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战略计划的特征范文1
关键词 高等教育；弗吉尼亚州；社区学院；战略计划；美国
中图分类号 G779（712） 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）14-0080-03
美国弗吉尼亚州有23所社区学院，2007～2008学年学生平均成功率（包括获得副学士学位、升入四年制大学就读、获得某种技能证书等）不到10%，远低于全美社区学院学生平均成功率。在这一背景下，弗吉尼亚州政府仍一再压缩社区学院教育财政预算，减少社区学院教育财政补贴。为此，弗吉尼亚州社区学院董事会在2008年提出从社区学院自身进行变革，以摆脱教育经费压缩的困境，着力提高社区学院教育质量，帮助更多学生获得成功。最终在2009年11月制定了在全州社区学院实行“六年战略计划”，拟在2010～2015年间从提高社区学院入学机会、增加学生财政资助、提高学生学业成功率、增加雇主数量、增加社区学院财政收入五个方面对全州社区学院进行全面改革。
一、弗吉尼亚州社区学院六年战略计划
弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”于2009年11月制定后，在2012年根据前面两年的执行情况，重新调整了发展目标[1]。2012年的战略计划保持了2009年计划的基本目标，并作了一些补充。
（一）提高社区学院入学机会
2007～2008学年，弗吉尼亚州社区学院共有学生37.3万人。“六年战略计划”提出，在现有招生规模的基础上，按每年1.82%的比率扩招，到2015年，共增加5万名学生，届时全州社区学院学生总数达到42.3万人。在每年的扩招及学生总数中，要特别增加处境不利学生的人数。2007～2008学年，全州社区学院共有处境不利学生12.5万人，2009年的战略计划提出到2015年增加到15万人，拟净增加2.5万人。2012年，社区学院董事会调整了这个目标，即拟到2015年至少增加8.5万名处境不利的学生，但学生总目标还是42.3万人。处境不利的学生主要包括四种：低收入家庭学生、父母受教育程度均为高中或高中以下的学生、来自入读四年制大学比率最低地区的学生、少数民族或其他种族的学生。
（二）增加学生财政资助
尽管弗吉尼亚州社区学院学杂费相对比较低廉，但每年还是有大量的学生因为交不起学杂费而不能进入社区学院接受高等教育。在已经入读的学生中，每年也有大量的学生因为缺少财政资助而辍学。为此，弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”提出要大幅增加对学生的财政资助，维持低廉的学杂费标准。在2008～200年，以24个学分计算，弗吉尼亚州四年制公立大学学杂费平均为7582美元，而社区学院学杂费为2584美元，仅是公立四年制大学收费的三分之一。尽管每年的学杂费收费标准在不断提高，“六年战略计划”拟继续保持社区学院相对低廉的学杂费，并力争到2015年社区学院的学杂费不到本州四年制公立大学的一半，以便更多学生能够有能力支付。同时，“六年战略计划”大幅提高学生财政资助，希望通过发放奖学金（其中不包括助学贷款）等途径对学生进行财政资助，帮助更多学生顺利完成学业。2007～2008学年全州社区学院获得财政资助的学生为5.1万人，到2015年拟达到8.7万人，年均增加率7.94%，净增加3.6万人。
（三）提高学生学业成功率
美国社区学院通常以顺利获得副学士学位、升入四年制大学、获得某种技能证书作为衡量学生学业成功标准。社区学院生源广泛，既有全日制学生，也有业余时间参与学习的学生，许多学生都已参加工作多年。社区学院入学学生总体学业成就水平较低，能够顺利完成社区学院学业，达到毕业水平的学生比例较低。2007～2008学年，弗吉尼亚全州社区学院顺利毕业的学生15496人，转学的11811人，获得技能证书4267人，获得学业成功的学生总数为31574人，不到学生总数的10%。“六年战略计划”提出，社区学院要通过多种形式，支持和帮助更多学生获得成功，大幅提高学生学业成功率，尤其要帮助那些处境不利的学生获得学业成功。计划在2007～2008学年获得学业成功的全州社区学院学生成功数的基础上增加15776人，到2015年全州社区学院获得成功的学生数达到47350人，年均增加率为5.96%，共增长50%。其中，2007～2008学年学生为12647人，到2015年应增加9488人，达到22135人，共增长75%。
（四）增加雇主数量
在美国，各州都有大量为社区学院提供学生技能训练和服务的各种形式的组织和机构，包括政府机构与非政府机构、盈利组织与非盈利组织等。社区学院通过与这些组织和机构合作，能够及时了解社会对人才需求的变化，从而对课程、教学模式等作出调整和变革。2008年为弗吉尼亚州社区学院提供技能训练和服务的组织和机构共有5888家。“六年战略计划”提出，以2008年为起始年，以5000为基数，保持年均10.5%的增长率，争取到2015年为全州社区学院提供技能训练和服务的组织和机构增加8000家，总数达到1.3万家。
（五）增加社区学院财政收入
美国各州对于四年制公立大学与社区学院的教育财政政策是不同的：四年制公立大学教育经费保持一定比率稳定增长，而社区学院教育经费经常受到压缩，甚至出现负增长。弗吉尼亚州社区学院2004～2008年间的教育财政总收入分别为：7280万美元、7575万美元、8750万美元、11463万美元、9288万美元，2005～2008年间年增长率分别为4.0%、15.5%、31.0%、-19.0%。2004～2008年间全州社区学院教育财政5年累计收入为4.4亿美元，平均每年为8800万美元。教育经费紧缺极大地限制了社区学院的发展，“六年战略计划”提出，社区学院必须通过各种渠道来增加社区学院财政收入，包括联邦、州、学区的财政拨款、基金拨款、投资收入、各种捐赠收入等。“六年战略计划”以2008年为基线年，从2009年开始，以平均每年获得教育财政收入9166万美元为基本标准，到2015年全州社区学院累计增加教育财政收入5.5亿美元。
二、借鉴与启示
（一）依据具体情况制定高等教育发展计划
美国各州社区学院在面临未来发展问题时，都会制定一个全州性的社区学院发展计划，指明今后一段时期全州社区学院的发展目标，如华盛顿州社区学院董事会在2007年制定的“学生成就行动发展计划”[2]、弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”等。这些计划与公立四年制大学发展计划不同，具有鲜明的社区学院特征与地方特征，但又与四年制公立大学的发展计划相衔接。发展计划制定后，社区学院董事会根据每年的实际执行情况，作出一些细节修改，对发展目标进行重新调整。各社区学院结合自身特征，逐步推进社区教育的发展[3]。我国在发展高等教育时，应结合地方特征和不同高等教育层次，因地制宜地制定各地高等教育发展计划。对同一地区不同层次的高等教育，发展计划应该体现差异；但同一地区相同层次的高等教育，应该有共同的发展计划。
（二）让更多处境不利的学生获得接受高等教育的机会
教育是个体在社会中重新获得阶层分层机会的重要工具。美国弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”在扩大社区学院招生规模时，重点扩大处境不利学生的招生规模，以便那些处境不利学生能够接受两年制的高等教育，为以后获得技能型工作或继续进入四年制大学学习做准备。我国自1999年高等教育扩招，进入高等教育机构入读的学生人数获得了大幅提高。但这种扩招体现为四年制大学的急剧扩展，很多处境不利学生可能还是无法获得接受高等教育的机会，或不需要进入四年制大学就读，只需要进入二年制高等教育机构，获得某种技能，从而获得比较好的技能型工作。对于这些学生，让他们获得接受高等教育的机会，对他们今后的工作、生活将具有重大意义。
（三）帮助没有做好大学学习准备的学生成功
美国弗吉尼亚州社区学院学生来源广泛且门槛低，每年大约有近50%的学生没有为社区学院学习做好准备。在2008年之前，为帮助这些学生快速融入校园学习，社区学院为他们开设补习性或发展性课程，但只有很少一部分学生能顺利完成这些课程。“六年战略计划”提出将放弃这些课程，并将针对学生的个别差异开设帮课程，开展职业生涯训练，以便帮助更多学生顺利完成学业。我国每年也有大量没有做好大学学习准备的学生进入大学学习，这些学生在大学学习期间，由于对大学的学习、生活没有思想准备，缺乏必要的学习、生活规划，导致大学学习的失败。开设帮课程、开展职业生涯训练对于这些学生顺利完成学业、获得成功具有重大意义。
（四）多渠道增加教育财政收入和学生财政资助
弗吉尼亚州社区学院“六年战略计划”决定以2004～2008年间的教育财政投入为基数，到2015年保证累计投入教育经费5.5亿美元，以确保社区学院高效运转。“六年战略计划”拟通过奖学金等多种形式大力增加对学生的财政资助，以帮助更多学生，尤其是来自处境不利的学生顺利完成学业。我国当前教育投入也是总体不足，对学生的资助力度不大。许多新进入大学的学生经常面临许多生活难题。因此，有必要开源节流，多渠道筹措教育经费。同时，通过多种形式扩大资助范围和资助力度，为更多学生提供财政资助。
参考文献：
[1]http：//vccs.edu/Portals/0/Con- tentAreas/Achieve2015/Achieve2015- ResourceDocument.pdf.
[2]http：//sbctc.edu/college/e_stud- entachievement.aspx.
[3]http：//tncc.edu/about-2/general- information-2/institutional-resear ch-and-effec- tiveness/vccs-achie ve-2015-tncc- 2015/.
The Six Years Strategic Plan for Community Colleges in the State of Virginia of the USA and Its Enlightenments
LUO Gui-ming
（College of Teacher Education，Yichun University，Yichun Jiangxi 336000，China）
战略计划的特征范文2
关键词：战略管理会计；企业；应用；分析
一、战略管理会计的含义与特征
（一）战略管理会计含义
战略管理会计作为一种新型会计体系，它是由传统管理会计工作演变与深化而来，主要是为了满足企业战略管理及决策所需，其以战略高度为视角对各种财务信息开展分析，从而为企业提供相关制定竞争战略的内部信息及客户、竞争对手的外向信息，这样一来能够为企业实现一个良性循环发展打下坚实基础。
（二）战略管理会计特征
第一，全面性。从实际工作分析来看，战略管理会计工作范围较广，不仅需要收集各种财务信息，同时由于战略管理所需也要对多项重要的非财务信息予以搜集；第二，长期性。由上文所述我们不难发现，战略管理会计由于需要为企业战略计划和决策提供支持，这就要求其必须站在长远利益角度对企业投资、财务信息开展分析，如此一来才能确保企业竞争优势的稳定与持久性；第三，过程控制。为了确保企业战略管理、计划及决策得以有效地实施，战略管理会计工作往往需要借助于过程控制把企业经营各环节与整体目标结合在一起，从而保证战略管理计划和目标实现；第四，外向性。由于战略管理会计需要为企业战略管理、计划及决策提供支持，这就要求战略管理会计除了要做会计与非财务信息整理、收集外，还需对行业、市场及竞争对手相关最新动态这些外部信息予以掌握，从而为保障企业战略管理目标、计划地实施奠定基础。
二、战略管理会计在企业中的具体应用
（一）制定科学的战略目标
从整体到局部可将企业战略目标划分为公司战略目标、事业战略目标和职能战略目标。其中，企业的整体战略目标为公司战略目标，主要包含了企业业务经营范围与未来战略动向。事业战略目标主要指的是将公司战略目标为基础，在单位经营范围内制定出与企业整体战略相符，且与单位自身发展相适应的战略发展目标。职能战略目标则是以前两种目标为指导，由各职能部门制定出符合部门业务范围的战略目标，并且需要部门间进行良好的协调与配合，对资源进行优化配置。而上述目标的制定都需要企业管理人员对企业的内外部环境进行全面分析，而外部环境则包括了行业环境以及一般环境。其中，分析行业环境主要指的是分析对企业产生威胁的各类因素，如竞争对手威胁、供应方威胁、消费者威胁、进入者威胁以及替代品威胁等方面内容。分析一般环境则主要是分析对企业以及行业发展产生影响的因素，如经济因素、政治因素、技术因素、法律因素、文化因素以及社会因素等。分析内部环境主要包括了对有形资源以及无形资源的分析。其中有形资源包括了实体资源、财务资源等；无形资源包括了声誉、技术、人力资源等。而战略管理会计主要是收集行业威胁以及一般环境的影响因素信息，并对其进行加工与整理，并促使企业制定出合理的动态战略目标，并结合企业内外部环境来对决策方案进行调整，让企业战略决策更具实效性与科学性。
（二）开展战略性成本管理
1.战略定位分析战略定位分析主要指的是结合企业所处的外部以及内部环境来制定出科学的发展战略，以有效提升企业的核心竞争优势。第一，成本领先战略。主要指的是严格把控产品研究、采购、生产、销售以及服务等各个环节，以最大限度降低企业成本。成本领先战略主要是采用单位低成本来开展大批量生产与销售来提高利润。第二，产品差异化战略。主要是通过提供具有自身企业特色且和同行业有所差别的差异化产品和服务，在符合消费者需求的同时还能够让企业所提供的产品和服务在性能和质量上与众不同，如此一来不能够有效扩大消费群体，而且还能大大提高企业的市场占有份额。第三，目标集聚战略。主要是对某一目标区域以及消费者提供服务与产品，从而让企业能够在目标消费市场获得竞争优势。2.价值链分析第一，行业价值链分析。对产品生产全过程，包括采购原材料、产品生产、出库销售等一系列环节所创造出来的价值进行分析。第二，内部价值链分析。主要是对提品与服务过程中所开展的基本活动以及辅助活动进行分析。其中基本活动包括了外部后勤、内部后勤、销售、生产作业、服务等内容；辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、材料采购等内容。第三，竞争对手价值链分析。主要是整合与分析相同行业中竞争对手的价值链。
三、构建战略管理会计信息系统
为了促使战略管理会计在企业中更好地应用，构建一个高效的战略管理会计信息系统十分必要，为此我们应从以下几个方面着手：第一，建立数据管理与信息分析子系统。在战略管理会计信息系统构建上，将数据管理与信息分析这两个子系统纳入其中，这样不但能够使得企业有效地收集内外部数据信息，同时更可以对它们进行整理与分析，从而有助于管理人员进行战略计划、决策制定或调整；第二，战略计划模型。战略管理会计信息系统构建中战略计划模型是另外一个重要的组成部分，在其设计上主要由分解与模拟两方面模型构成。分解模型作用在于能够把企业发展战略逐层分解细化到各个部门工作目标上，如此一来有助于确保企业战略目标得以实现；模拟模型作用在于借助于计算机对企业战略管理目标予以模拟实验，这样一来不仅可以验算其可行性，并且也可以检验企业战略决策实施方案，以此选出最佳方案。
参考文献
[1]米嘉.浅析战略管理会计在企业应用中存在的问题及解决对策[J].企业导报,2016(15):77-77.
战略计划的特征范文3
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。
[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。
[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。
[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。
[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。
战略计划的特征范文4
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
[1]赫伯特。A.西蒙。管理决策的新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982.
[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
战略计划的特征范文5
企业要想牢牢把握市场竞争的主动权,必须坚持营销创新。现代经济市场的个性化、细分化特征日益凸显,为企业提供了更加广阔的生存发展空间,同时对企业目标市场的定位提出了挑战。企业只有不断进行营销创新,才能开拓市场,满足市场需求,提升企业核心竞争力。
2中小企业营销的原则
(1)节约成本原则。由于中小企业的自身资金紧缺,经济实力欠佳,可用于营销的资金资源有限,在制订营销战略计划时应遵循节约成本的原则。
(2)避免竞争原则。中小企业经济实力有限,在营销执行时应避免与同行业中的大企业进行激烈的竞争,把有限的资源投入竞争相对缓和的市场中。
(3)适应市场原则。市场是企业的出发点和归宿点,产品有市场,企业才能健康稳定地发展,由于中小企业抵御市场风险的能力有限,必须充分发挥自身的优势,积极开展市场调查,据此调整产品开发,及时满足市场和顾客的需求。
3企业宣传策划的原则
(1)真实性原则。真实性原则是以事实为依据,用实事求是的态度开展宣传设计的原则。企业传达给公众的信息,应该是企业真实状态的反映。公众只有获得了企业本质的、真实的信息,才能对企业产生信赖感,才能加入到企业的顾客队伍中来。真实性原则首先要求宣传设计不得添枝加叶,过分夸张的宣传会引起公众的反感。其次要求宣传策划可以喜优双报。
(2)系统性原则。系统性原则是指在宣传设计时综合考虑各种因素,形成各部分宣传的效果相加。从宣传内容看,有企业信息、产品信息、服务信息、市场信息等,要把它们有效地传达出去。从宣传手段看,有报纸、杂志、电视、电台广告公关,各种宣传手段要有机结合,形成系统的相互支持的全方位的宣传攻势。
(3)科学性原则。科学性原则是指营销宣传应以科学为依据。首先宣传是建立在调查基础上的,只有对公众进行系统调查,才能保证宣传符合公众的需要,在公众的心目中产生强烈的共鸣。其次宣传是建立在对媒体的实证分析基础上,只有充分分析宣传和媒介的特点,才能保证在该媒介上所做的宣传能够产生最优化效果。
(4)经济性原则。经济性原则是指营销宣传策划时,力争以最少的投入产生最大的效益。在营销策划时要进行经费预算,减少意义不大的开支,杜绝浪费,把有限的经费集中用在关键之处,以经济性原则作为策划的主要原则。
(5)艺术性原则。艺术性原则是指宣传应避免单一诉求模式,应采取多样化、差异化、流动性的艺术手段,达到突出宣传效果的目的。艺术性原则首先要求企业宣传应回避直接陈述的劝说模式,采取暗示、比喻、象征和衬托等艺术手段实现信息传达的目的。其次要求宣传创意新颖别致,将新、齐、特融入营销策划之中,才能形成富于艺术效果的上乘宣传方案。
4中小企业的营销策略
我国中小企业应树立科学的营销观念,采取合理的营销策略。
(1)绿色营销观念。中小企业为了适应全球可持续发展战略的需求,实现绿色营销的战略目标和自身可持续发展,就必须向绿色企业方向发展,制订绿色营销战略计划,包括产品开发计划、环保投资计划、绿色教育计划、绿色营销计划。提高企业抗风险能力,增强企业竞争意识,拓宽市场,促进销售。
(2)诚信营销观念。建立以“诚信”为中心的企业价值观,对每个客户、投资者和合作伙伴诚信,踏实做好产品和服务,不断研发新技术,提高产品质量,在传播营销上强调专业制胜,不是靠虚假宣传换取一时的市场“虚”荣,而是以专业的诚信营销传播理论为指导,与国际广告公司密切合作,向消费者提供优质的产品与服务,以此赢得他们的信任。
战略计划的特征范文6
中国制造业品牌贡献值一直偏低
《蓝皮书》课题组对比近20年的综合数据分析后指出，制造业品牌在各主要经济体中发展初期占比较高，扮演了非常重要的角色。而随着金融、服务业的快速增长，制造业品牌对经济增长的贡献值呈逐渐下降趋势。例如，美国制造业品牌贡献值从20%左右下降到15%左右，日本制造业品牌贡献值从36%左右下降到26%左右，德国制造业品牌贡献值从30%左右下降到26%左右，但这种品牌贡献值的下降相对缓慢而且接近触底，下降速度正在放缓，但中国制造业品牌贡献值一直偏低，就是在2010年中国成为全球第二大经济体以后，其制造业品牌贡献值仅仅是17%左右，而日本位居全球第二大经济体时的制造业品牌贡献值稳定在30%左右。实践也充分证明了制造业对品牌强国的重大影响，例如在战后德国经济的全面复兴中，“奔驰”“宝马”“西门子”成为德国的代名词；美国随着军事和外交的全球化，一批代表如“IBM”“微软”等美国文化的品牌正在迅速崛起；在日本迎来经济快速发展的时期，“丰田”“松下”“索尼”所向披靡；在“亚洲四小龙”崛起的时代，以“三星”“现代”为代表的韩国制造业品牌快速发展，其制造业对经济增长的贡献值从1995年的41.76%到2010年的45.62%再到2014年的79.73%，通过制造业实现品牌强国的走势非常明显。
顶层设计的缺失和产业层面的重视不足导致发展走偏
课题组认为，顶层设计的缺失和产业层面的重视不足，必然导致企业层面发展走偏甚至出现畸形发展。
通过与品牌强国的比较，不难发现国外品牌的发展战略已经上升到知识产权保护的层面，而国内品牌却还停留在防伪打假的阶段；国外企业侧重经营有方和技术领先打造品牌形象，而国内企业还停留在传播、宣传、公关等方式上；国外企业在20世纪七八十年代已开始潜心挖掘品牌的内在价值，强调品牌价值在产品多元化和并购中的作用，以品牌无形资产获取更高的溢价收益，而国内企业直到今天对品牌的认识还停留在产品的标记、象征上，对品牌自身的价值无心衡量；国外企业对知名品牌的固是以保护质量和维护声誉为基本观念，而国内企业则把利用品牌授权实现资金快速回笼视为品牌最大的价值。
客观分析，虽然这些现象的出现一定程度上是品牌发展初期共性的问题，但是单独靠企业自身的市场行为来改变已经很难有较大的改观，亟须国家在宏观层面上建立一套推进品牌战略的基本体系，形成一种适应市场经济发展要求的品牌战略推进机制。需要结合其他国家的品牌战略和我国企业的实际情况，对我国品牌战略的成败得失进行认真的总结。比如，美国的做法是通过金融杠杆的支持，鼓励企业在科研创新上下功夫，以技术进步促进品牌的发展；日本2003年以后出台“日本品牌”战略，提出通过发展先进制造业打造高品质、高美誉度的国家品牌；韩国则更现实地采取了分类指导的方式，投入力量对幼稚产业进行保护，大力助推民族品牌的发展。因此，我国的品牌战略在宏观上既要符合我国经济社会发展实际，又要具有适度的前瞻性，在微观上要提高企业与政策接轨的能力，获取和善用政策支持。
中国品牌发展正在迎来千载难逢的发展机遇
