部分商业银行已提出了明晰的发展战略。但在战略的实现过程中,普遍出现了推进不顺畅或者偏离预定目标的情况。我们认为,这主要是总部战略管理缺失、相关企业文化没有形成、利益平衡等三个问题造成的。
一、对于发展战略管理的缺失
(一)战略管理不到位。从发展战略的“战略提出、战略措施、保障机制”三方面内容来看,目前绝大部分商业银行在发展战略的实践上存在重于“知”,而轻于“行”的问题,即注重战略的制定和对外宣传,更多地是提出一个口号,对战略的推动、执行、评价和反馈工作重视程度不够,从而造成发展战略在实际推动中或者在基层当中较难落实。
(二)战略实施的指导和指引较少。商业银行发展战略是一个全局性的体系,一个完善的发展战略可以将整体目标被转换为每一级单位的具体目标,即从总行目标到分支行和职能部门目标,再到个人目标。从目前实践来看,大部分商业银行没有系统性的指引,这导致分支机构在战略执行中出现分化及单打独斗的局面。
(三)总行战略保障机制不健全。由于发展战略体现的是远景规划,容易导致分支机构推动战略实施的主观能动性不足,这就需要总行在激励政策、考核机制等方面向战略业务倾斜,使分支机构感受到战略与自身利益的相关性,积极地参与到发展战略体系下。
(四)总行评估反馈机制缺乏。评估反馈机制是推动战略目标得到具体落实的重要环节,通过优劣评估,可以使发展战略实现动态的向目标逐步靠拢。目前,我国商业银行还没有建立对分支机构战略执行的检查和评估机制,导致总行缺乏对分支机构和业务条线的约束,从而造成基层在执行战略过程中具有随意性。
二、没有形成关于发展战略的企业文化
企业文化是战略思想的表现,是保证发展战略成功实施的重要因素之一。企业文化对发展战略的推动体现在以下三个方面:
一是通过企业文化能够将发展远景渗透给员工,给员工一个美好的发展蓝图,从而使战略从制定到实施都能够得到员工的支持;二是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用,有利于激发员工的热情,为实现企业的目标而共同努力奋斗;三是企业文化可以使不同思维的员工齐心协心向目标前进。
从国内外成功案例来看,企业文化对商业银行发展战略确实起到推动作用。以国内的招商银行为例,招行通过塑造“为客户提供最新最好金融服务”、“因您而变”的企业文化与零售银行发展目标实现了较好融合,从而在零售战略转型中取得成功。以国际上的富国银行为例,富国银行在内部大力倡导交叉销售的企业文化,并通过内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻,正是这种交叉销售理念使富国银行的并购战略取得成功。我国绝大部分商业银行在提出发展战略的同时,往往忽略了去塑造关于发展战略的企业文化,这造成了员工对于战略内涵的认知程度还不高,不利于激发分行员工的参与热情,影响战略在员工中的号召力。
三、短期利益与长期利益的平衡问题
在推进发展战略过程中,基层面临的最大问题是短期利益与长期利益的相平衡问题。从基层层面看,总行发展战略是一个远景规划,对其当前经营效益的改善并不会立即显现,或者在战略实施过程中,由于人力、物力的投入,反而还会出现损害短期经营效益的局面,这导致基层行对发展战略的实施积极性不高。这反映了基层的观念认识问题。当前,很多国内商业银行提出了要打造金控集团的发展战略。但对于基层而言,员工很难认识到这个目标的重要性。由于商业银行员工习惯以传统的商业银行专业知识进行思维,对非银行金融产品并不熟悉,对金控模式带来的提高差异化竞争能力、满足客户多元化金融需求、应对未来金融脱媒的重要意义认识并不足,这导致战略目标与基层员工出现了隔阂。
“短视”在基层单位的经营活动中难以避免,总行对发展战略的导向和引导则是纠正“短视”的重要手段。目前,绝大部分商业银行总行在引导基层单位推进发展战略更多的是停留在舆论宣传,缺乏有效的引导措施。总行应通过有效的倾斜机制引导基层拓展战略业务的积极性,让基层单位感到总行战略与其自身利益紧密相关,从而自愿的在业务发展中推进和实施战略。
四、提高战略执行力的几点建议
综上所述,将基层单位有效融入进全行发展战略中是总分行的共同责任。总行需要在强化战略管理、优化激励机制、加强“两化”战略的企业文化等方面促进发展战略在基层单位中的落实和执行。基层单位则需要从思想认识上、业务发展规划上等方面与总行“两化战略”相对接。
(一)设立战略规划和管理部门,从管理机制上提升战略执行的力度。商业银行应在部门之上建立战略规划和管理部门,其主要职责应是:一是督促各条线、各部门、各分行、各子公司定期制定贯彻落实“两化一行”战略的详细工作计划(含阶段目标、主要任务、衡量指标、责任人、时间进度等),从而使战略任务的分解真正落到实处。二是对部门及分支机构战略的执行情况进行系统性的分析评估,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。三是每隔一定时期制订一份中短期战略规划,确定未来几年业务发展的重点及区域发展策略、资源配置策略等,并进行滚动研究和修订。
(二)建立一套强有力的战略执行机制和系统。战略规划是“决策―执行―评估”的循环和持续过程,完整的发展战略需要有执行的规划/预算系统、人员职责系统、执行效果检查系统、执行结果的考核系统等四大考核系统支持。这些要由相关部门对各自系统建设进行研究,也可以通过聘请外部咨询机构,以尽快建立相应的战略管理及执行机制和系统。
(三)建立基于战略管理的绩效考核体系。由于长期战略可能与短期经营利益存在偏差,为提高基层单位的执行积极性,总行需要建立与战略目标相匹配的考评体系,比如说通过专项奖励或者明确的利润分成机制引导基层单位发展战略性业务。
(四)形成全行范围内的关于发展战略的企业文化。可以通过加强战略在分行的宣传推介以及美好蓝图的描绘,实现发展战略与员工利益的高度一致,激发分行员工的参与热情,充分发挥全体员工的主动性和创造性,实现员工自觉、热情的参与到全行战略行动中来。
(五)制定符合自身特点的战略管理。中国是一个大市场,区域间的发展很不平衡,这就要求在战略推进过程中不能一概而论。基层单位要结合本地区经济特点、同业竞争等情况,制定出符合自身发展的战略管理细化措施与规划。基层单位也要设立战略管理部门,落实和推动发展战略,并实现业务联动。
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战略管理发展范文4
进入21世纪以来，中国的科技发展战略开始发生转变。国民经济和社会发展“十五”规划与科技部随后制订的科技发展规划和高技术产业发展规划明确提出了实现技术跨越式发展的总体目标，强调要在“促进产业技术升级”和“提高科技持续创新能力”两个层面进行战略部署，在进一步发挥劳动密集型产业比较优势的同时逐步形成我国高技术产业的群体优势和新的比较优势。2002年12个重大科技专项的启动，标志着我们在实践上开始摆脱多年来以跟踪模仿为主的科技发展战略，向以自主创新为特征的跨越式发展模式转变。2003年以来，按照“十六大”的要求，根据适度超前原则，科技部着手国家中长期科学技术发展规划的制订工作，中国科技发展战略的转变进一步国家意志化。对这一转变过程的基本动因进行分析，有助于我们对当前中国经济社会发展战略的若干争论有一清醒的判断。
一、国际政治动因：技术威慑成为斗争焦点
民族国家科技发展战略的选择，既决定于本国经济发展水平和阶段，也受国际政治因素的影响与制约。20世纪末以来，现代高科技广泛运用于战争使得技术优势成为各种威慑力量中最具决定意义的因素。国际关系的强权背后是技术强势的支撑，科学技术水平是一个国家总体经济实力和政治实力的体现。今天的高科技已经成为影响国际政治军事格局的主要因素，技术上的领先是国家参与国际政治较量、扩大国际影响力的物质基础之一，技术威慑是比直接使用武力更为有效的威慑手段。一个国家只有拥有符合时代特征和社会生产力发展趋势的现代科技工业体系，才能依靠自己的力量追求实力和影响，获得国际政治中的战略主动权。在当代世界上的不稳定因素越来越多的情况下，对涉及国家安全和国家竞争力问题的那些科学技术的发展，中央政府必须从整个国家和民族利益出发，通过科技发展战略的制订来引导其发展。
从科技发展史来看，引进吸收和自主创新是一个民族与国家技术进步的两种主要途径。后，由于外部环境的制约，自主创新和“科技追赶”成为我们政策设计的基本特征。20世纪70年代末以来，随着世界安全观念的变化，各国对经济利益的追求使得政治和军事因素不再是国家间关系的唯一主导者，、发达国家将制造业向国外转移导致中国科技发展战略发生了某些变化。“以市场换技术”战略的实施，使得我们在一段时间内忽视了自身的科技积累和自主创新，将外资导向型经济发展带来的技术引进作为中国科技发展的主要途径。应该说，这种战略部署是与全球化的历史趋势相一致的，有一定的合理性。但我们必须看到，高新技术和一个国家在世界上的政治地位密切相关，其发展已经不单纯是一项经济范畴的活动。作为国家政治战略意图的一种表现形式，西方发达国家不可能把真正的高新技术转让给中国。由于一些国家将中国崛起视为是对既定国际格局的挑战，正在试图对中国的发展进行压制，因此经常把技术特别是高端技术问题政治化。在这种情况下，我们不可能把技术合作和引进作为我国科技发展的长期战略方针。我们必须分清科技发展的国家目标和企业目标。在企业运行的微观层次，可以继续坚持比较优势的技术引进，但是在国家战略层面，必须坚持把技术的赶超和跨越作为重点，大力发展战略产业。
在综合国力竞争日益激烈的当代世界，维护生存权和发展权不受侵害是一国政府的两项基本职能，也是民族国家的根本利益所在。目前我国的科技能力尚不足以承担起保障国民经济、社会发展和国家安全的历史重任，“技术瓶颈”是我国经济社会长期发展的重要制约因素。为了中华民族的复兴，从世界发展大势和我国现代化建设全局的角度来看，在科技发展上摆脱过去的跟踪模仿向自主创新转变，是我们必须确立的战略思维，经济利益和安全利益的统一应该成为技术选择的出发点。未来一段时期内，中国的外部环境不可能有过去20多年那样好，战略机遇期同时也是安全上的高风险期。我们必须从可持续发展和国家综合安全利益出发，主动进行科技发展战略的调整，提高国家战略能力，预防和应对可能出现的危机、冲突或者战争。21世纪是战略技术和战略产业竞争的世纪，自主创新是维护国家和安全的最佳选择。没有自己的战略技术和战略产业，中国要在世界竞争格局中获得相对优势地位是不可能的。我们逐渐成型的新科技发展战略之所以强调要着重研究解决事关国家中长期发展和安全的战略性和前沿性高技术问题，在一些关系国家经济命脉和安全的高技术领域，提高自主创新能力，并在若干重要领域和关键产业实现技术发展阶段的跨越，就是基于这样的考虑。
二、国内经济动因：经济增长模式转变
过去20多年中国的发展是以数量扩张为特征的“数量型增长”，经济增长明显超前于科技进步。在比较优势战略指导下，虽然技术引进对中国经济增长发挥了巨大作用，但是中国自主科技进步进程缓慢，统计意义上的中国产业竞争力的知高并不等同于中国企业竞争力的同步提升。新世纪开始后，由于科技和信恩化的飞速发展，我国已经进入到不进行经济结构调整就不能促进经济发展的时期。在全球化所导致的南北贫富差距拉大的情况下，在经济增长与人口、资源、环境的矛盾日益突出的今天，单纯依靠消耗自然资源和发挥廉价劳动力的比较优势来积累资本、换取技术、发展经济的做法已经落后于时代。只有提高经济发展的科技含量，增强中国自主产业的发展潜力，实现经济增长方式由“数量型增长”向“质量型增长”的转换，我们才能在世界上立于不败之地。21世纪前10年是我国现代化建设的关键时期，也是我国科技创新能力需要实现历史性跨越的阶段。这一时期自主科技发展状况如何，直接决定了中国能否在21世纪中期实现民族复兴的伟大目标。这是我国科技发展战略转型的一个主要原因。
党的“十六大”提出了到2020年建设全面小康社会的经济社会发展目标。国内生产总值到2020年比2000年“翻两番”这个目标不仅是经济数量增长的概念，更是生产力水平和国际竞争力大幅度提高的综合体现，是经济和社会发展质的提升。作为从属于国家经济社会总体发展战略的科技发展战略必须为这一目标的实现服务。现在，我国科技竞争力与发达国家相比还有很大差距。为了实现科技发展“三步走”战略设想，争取到2020年前后科学技术整体水平达到发达国家中等水平的中期目标，形成强大的自主创新能力，在高新技术领域占有一席之地，形成支撑我国核心竞争力的知识创新和技术创新基础，必须完成科技发展由跟踪为主向自主创新为主的战略转变。正因为如此，我们根据适度超前的原则，从2003年开始了中长期科技发展规划的制订工作。经济全球化和地区经济一体化使我们可以在更大范围内、更高的层次上充分利用国际、国内两种科技资源、科技人才和科技市场，但是“全面开放、跨越发展”应该是我们在确定科技发展战略和政策时必须坚持始终的基本思路。
中国全方位地参与国际分工体系这一历史变化加快了中国工业化的进程。但是，改革开放以来我国工业化的发展主要表现为一种“外来型工业化”。一方面工业化所需关键技术大多来自国外，另一方面东部和中西部经济联系不紧密，沿海地区的技术引进没有起到拉动内地经济增长的作用。为了改变这种局面，我们提出了走新型工业化道路，即从世界经济、科技、社会发展的大趋势出发，结合中国的实际，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。新型工业化是以科学技术为先导的高科技含量的经济，强调科学技术的自主创新和拥有自主知识产权。这一变化意味着，我们的科技发展必须考虑可持续性，努力改变中国经济发展过于依赖外资和国外技术的局面。中国经济发展的关键问题是国内技术发展。新型工业化成效如何，主要看经济增长的质量和效益是否提高。新型工业化道路的“普适性”：“科技是牵头的方面”应该落实到我们工作的方方面面。正因为如此，科技部在2003年工作要点中强调，“制定科学和技术长远发展规划”是实现科技发展战略向自主创新转变，大幅度提高科技创新能力、国际竞争力、对经济社会发展支撑力的重大措施，必须以原始创新为主，引进和创新相结合，实现我国技术和经济的跨越式发展，努力使中国成为技术创新型国家。
三、世界经济动因：贸易保护主义和知识产权争端加剧
随着全球化进程的加速，世界经济发展已经由资源驱动、资本驱动向创新驱动过渡，同时促进经济增长的各种生产要素由过去单纯的纵向流动转向同时共存。这一变化意味着作为一个国家的科技发展战略没有必要严格遵照梯度转移的渐进式模式，而完全可以利用信息技术进步提供的有利条件实现本国科技的跨越式发展。在今天的国际经济格局中，一个国家或者地区在国际分工中地位的提升主要表现为产业链条或者产品工序所处地位及增殖能力的提升上，发达国家更为注重科技研发，依靠知识产权来增加物质财富总量而把制造业等转向发展中国家，从而形成一种新的依附关系：技术上的依附。这使得落后国家的财富总量尽管与过去相比有所增加，但是却无法缩小与发达国家的整体差距。尽管我们不能因为加工制造环节的附加值低而否认参与新型国际分工的、承接发达国家加工制造环节转移的经济合理性，但却不能放弃对技术先进性的更高追求。跨国公司把制造部门转入发展中国家，其出发点是对利润获取的考虑。在这种格局中，东道国的产业发展由跨国公司而不是由本国决定，发展中国家除了提供廉价劳动力，很难涉足核心技术，生产规模的扩张并不能促进产业结构的同步升级和优化，很难谈得上真正的发展。我们提出全面落实人才、专利和技术标准三大战略，切实推进重大科技专项工作，就是从这种认识出发的。
现在，我国有关政府部门已经提出了2020年中国高新技术产品出口力争达到4500亿美元的目标。但我们不得不面临这样一种现实，那就是我国经济发展的外部环境与过去相比已经有了很大变化。首先，入世后中外知识产权纠纷不断。自2002年6C联盟向中国DVD生产企业征收专利费以来，类似事件不断增多，从而增加了中国企业的成本压力。这一现象要求国家应该从战略高度考虑制定相关的宏观指导政策，引导企业从追求短期效益转向通过增加创新能力谋求长期效益的轨道上来。其次，国外针对中国的技术壁垒和反倾销问题更为严重。
1996年至今，中国已经连续7年成为世界反倾销头号目标国，2003年前三季度国外对我国反倾销保障措施立案共计42起，涉及金额10．7亿美元；调查表明，2002年我国71％的出口企业、39％的出口产品受到国外技术壁垒的限制，损失达到170亿美元，均高于我国加入世贸组织前。不掌握专利和技术标准的危害性可见一斑。强势增长与弱势竞争力并存这一过程持续的时间越长，中国经济发展的可持续性就越弱，国际政治经济格局变动对中国未来的发展影响就越大，中国自主选择的空间就越小。另外，外资导向型的经济发展模式使外国资本在中国获得巨大利益的同时挤压了中国企业发展的空间，中国企业的生存环境日益恶劣。如果国家不适时调整科技发展战略，中国企业的“走出去”战略就是一句空话。
全球化背景下区域合作加强的同时贸易保护主义盛行的事实说明，当今的世界市场并不是完全竞争的世界市场，政府依然在各国经济活动中发挥重要作用。因为技术壁垒和反倾销的运用都是借助政府力量，其应对显然不能仅仅在企业的层面上进行，同样必须动用国家资源。我们不能以自由贸易和静态比较利益来指导中国产业的发展，应该通过高新技术的发展创造动态的比较利益。中国的科技发展必须坚持市场机制与政府组织协调相结合的原则，国家要掌握关键部门关键技术和行业技术标准。事实上，尽管20多年来我国一直坚持的是市场导向的发展战略，但是政府作用始终是我国经济增长内在决定性因素。根据国家信息中心在中国加入WTO一年后对国内24个中央和地方权威经济研究单位的经济学家进行的问卷调查，近七成的专家认为政府行为是经济增长的主因。强化政府在科技进步中的战略决策能力和宏观调控能力，是世界各国的共同选择。发挥政府作用，保持战略技术及产业领域的相对完整性和独立性，同样也是我国科技发展的必由之路。在这里，我们要特别注意利用WTO规则中的“国家安全”例外原则，在公开、透明的原则下合理合法地保护国内产业。不然，依靠企业自身与在技术和资本上都十分强大的跨国公司竞争，中国科技进步的前景不容乐观。
四、科技动因：科技短缺与科技起飞问题
世界经济发展的历史表明，在经济活动中存在一种“短缺效应”，即经济增长水平和速度是由最短缺的生产要素的数量和质量决定的。对发展中国家来说，科技短缺是种普遍的现象，是制约经济增长和国际竞争力提升的关键因素。改革开放以来我国科技发展取得了令人瞩目的成就，但高新技术研发基础仍然较为薄弱。从目前来看，我国的科技短缺主要表现在缺乏原始性创新能力上，即自主知识产权少，由此导致中国在一些关键领域内形成强烈的对外技术依赖。为了改变这种状况，2002年科技部印发了《关于进一步增强原始性创新能力的意见》，指出原始性创新是科技创新的主要源泉，是科技与经济获得重大发展和超越的前提，已成为决定国家间科技乃至经济竞争成败的一个重要条件，我们必须利用国民经济结构战略性调整和加入WTO的机遇，把增强原始性创新能力作为我国新时期科技发展战略的重要指导思想。为了加快实施专利战略，切实提高我国自主知识产权的总量，科技部又于2003年2月出台了《关于加强国家科技计划知识产权管理工作的规定》，以促进国家科技计划在高起点上创新，实现技术跨越式发展。
但是我国现在仍然有一些人认为，在比较优势基础上形成的产业分工体系是一种内生地促进产业升级和转换的机制。国内差距和国际差距的缩小是我国现代化进程的两大根本任务。尽快缩小与发达国家的差距意味着我们必须在与世界经济的联系中取得超过其他国家的利益。劳动密集型产业由于技术水平和附加值低，显然无助于这一目标的实现。更为重要的是，这种发展模式强化了对发达国家技术转移的依赖，使我们的科技开发能力呈惰性降低，无助于产业结构的升级。由于外部环境的不确定性和民族国家政策设计的自利性，中国的科技进步不能完全放在国外技术的“本土化”上，而应该考虑把“国产化”作为追求目标。开放市场和加入WTO并不意味着不能有国家意志和国家发展战略；融入全球经济体系，也不是被动地接受国际分工，而应主动地调整战略，实现产业升级，增强国家的竞争实力。我们不掌握关键核心技术的“本土化”，不可能给我们带来最大的收益。当然，我们要根据世界经济发展的新特点赋予“国产化”以新的内涵。
战略管理发展范文5
【关键词】战略管理；房地产；原则；体系
房地产是指房屋和土地，即房产和地产，但是其定义在传统上一般是“土地及其定着物”。开发是指在一定的技术条件下，借助于劳动资料人的劳动使劳动对象发生变化的过程，和在这个过程中所创造的服务性劳动。房地产开发企业战略风险的界定为：房地产开发企业战略管理过程中，战略风险要素组成的一切战略活动不能与动态环境协调，使其竞争优势丧失，而导致房地产开发企业战略目标无法实现的可能性。房地产开发企业战略风险的评价是在战略风险识别的基础上，运用数学方法对每一个风险要素发生的频度和概率进行量化估计，为选择适当的风险处理方法提供依据。指标体系是在战略风险的评价过程中占据重要位置，即是风险评价的前提和依据。房地产开发企业战略风险的指标体系的研究必须建立在战略风险构成要素的基础上。
一、房地产开发企业确定战略风险评价指标体系的层次结构
本文的层次结构一般包括目标层、准则层、指标层三个层次。（1）目标层。目标层指标即为要评价的房地产开发企业战略风险。（2）准侧层。准侧层指标即为要评价的房地产开发企业战略风险六大构成要素，即资源要素、能力要素、组织要素、生产要素、供应要素和文化要素。（3）要素层。要素层是对目标层指标的细分，即对目标层风险构成要素导致战略风险的情况进行分析，得出细分指标。本文对目标层的细分指标为反映柔性和范围柔性。（4）指标层。指标层是整个指标体系的核心部分，本文根据对准侧层进一步分解和延展，通过分析将六大要素的范围柔性和反映柔性进一步分解，确定其具体指标层的各项指标。
二、确定战略风险评价指标体系的设计
首先指标初设，根据战略风险的识别，找出企业战略风险构成因素，进行指标初设，为了保证指标的全面性、完整性，尽可能将各种指标都收入指标集。通常采取的方法是：频度统计法、理论分析法、专家咨询法，其中频度统计法是对目前有关企业战略风险评价研究的报告、论文进行频度统计，选择那些使用频度较高的指标；而理论分析法则是根据企业战略风险的内涵、特征和基本构成要素，将度量对象和度量目标分成若干部分，并逐步细分，直到每一部分和侧面都可以用具体统计指标来描述；专家咨询法是在初步提出评价指标的基础上，征询有关专家的意见，进一步考虑被评价企业的特点和发展状况，考虑指标数据的可得性和可操作性，从而对指标进行适当调整。然后进行指标筛选，因为初设指标不可避免地收录了一些对评价目标而言重要性较低的指标，有必要对评价指标进行筛选，通常用的是方法是隶属度分析法。隶属度分析法是剔除初设指标集中对评价目标重要程度过低或因其他原因需要剔除的指标，如不具有可操作性等。隶属度就是指标属于某个集合的程度，通过综合大家的意见，找出重要性程度非常低的指标予以删除。
三、房地产开发企业战略风险控制方法
风险控制是发生在对战略风险进行有效的识别和评价之后，是开发企业战略风险管理的重要环节，直接关系到企业战略的成败与否。
1．战略风险转移。风险转移是指企业在生产经营中无法回避或难以回避的风险，对此类风险，企业从根本上难以回避且自身管理这类风险的能力有限，或即使可以管理此类风险，但管理此类风险的成本和代价太大。因此，处理此类风险的方式是将其进行适当的转移。房地产开发企业战略风险转移是指开发商在企业战略活动中，设法将战略风险连同应对风险的责任转移给第三方。战略风险转移只是将管理风险的责任转移给另一方，但是不能消除风险。其不是放弃或中止带有风险的开发活动，而是允许开发活动正常进行，但将开发经营活动中的战略风险可能带来的损失转移给了第三方，转移战略风险一般要向第三方支付一定的费用。这种控制方法对用于处理发生概率小但损失大，或者很难控制的风险的情况。当然，收益与风险永远是成正比关系的，转移风险的同时，把一部分获取利益的机会也转移了出去。
2．战略风险预防。战略风险预防是指在风险事件出现之前，减少或消除风险构成要素，使风险带来的损失降到最低。这种控制方法一般在战略从制定到实施的过程中应用的比较多，是一种主动应对风险的方法，但不能把彻底风险消除，只是降低风险发生的概率。动态竞争条件下房地产开发企业环境的精确预测已经不可能，只有根据内外环境变化而改变形成动态战略的方法，从而形成动态战略，其包括战略选择、竞争地位评价和战略转换过程的确定，只有这样在能很好的控制企业战略风险，因此，对房地产开发企业战略风险进行预防，主要体现在以下四个阶段。（1）战略形成阶段：备选方案的要求，开发企业的备选方案要弹性大和尽可能的多，而不是从事先确定好的和一个可取的选择方案中选择；选择战略方案时要求，开发企业要以机会为导向进行选择，而不是仅限于某个地区市场或某类产品的开发，即能够从一种战略方向转换到另一种方向，并具根据环境的变化，重新从备选方案中选择战略方案的能力；另外，还要具有预测已经选择的战略方案实施速度的能力。（2）战略实施阶段：战略方案选择之后，开发企业为实现战略目标整合六大要素和其它条件，如果这些要素和条件与环境不相匹配，则形成战略风险。因此战略实施需要战略筹划，它是对企业历史和现状进行客观系统分析，对未来内外部环境进行科学预测，其具体内容包括确定总体战略目标，划分战略阶段，明确战略重点，制订战略措施等，其中战略目标的分解不能太细，要具有可能调整的空间，战略阶段划分不能太明显，因要根据环境的变化不断的转换，战略措施也要有一定缓冲环境变化的余地。（3）战略转换阶段：因为在动态的环境中，企业任何竞争优势都会稍纵即逝，为了解决优势的短暂性和企业生存的长期性之间的矛盾，企业必须进行战略转换，使其更有效地对外部环境的变化进行应变，从而保持持续的竞争优势。企业战略转换要求战略思维方式从线性到非线性的转变，对环境变化的不确定性、不可预见性和事物发展的非线性进行充分研究，据此增强对环境的应变能力和预见能力，达到实施中战略与环境相容性。企业要想降低随环境变化进行战略转换的阻力，只有依靠资源要素、能力要素、组织要素、生产要素、供应要素和文化要素等的建设，使它们具有与环境变化的相协调的柔性度。因此，企业根据环境的变化对现有的战略的有效性和适应性进行评价，及时进行战略转换，才能使企业抓住最佳时机，保持竞争优势，从保证战略目标的实现。（4）战略评价与控制阶段：在柔性战略一体化管理中，战略评价与控制就是动态全方位评价控制，即不仅仅是事后的评价与控制，而应当是一种实时的评价与控制，从企业战略规划开始到实施结束，都要随时进行评价与控制，而动态是指随时不断地进行的。战略评价为决策主体提供了正在实施的战略状况情况，并为控制提供了基础和依据；而控制把前面的评价提供的信息与预定标准进行比较，找出差距的原因，及时采取措施纠正偏差。因此，战略管理中评价与控制是一体化管理成功实施的关键环节，也是战略风险得以预防的保障。
3．战略风险抑制。战略风险抑制是一种积极的处理风险的手段，是指在事故发生时或事故发生后，采取措施减少损失发生范围或损失程度的行为。房地产开发企业战略风险是在要素范围柔性和反映柔性的柔性度不能适应环境的变化时发生，因此通过对企业战略风险的构成要素进行更新，可以有效控制战略风险发生带来的损失。
参考文献
[1]傅鸿源，张李磊．《大型房地产项目柔性战略管理》．《建筑经济》．2006（7）
战略管理发展范文6
一、管理会计的概念和现状
管理会计是指利用一系列专门的方法，通过财务会计提供的财务资料及其他与之相关的资料进行整理、对比、计算、分析，从而能使管理人员可以对日常发所生的一切经济活动进行控制和规划，并作出合理决策的信息处理系统。管理会计的宗旨是利用科学的管理方法，来完善企业的经营管理手段，进而提高企业的经济效益。商业银行进行经营管理的目的就是要实现资金的运转最优化和获取的经济效益最佳化，管理会计就是实现这个目的的一个重要手段。
我国商业银行的管理会计水平基本停留在成本和财务管理的阶段，尽管近年来部分商业银行在经营过程中对管理会计的应用作了一些尝试，但由于只限于管理会计技术和方法的使用，而没有形成一个相对完善的框架体系。商业银行经营者的目标考核的设计偏向于规模的增长，内部的控制着眼于资金的安全和保障，即对资产风险和会计风险的防范。在会计核算体系中仅以经济内容，例如会计科目的设置作为单一标志的分类方法，在商业银行内部管理中所需要的对经营过程等多重标志分类并不存在，经营和管理方式相对比较落后，经营相对比较粗放，经营管理还处于因果分析，最多也就是投入产出分析的管理阶段。
管理会计对会计人员素质要求相当高，从事管理会计工作的人员又很少。一些商业银行的经营者对于管理会计在商业银行经营和管理中的作用认识程度不够，并没有设置专业的管理会计机构，从而造成目前商业银行的会计人员缺乏管理会计的观念，进而对全面预算、长期投资决策方法、量分析、风险分析、企业员工业绩评价等知识都知之甚少，能够有能力专业从事管理会计的人员很少。
二、管理会计在商业银行中应用的意义
1、管理会计是实现商业银行决策科学化的重要保证管理会计作为银行内部的管理信息系统，不仅能够加工处理商业银行的财务信息、生产出可直接支持决策的、系统化的有效信息，而且也是构建商业银行的决策支持系统所需要的重要内容。此外，在管理会计中的投入产出分析、弹性预算、本量利分析、边际分析方法，也是促使商业银行在各个网点的设立、营业费用的控制、资金成本的控制等诸多方面实现投资决策科学化的一个有效保证。
2、管理会计是控制商业银行成本、提高效益的一项重要手段我国的商业银行在进行商业化改革进程中，不但要追求走向集约化的发展道路，还要重视成本效益的观念，要改变在管理运营费用时采取的粗线条切块方式的模式，针对服务费用、运营费用和利息支出做到分别控制，并且细化到部门、客户、产品和相关责任人；要改变成本管理还只是处于防止非常损失、节约支出的成本维持阶段，努力实现真正意义上过渡到成本降低的高级形态。为此，只有推行管理会计，才能实现成本控制、成本分析、细化核算的目的。
3、管理会计是健全商业银行激励约束机制，实现对各个分行及其所属部门有效控制的要求如果商业银行作出的决策不能得到有关部门的有效的贯彻执行，那么就算再正确的决策也只能是一纸空文。与此同时，随着商业银行管理方式的转变和规模的不断扩大，作为总行对分行及其各个部门的控制和评价就显得更加重要了。所以现代商业银行必须利用科学、高效的激励约束机制来实现银行在纵、横两个方向都能得到有效控制。管理会计中涉及的业绩考评及责任会计、全面预算等方法就为建立和健全激励约束机制提供了一个有效的技术和手段。
4、管理会计是实现商业银行经营管理方式转变的客观要求随着外资银行进入国内市场，国内各个银行之间竞争日益激烈，我国商业银行必须积极提高经营管理水平，切实做到加强成本管理，才能真正实现银行效益的持续、稳定、快速增长。
商业银行要想实现集约化的经营模式，引进先进的管理会计思想和方法已经成为了当务之急，充分发挥管理会计能提供的评价经营绩效、筹划未来业务、控制日常活动、管理信息等重要作用，挖掘银行企业内部潜力，把财务工作的重心从过去的费用核算和控制调整到全行追求实现最大效益、成本控制和绩效考评上面。
三、商业银行构建管理会计的原则
1、相关性原则
相关性原则指的是商业银行实施管理会计时应该从会计反映与业务之间实际的相关性出发，对各个经营要素进行宏观的组合和分析，剖析问题成因，反映经营价值，展示业务过程。
2、决策导向性原则
决策导向性原则指的是管理会计在工作服务于商业银行经营决策需要时，为要做出的经营决策量身定做专门的会计信息，提供客观、准确、机动、高效、灵活、直观的支持信息，从而提高经济决策时的时效性和科学性。
3、可比性原则
可比性原则指的是把商业银行看作一个整体，在商业银行内部资金的转移、价格确立和成本分摊等方面能够打破部门、产品、客户、区域的限制，制定出一个全行统一的财务会计信息能够向管理会计信息靠拢，进而确定部门、客户、机构、产品的价值比较和价值计量的转化标准机制。
4、零合性原则
零合性原则指的是各个责任中心的模拟利润的总和应该与全行的总利润（不考虑风险调整因素）相等，不同部门、不同产品的内部资金收益（或转移计价成本），还可以反映为环球市场部的资产负债管理的收益（或成本）；达到的成本分摊出单位的成本，以相同的额度计入摊入单位的成本。由此经过内部资金的成本分摊和转移计价后，全行的财务会计报表利润总额与利润总额达到一致。
5、客观性原则
客观性原则指的是管理会计信息能够真实的反映经营过程，即银行内部资金转移的价格能够客观公正地反映出各类资金运用的机会成本和资金来源的收益水平，而成本分摊则最大限度地归结在直接成本的前提下，依照合理、公正、统一的原则来分摊各个类别的公共费用和间接费用，进而能够保障管理会计信息的客观公正性，进一步提高管理会计信息所具有的参考价值。
6、事权负责制原则
事权负责制原则指的是依照“谁收益、谁负责”的原则，把相关成本费用收集到使用服务的价值中心或成本中心。各个成本中心负责人要对本中心的费用开支负责，并且对相关成本中心对费用的分摊负责，把成本归集的工作融合到日常的财务管理流程当中。
四、管理会计在商业银行经营活动中的运用
1、成本性态与本—量—利分析的运用
（1）成本性态的划分。商业银行作为一种以经营货币商品为主的特殊企业，因为银行经营对象的特殊性，所以它的成本计算与于一般生产企业的成本计算有很大程度上的不同，他们是以货币资金的筹集、增值、保全、收回、营运、收益与信用服务等各项费用支出的总和，这些就商业银行的经营成本。依据成本性态划分，就是指根据成本总额与业务量的存在关系，把商业银行的所有经营成本划分为混合成本、固定成本和变动成本。
（2）进行差异分析，实行成本控制。差异分析作为一种最基本的分析方法一直贯穿管理会计的整个过程。经过目标成本考核确定出各个项目的差异之后，就要求商业银行对差异进行分析。现在以现金流量为例说明差异分析方法：通过对现金流入流出的对比，可以分析出商业银行现金流量的结构是否合理，是否存在着无效资产等不合理占用问题，或者是将短期负债用于了长期贷款等诸多问题。当预计会出现现金流入小于现金流出而必须降低生息资产的投放时，就应当以机会收益降低至最小为前提；然而当预计现金流入会大于现金流出的时候，就应当适时调增信贷投放，及时把盈余的现金投放在生息资产上面，同时也可用于固定资产的投资，避免出现资金沉淀，从而可以最大限度地提高资金的营运效率。
（3）盈亏临界点的测定。成本性态分析已经给盈亏临界点的确定创造了一个良好的前提条件，变动成本的计算法又给盈亏临界点的计算准备好了数量依据。平时所说的商业银行盈亏临界点，指的是商业银行达到不盈不亏的时候的状态点，这时候边际贡献刚好能够弥补固定成本，就是说成本和收入相等。商业银行的经营、推广、应用和开发新产品都要首先确定盈亏临界点。
2、运用边际贡献理论确定正确的筹资导向
在日益明显的讲求效益的商业银行管理中，现在实行的筹资计划考核方法早就已经不能适应商业银行经营目标的要求，商业银行应该以筹资数量和筹资成本所确定的边际贡献目标值当做考核筹资工作的具体指标。
3、委托会计的推行
商业银行还亟待建立健全的激励约束机制，应用管理会计的一个重要的方面就是如何推行委托会计。委托会计是管理会计的一个子系统，在经济学上委托人在管理会计上的具体应用，同时也是近年来国际管理会计应用最广和发展最快的一个领域。简单的说，商业银行的各个管理层次都是以委托关系为基础的叠加。从总行的角度看来，总行就是委托人，一级分行就是人；从一级分行的角度看来，一级分行是委托人，二级分行就是人，以此类推。各级委托人追求的最终目标就是银行利润的最大化，而各级人则会追求费用的最大化，人和委托人在内在利益动机方面就存在着客观的差异。推而广之，只要有等级存在，委托关系在商业银行系统内就会广泛存在。为了克服在委托关系中人和委托人的利益矛盾，让人和委托人在目标和利益上最大限度地保持一致，就必须科学明确地设计一套行之有效的相关激励约束机制，用来整合人和委托人之间存在的矛盾。最后通过短期的与长期的激励约束机制建立，使商业银行的各级委托人和人之间的目标和利益尽最大可能达到协同和一致。
