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企业战略管理的本质范文1
摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。
关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析
一、传统成本管理与战略成本管理的比较
（一）传统成本管理在企业中的弊端
外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。
（二）企业战略成本管理概述
战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。
二、战略管理成本在制造企业的实施
（一）我国制造业的主要特点
我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。
企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。
（二）我国制造业经营中出现的问题
从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。
三、制造企业实施战略成本管理的方法
（一）预测产品成本，制定目标成本
制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。
（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系
制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。
（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理
企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。
（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法
企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。
四、结语
战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。
参考文献：
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企业战略管理的本质范文2
关健词：战略 成本管理
企业，一个营利组织，有着生存，发展、获利三大经济目标，目标决定企业的方向。当今制造业市场已趋于成熟，市场的竞争更加激烈，企业想得到更快的发展，获得更多的收益，在众多竞争者中赢得客户，有战略地发展，必须强化自己核心竞争力。除产品性能优，质量好，价格低外，良好的成本管理体系，是企业发展的基础。
成本，不是企业生产过程中车间的料、工、费的简单组合，成本涉及从产品合同订立、研发设计、到材料供应、质量检验、仓储管理、生产设计及运营 、服务等整个业务链的全过程，成本管理是对业务链中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列科学管理行为的总称。
战略是企业的方向，是企业实现最终目标的策略与行动方案，是计划性与应变性的组合，是随企业内外部环境的变化而调整规划的过程。企业资源的不同，面对不同的环境，会有不同的战略选择，战略的不同，成本管理方案的选择也不尽相同。
设备制造企业的产品不同于标准化产品，设备使用周期长，企业需要不断开发新的客户与新的市场，企业的发展战略也会采用市场渗透战略（老市场、老产品，新客户）、产品开发战略（新产品，老市场）、市场开发战略（新市场，老产品）与多元化战略（新产品、新市场）。现按业务流程环节分别阐述基于不同战略下的成本管理关注点。
一、营销环节的成本管理
营销是企业将产品推销给客户的过程，此环节成本包含广告宣传费、办事处网点费用、展览费、差旅费、运输费、服务费等。从内控管理角度，预防成本能降低业务效率的直接与间接成本，因此无论企业实施的是何种战略，对客户的前期信息收集分析不能少。在合同签订前，对客户的基本信息及信用信息进行了解，避免因客户的信用等影响销售款收不回或遭受欺诈；对客户的技术等要求进和评审，了解客户所需设备的性能，将生产的产品等，结合企业现有的成熟技术的特性进行分析，给客户提供合理化建议，尽可能将成熟产品与部件给客户展示，让客户满意，降低设计的风险。
对相关的费用，切忌盲目投入，需要有计划的安排，进行预算管理。对采用市场渗透战略时，就应强化办事处网点的作用，加大售后服务的力量，提高市场的信誉度与客户的满意度，扩大品牌的影响力，无形中让老客户成为代言人，从而影响市场中的其他客户的购买方向；对需要开拓新市场，或有新品投入市场，可以加大广告宣传的投入，设置新的网点，在新市场办理展览，推销企业的产品，吸引新客户。
在计划的同时严格费用审批权限，做到有的放矢。
二、研发设计环节的成本管理
研发设计是生产、采购的源头。研发设计环节主要有图纸与BOM清单的确定，一旦设计的确定，后期的生产制造很难改变设计的先天不足，而研发人员配备不合理，研发过程管理不善，设计的不合理等，势必引起创新不足或资源的浪费，后期的更改也会引起各项成本的增加，因此设计环节的计划与控制是关键，也是项目成本控制的起点。
当企业采用市场渗透战略与市场开发战略时，是以成熟产品面对新老市场的客户，技术的投入主要为优化产品的性能及节约产品的成本，提高产品的经济性与适用性，对客户的不同需求只需要细小的变化即可。即根据客户知识结构的不同，客户产品的要求不同，设计适合客户的产品。当产品的需求降低，激烈的竞争需要新产品来替代和开拓，应投入足够的资源与人力来进行研发，同时要考虑成本效益原则，对更新快的技术、人员配备强、企业暂时的资源与人力不足以应对的项目，应采用外购或外包来完成；对技术加密性强，使用周期长，企业资源与人员配备力量足，企业可进行自主研发。
三、采购环节的成本管理
BOM清单确定后，下一步工作就是进行材料与部件的采购。采购环节对企业产品成本及质量有重大的影响，包含采购计划的确定、供应商的选择、订单的发送、货物验收入库、发票的收集与采购的结算。采购计划的安排不合理，市场需求预测不准确，造成库存积压与短缺，可能会导致生产的停滞或资源的浪费；供应商的选择不当，招投标不科学，会导致采购质次价高的材料与部件。因此，企业在权衡价格、质量、数量及交货时间的因素下，以最佳成本为目的，寻求合适的供应商与采购方式，做好采购预算计划。
为提高采购业务效率，降低成本，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购。在对供应商的科学评估基础上，确定合格供应商清单，建立并完善供应商的管理信息系统。企业根据市场情况及采购预算，选择适当的采购方式。当采购的信息需要保密，货源量大，需要获得高质量的货源时，可以采用单一货源策略，强化与供应商的关联性；当对价格的敏感度加强，所需货源紧迫，企业应采取多货源策略，预防供货中断及供应商的议价能力增强；从成本效益考虑，对一些标准化的部件，也可以采用由供应商交付一完整部件的方式进行采购。
当然，采购价格的选定，需要货比三家。不同材料采取不同的采购策略。大宗材料应采用招标形式；一般材料可用询价或定向采购的方式；零星材料，可采用直接购买的方式等，尽可能减小市场变化对材料价格的影响及采购过程中的操作成本。
好质量的材料是出优质产品的必备条件，预防成本的发生是为防范并降低未来发生更大的损失成本，企业应当建立严格的采购验收制度，特别对大宗材料、新产品所需要新、特材料要进行专门的测试，检查中的异常应立即报告，查明原因，及时处理。
四、生产环节的成本管理。
生产是将投入（材料、人工、其他资源及信息等）转化为产出（产品和服务）实现价值的增值的过程。作为设备制造企业，生产环节的成本含材料成本、分摊的各项固定成本、人员费用、设备耗材、调试费，安装费、维护费等。因设备的生产期间长，多条设备同时进行，企业应制定生产的流程计划及产能计划，有计划的分配资源与能力。通过引进新的生产设备和材料、增加员工或机器数量、加强对员工的培训等提高产能；通过分析资源的可利用性、员工的能力组合、设备生产量、使用的工具等，合理分配资源，降低各环节的成本。如在安装调试环节，成熟的产品，可以分配师傅带徒弟式，带领新员工熟悉产品工艺，性能；对复杂的很费人力物力的项目，可以以业务外包的形式，利用专业化的分工优势，节省人力等资源；对新产品的安装调试，可以发挥经验曲线效用，分配有经验的人参与，降低不必要的外部损失成本。
产品BOM清单属理论化的清单，还需要实践来修正。生产过程中可采用作业成本法，将生产的每个环节视作一项作业，将资源分配到每项作业中，在作业过程中，再将对生产作业的实际耗用成本分配至各个产品中。生产环节取得的数据及时传递给技术设计人员，对BOM清单进行修订与改进，在不断的改进中，消除浪费，使用BOM清单的设计越来越适合客户的需求。事前事中的预防与完善，会减少事后的惩罚与补偿成本。
五、仓储环节的成本管理
仓储活动是以购进材料验收入库为起点到仓库材料完好发出整个过程的管理活动，以物资的安全存储为要点，要有相应的存储设施，搬运、装卸、堆码的工具，还需要一定的人力对物品进行仓储安全作业，这些作业相应会产仓储成本外，企业的仓储活动还涉及仓储持有成本、准备成本、缺货成本、和在途存货持有成本等。
企业以最佳总成本为原则，确定最佳库存模式，根据企业产品耗材特点，选择不同的库存模式。对生产所需要大宗材料，采用经济采购批量模式，确定最低库存量，当库存降至最低库存时根据预算量及时采购补充，对标准件等零星材料可采用月度分批分次的库存管理模式；对特殊规格的材料可采用零库存模式，在需要时进行招标采购。
六、服务环节的成本管理
设备（产品）的质保期基本为一年以上，因各客户对设备性能了解的不同，客户员工操作技艺不同等因素存在，产品在质保期内会存在不同的故障，这需要相关部门人员协助客户解决，将引起材料、人工、费用等成本增加，这要求企业应对故障进行分析，分清责任，属于设备本身因素引起的，及时维修，更换材料，并将更换材料带回，查明材料损坏原因，向下追至供应商等；对客户人员操作不当造成的材料损失，应由客户承担，企业可以优惠价或成本价供给。
企业战略管理的本质范文3
关键词：战略成本管理 施工企业 价值链 BSC
中图分类号：F234.2
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-027-02
战略成本管理理论和价值链的基本理论相结合构建了施工企业的战略成本管理体系，通过对价值链的详细分析，优化施工企业的组织结构，提高施工企业的竞争优势，加强施工企业战略合作伙伴关系，降低施工企业的管理成本。并且运用平衡计分卡（BSC）的方法对施工企业战略成本管理体系进行绩效评价，通过对施工企业战略成本管理体系进行评价，得出施工企业的战略成本管理水平是否达到最优状态。根据BSC评价结果，分析施工企业战略成本管理的优势及不足，进而日后对施工企业战略成本管理体系改进与完善。
一、确定施工企业战略成本目标
施工企业战略目标是把企业使命和宗旨具体化和定量化，是施工企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。施工企业有市场战略目标，施工企业的市场占有率、施工企业的项目承揽情况是否达到企业能力上限都是市场战略目标。施工企业有盈利能力战略目标，施工企业的盈利能力目标是施工企业战略成本目标的最终目的，通过降低成本来提高施工企业的盈利能力。施工企业的技术目标，是改进施工流程、提供新技术，最大限度地节源并进行高效施工。
二、施工企业价值链分析
1.施工企业内部价值链的基本活动分析。施工企业与一般的制造业生产企业不同，施工企业内部价值链的基本活动包括项目承揽、内部后勤、项目施工、项目交付及使用等环节。项目承揽是施工企业营运中至关重要的一个环节，项目承揽作为施工企业战略成本管理一个生命周期的起点，决定了企业这个周期内获得利润的多少。在施工项目承揽的过程中，施工企业要了解建设单位及最终用户的需求，熟悉竞争对手情况，综合分析建筑市场的各种商业信息，充分利用施工企业本身优势与市场中可利用资源，编制切实可行的项目承揽方案，作出合理的商务报价，签订施工项目合同。施工企业的内部后勤主要包括钢筋、钢筋混凝土、模板等原材料的储备及运输，机械设备的进场等。在施工项目中，生产对象具有一次性的特点并且不同生命周期内项目的施工场地也不固定，所以原材料和设备的储备与进场与采购活动同时进行，这样可以降低施工企业的内部成本，有效整合企业资源与市场资源并加以合理利用，使得施工企业差异化战略得以实施。施工企业进行项目承揽后，按照签订的施工项目合同对项目进行作业施工活动。项目的施工是施工企业实现最终利润的关键阶段，通过对施工项目进行有效的资源管理、安全管理、质量管理、进度管理、信息管理及成本管理，来实现施工企业利润的最大化。项目交付及服务是建筑产品经过竣工验收交付使用之后，施工企业对该建筑产品进行维护及保修的活动。施工项目的顺利交付及竣工资料的规范整理，以及良好的保修服务都会为施工企业树立品牌起到良好的作用，为施工企业带来良好的声誉，为日后的项目承揽工作打下基础。
2.施工企业内部价值链的辅助活动分析。施工企业内部价值链的辅助活动包括企业基础设施、采购活动、技术开发、人力资源管理四个环节。企业基础设施是企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，有效整合可利用资源，大力支持施工企业内部基本活动的价值链。施工企业的采购指的是钢筋、混凝度、水泥等原材料的采购，集中采购资源运用科学方法降低采购成本提高施工企业利润。技术开发是施工企业内部价值链环节获得成本优势的有效方式，人力资源管理是进行价值创造和增值活动的管理。
3.施工企业横向价值链分析。横向价值链又称为竞争对手价值链，分析竞争对手价值链，掌握竞争对手战略成本信息，确定竞争对手与施工企业自身之间的差异，从而确定施工企业的竞争战略。横向价值链是潜在的价值链条，与竞争对手之间的学习与竞争会推动施工企业战略成本管理的发展。
4.施工企业纵向价值链分析。施工企业纵向价值链是施工企业外部价值链的一个分支，是施工企业战略合作伙伴，从材料设备供应商、建设单位、监理单位、分包商，到建筑产品的最终用户都在施工企业纵向价值链条之中。整合纵向价值链，施工企业可以在纵向价值链内进行扩张和收缩，也可以作出进入与退出决策。
三、确定成本管理战略
1.施工企业成本领先战略。施工企业的战略成本管理水平决定施工企业的核心竞争地位，施工企业具备成本领先优势就具备了企业核心竞争力。施工企业通过对企业自身内部价值链外部价值链的分析，确定战略成本目标，以项目的全生命周期为施工企业的一个生命周期，从项目的承揽、项目的设计、项目的实施与控制、竣工验收、保修服务等周期内最大限度地降低成本，使施工企业成本领先企业竞争对手。优化与整合施工企业价值链，保持施工企业成本领先优势，促进施工企业发展壮大，获取长期竞争地位优势。
2.施工企业差异化战略。施工企业在具备成本领先战略的前提之下，差异化战略也是主张业务同质化与管理同质化的施工企业不错的选择。施工企业须具备一定的核心技术，其核心技术是行业内其他竞争对手无法掌握的，在一定时间内会以高利润来达成施工企业的盈利能力战略目标。施工企业选择差异化战略还需要做到在某一领域内主攻此领域内的专业施工技术与施工能力的提升，或是在某一地区建筑市场主攻地区市场，培养施工企业竞争对手难以超越的核心技术能力与优势。在激烈的市场竞争中以差异化取胜。
3.施工企业市场集中战略。施工企业规模大小不一，分为大型施工企业、中小型施工企业，施工企业要集中企业能力做好一个或几个特定的建筑市场。大型施工企业市场集中在大型施工项目的承揽，市场集中战略帮助大型施工企业在大型施工项目中的施工流程，业务管理方式使施工企业战略成本管理更高效。中小型施工企业集中在同一个地区施工项目的承揽，机械设备和周转材料、资金与管理力量方面也比较集中，从而提高中小型施工企业市场集中优势。
四、战略成本动因分析
1.施工企业结构性成本动因分析。施工企业结构性成本动因包括施工企业的规模、施工企业的经营范围、施工企业的整合能力、施工企业的地理位置、施工企业的施工能力与施工技术等。先谈施工企业规模，施工企业规模应与组织结构规模、承揽项目能力和施工技术等企业因素相适应。不能盲目扩大市场，结合施工企业自身能力发展企业规模。施工企业的整合能力可以从施工企业的业务范围大小分析出来，整合施工企业组织机构要在一定范围内进行，考虑施工企业组织结构灵活性避免高度整合。施工企业的选址也是施工企业成本动因分析的一个重要分析因素，地理位置关系到企业员工的工资水平、厂址周围交通的便利程度、税率、人文环境等也会影响到企业的发展与战略管理水平。施工企业的施工能力与施工技术是最根本的成本动因，先进的施工技术可以降低原材料的消耗量，提高建筑产品的过程质量，改进施工流程，提高工作效率，对战略成本有重要意义。
2.施工企业执行性成本动因分析。施工企业执行性成本动因，包括施工企业员工的凝聚力、施工企业全面质量管理、施工企业生产能力运用、建筑产品结构，以及与施工企业上下游企业的链结关系。施工企业运用优化组合员工能力、机械设备能力、管理能力提高施工企业执行生产能力。施工企业全面质量管理是从施工项目的设计、采购、施工、交付、售后等施工项目全生命周期的全面质量成本控制。施工企业内部采取协调机制方式沟通、配合、融合整体提高执行效率。施工企业外部采取战略合作实现与材料设备供应商、建设单位、最终用户经济共赢。施工企业员工的凝聚力是施工企业执行动因中的重要因素，充分发挥员工积极性和创造性，可以保证施工企业战略成本管理真正贯彻实行。
五、施工企业BSC绩效评价体系
1.施工企业BSC设计。将施工企业制定的战略目标转化成平衡计分卡，战略的目标描述是抽象的，将战略目标实现过程与企业预算相结合以构建平衡计分卡（BSC）绩效评价指标体系，有了指标体系，我们才可能对指标体系中可量化的指标作数据的记录。施工企业的战略目标指标体系包括学习与成长、内部流程、顾客和财务四个方面。学习与成长方面驱动内部流程方面、顾客方面与财务方面，内部流程方面驱动顾客方面和财务方面，顾客方面驱动财务方面，财务方面是施工企业的最终目标。每一个战略目标下都有几个影响因素，它们关系着施工企业战略目标能否实现，根据战略目标及其影响因素来制定BSC绩效评价指标。
2.施工企业BSC记录。根据施工企业BSC所设计指标体系，记录各个指标体系在战略成本管理中的实际数据，这些数据是BSC绩效评价评分的依据。不仅如此，施工企业BSC的记录还可以把施工企业战略目标实现情况与企业总体运营情况呈现给施工企业的管理层，管理层人员也可以更好地掌握战略成本管理的实际运作情况，施工企业工作人员也可以通过实际数据督促自己参与到企业战略成本管理中来。
3.施工企业BSC评分。施工企业的BSC评分是通过对BSC指标体系中的第二层指标进行统计与计算，将施工企业BSC指标体系量化后的指标值实际值与目标值作对比。根据评分标准，确定第二层指标的绩效得分情况，用第二层指标绩效得分乘各个指标自身的权重最后相加在一起，得到第一层指标绩效得分。用第一层指标绩效得分乘第一层指标，各自权重相加后得到绩效评价综合得分。
4.施工企业BSC修正。施工企业战略成本管理体系构建完成应用后，通过平衡计分卡（BSC）绩效评价会找出战略成本管理中存在的问题，并发现战略成本管理中的薄弱环节，从而对薄弱环节进行加强和修正。经过数据处理与分析后，我们得出施工企业的总评分值。得出财务方面的得分值，顾客方面得分值，内部流程方面得分值，员工学习与成长方面得分值。根据最终得分找到战略成本管理的差距与不足。从而改进与完善基于价值链的施工企业战略成本管理体系。
六、结语
在施工企业成本管理研究中，提出基于价值链的战略成本管理体系流程，构建施工企业战略成本管理体系，引入了平衡计分卡（BSC）绩效评价。施工企业按照基于价值链的战略成本管理体系进行成本控制与实施，得到绩效评价成果，反馈战略管理体系的优势与不足，从而不断改进施工企业战略成本管理体系。
参考文献：
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企业战略管理的本质范文4
［关键词］ 管理会计成本生产决策
一、我国管理会计的产生背景及基本现状概述
随着20 世纪初工业革命的进行，我国经济得到了飞速发展，企业的生产经营已经由产品化时代进入市场化时代，激烈的竞争使得企业开始进行成本的高度控制，管理会计由此产生。标准成本法、预算控制、差异分析是管理会计的雏形。二战后随着资本主义经济的迅速发展，一些企业因经营不善而破产倒闭，为此提出了更新的要求：事前预测和决策。20世纪70年代又步入了重视环境适应性的管理会计阶段，管理会计逐渐形成了自有的理论体系。我国对管理会计的研究和应用起步较晚，短短几十年时间，管理会计无论在理论上还是实践上都取得了较大的发展。但管理会计在中国形成和发展的时间毕竟不长，尚存在许多缺陷和不足，例如方法的运用、观点的落后、信息的失真这些都对我过目前制造型企业的发展造成了一定的障碍。
二、管理会计对成本计量及生产控制的影响
随着市场竞争日趋激烈，新技术、新工艺不断涌现，管理理论与方法也在不断创新，新的管理理论与方法层出不穷，对成本会计系统有影响的主要有以下几种：
1.目标管理
目标管理是西方发达国家的一种行之有效的企业管理方法，在美、日、西欧等国广泛应用，于本世纪八十年代初传入我国。按目标进行管理，要求一个企业在一定时期内应当确定总的奋斗目标，如利润总额、资金利润率等，并据以指导、组织、动员员工为完成企业总目标而努力。围绕这个总目标，企业各部门、各环节乃至每个人都应当制订自己的奋斗目标。实行目标管理可以提高企业管理工作的主动性和积极性，克服盲目性，提高企业的经营管理水平。目标管理对成本会计系统的影响就是目标成本的制定、分解、控制和分析。从目标成本的制定到目标成本的管理，我国已初步形成比较完整的体系。有很多著名的集团公司一经采用了目标管理的成本控制方法，如万科地产、海尔集团、海信公司等都已广泛应用现代管理理论与方法，并取得显著的成绩。但是，总体来说，我国的企业管理还是比较落后，企业缺乏活力，产品在市场上缺乏竞争力。而且各种管理理论与方法落实到成本会计系统上，除目标成本、质量成本还差强人意外，像倒推成本法、战略成本管理等几乎无人问津。成本会计系统作为企业管理信息系统的一部分，根深才能叶茂，只有管理搞好了，成本会计才能得以革新与发展。
2.全面质量管理（TQM）
TQM 是六十年代从传统质量管理发展起来的，而且随着国际国内市场环境的变化， TQM 已经发展成为一种企业竞争的战略武器，一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理哲学。TQM 的目标就是公司在生产的各个环节追求产品“零缺陷”，并由顾客最终界定质量。J IT 与TQM 两者是相辅相成的。TQM 对计量和报告员工业绩的会计来讲，就是产生了质量会计这一新学科。但由于提高质量所产生的收益难以计量，质量会计发展的重点就放在质量成本的确认、计量和报告上。一般认为质量成本由五大类构成：（1）预防成本；（2）检验成本；（3）内部失败成本；（4）外部失败成本；（5）外部质量保证成本。另外，在TQM情况下，会计人员绩效衡量标准包括了产品的可靠度、服务的及时性等促进管理人员努力提高产品质量的非货币性指标。而传统的货币性绩效衡量标准往往挫伤了管理人员提高产品和服务质量的积极性。
3.战略管理
无论是跨国公司，还是发展中的中小企业，无一例外，对战略管理问题津津乐道。所谓战略管理，就是着眼于对企业发展有长期性、根本性影响的问题进行决策和制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保有效完成公司目标。像“以人为本”的人事政策；是以“差异化”还是“成本领先”的市场定位策略；以及采用全面质量管理的产品质量策略等等。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。战略成本管理就是指企业在生产与竞争者同质产品时，成本要低于竞争对手，使顾客能以较低的代价，取得同样功能的产品（或享受到同等品质的服务）。战略成本管理一般包括三个方面：价值链分析；市场定位；成本动因分析，每一方面都包含非常丰富的内容。
三、管理会计对企业战略决策的影响
对于企业的战略决策大致包含以下内容：竞争环境分析及制定战略管理目标、投资决策、存货控制、战略成本管理等，而管理会计在这些决策方面往往会发挥出以下的特点来影响企业的战略决策：
1.突破单一会计主体限制，注重企业外部环境和竞争对手
财务会计仅仅是一种内向型的会计，对企业的外部环境有所忽视，其实也基本上不涉及企业的竞争对手和顾客群，在竞争日益激烈的今天，知识信息失去了战略相关性。而管理会计强调分析企业的外部环境，密切关注整个市场和竞争对手的动向，以便时刻调整企业的战略。管理会计必须站在战略的高度引入系统观点，既重视系统内部各种资源和条件的限制，又充分考虑系统外部各种环境因素的影响，强调企业发展与市场环境变化相一致，以求的产业价值链的最优效益。管理会计正是以外部情况为核算重点，重视市场，从战略高度审视企业外部环境，提供了超越企业自身的更为广泛、更为有用的信息。例如提供给企业战略决策产品市场需求量、产品价格、社会购买力、宏观经济的发展趋势、目前的宏观经济形势等信息，由内向型向外向型发展，增强企业对环境的适应性。
2. 更加注重跨及信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的财务信息
略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。
3. 企业业绩综合评价
从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。
四、我国管理会计的发展趋势
我国管理会计的发展方向，应是理论体系逐步完善化、实践应用灵活化、理论与实际结合紧密化、管理会计在企业管理和财务管理领域的作用明显化。笔者认为我国管理会计的发展趋势应从以下两个方面进行探讨。
1. 作业成本法将得到大力推广
在适时生产系统下，当供，产、销各个环节实现"零存货"，且对制造费用的核算作根本性的改革，采用作业成本法将取得明显效果。为适应新的环境，作业成本法将得到大力推广。
2. 战略管理会计将受到青睐
从目前来看，它拓展了管理会计的范围，适应了战略管理的需要，注重企业的长远目标及整体利益的最大化，对多样化的信息从多方位、多角度进行综合分析和研究，代表着管理会计的发展趋势。
参考文献:
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企业战略管理的本质范文5
信息技术已经引用与各行业，企业为了快速的发展，并且立足于经济市场，向国际市场发展，就需要采用信息技术，参与企业的战略管理平台，提高企业战略管理平台的管理质量，从而有效的提高企业的经济效益，减少企业的成本投入。因此，本文主要针对企业基于信息技术，采取的战略管理平台理论和方法进行分析和阐述。为企业的未来发展，提供便利的条件。同时，也需要企业认识到信息技术只是起到辅助作用，而不是企业战略管理的核心内容和方法。
关键词:
信息技术;企业战略管理;平台;理论与方法
我国企业利用信息技术，完善和提高企业的战略管理的质量和效率，提高经济收益，减少成本投入，已经成为当今经济社会的重要手段。但是信息技术对于企业战略管理仍然是起到的辅助作用，关键还是需要依靠企业选择的管理战略和管理方法来决定。因此，本文主要针对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法进行分析和阐述，从而指出企业战略管理使用信息技术的必要性，以及提高企业基于信息技术下，采取的企业战略管理平台的理论和方法。
一、企业战略管理使用信息技术的必要性
二十一世纪是信息技术时代，是信息化时代，企业想要快速的发展，就要利用信息技术，提高企业的经济收益，降低企业的成本投入。虽然信息技术能够帮助企业提高经济效益，但是信息技术毕竟是企业成长的辅助手段，企业想要正常健康的发展，还需要选择才正确的战略管理。但是企业战略管理如果缺少了信息技术的辅助，则不能再当今社会立足和发展。因此，信息技术和企业战略管理是相辅相成的。由于当今社会是信息化社会，所以，企业想要顺应社会发展，就需要对社会信息进行收集和分析，并且提高自身的管理技术。而企业战略管理平台理论和方法，能够制定企业发展的方向和大体的框架，但是在具体操作的过程中，还是需要借助于信息技术，来完善企业发展的目标内容，通过数据分析，可以明确企业发展目标能够完成多少，以及在实行战略管理的过程中，目标完成的进度和质量如何，都是需要有信息技术帮助的。所以，信息技术对于企业战略管理来说是十分重要的，也是具有必要性的。
二、我国企业战略管理信息化现状
(一)企业信息化管理体系不完善
我国企业虽然借助于信息技术，采取了信息化管理，但是目前还没有形成具有独立特色的，完善的信息化管理体系。这是因为我国基于信息技术的企业管理战略平台没有科学的，完美的与信息技术结合，导致虽然信息技术被应用于企业管理中，但是取得的效果和预计的效果具有一定较大的差距。而我国企业战略信息化的现状就是，没有依照企业的实际需求，设计和建立科学信息化管理体系，所以，越来越多的企业感觉到信息技术范围成为了企业发展的负担和阻碍。但是在信息化社会，如果不使用信息技术，又会被其他的企业所赶超，因此，为了企业的发展，还不得不使用并不适合企业战略管理的信息技术。所以，想要企业快速的发展，首先需要建立属于企业战略管理的信息化管理体系，科学的信息化管理体系，能够让企业战略管理工作由繁入简，简化了工作内容和流程，提高了企业工作效率，对于完成达到企业战略目的十分的重要。因此，企业确定企业战略管理平台理论与方法，对于利用信息技术，建立完善的信息化管理体系十分的重要。
(二)企业战略管理过于依赖信息技术
信息技术是企业战略管理发展的的辅助手段，也是比较重要的手段。但是现代企业在企业战略管理平台理论与方法上，都过于以来信息技术，导致失去了企业发展的目标。始终认为只要采用信息技术，就可以提高企业的管理效率，完成企业战略管理的目标。但是往往企业会被信息技术所束缚，反而达不到企业战略管理的目标。因此，企业战略管理应该借助于信息技术，但是不能过以来信息技术。所以，本文主要针对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法，也就是信息技术作为辅助手段，阿狸完善企业战略管理的过程，并且通过对数据的收集进行分析，达到校正企业发展方向的主要目的。因此，在企业战略管理中，可以拜托对信息技术的以来，但是又可以合理科学的使用信息技术作为辅助手段，发展企业。
三、基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法
(一)基于信息技术的企业战略管理理论与方法
企业战略管理理论发源于国外，1938年，管理学家C.I.巴纳德提出的该理论。而企业战略管理理论的本质就是企业作为一个整体，需要分析和确定企业未来的发展方向和面临的生存问题。也就是企业如何在信息化社会和经济社会中，生存和发展的研究课题和目标。因为企业是作为一个整体的，所以，企业的战略管理，是具有整体性和全局性以及长期性，竞争性的特点。也就是企业战略管理强调了企业管理过程中每一个环节应该承担的责任和义务以及工作内容，进行统一的调度和安排管理。尤其是在信息化时代，信息技术被应用于企业战略管理中，可以加快企业各个环节之间的工作效力和连接性，这样减少了因为企业各个环节连接不畅通，导致工作效率底下的原因。而且，基于信息技术平台，企业战略管理理论与方法，提高了企业的运转的连续性，不会简单的分割企业各个环节，而是统一进行管理。所以，基于信息技术的企业战略管理理论与方法，是贯穿于企业管理整个内容部的。
(二)基于信息技术的企业经济学管理论与方法
企业发展想要加快速发和壮大，就需要提高企业的经济收益，减少企业成本的投入，这样企业才能获得更大的利润。这时候，就需要选择符合企业的经济学管理理论和方法。因为每个企业的经济状况和存在的问题以及发展方向不同，所以除了选择统一的基础的经济学理论以外，还需要选择具有企业发展特点的经济学理论作为企业发展的支持。首先，在信息化时代，企业应该选用的是网络经济理论，利用网络收集数据并且进行分析，而且由于网络数据更多的代表民意，所以企业可以根据网络数据的分析，调整企业的发展内容和方向，并且最终达到企业的战略目标和要求。首先，使用互联网经济，能够提高产业发展的精准度和产品的完善，而是用企业的专业化和产品的模块化，可以在互联网经济中得到更精致的提高。其次，利用互联网技术，可去掉中间销售环节，直接是厂商与消费者之间的关系，这样有效的降低了成本，可以获得更大的利润。所以，基于信息就输选择的企业经济学管理理论与方法，能够更好的企业的战略管理和发展目标。
(三)基于信息技术的企业系统科学管理理论与方法
信息技术本身就是一个系统，只有通过建立科学的完善的信息管理系统，企业才能在战略管理中，发挥信息技术的作用。因此，企业想要快速的发展，首先需要确立企业系统科学管理理论与方法，这样才能为使用信息技术发挥正确的作用提供帮助。由于信息技术平台具有一定的复杂性和庞大性，所以对其中包含的信息论、系统论和控制论可以有效的分析和管理。由于这些理论都是交叉在一起，所以，其组成的复杂的特性，让信息技术管理变得更加的不容易，因此，首先需要明白不同理论之间的特性，然后依据不同理论中间的共同特点，建立企业系统科学管理理论，以及找到合适的管理办法。
(四)基于信息技术的企业管理学理论与方法
企业战略管理主要是为了企业的发展制定目标和方向，是一个综合的管理工作，而基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法，其中比较重要的一点就是选择核实的企业管理学理论和方法。首先，企业重组理论是企业发展到一定阶段的选择，现代企业不仅要求产品质量高，还要求服务质量高，所以企业重组理论就是把消费者认为重要的，和对企业发展具有促进作用的元素进行重新的组合和配置，让企业焕然一新，在市场具有一定的竞争能力。其次是组织学习理论，因为时代在进步，知识在更新，所以企业管理者想要企业健康的发展，更随上社会发展的步伐，就需要不断的学习和充电，从企业管理者到企业员工，都需要不断的学习。这才是企业管理学理论与方法的核心。
四、结束语
我国企业采用的企业战略管理，能够有效的提高企业的经济效益，确定企业的发展目标。但是进入信息化社会以后，信息技术成为了企业管理的重要助手，但是很多企业过于以来信息技术，没有完善自身的战略管理和方法，所以出现了本末倒置的现象，反而导致企业的经济下滑。所以，需要科学合理的利用信息技术在企业战略管理重点应用。因此，本文对基于信息技术的企业战略管理平台理论与方法进行了合理的阐述，找到了正确的应对策略和办法。
参考文献:
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[4]胡霞.企业信息化驱动机制及其模式选择研究[D].中国矿业大学，2013（12）：133-138
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企业战略管理的本质范文6
[关键词] 科学发展观 企业战略管理
一、科学发展观与企业战略管理之间的关系
1.科学发展观与企业战略的基本内涵
科学发展观的基本内涵是坚持以人为本,全面、协调和可持续的发展观。科学发展观的第一要义是强调发展,核心是坚持以人为本,基本要求是全面、协调、可持续,根本方法是强调统筹兼顾。这几句话是对科学发展观最为简练的概括,从这里我们可以得出科学发展观的实质是要实现经济社会的又好又快的发展。
企业战略管理的基本内涵,分为广义和狭义两种。广义方面的企业战略管理指的是运用战略的思想来管理整个企业。狭义方面的企业战略管理思想指的是强调管理方法上,对整个企业战略的进行分析、选择和实施这三个阶段所进行的管理,能够准确确立企业的前景,根据企业内部和外部的环境进行切实分析,然后确定相应的发展目标,并且确保目标能够正确加以落实,将目标得以完成的动态过程。在这里谈到了“战略”一词,顺便来解读一下。从企业的角度看战略指的是企业在市场经济的激烈竞中,不断得总结历史经验,根据调查的现状和对未来的预测的总的基础上,为企业的长远发展所作出的全局性的方案。
2.科学发展观与企业战略管理之间的关系
从科学发展观与企业战略管理的内涵,可以看出科学发展观是用来指导国家或者是组织能够实现经济社会之间可持续协调发展的世界观与方法论;而企业战略管理是为了企业能够实现持续、健康、稳定的向前发展,对企业的内部环境与外部环境以及企业自身的综合实力来确定企业的发展目标,并采取有效的措施加以实施。从这里看出两者之间是具有一定的同一性的,都是为了能够实现经济的可持续发展。而科学发展观是科学的世界观与方法论,能够指导各种组织实现其不断发展,而企业战略管理,则是企业进行实际操作面,换句话说,就是科学发展观能够指导企业的战略管理,是企业战略管理的科学的世界观和方法论。
二、用科学发展观指导企业战略管理
企业的战略管理一般主要包括三个阶段,分别是企业的战略分析,企业的战略选择和企业的战略实施。下面在科学发展观的视野之下,来对企业的战略管理的三个阶段进行分析。
1.用科学发展观指导企业战略分析
企业的战略分析包括三个主要方面:环境(内部环境与外部环境)、资源与战略管理、文化与利益相关者的期望。
第一,企业的环境。企业的环境包括了两个方面,内部环境与外部环境。内部环境强调的是企业自身的优势与劣势,在进行内部环境分析的时候要充分考虑到其竞争对手的现状,并且要善于和竞争对手展开很好的比较,这样在制定战略的时候才能更具有针对性与客观性。对于企业的外部环境要从外部总的大环境、企业产品所在的走势如何和市场的占有率如何,重点要放在机遇与挑战上。科学发展观重点强调的是“以人为本”,在进行内部环境的分析过程中,要始终将人,也就是企业的员工放在一个重要的位置,只有员工各个方面的待遇提高了,这样更能调动员工的积极性与创新能力,为企业发展作出贡献。企业的外部环境要从社会、经济和文化的发展状况等都要考虑进去。在进行企业战略管理的时候要注意贯彻全面分析的原则,分析消费者、供货商、企业、分销商和竞争对手等等的关系,在对这些进行分析的时候,要重点强调哪些是当前需要解决的最为关键的问题。
第二,来看企业的资源与战略管理。企业的资源与战略管理包括了四个方面的内容,企业的采购资源战略、财务资源战略、人力资源战略和信息资源战略,这四个方面要放在一起,运用全面的观点来进行分析。企业的采购资源战略,就是企业花最低的钱从外面获得所需要的物资;企业的财务资源战略,指的是企业在进行整个的运转过程中,需要使用资金来购买企业所需设备,发放员工的工资和企业的日常运作的开销等;企业的人力资源战略,指的是企业要能够尽可能的笼络大批优秀的高素质的人才,最大限度的发挥人才的作用;企业信息资源战略,指的是企业能够对来自客户和已经掌握的信息在时间与空间上实行合理配置。企业资源与战略管理的四个方面是一个整体,必须综合起来看待。
第三,文化与利益相关者的期望。企业文化是企业的精神所在,能够提升企业的整体水平,每一个企业都有自身的企业文化,海尔的企业文化就是创新。企业文化的制定,要从企业长远发展的角度来看,要能够体现企业的内涵,让企业员工在进入企业时,就能够感受到企业内部的一种动力,能够激发员工的积极性。企业是自负盈亏的经济组织,在激烈的市场竞争中,要想不断发展,要注意来自各个方面的利益关系,既要照顾到企业员工的利益,还要有充足的资金流来保障企业的周转,另外,还有经营商、消费者、承包商等等之间的经济利益的期望值。当然一个负责任的企业还有注意其社会效益。
2.用科学发展观指导企业战略选择
企业战略的选择主要包括三个方面:鉴别多种战略方案、对战略方案进行评估和选择战略方案。企业战略的选择是为了能够将企业的战略目标加以实现,企业根据战略分析的结果,从企业的现实条件出发,与企业制定的战略目标之间的差距加以对比,为了能够实现这个目标而采取的必要的策略。
第一,鉴别多种战略方案
按照科学发展观的统筹兼顾的原则,对各种战略方案实行鉴别,战略方案是从多个方面来进行了,在选择过程中要从多个方面来考虑,比如企业的长远发展定位,企业最近几年的经济效益,企业产品销售情况,企业产品的市场占有率和企业在未来的生产规模等都要进行充分的考虑,考虑清楚了以后再根据企业实际情况,选择至少三个战略方案,在对战略方案进行鉴定后,要对战略进行评估。
第二,对战略方案进行评估
制定出风险方面的评估标准,对企业制定的战略方案进行评估,在评估的时候要注意从三个方面入手。(1)企业现在正在运行的战略与新战略之间的衔接程度如何。从可持续发展的原则来看,新旧战略之间能够进行有机结合。(2)企业现在储备的人才进行总的评估,然后根据新战略,是否还需要储备新的人才,什么类型的人才。(3)对确定的战略要结合企业的实际情况来进行,并能对效果进行评估。
第三,选择战略
根据标准在对几个方案进行最终遴选,选择出适合企业发展的最优秀的方案,在对方案进行制定的时候还要注意考虑制定一个突发事件应急处置战略方案。突发事件应急处置战略方案是为了企业能够规避有效的风险,指的是企业在运行过程中出现了失误,进行及时更正的备选战略。企业战略方案的制定既要做到简明,还要注意具有一定的弹性,以便适应不断变化的形势。
3.用科学发展观指导企业战略实施。
战略的实施阶段主要包括三个方面:计划和资源配置,组织结构设计和管理战略变革。战略的实施阶段也要认真执行科学发展观中的“全面协调”和“统筹兼顾”的原则。
第一,计划和资源配置
在进入战略的实施阶段要注意计划和资源进行科学合理的配置。企业的战略是企业对未来发展的一个总的规划,将企业看作是一个整体来进行把握,整体的功能要大于各个部分功能之和,来考虑企业的各个要素和外部环境之间的匹配程度,它制约甚至能够指导企业战略管理的一切活动。在对企业的内部与外部资源进行合理配置,注重强调的是整体的最优,不是企业内部的一个部门或者是子公司达到了最优的配置。也就是说企业在进入了战略实施阶段的时候要注意“统筹兼顾”,既要处理好企业的局部计划与资源配置,还要考虑到整个的企业计划与资源配置的有效情况。
第二,组织结构设计
企业战略的组织结构设计要注意其各个组织结构之间的有效联系,根据统筹兼顾的原则,将企业战略的组织结构设计为一个具有层次性的系统。企业的战略并不是一个孤立存在的系统,需要放到国家的一个大环境中来加以考虑。企业战略需要有国家宏观经济这样的大的系统,还需要有人才、技术、资金和管理等的内部系统,企业本身的内部资源与外部环境一同构成了企业内部的一个系统。不同层次之间的系统的运动是需要有一定的特殊性的,在对企业的组织结构战略进行研究的时候,要注意从大的社会经济系统出发,考虑到国家的宏观经济发展的大环境,对企业发展的影响,考虑到系统之间所处的上下关系和左右关系。
第三,管理战略变革
在战略评估阶段时,谈到了突发事件应急处置方案,这就是说企业的战略在实际的运转过程中要善于统筹兼顾,把握好动态平衡,确保管理战略变革能够实现。在企业的整个战略系统中,要能够将资源与战略进行科学合理的原则,各个业务之间能够保证有效实施,这样企业才能够获得最大的回报。战略管理要求企业的管理者在抓住重点与关键因素的时候,要注意在战略执行过程之中出现的突发事件,这些突发事件作为非主要因素,虽然不能够对企业战略管理的运行造成一定的损害,但是能够使企业战略的执行带来一定的影响。战略执行过程中出现的这些非主要因素,只是整个系统中很小的一部分,对企业战略管理要能够进行深入细致的研究与分析筛选,能处理好这些非主要因素给企业战略管理所带来的影响,能够处理好整体与局部之间的关系,确保企业战略管理变革中不会出现影响企业发展的因素。
4.用科学发展观指导企业战略评价
科学发展观的最终目的就是为了实现经济社会的又好又快发展,而企业战略的最终实现也是为了保证企业能够实现又好又快的发展。企业要根据科学发展观的基本原则,善于发现企业战略在执行的过程当中出现的问题,不断的去采取有效的措施去解决问题,不断去创新和进步,对于这一过程,需要根据决策理论与战略理论制定出较为科学的评价标准,另一方卖弄也要注意吸取战略执行过程中出现经验教训,只有两者之间实行有机结合,才能做出较为科学的评价。
总的来说,用科学发展观是符合企业战略管理的科学的世界观与方法论。运用科学发展观的理论作用于企业战略管理的三个主要阶段:企业战略管理的战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段,在科学理论的指导下是能够促进企业又好又快发展的。
参考文献:
[1]王 莹:从科学发展角度看企业战略管理[J].经济论坛,2008年第18期
[2]刁金海:用科学发展观指导企业战略管理[J].企业研究,2009年第6期
