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战略管理好处范文1
一、战略
战略一词原来是军事用语，它的本意是对战争全局的筹划和指导，包括对决定战争胜负的各种因素进行分析，并根据分析规定自己用于战争的军事力量的准备和运用。后来，这种概念逐渐被引申到具有战争性质的经济竞争领域，人们赋予它新的内容，泛指重大的、全局的、至关成败的谋划，是连结组织及其目标与环境之间的关键性桥梁。目前，“战略”这个术语在经济和社会领域使用得很普遍。作为一个经营者或企业家，没有战略观念，就等于没有灵魂，战略观念是一种在企业经营活动中居于统帅地位的经营思想。我们看到很多企业的经营方向是随波逐流式的，盲目地跟在别人后面赶潮流，什么产品热就生产什么产品，一哄而上，一哄而散，始终处于被动状态，究其根源，缺乏战略观念是一个很重要因素。当然，光有战略观念，不会选择，不会管理，也不会取得预期的效果。实践中我们要学会取舍，学会战略管理。
二、战略管理
战略管理是从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标，内部条件，外部环境等方面进行谋划和决策，并根据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理所关注的焦点是那些关系到企业生存和发展的问题和全面的协调，其目的是使企业更好地适应和改造环境，促进企业长期稳定发展。
战略管理作为连续不断的管理过程，通常由战略分析，确定组织的宗旨和目标，战略形成，战略实施和战略控制等环节组成。战略管理的主体按企业经营规模可以分为大中型企业和小型企业，这两类企业的划分固然司空见惯，但在管理中确实面临不同的战略选择。由于这两类企业的经营特色各异，其经营战略的选择模式会有显著的不同。
长期以来，受经验思维的影响，不管企业的规模如何，几乎所有企业将过去成功的经营模式——多元化经营照搬至今日，作为企业发展方向的最终目标。但现今企业所处的经营环境发生了巨大变化，硬搬过去的那一套，客观环境所不容，也违背了战略管理的原则。
三、多元化经营战略
多元化经营战略在经营战略中指产业（产品）、市场战略。多元化经营战略是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新的产品（服务）种类和增加新的市场两者同时发生作用的战略。企业的多元化经营就是为某一市场提品和劳务的同时又进入其它市场。也就是说，企业为了回避风险，分散风险，获取最大限度的经营效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列结构，或者丰富产品组合结构。
1、多元化经营的作用
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
2、多元化经营的误区
70—80年代，由于市场竞争的加剧，许多企业包括规模巨大、实力雄厚的福特汽车、通用电器、美服石油等大公司在内面临着市场日益萎缩的威胁，如何把握市场需求变化，开发新的市场，扩展经营范围，以及如何处理好企业与环境的关系成为企业管理的中心问题。许多企业开始尝试一业为主，发展新的副业，很快这些公司的触角伸向各个领域，取得了巨大成就，后来发展为世界范围内的巨型公司。随后，多元化经营成为一种趋势，很多企业也纷纷走上多元化经营的道路。
进入90年代，中国的企业发展迅速，有一定实力的企业沿用过去的模式，企图走向多元化经营的道路，但大多数企业不得不以失败而告终，有的甚至沦落到破产的地步。巨人集团是一家开发计算机软件发展起来的高科技企业，曾在中国扬名一时，总裁史玉柱也成为具有传奇色彩的人物，但随着企业规模的不断扩大，资金的不断积累，把经营触角开始伸向竞争激烈的房地产、保健品业，先后推出“巨人脑黄金”，“巨人大厦”等，放慢了主导产业的发展，致使流动资金严重短缺，资金运营能力不足，造血机制完全失控，拖垮了主导产业的发展，最终企业不得不宣布破产。又如：武汉市安达出租汽车公司是一家白手起家的国有企业，创业之初由于其经营有道，发展迅速，很快成为当时武汉市国有企业的“排头兵”，随着企业规模的扩大，开始走多元化经营的道路，把经营目标投向“海上运输业”、“音响行业”，结果巨额资金有去无回，蒙受了极大的损失，阻碍了企业进一步发展。难怪该企业总裁感慨地说：“多元化把我们给害苦了……。这样的例子不胜枚举，但令我们痛心的是很多企业没有从中吸取教训，一旦企业有了规模，就讲究跨地区、跨行业、跨国家，“拾到篮子里的便是菜”，“只有想不到，没有办不到，咱们有力量”，结果有些企业风风火火两三年便销声匿迹。当然，并不是说中国企业搞多元化就失败而外国企业就成功，世界著名企业麦当劳也在多元化经营上打了败仗，它的两次扩张行动——麦克炸鸡和麦克猪排都以失败而告终，不得不寻求其它的策略。
从以上案例可以得出以下结论：
（一）70—80年代企业多元化经营成功的原因
①市场机制不健全，处在短缺经济时代。
②商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。
③行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。
因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
（二）90年代多元化经营失败的原因
进入90年代以后，企业赖以生存的环境发生巨大变化，随着企业数量的增多，市场机制越发健全，竞争日益加剧，总的来说有如下特点：
①90年代是过剩经济，特别是近两年更为明显。
②整个市场需求不足，产品销路不畅。
③同一行业的企业多，市场间隙小，甚至根本就不存在。
④市场经济对企业专业化的要求较高。
在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。
四、我区企业经营战略的选择
我区企业发展起步较晚，由于受管理水平、基础条件的限制，企业规模大小不一，实力相差悬殊，好的企业已具备资本运营的能力，差的企业还处在手工作坊时代，长期受资金短缺、工艺落后的困扰。但不管怎样，每个企业都有一个共同发展的目标——企图走多元化经营的道路。目前，有些企业已涉足多种行业，经营范围相当广，而且所经营的产品之间关联度不强，甚至有的大企业将毫不相干的几个行业简单地累加在一起组成一个集团公司，给企业的长远稳定发展带来隐患：一是没有主导产业或主营业务不明显；二是兵力分散，集中不了优势；三是管理幅度加大。直接导致企业的防御系统脆弱，抵挡不住来自其他企业的进攻。因此，改变这种战略观念，确立一个符合区情的经营模式，显得尤为迫切。
（一）大中型企业的经营模式
约250万人口，其中购买力相对弱的农牧民占总人口的90％以上，实际市场容量很小，我区规模较大的企业要想长足发展，唯一的出路在于开拓区外市场。通过SW OT （Strengths，W eahnesses，
Opportunition，Threats）分析不难发现，有自身的优势：一是自然资源非常丰富；二是环境受工业污染程度很低。这些优势为企业的发展提供了契机，只要我们找准优势（专长）与市场的切入点，企业将会有广阔的市场前景。
1、充分利用我区的自然资源优势，走纵向多样化道路。
纵向多样化就是以现有产品为基础，向垂直方向扩展事业领域的战略。这种战略好像河流一样有上游与下游之分，可向上游发展或向下游渗透。如我区的矿藏资源非常丰富，储量高，质量稳定，从事矿产品开发的企业，改变过去经营附加值很低的初级产品的现象，提高产品的科技含量，最终向“供、产、销”一体化方向发展，降低经营风险。
2、充分利用环境优势，走横向多样化道路
横向多样化道路是以现有产品为中心，向水平方向扩展企业领域，这种战略是在原有市场、产品基础上的变革，因而产品的内聚力强，关联度大，新产品容易被市场所接受。具体做法是加大产品线的宽度，开发、生产、销售技术关联度大而管理变化不大的产品，丰富产品组合，这样能大幅度地降低企业的经营风险。
随着社会工业的发展，人们生活水平的不断提高，消费者对饮食品的健康程度十分关注，无工业污染的饮食类产品有很大的市场潜力，伊梨集团就是利用内蒙古的自然环境优势，在竞争激烈的乳制品行业异军突起，取得了令人瞩目的业绩。而我区的环境优势更为明显，在目前市场上产品处于成长期的我区各饮食品生产经营企业在原有市场、产品的基础上，生产系列产品，拓宽产品线的宽度，以绿色食品为市场定位打入内地市场，不失为一种良策。
（二）小型企业的经营模式
我区绝大多数企业，属于小型企业，资金短缺，市场开拓力不足是这些企业的共性。因此，长期以来受市场牵制，企业缺乏个性，产品缺乏特色，致使企业举步艰难，很难有发展前景。针对这个情况，实施集中一点——“小而专，专而精”的战略，是小型企业经营模式的最优选择。
小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的市场来进行专业化的经营。这就是小企业的“小而专，专而精”的战略。采用这种战略对小企业有两方面的好处：一是小企业以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化的程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁，因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施。
1、选择目标市场是进行产品生产的第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择市场目标的正确方法，是将某一特定的市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。市场目标的选择是企业内部条件分析和市场细分两者的结合。
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关键词：人力资源 企业 绩效考核 误区 对策
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
战略管理好处范文3
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。 4、制度化与经理人的责任 管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：
（1）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。
（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。
（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。
（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。
针对以上问题,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:
(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。
(2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。
(3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。
(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。 中国省略编辑。
(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。
(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国省略整理培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。
战略管理好处范文4
科学性是学校管理制度的一个时代内涵。科学的学校管理制度，结合了本学校的人文、现状、历史等，体现了学校的教学、教育、管理等的本质特性，符合管理和教学的客观规律，在与时俱进的同时也体现了时代的相关要求。如果是移植的或者是外来的一种制度，那么就一定要进行接纳、取舍、消化和吸收。科学性的学校管理制度就是以控制论和系统论作为指导，将各项学校的管理制度形成一个互相补充、互相协调、互相呼应的整体，在学校的管理中让制度能够充分发挥整体的效能。
2系统性
如果从管理制度的关系上来说，大系统则是国家和上级部门的法规、法律、政策和规章，而学校的管理制度则是一个小系统，其必须要服从国家的管理制度，这样才能确保办学方向的正确性，才能保证依法治校，才能让学校稳定健康的发展。如果从小学内部管理制度的角度来说，学校管理的各项制度和每项制度之间，应该采用普遍的联系观点，对现代和传统、未来和现在、局部和整体、个人和集体、人文性和科学性的关系要正确的进行处理，各种管理要素也要做好协调工作。营造一个和谐的教育环境，在学校的管理中充分发挥系统性制度的综合性作用，促进学校的协调发展。
3公平性
公平性以制度为准则，事事进行规范，人人受益，体现了在制度面前人人平等和制度平等面对人人的准则。公平不是分配制度的平均，也不是用人制度的平等，其体现的是每个人都有平等的机会参与竞争，每个人所获得发展的机会都是平等的，这就是学校管理制度的公平性特性。学校在进行管理时对制度的公平性原则要充分发挥，个性与共性之间的关系必须要处理好。
4创新学校管理制度的内容以及主要的问题
4.1创新内容
创新组织制度：主要指的是对学校的整体组织框架进行相应的调整。传统上我国的学校是受到政府的行政部门控制的，而学校的各机构也都是按照相关的要求进行设置的。所以，这就造成了教育的发展需要难以适应旧体制的集权管理，此外，为了能够进一步加强学校的活力，应该按照相关的流程实施程序化的管理。创新战略管理制度：其主要包括：走向校本、追求人本以及关注成本三个方面。追求人本是学校管理制度进行创新的核心内容，以师生的发展为本就是以人为本，是对教育中师生主体的一种承认。而将学生与教师全部归入学校的管理中所指的就是走向校本，其体现了我国的教育体制改革，是对自主办学法人地位的一种确认。在学校管理的水平评价优化就是提高学校的管理效能。这三个方面的主要内容是创新现在学校管理制度的主要内涵，是构建学校管理制度的一个新的生长点。创新决策制度：以对学校发展的相关要求为根据，进一步提高决策的质量。决策是否正确关系着学校是否能够根据相关的教育发展要求，快速健康成长。要以现代的教育理念为本进行管理制度的创新，要建立民主、科学的决策体系，强化决策管理，要充分发挥各项功能，进一步提高管理方面的质量。创新人事制度：在学校的管理制度中一个较为深层的改革内容就是人事制度。要求打破所有制的界限，在选拔人才时要求不拘一格，不论资排辈，打破资历等限制，在全社会范围内和学校的辐射范围内公开广泛招聘教师，有让有能力有经验的人走上相应的管理岗位，此外，要打破终身制，终身制对于提高教师的整体水平是极为不利的。所以，要实行庸者下，能者上的创新机制，要为一切有为者、有志者提供和创造公平竞争的机会。
4.2应注意的问题
战略管理好处范文5
根据《国家重点支持的高新技术领域》规定，国家重点支持的高新技术领域包括：电子信息技术、生物与新医药技术、航空航天技术、新材料技术、高技术服务业、新能源及节能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业等领域。科技部、财政部、国家税务总局2008年4月联合颁布《高新技术企业认定管理办法》从拥有自主知识产权、产品是否属于国家重点支持的高新技术领域、研发人员占企业职员总数比例、研发投入占销售总额的比例、高新技术产品销售占企业销售总额的比例、成长性等指标是否符合《高新技术企业认定管理工作指引》的要求等方面对高新技术企业认定设定了相应条件。
二、高新技术企业主要税收优惠政策
国家为了扶持高新技术企业的发展，出台了一系列促进高新技术发展的税收优惠政策，其中主要有：
（一）《企业所得税法》第二十五条规定，国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目，给予企业所得税优惠。第二十八条规定，国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税。
（二）国家税务总局关于印发《企业研究开发费用税前扣除管理办法[试行]》的通知规定：企业从事《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南(2007年度)》规定项目的研究开发活动，其在一个纳税年度中实际发生的研发费用支出，允许在计算应纳税所得额时按照规定实行加计扣除。企业根据会计核算和研发项目的实际情况，对发生的研发费用进行收益化或资本化处理的，可按下述规定计算加计扣除：研发费用计入当期损益未形成无形资产的，允许再按其当年研发费用实际发生额的50%，直接抵扣当年的应纳税所得额；研发费用形成无形资产的，按照该无形资产成本的150%在税前摊销。
三、高新技术企业应注意的内部管理
根据国家重点支持的高新技术领域、高新技术企业的一般标准及相关税收优惠政策规定，如何对企业进行规范管理，使企业能够通过认定为高新技术企业，从而符合条件享受国家提供的税收优惠政策至关重要。已通过认定的企业，也要注意加强内部管理，以免在复审时由于相关指标不达标，而被取消高新技术企业资格。以下从会计核算管理、合同内容规范管理、加强人力资源管理等几方面进行讨论。
（一）会计核算管理
1.符合高新技术产品销售比例高新技术企业的一般标准中对于研究开发费用总额占销售收入总额的比例提出了标准要求，企业当年的研究开发费用总额占销售收入总额的比例是否符合标准要求，特别是当企业销售收入在不同比例的临界点附近时，如何从企业实际情况结合会计核算进行内部管理意义更为重大。高新技术企业符合条件中规定：高新技术产品（服务）收入占企业当年总收入的60%以上。这就要求企业在会计核算过程中必须准确划分好高新技术产品和非高新技术产品，特别是当企业有其他非高新技术领域的业务收入时，更要正确划分核算，如果非高新技术领域的业务收入超过总收入40%的，可考虑对该业务进行出售或剥离，以达到国家规定的比例要求。同时，财务在开具发票时，需考虑与企业自主研发的产品和技术挂钩，以确保高新技术业务收入符合政策规定的比例。2.加强研发投入与归集高新技术企业获得高科技、新技术是需要依靠不断的研发投入来做支撑的，对于申请新认定或已认定复审的企业，在研发投入方面均有硬性要求。科技部、财政部、国家税务总局2008年4月联合颁布《高新技术企业认定管理办法》对于高新技术企业近三个会计年度的研究开发费用总额占销售收入总额的比例符合如下要求：最近一年销售收入小于5,000万元的企业，比例不低于6%；最近一年销售收入在5,000万元至20,000万元的企业，比例不低于4%；最近一年销售收入在20,000万元以上的企业，比例不低于3%。这就对高新技术企业日常研发投入与归集过程中，应对各研究开发项目设置专门的研究开发费用辅助核算账目，正确归集研发经费，专账核算。对包括直接研发活动和可以计入的间接研发活动所发生的费用进行归集。在年度核算过程中，注意结合企业销售收入情况，合理安排研发投入和归集，确保年度研发费用总额占销售收入的比例达到《高新技术企业认定管理办法》的要求。3.注意销售收入确认时间与财务成长性指标的关系《高新技术企业认定管理工作指引》对于高新技术企业销售收入和总资产的成长性比例有评分要求。这就要求企业财务在日常核算过程中，注意结合公司实际情况，合理调节好销售收入和资产总额，确保企业有较好的财务成长性。
（二）合同内容规范管理
高新技术企业财务管理贯穿于纳税人从战略管理到日常生产经营的方方面面，其中一项重要内容就是参与到企业日常购销合同内容规范管理当中。合理规范企业相关购销合同内容，确保企业符合高新技术企业要求，使企业充分享受税收优惠政策，获得更好的经济利益。1.货品内容分类由于高新技术企业要求高新技术产品的销售收入必须达到销售总额的60%，如何合理划分高新技术收入和非高新技术收入是很关键的环节。虽然财务在开票时可以结合企业实际情况开具销售产品明细，但等到财务开票时往往有些业务已成既定事实而无法改变，有时会形成被动局面。妥善的处理方法是从签订销售合同入手，让财务在销售合同签订前就开始介入，在合同中将高新技术产品与非高新技术产品明确分开约定销售额，从而主动处理好高新技术产品销售比例问题。2.销售方式确定企业所得税法及实施条例等税收法规规定，商品采用不同的销售方式，确认收入的实现时间有很大差别：销售商品采用托收承付方式的，在办妥托收手续时确认收入；销售商品采取预收款方式的，在发出商品时确认收入；销售商品需要安装和检验的，在购买方接受商品以及安装和检验完毕时确认收入，如果安装程序比较简单，可以发出商品时确认收入；销售商品采用支付手续费方式委托代销的，在收到代销清单时确认收入。因此，货物销售方式及货款结算方式不同，纳税人的纳税义务发生时间就存在差别，纳税人在签订购销合同时，可以根据企业实际销售实现情况、研发费用投入情况及财务成长性情况分别签订不同的销售方式和结算方式，协调处理好处方关系，确保各项指标符合高新技术企业规定要求。
（三）加强人力资源管理
人才是高新技术企业的核心竞争力，是企业发展的根本源泉。高新技术企业人员具有大学专科以上学历的科技人员应占企业当年职工总数的30以上，其中，研发人员占企业当年职工总数的10%以上。高新技术企业应加强人力资源管理，做好科技人员与研发人员库的动态维护和管理。制定合理的考核制度、薪酬制度、激励制度，充分调动和发挥员工的积极性，培育科技骨干队伍。同时，也使人员配比结构达到高新技术企业标准要求，从而享受相关的税收优惠政策。
四、结语
战略管理好处范文6
这是一个全新的交流平台。两位有代表性的企业管理者，一位管理专家，加上一位主持人，问题来源于“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”企业调查问卷的反馈，真实而鲜活。三位嘉宾与一位主持人展现的是不同的视角，解决的是同样的问题。在这个平台上，也许没有统一的标准答案，但一定会有解决实际管理问题的思维和路径。沙龙每月举办一次，其内容除了在平面媒体《新智囊》展示之外，还会在网站上提供原汁原味的在线视频，另外还将提供光盘资料。我们希望能通过这个平台让更多的管理者、专家进行交流与沟通，宗旨就是希望企业和企业管理者都能够健康成长。
本期嘉宾：
彭剑锋华夏基石管理咨询公司董事长
陈皓北京恩维协同科技有限公司董事长
傅强智囊传媒总裁
沙龙策划、主持：
赵敏《新智囊》副主编
沙龙背景：
“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”正在全面推进，一些来自于企业一线的实际问题也随之反馈回来――
公司绩效计划内容为何总流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也成为无用功？管理者听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前？公司绩效评估为何准确性不足，导致员工不满情绪……
根据问卷的统计分析，这些问题大都集中在“知识员工”较多的公司，对于他们的管理者而言，绩效考核到底为什么？企业在绩效方面有什么困惑？如何向绩效要效益，让绩效发挥真正的作用而不是一个形同虚设或者适得其反的摆设和工具……
还是让我们听听嘉宾的观点与建议吧――
首先要改的是观念
主持人：在此次调查反馈的问卷里面反映最大的问题是――知识型企业的绩效比较难推行。这也应了那句话:新时期将面临管理的新挑战。我们在调查中发现一些问题，比如：一个企业把战略指标定得很高，之后发现根本没有完成，这个企业的绩效落到员工身上又如何体现？再比如一个企业的“年度计划没有完成，但工资总额却得到了突破”，德鲁克说知识员工不是“成本”而是“资产”。但资产如何保值增值？对于这些问题各位怎么看？
傅强：知识员工有很强的自我判断能力，企业确定了绩效指标，他就能判定或者自己感觉合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，他也是参与者和评判者，这时候的管理就出现了新问题。知识型企业是否与以往的传统企业在绩效管理方面有所不同？
绩效常常给人的感觉很硬，因为牵扯到钱、荣誉等名和利，所以很现实，有些企业采取所谓“狼文化”，大家可能为业绩非常拼命。然而现在企业更多的是团队协作，尤其是知识型企业团队和协作变得非常重要。有时候过于强调这种绩效，可能会降低团队的合作精神。我个人认为绩效说了那么多年没有解决根本性问题。
彭剑锋：绩效管理是一个世界性难题。在整个管理中大家公认最难的就是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说一个企业“没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断”。绩效考核是一盘永远下不完的棋，尤其是进入新经济时代，越来越多的以知识型员工为主体的企业，绩效管理变得更为复杂。另一方面，外部市场环境的不确定因素越来越大，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或者经营目标都不准确。要不断地根据市场的状况改变策略甚至战略，这个过程也是分阶段性的，这给绩效管理带来很多问题。
主持人：按您所讲，知识员工的绩效管理不就成为无解的难题了吗？
彭剑锋：当然不是没有出路，但首先需要改变的是观念：第一， 绩效管理还是要成为企业战略目标落地的工具。绩效管理本身就是一个指挥棒，你指到哪儿就要打到哪儿。过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略，过去是机会主义导向，现在企业从机会导向转到战略导向，战略需要一个工具，怎么能使战略目标落地，绩效管理还是比较有效的工具；第二， 绩效管理需要高层的参与制定。现在情况是人力资源部门在做。从绩效管理的源头来讲，一定是高层制定绩效目标。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三， 绩效考核体系指标选择，是根据企业不同的发展阶段、不同的形态确定的。
企业的管理导向要清晰
傅强：我听到过管理者的一些抱怨：管理有点像时尚界了，一个一个的新主张不断出现，管理工具也会阶段性地流行，比如一会儿流行执行力，现在又流行“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处摘录、东拼西凑、随大流儿、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。那到底有多少指标体系可供参考和选择？这是许多管理者困惑的。
彭剑锋：目前绩效指标用得比较多的是KPI、平衡记分卡、EVA，还有基于项目和流程的绩效体系。对于创业型的公司用KPI比较多，企业成熟以后，在行业中也有了点地位，就需要均衡，于是需要平衡记分卡。如果企业完全以项目为中心，比如房地产企业、咨询公司，这个考核基于流程，需要依照项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核联系在一起，根据项目的时间推行。如果是投资公司就会用EVA，因为要追求股东利益最大化。企业形态不一样，考虑的方法也不一样。现在企业有一个误区，平衡记分卡不是所有点都能达到平衡，在资源有限的情况下求平衡就什么都不是了，企业小的时候需要偏执，对于大型企业而言，平衡记分卡是比较理想状态的管理工具。有的企业现在是硬套，要四个角度都平衡，其实是做不到、也没有必要做到的。每个岗位的贡献发力点是不一样的，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。
陈皓：我同意彭总的观点。绩效管理要解决一个大问题，叫管理导向力。其中“绩”的界定和标准就是导向，对“效”的评价和相应的利益关联就是力。导向一定是源于企业战略的，当一个企业能够有一套战略体系，可以把企业高层管理者制定的战略定向，转变为可度量、可操作、可评价的指标并落实到企业的部、岗、人的考核责任的时候，这个管理导向基础就存在了。问题是怎么界定评价标准，定清了这个标准，导向也就清晰了。此外，战略及管理导向清晰后，就要解决管理力的问题，员工凭什么为企业拼命工作？要给一个理由。这种力的形成，在很大程度上取决于员工和企业间是否真正存在可以兑现的共赢机制。
我们研究绩效问题时，十分注重研究管理导向的问题。不难发现，现代分配机制与传统的一些劳动分配理念有冲突，比如，原来提 “各尽所能，按劳分配”，但现在就不敢说这个分配原则完全科学。什么叫“劳”？传统“劳”的定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业内部提出“按责分配、按劳分配、按贡献分配”的利益分配原则，又把贡献分为短期贡献和远期贡献，显性贡献和隐性贡献等。比如我们要求公司的软件工程师把自己认为可被公司继承、复用的成果做总结并提交出来，这时员工就会问为什么提交，这是个人智慧还是集体知识？提交了对个人利益有什么关联吗？当这些成果提交后为公司产生的效应和效益可以被界定为个人对企业的远期贡献吗？这个是要考核的绩效值吗？这个既是隐性又是远期贡献怎么界定、评价，我认为企业应该认真研究这类问题，这是对企业战略落实有重大影响的管理导向力问题。
彭剑锋：绩效管理有两个最核心的命题。第一是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结于企业家的价值观是短期还是可持续发展，其战略和运作都会不同。关键取决于企业家心中的平衡，这直接影响企业的指标制定。所以绩效指标的制定既是一门科学又是一门艺术。第二，就是你凭什么让员工去干，是激励问题。员工问“为什么”的越来越多，你要我达到这个目标给我什么好处，我能不能达到？这是一个动力机制问题。
各级管理者的角色是什么？
主持人：绩效管理的价值取向是企业家确定的，那么与此相对应的人力资源管理体现在什么方面？
傅强：这是个难点。比如我们传媒公司，本身企业存在不同种的形式，杂志生产销售环节特别像制造业，媒体内容制作以及相关的策划则符合知识型员工的活动，我们还有是基于项目的管理，像我们这样一个不大的企业，难道要建立不同的考核指标吗？
彭剑锋：必须要。体现在人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。
陈皓:人力资源部只是做基于企业战略的人力资源政策和制度，及日常的人力资源基础管理工作，企业真正的人力资源经理不是人力资源部经理，所有的职业经理首先必须是人力资源经理。这里有个推导，企业经理人掌握企业资源，什么叫掌握，就是具有资源的运作支配权。所谓企业资源的运作支配权？其本质是对人力资源运作的指令权和控制权，如果把人的行为控制好了，科学、合理的物流、财流一定出现。企业交给经理人的首先是一群员工，经理人通过员工行为的管理，去驱动企业的财和物的流转，或者进行其他的经营活动。如果经理人不是一个好的人力资源经理，那也很难想像他可以管理好企业的经营活动。
彭剑锋：真正带队伍、培养人才、激励人才，是经理人的责任。现在管理的核心就是以人为核心。要把管理重心转移到人上，通过带队伍来驱动员工，去实现组织目标。在中国要提高整体管理水平，要推动整个绩效的话，一个是员工的自我开发和管理能力，第二是非人力资源的人力资源管理者的管理变得越来越重要，各级经理人要承担相应的管理责任。在中国的实际情况是，经理人的人力资源能力短缺。
主持人:那我想问一下陈总，你们的人力资源部的经理在干什么？
陈皓:在企业中应建立以全面经营预算导向，以财务管理为核心，以人力资源为根本，以经理群体为主体的战略管理体系，这样企业的管理力容易形成。
如果把这套体系建立起来，绩效指标界定就有方法了，企业的全面经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密关联的。经理人的责任之一是把各个部门的指标分清楚，并去推动执行。如果是一个合格的职业经理人，他会对自身负责的团队或者岗位群的绩效指标有清晰的描述，其准确程度甚至远远准确于人力资源部门的经理。
劳保、福利，还有公司的一些人力资源日常管理工作，如招聘、培训、调岗等是人力资源部做的，人力资源部主要做政策，管理规则方面的工作。但对每一个具体员工在他的业务活动中的直接评价，绝对不应该是人力资源部的责任。它只能是按照企业的制定、规范指导、协调、监控经理人在人力资源管理方面的工作。
彭剑锋；人力资源管理者现在由操盘手实际变成专家。首先要提高专业能力，才能指导别人、指导培训，比如给各级管理者做绩效管理培训，其次，要解决经理人员在绩效管理过程中所遇到的问题。作为专家要作为后台的技术支撑系统。另外，经理人有没有按照绩效考核去做，要监控并进行督导工作。
人力资源管理本身素质的提高，一个是了解日常的人力资源问题，另一个是要了解组织的战略。要了解业务必须是个专家，所以有人说人力资源经理是“工程师＋销售员”。工程师本身代表专业，销售员要具备沟通能力。
傅强：参加这场沙龙之前，我和几位老总通过电话，他们一听是讨论绩效管理方面的话题，就说“那是人力资源部的事吧？”看来这个想法是错误的！
彭剑锋：绩效是企业家、经理人、人力资源部、员工四个层面的事情。其谈判其实是博弈过程。董事和经营班子的博弈，经营班子和各个分公司经理的博弈和各个部门经理、业务经理的博弈，然后经理人再和员工去博弈。博弈一定是相关利益者。从股东的价值、员工的价值，“共赢＋均衡”完成了利益均衡，然后达到共赢。
怎样逾越实施难点
主持人：根据我们的调查结果，绩效管理在“实施方面”的表现是最低的。绩效管理的理论和道理大家都基本认可，但问题就出现在运用当中，对此几位又怎么看？
陈皓：我讲个故事。我们集团有个工厂，要定操作工和质检员之间的绩效考评。从纯粹业务考核的角度想，质检员漏检错误是他的责任，假如要考核奖惩，质检员放出的不合格品越多他的奖金扣的就应该越多，所以在工作中他要设法挑毛病，如果单纯从他的角度考虑绩效则企业的产量可能受到影响。作为制造工人来讲他们采用的是计件制，这些员工追求的业绩目标是数量，制造产品越多他们得到的报酬应该越多。这是矛盾的，这两类人的思维逻辑一个是加法一个是减法，要是将他们完全分开定绩效指标，这就是个永远打不完的架。后来我们研究了一个方法，首先界定绩效是基于公司整体利益对他们的分配，双方都要明白一个道理，公司必须卖出优质产品才能有奖金和工资发。具体方法是将计件工人的平均工资作为质检工月工资的某个权重，比如60%，这样质检工收入的60%和计件工的收入关联了，然后对质检工独立考核余下的40%，漏检问题发生就在40%中处理。结果好现象发生了，当产品质量发生漂移时，质检员会主动去找制造部门沟通，帮助查找质量问题原因。企业建立了这样利益的共同体，就会容易建立科学合理的绩效体系。
傅强：这个故事对我启发很大。尽管员工的岗位不同，但创造价值的目标是一致的，只有找到利益共同体，自我管理才能真正有效。
彭剑锋：我很赞成NOKIA的两句话，对于企业来讲，一个是建立以数据为基础的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句话，是以价值观为集合点，高层主要还是领导力的问题，事关价值取向。老板的工作是层层传递的，不是什么都做，什么都负责到底。老板不再是生产队长，敲钟的，是做钟的设计师，负责设计系统，至于钟怎么走，有其他人去实行。领导只是想钟怎么走得更准，别出问题。
陈皓：非常同意。绩效核心问题在于分层。企业家的产品是企业，企业家建立企业是在建体系，设计企业就是把企业战略和企业职能性的东西说明白，对经理人提出明确的要求就够了。
中外企业之间的一个比较大的差异是，中国结合企业实际的定向培训很少，使得员工对企业战略目标的理解不是特别清晰。我曾经做过调研，开完会后5个小时，发份问卷到基层员工那儿去，看看大家就会议上的主题是否能顺畅传递下去。结果回来有80％不合格，出现断层了。部门经理明白了，也知道按照目标去做，但底下的人是没有目标的，这一定会失败。这关系到经理职业素养问题。经理人能不能把企业的战略、经营目标、方向变成自己的语言、行为，去影响下面的员工，这是考核标准。
傅强：记得10年前专访张瑞敏时，他忽然发了一句感慨：“我抓管理哪是管员工呀，其实是管我自己呢！”当时听来似懂非懂，现在才深刻体会，其实绩效管理同样也是针对企业管理者的。
信任与承诺是关键
主持人：如专家刚刚所说，现在的绩效已经发生了很大变化，对于这么大的一个体系，大企业可以建立一个成熟并完善的体系，但对于中小企业如何切入最直接、最有效？另外，一个体系建立之后如何深入人心并让绩效真正有效？
陈皓：这并不复杂，关键在老板诚信上。这句话好说，但至少有80％的老板做不到，你做到了，你就发展了。中小企业的管理者首先要算好账，做好分配方法和机制，自己心态要好，这个账算好了是要跟别人竞争的。
彭剑锋：的确，绩效承诺比绩效本身更重要，组织的承诺比考核更重要。我去了一些南方的企业，很多老板都会说你先干，干好了再给你报酬，而职业经理人说你先给我承诺，然后才干。我的建议就是，老板既然信任这个职业经理人，那就应该承担以后的失误。很多老板习惯在创业的时候表述不清，故意模糊，到最后由老板安排如何分配。真到了有钱的时候，人都是自私的，切饼的这个刀往哪里偏，一定是朝着有利于自己的方向切的。实际上，饼怎么分是要双方达成共识的。沟通承诺是根本，职业化首先是老板的职业化。我们现在太关注绩效考核，不太关注彼此的信任关系和承诺关系。既然授权了，别两头都是虚的。
傅强:这也是人性的东西。以前上大学到食堂打饭，大师傅在盛排骨的时候怎么也得哆嗦两下。由此可见，只要谁掌握着分配的权力，即便锅里的东西不完全是你的，也会在分配中出现偏差。
