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战略管理实践范文1
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。传统管理会计的重点是成本问题，已不能适应企业制造环境的变化。战略管理会计应运而生和发展成为了一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
一、 战略管理会计的内容
战略管理会计站在企业发展战略的高度看企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售核算及优化等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
1.战略管理会计体系结构
战略管理体系结构核心内容可分为三个不同层次，即企业战略层次、企业动作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略；在企业动作层次战略管理会计主要实现的功能是管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。
2.实施战略管理会计的意义
由于科技迅猛发展，现代管理会计已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业战略决策缺乏相关性。为此，管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的研究。这些研究拓展了传统管理会计的研究领域，结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位，从战略的高度审视企业的组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置，并据此取得竞争优势而提供内部和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服
弱点、回避威胁提供信息，创造条件。因此，实施战略管理会计，有利于企业在市场激励竞争中立于不败之地。
二、我国企业在实施战略管理会计实践中存在的问题
战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，总体应用水平较差。主要表现在以下几个方面：
第一、战略管理会计理论普及程度不高。战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。我国对战略管理会计的理论是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年左右，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。
第二、战略管理会计应用对企业环境要求较高。企业环境影响着战略管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。在企业所有权形式基础上建立的企业生产经营机制是决定战略管理会计应用状况的根本因素。但目前企业内部的管理模式还难以适应市场经济的要求，尤其是在国有企业和国家控股的股份制企业，由于所有者虚伪，不能形成足够的产权归属明晰条件下的委托-监督-激励的机制。在这种情况下的委托关系实质上是一种行政利益关系。
第三、部分经营管理者缺乏正确的价值取向。战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起到作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法手段的人，即企业的经营管理者。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势。于是，一些经营管理者明知战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，根本不重视。
第四、缺乏高素质的管理会计师。战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。所以，新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要精通经济领域其他各个方面，乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，是一种具有高智能、高创造力的人才。
三、 促进战略管理会计的建议
1. 加强战略管理会计理论和方法的系统研究
我国的战略管理会计应定位于有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设置一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办专门管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。
2. 大力普及战略管理会计的理论知识
现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。目前，高等院校会计专业一般开设了管理会计课程，但其他经济管理专业大部分没有开设。我们认为高等院校非会计专业的经济管理专业也应该开设管理会计课程，并且要求在开设管理会计课程时，一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解介绍。另外，要加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
3. 努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境
现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范的法律制度环境。同时，应继续强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性动作创造一个良好的企业文化氛围。
4.认真总结战略管理会计应用的成功案例
战略管理会计应该说在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。河南油田采油八队在业绩考评中，把岗位责任制、按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，实行“水泥散装优势”战略，有效地扩大了韶峰水泥的市场。邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势，创造了我国冶金行业一流的佳绩。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。
5.积极建立战略管理会计信息库
战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告的影响，不能及时取得相关资料，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。另一方面，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。平时收集、整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行为分析报告、政府政策及统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。
总之，在经济全球化与全球管理会计实践逐步趋同的背景下，我国管理会计实践的国际差距及其改进问题应引起实务界和理论界的重视。有关各方应充分发挥各自的比较优势，来共同推动我国管理会计实践的改进，以提升我国企业的管理水平，增强企业的国际竞争力。
参考文献：
[1]张延波.高级财务管理.中央广播电视大学出版社，2004年5月.
[2]吴大军.管理会计.中央广播电视大学出版社，2004年5月.
[3]何璋.国际金融.中央广播电视大学出版社，2004年5月.
战略管理实践范文2
一、管理会计中的时间管理
时间管理是对企业生产经营过程中各种重要活动耗费的时间进行的管理。其时间管理观可以概括为三个方面。
（一）时间是重要的成本动因
一切作业耗费的资源大多数可以转化为用时间来表述，比如，工资实际上就是企业为取得劳动时间而支付给工人的报酬；支付场地租金就是为了取得在一定时间内对该场地的使用权等等。因此，要降低各种成本，其中一个重要方面就是减少相关生产经营活动的时间。
（二）时间管理是实施企业战略的重要手段
美国哈佛大学教授安德鲁斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工的具体日常工作联系起来。时间指标优于一般会计指标就在于它能很容易地与企业员工的本职工作直接相联系，通过制定工时定额或时间进度并与实际完成情况相比较，能使员工有明确的改进和努力方向，从而能充分发挥信息对经营的管理作用。因此，会计要为企业战略管理提供决策支持，就必须发展相应的以技术为时间的优化服务。
（三）时间是反映企业生产经营效率与效益的综合指标
生产经营效率与效益的低下主要表现为资本循环时间的延长。企业以市场需求为导向，改进或缩短生产经营周期，可降低成本费用和资金占用，增加企业销售量收入和利润，最终保证经营效率和效益的全面提高。
二、管理会计引入时间管理的主要原因
（一）适时生产系统(JIT)运用的需要
适时生产系统是以需求带动生产的一种制度，是衡量整个生产系统工作效率的最重要的依据；它强调时间是最基本的制造资源，是衡量整个生产系统工作效率的最重要的依据；强调以时间作为经营责任和管理控制的基础，并将循环时间看作是比会计信息更为重要的信息。产品成本的高低与循环时间密切相关。当循环时间延长时成本将上升，因而会计要先研究出“适时制下的非积累性成本法”或“反冲成本法(Backflush Costing)”等纯粹为JIT服务的成本计算方法，进而取得“作业成本计算(ABC)”、“作业基础管理(ABM)”等一系列重要进展。成本是由成本动因引起的，为降低成本、增加顾客价值，就需要通过核算发现和寻找成本动因，通过管理来控制成本动因。
如果把顾客（开始）对产品订货或要求服务与企业向顾客提品或服务（交货）之间的时间间隔叫做生产周期时间，那么当把ABC和ABM的思想运用于生产周期时间管理时，通过作业分析可以发现增加顾客价值的时间实际上只有设计时间和加工时间，其余时间均为不增加价值的时间。管理会计通过对生产周期时间的各种具体时间构成进行事前规划，通过使用条形码(Bar Coding)技术对各种时间要素进行事中计量，通过编制循环时间报告表或循环时间控制图对各种时间的实际执行情况进行适时报告，并通过计划时间与实际执行时间的对比进行时间的诊断与分析，就可全面掌握各种具体时间的增值性及其效率。在此基础上，管理会计可进一步通过ABM和ABC，利用这些时间数据来确认存在的问题，通过提高增值时间的效率、消除或减少非增值时间、生产周期时间使其相应的成本随之下降。
（二）科学缩短循环时间的需要
企业战略管理要求把改进循环时间看作是改进企业所有工作质量过程中的一个主要中心，要求所有的目标、工作流程设计以及生产经营活动都要对循环时间进行度量和控制。客观上要求管理会计必须把缩短循环时间作为员工业绩的一个重要计划、控制与考核指标，以充分发挥业绩评价指标的激励和行为导向作用。较之传统的短期利益倾向不易与本职工作相联系的财务业绩评价，非财务业绩评价中涉及到大量的时间评价问题，有关的时间指标形式就更多了。然而，如果企业的管理者能把企业战略与使命转换成目标，把计划转换成与相关员工本职工作有关的具有可操作性的非财务指标。制定出明确的计划、控制与考核标准，使管理人员能找到更科学的非财务指标，可引导员工把自己的精力专注于实现企业战略的作业之上。这种理解越深刻，管理人员就越能制定出更加合理的计划、控制与考核的数量标准（比如2小时而非1小时或3小时），从而使员工能更有效地完成作业，管理人员也越能制定出科学的奖惩措施，从而避免奖惩过度或奖惩不足，充分激发员工的积极性。
（三）综合衡量经营效率与效益的需要
在现代市场经济体系中，企业之间的竞争从低层次发展到高层次的全局性竞争。这种形势在客观上要求使用一个能反映企业综合竞争能力的指标，借以评价和改进企业的竞争地位。显然，反映这种要求的指标非时间指标莫属。马克思早在《政治经济学批判（1857-1858年草稿）》中就提出了“真正的节约（经济）＝节约劳动时间＝发展生产力”的命题。它深刻地揭示了时间指标所具有的综合性内涵。然而，一方面，由于此前的通讯手段或信息系统不够发达，使得人们不能适时跟踪全部业务的进程；另一方面，由于以时间作为计量单位具有复杂性的缺陷，要完全、直接用时间来衡量企业生产系统的效率和效益存在一定的困难。因此，会计只能间接地用货币来衡量循环时间，从而间接地衡量企业生产系统的效率和效益。但是，在计算机技术高度发达并受到广泛应用的今天，人们有能力直接以时间来衡量生产经营的效率和效益。正是因为如此，作为管理服务信息系统的管理会计必须关注并参与时间管理。
[参考文献]
[1] ［美］米切尔·马赫尔／姚海鑫.成本会计——为管理创造价值[M].北京：机械工业出版社，1999.
战略管理实践范文3
关键词：企业文化建设;企业战略管理;有效融合
企业文化建设是企业战略管理中最科学的思想管理方式，既要求企业内部员工要和谐融洽、相互并进，又要求企业的发展要与企业文化、素养、管理精神相结合，营造奖罚分明、循规蹈矩的工作氛围，提高员工的积极性，明确企业的经营方向。企业文化建设的优劣直接影响企业的管理策略，能够激发员工的工作动力，提高凝聚力，也能降低企业的核心竞争力。因此，在企业文化建设的过程中，必须要与企业战略管理有效的融合起来，共同实现经济的最佳效益。
一、企业文化建设与企业战略管理的关系
企业文化建设是企业战略管理的前提，两者之间相互制约，相互影响。其一，企业战略管理是企业文化的重要前提。企业在战略管理中，明确规定企业的全部员工必须遵循正确的行为准则，企业的价值理念体现在员工的整体素质上，企业战略管理体现在企业文化建设上。因此，必须严格规范员工的整体素养。其二，企业战略管理是企业文化的重要组成部分。企业文化包括企业的经营文化、管理文化、理念核心文化及员工的行为文化，无论是文化的外在表现形式，还是内涵的主体精神，企业的管理都蕴含在企业文化之内。其三，企业战略管理的实施促进企业文化的发展。在运行企业战略管理的过程中，能使员工更准确的实施企业文化，发挥内在素养的潜力，摒弃劣质文化的根本，吸收先进文化的优质精神。其四，企业战略管理的长期运行，有利于企业文化的更新。企业文化在一定的程度上，是为了营造一个和谐的工作氛围，形成一种在文化素养上的默契，实现一种经营效果的预期。小企业的经营相对能够达到企业文化的默契，而大企业，由于人员的流动大，仅利用沟通的形式完全不能满足企业文化的默契度，只有通过有效的战略管理才能维持公司的企业文化建设。
二、企业文化建设如何与企业战略管理有效融合
1.企业文化理念与经营业务的融合
企业战略管理为企业文化建设的正常运行提供保障。企业文化的产生价值依赖企业的发展方向，落实企业文化的创新战略。因此，企业在日常经营管理的运行中，应认真遵循企业文化秩序，贯彻文化战略管理理念，维护企业的正常运转;利用严格的规章制度落实企业文化精神;通过务实性的规则强化企业员工的作风行为，提升企业经营业务的效益。企业文化理念促进经营业务的管理效果，规范企业文化建设的自由运作，两者有效融合，共同促进企业管理的进步。
2.企业文化建设与人力资源管理机制的融合
人力资源管理构建企业文化建设。企业对人才的培养和提拔都依靠人力资源管理机制，完善机制的创新性，是企业的首要工作之一。因此，在人力资源管理的环节中，要积极营造人才成长的培养环境，利用升职、降薪的管理策略，促进人才自身能力的发展。另外，还可以制定人力资源战略管理，开发人力资源培训班，优化人力资源管理的创新。企业文化的建设离不开人力资源管理机制的发展，在实践工作中，必须科学的完善管理策略，才能体现企业文化和企业管理的实践性。
3.企业文化与企业激励体制的融合
企业的发展离不开人才的专业技能。必须靠人才的支持，才能体现企业的生产价值。因此，需要制定相对的激励体制，提高人才工作的动力与兴趣度，体现企业的公平竞争性。企业文化管理在制定激励机制的同时，要以员工的自身利益出发，建立以企业文化为核心的管理机制流程;通过文化内涵的深入，凝聚员工的团队意识;利用奖罚制度，保护员工工作的公平性。另外，在管理机制运行中，要综合考虑企业的发展需求，体现出战略管理的创新理念，从而使企业文化的定位更具体。通过对激励体制的普及，使员工在竞争中践行企业文化，在实际工作中体现公平效应，更好的投入到企业文化的建设中。
4.企业文化与企业管理的共生融合
企业文化要想和企业管理相互融合，实现企业的可持续发展，就必须落实整合共生。企业文化的健康管理，促进企业的生产效率。企业文化的优劣内涵是企业发展的重要因素，必须辅助管理措施;企业文化的实践成果凸显企业的发展特色。因此，企业文化在建设运行的过程中，必须综合考虑企业本身的文化特点，突出企业文化的优良精神，发挥自身的文化特性，结合企业生产的实际情况，制定有效的战略管理方案，保证企业文化的实用性。另外，认真落实企业文化战略，提高企业管理的先进性，满足企业人才的工作所需并认同企业文化的合理性，将企业推进经济市场，扩大企业的发展道路。
三、结语
总之，企业的发展是推动市场经济的力量来源，企业的管理方向离不开企业文化的建设。在经营管理中融入文化理念，是企业具备向心力和凝聚力的重要发展手段。因此，企业的管理者在建设战略管理时，必须将企业文化建设与经营业务、人力资源管理机制和企业管理的共生有效融合，实现企业经营的发展目标。
参考文献：
[1]安玉忠.企业文化与企业管理制度的有效融合[J].大众科学进展，2013，17（38）：126-127.
[2]沈惠芳.企业文化如何实现与企业管理的有效融合[J].教学科研，2014，24（62）：245-246.
战略管理实践范文4
[摘 要]本文通过分析全球化视域下HH公司如何进行科学的战略管理体系构建这一问题，进一步把握国有企业管理体系的相关内容，提升国有企业战略管理体系构建效率和水平。
[关键词]全球化视阈；国有企业；战略管理体系
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.098
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0125-01
1 HH公司简介
HH公司是大型国有企业，拥有港口与航道工程施工总承包特级（含水运行业设计甲级）资质，公路工程和市政公用工程施工总承包一级资质，隧道工程、桥梁工程、公路路基工程、土石方工程以及地基与基础工程专业承包一级资质，主要从事海内外港口、公路、桥梁、铁路、市政工程、水利工程等大型基础设施建设，以及相关的投资、勘察设计、科研、工业造船和房地产业务。
公司在国内20多个省（市、区）以及20多个国家和地区承建了200多千米的码头岸线、2 000多千米的公路、桥梁和隧道。
2 国有企业战略管理
国有企业战略管理体系就是根据国有企业内外部的各种影响因素，制定出适合企业长远发展、与经济全球化环境相适应、既具有全局性和动态性，又具有指导性和前瞻性的企业战略管理计划和布局。
改革开放后，我国国有企业经历了政企分开、股份重组等改革，改革效果显著，有力促进了国有企业的发展壮大。在当前全球化的经济环境下，HH公司仍需要把握时代特点，充分发挥自身优势，开展构建科学战略管理体系的改革。如何提升HH公司的可持续发展水平，构建科学的战略管理体系，不仅关乎HH公司自身的发展，对其他国有企业的发展也有着十分重要的借鉴意义。
通过对当前国有企业战略管理体系的分析发现，当前国有企业的战略管理体系主要呈现出以下几大特点。
2.1 科学性
我国国有企业逐步改革，已经基本形成科学化的战略管理体系，但我国国有企业的战略管理体系与发达国家大型企业相比，仍存在一些不科学的方面。因此，要构建科学的战略管理体系，首先要做到的就是科学分析，分析国际国内经济形势、自身所处行业环境以及国家政策环境，更好地发挥国有企业在国民经济中的主导作用。
2.2 前瞻性
国有企业战略管理体系的前瞻性要求不同于一般私营企业，国有企业要根据国际国内经济发展的大环境，科学制订战略管理体系发展规划，拒绝固步自封、一成不变。要时刻掌握国际国内经济发展动态，特别是自身所处行业的发展动态。保证自身战略管理体系的前瞻性，更好地适应经济全球化的要求。
2.3 全局性
国有企业的战略管理体系与其他企业的最大不同之处在于其必须具有高度的全局性。在我国，国有企业通常是所在行业的龙头老大，其发展状况直接决定了整个行业的发展状况，其战略管理体系也会深深地影响同行业企业。国有企业在制定战略管理体系的过程中，一定要具备足够的全局观念，从全行业角度出发，深刻认识自身在行业中的重要作用。
3 经济全球化环境下国有企业战略管理体系的发展方向
进军海外是HH公司扩张升级的必由之路。加强对海外的工况、条件、环境认知，明晰海外施工风险因素，积极面对和科学应对机遇和挑战。
国家、行业之间的经济关联程度越来越高，国有企业作为我国国民经济的主要部分，其战略管理体系首先应该做到与国际接轨。与国际接轨也是国有企业战略管理体系的第一发展方向。
战略管理体系的国际化，不等于完全照搬西方发达国家的战略管理体系与模式，而是在充分借鉴发达国家企业战略管理体系与模式的基础上，结合国有企业自身发展特点，制定灵活、科学、有针对性的战略管理体系。国有企业应该重视以下方面。
3.1 切实转变管理思想
国有企业想要构建科学的战略管理体系，首先要转变自身战略管理思想，要具备国际化的战略管理视野。我国的国有企业往往存在这样一种现象：在实际的企业战略管理过程中，相关领导层并没有根据国际国内经济发展形势制定科学的战略管理规划，而是根据以往经验，按照固有的战略管理套路实施企业战略管理工作。这种管理方式必然会导致自身战略管理模式脱离国际先进水平，影响到企业的战略管理效果。
3.2 制定科学战略管理决策机制
要充分尊重企业战略管理规律，不盲目跟风，在制定科学战略管理机制的基础上，充分发扬民主集中制。要切实加强考核力度，通过对管理前后进行严格考核，以实践结果检验战略管理是否有效。要建立常态机制，不能朝令夕改，要禁得起国际国内各种复杂环境的考验，坚持自身科学的战略管理体系。
3.3 切实将战略管理体系的目标落到实处
要注意避免纸上谈兵，更要避免闭门造车，企业的战略管理体系是否科学，只有经过实践的检验才能证明。凡是有利于企业发展、能够切实提升企业经济效益、促进企业进一步发展的战略管理体系就要予以充分鼓励和支持。凡是不利于企业长远发展、只顾眼前利益的战略管理体系，要切实整改。只有这样，才能真正做到在实践中检验企业战略管理体系，才能真正做到以实际情况为导向，构建出更加符合企业现实状况的、科学的战略管理体系。
主要参考文献
战略管理实践范文5
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。
成本升高
竞争力减弱——十——竞争力增强
成本下降
图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。
图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。
图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。
图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。
因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：
首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。
其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
战略管理实践范文6
关键词：报业集团 传统预算管理 战略预算管理
市场经济的发展，文化体制改革的深入推进，在新形势下，经营环境日益变化、竞争加剧，如何建立报业集团未来的发展战略，并科学有效的建立集团未来预算，设立集团预算目标，科学合理的预测未来经济的发展，将报业战略和预算结合起来进行战略预算管理，已对报业的生存和发展具有相当重要的意义。
一、报业集团战略预算管理的概念及实施意义
所谓报业集团战略预算是以报业集团战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置报业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。
在推行全面预算管理的各项工作普遍展开之时，“预算不准”、“预算缺乏指导性”等问题逐步浮现，但实际上，这些问题只是表面现象，其深层的原因是预算管理不能与报业集团发展战略有效衔接，报业集团的战略目标以及年度运作计划未得落实，有效构建符合报业集团自身特色的预算管理体系，推行以战略为导向的全面预算管理，即战略预算管理已显得相当迫切。没有预算支撑的报业集团战略比较空洞，不具备操作性，同样，没有战略导向的预算会失去目标，难以提升报业竞争力。
二、报业集团战略预算管理模式构建的必要性
（一）报业集团的发展壮大，迫切要求构建战略预算管理模式
传统媒体长期实行“事业单位，企业化管理”，竞争优势体现在垄断性和区域性上，而不是专业化、市场化。这种专业化、市场化的战略思维尚未确立的状态直接导致了报业集团对市场的现状、潜力、政策发展和未来趋势没有清晰的认识，有的只是着眼于短期的调整和眼前的适应，但是随着信息技术的重大变革，特别是新媒体的快速发展，国内传媒格局发生了重大变化，传统报业生态环境遭遇到了前所未有的激烈竞争和严峻挑战。报业集团资金实力普遍偏弱，要做大做强报业集团，单纯依靠自我积累再投入的方法显然不行，因此，报业集团要加强资源整合，优化配置内部资源，不断适应外部环境的变化，拓展新的经营项目，在注重量的扩张的同时，也要注重质的提高，防止规模不经济和盲目扩张带来的风险，追求发展速度和效益的统一。因此，传统的媒体运营要进一步延伸到注重借助并购、重组、上市等资本运营手段来发展壮大，传媒发展方式正在发生重大转变，传统预算管理仅强调内部预算控制，成本核算，关注自身投入产出状况，这已经不能适应报业集团发展战略的要求，由此催生了报业传统预算管理向战略预算管理的变革。
（二）传统预算编制合理性、准确性面临挑战
预算编制是报业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。预算编制方法的不同会直接影响到预算管理的效果。预算编制方法分别有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算等，不同的预算编制方法适应不同的情况。当前报业集团多数偏向于增量预算编制方法，增量预算遵循的是“原来存在的就是合理的”这一逻辑开展预算，很容易掩盖低效率和浪费，使预算编制合理性受到质疑。此外，报业管理人员往往关注的是当年利润目标而不是报业集团的长期发展，想当然地认为预算属于财务行为，是财务部门的事，其他部门仅仅只是提供一些辅助数据，而且，当出现特殊情况偏离或超出预算计划时，不按规定程序履行审批手续，使预算刚性弱化的现象时有发生，直接导致预算的编制流于形式。
（三）传统预算评价指标的局限性制约了预算管理作用的发挥
传统预算管理考核评价局限于财务指标，忽略了非财务指标对报业集团的影响。一些非财务指标，比如员工的成长与学习、市场中受众需求的满足情况，没有相应的预算约束，缺乏有效的数据支持，最终使得报业集团难以实现全面、有效的预算管理。此外，传统预算管理仅注重内部生存空间，提供决策分析信息的主要依据是其组织内部的生产、经营资料，而忽视了报业集团与外部环境的联系，战略预算管理要同时考虑报业集团外部环境的变化，包括市场中受众需求及同行业竞争者情况。外部环境有很多种，常见的主要有：政治环境、市场环境、法律环境、文化环境
、科学技术环境等，在新形势下，很少有企业能让外部环境跟随自己的企业前进，大部分企业都是在努力地调整自己，来适应外部环境。因此，只有经历了外部环境考验的并符合报业特色的战略预算管理才是报业集团不懈的追求。
三、报业集团战略预算管理模式构建路径
传统的预算管理缺乏战略导向，容易导致短视行为，但仅仅结合报业集团战略，编制战略预算并不能有效地克服传统预算的局限性，所以报业集团应当根据自己的规模、业务范围、组织形式等，为战略预算管理寻求更为有效的实施框架，充分发挥战略预算管理这一手段的作用，从战略预算的编制、战略预算的实施、战略预算实施结果评价等方面入手，建立一种注重管理过程的战略预算管理模式。
（一）制定符合报业集团实际的战略预算目标
现代战略管理理论要求报业集团要在战略目标指导上进行综合协调管理，使集团内各组织、部门的子目标与报业整体目标相一致，实现报业集团内各组织、部门的战略目标相趋同，从而使战略预算管理模式的构建立足于报业的战略目标。战略预算的编制首先必须从报业集团战略及战略目标出发，其次是收集、整理、分析与报业集团内部、外部环境相关的资料，在此基础上制定报业战略方案，再次是构建以财务和非财务指标为基础的战略预算管理体系。
（二）综合运用预算编制方法，提高预算编制水平
根据报业发展的不同经历和阶段制定适合报业集团发展的预算方法是预算编制的关键环节。结合零基预算法，克服长期沿用的“基数加增长”的增量预算编制方法的不足，理顺预算编制流程，真正实现由“业务预算”到“财务预算”的编制路径，而非简单的业务部门被动配合。传媒大亨默多克在谈论数字化技术时曾有一句名言：“报纸要永远拥抱进步，才能生生不息”。历史经验表明，每一次技术驱动，都可能带来极大的变革。在具备先进的数据库技术和网络技术的情况下，报业集团可以尝试采用滚动预算编制方法，将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，从动态预算的角度把握报业集团未来的发展趋势，这不仅可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以随着时间推移对预算不断加以调整和修订，进一步增强预算的控制功能。
（三）改善战略预算管理考评体系
鉴于我国报业集团管理大多数缺乏市场意识，管理手段粗放，尚未进入精细化和规范化的经营管理阶段，在实施战略预算管理时还不能彻底颠覆传统预算管理方法，但可以吸收平衡计分卡、eva等新兴管理工具对传统预算评价指标体系结构、流程制度和职能进行改进，逐步将战略的思想有效融入到预算管理中，形成真正意义上的报业集团战略预算管理，使战略预算管理具有可操作性。平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的改进，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，有利于对报业集团业绩全面综合的评价，使得战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标弥补了缺口，既关注了短期目标和成本节约，又关注了如何打败竞争对手和增强内部竞争优势，有利于实现报业价值最大化的目标。eva不仅是一种业绩评价指标，而且还是一种全面综合财务管理和薪金激励体制的重要管理工具，考虑了资金成本的影响，有助于控制财务风险，促使报业集团实施科学的价值管理和业绩衡量。
四、结论
战略预算管理可以把发展战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施，但战略预算管理并不是直接为报业集团选择战略，它只是通过定性或定量的形式来描述报业集团的发展战略，可以被视为是一种报业集团战略控制的有效工具，构建完善的报业集团战略预算管理模式对改进预算管理和加强战略执行力有十分重大的意义。
参考文献：
[1]马建威，肖平.基于可持续发展目标的企业战略预算[j]北京工商大学学报（社会科学版），2011：6
