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战略管理的理论范文1
关键词：产品生命周期 产品生命周期曲线 开发期
产品生命周期理论综述
费农的产品周期理论
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，他把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段(如图1)。本文用产品生命周期曲线来描述产品的生命周期过程，进而来阐述产品生命周期理论。
其他典型的产品生命周期理论
除费农外，其他学者在关于产品生命周期各个阶段的划分，以及产品生命周期曲线的描述方面，不同的学者从不同的角度提出了不同的衡量指标,国外学者科特勒•菲利普采用销售和利润作为纵坐标来衡量。国内的学者胡坚在“产品生命周期的分析与预测方法”一文中使用销售增长率法来描述产品生命周期阶段。认为产品销售增长率小于10%为导入期，大于10%为成长期，在0-10%之间为成熟期，小于0，即为负数时，则是衰退期;根据胡坚的描述，产品生命周期可划分为四个阶段:即导入期、成长期、成熟期和衰退期（如图2）。
产品生命周期的表现形式
产品的开发期
以上我们所看到的是一种典型的产品生命周期曲线，呈S状。这条S型曲线代表了以传统的方式来思考产品生命周期的各个阶段与企业在此产品上的收入（效益）的关系。但是我们应该看到在产品投入市场之前，所经历的市场调研和产品开发的阶段并没有包括在产品的生命周期里面，暂且称为产品的开发期。如果把这个阶段也加上，产品的生命周期曲线就变成了下面的形状，见图3。
非典型的产品生命周期形状
以上我们看到的都是典型的产品生命周期的形状，就像人的一生要经历少年期、青年期、成年期、老年期一样，这只是一般的过程，但并不是每个人每个生命都必须要经历这些阶段一样，同样并不是每种产品都经历同样的过程，最后达到消亡的阶段。
开发――导入――衰退 这种产品，一般我们称之为短命的商品。企业经过市场调研和开发，刚刚投入市场，产品可能刚开始还有些吸引力，但是很快就被市场无情的淘汰了。
开发――导入――成长――衰退 这种产品的寿命稍微长了一点，经过开发期和导入期后，市场占有率急速上升，但是为时不久，在产品还没进入成熟期时，就迅速进入了衰退期。
开发――导入――成长――成熟――恢复――衰退 在这个产品生命周期曲线上，产品在进入成熟期以后，在保持成熟期的利润或者市场占有率的情况下，又恢复了一个增长阶段，使得企业的利润或者产品的市场占有率在产品进入衰退期之前又有了一个提高，无形中延长了产品的寿命，增加了企业利润的获得。在产品进入成熟期的时候，在产品的设计上稍微改进或者营销方式的变化，都可能导致成熟期后的恢复上升。
开发――导入――成长――成熟――衰退――恢复――衰退 在图4的产品生命周期曲线上，产品在经历了成熟期进入衰退期后，在衰退时又恢复了上升，企业的利润或者产品的市场占有率重新达到了成熟期的水平，也可能会超过以前的水平，就像产品获得了第二次生命一样，开始了新的成长，延长了产品的寿命，增加了企业的利润。在产品的衰退期，如果能对产品的某些缺陷进行改进，重新打入市场，就可能会产生这样的效果。
除此之外，还有一些产品的生命周期比较特殊。产品的成熟期经历了一次恢复后，可能在衰退期还可以再一次的上升，也许产品不仅仅只经历一次恢复，也许有很多次，也许发生在产品的成熟期，也许会发生在产品的衰退期，理想的产品生命周期应该是这样的：成本最小化，利润最大化。短的开发期――短的导入期――短的成长期――长的成熟期――长的恢复期――短的衰退期――长的恢复期――短的衰退期…….具体说明如图5所示。
启示
以上我们讨论了产品生命周期的不同表现形式，因此，企业应该根据其产品所处的不同生命周期阶段以及不同的产品生命周期曲线来制定相应的经营战略。
对企业技术创新的启示
对一个企业来说，不同的产品处于不同的生命周期阶段，有的处于开发期，有的处于上升期和成熟期，也有的处于衰退期，而且不同产品的生命周期曲线也可能不同，对此企业应该区别对待投资战略，而不是在产品之间均分投资，使有限的资金发挥最大的效用。对于处于上升期和成熟期的产品，他们是企业利润和资金的主要获得者，如果把资金过多的投给他们，也不会产生太大的经济效益，对他们因该少投或者不投资，而应该把资金最大限度的用于处于开发期的产品，促进新产品的开发和技术创新，促进处于开发期的产品向成长期转化，这才是企业以后利润的来源和支撑点；对衰退期的产品，因分析产品的特点和市场前景，如果产品还可以进行技术创新，市场前景还很好的话，就可以投资进行技术创新，使产品从衰退期重新进入一个新的上升或成熟期（如图3所示）。企业的投资和技术创新战略应该针对企业产品的特点，分析企业的主要利润来源产品，了解企业的产品构成状况，从企业的整体效益出发，对处于不同生命周期阶段的产品采取相应的投资和技术创新战略，使企业的产品形成一个产品生命周期流，不同生命周期阶段的产品能够相互支持、相互配合形成一个良性循环，为企业创造更多和更长远的利益,也为企业的整体发展战略提供资金和技术上的支持。
对企业营销战略制定的启示
通过本企业品牌产品与类别产品所处生命周期的比较，可以了解到企业所处的行业地位，判断市场对企业产品的定位，企业可以采取适当的营销策略增强自己产品的竞争力。比如当其他类别产品已经处于成长期和成熟期，而本品牌的产品已经处于衰退期了，那么，企业就应该反省自己的营销策略是否有失当的地方，产品质量是否不能满足目标市场的需求，是否进行及时的产品更新，竞争对手是否已经取得了成本领先优势等等；当产品处于成熟期时，企业首先应该考虑是继续从事这个产品的生产，进一步修改设计或者促进产品的更新换代，从而实现一个恢复上升时期，企业还可以获得大量的利润，但也要承担失败的风险――产品可能更快的进入衰退期；还是考虑把资源放在其他的产品类别上，如果选择继续研发生产。那么，企业所采取的各种营销策略就应该立足于完善产品这个目标上。比如当产品A处于成熟期的时候，可以为产品B的开发和成长提供强大的资金支持，而同时企业也可以取得丰厚的利润。同样对于产品C的开发与推出也是一样的，这样企业就进入了一个产品更新换代、不断推陈出新的良性循环（如图6）；如果不能在产品的不同生命周期阶段采取合适的营销战略，企业可能就会陷入产品的恶性循环之中，一方面可能没有资金来开发新的产品，另一方面现有的产品可能已经处于衰退期了（如图7），没有形成连续的产品流，企业也就没有了持续的现金流，也没有了持续的发展能力。
对企业人才和组织战略的启示
企业不能把处于不同生命周期阶段的产品看成是彼此分离和毫无联系的，应该把他们看成是一个连续的产品流，实施协同化产品研发和协同化的产品销售，这也对企业的人才配备和组织战略提出了挑战，要求企业在产品生命周期的各个阶段要采取适合的组织战略和配备合适的人才，而且人才的配备和组织战略的实施要具有空间上的并存性和时间上的连续性，不能顾此失彼也不能朝令夕改，否则企业就会忙于“救火”，各个主管人员以及上层管理者就会充当“救火队员”的角色。
企业运作的实质和最高境界是永远追求企业效益的最大化。产品是企业的生命线，如果企业的产品具有很强的竞争能力，那么企业也就相应的具有很强的竞争实力。因此，企业应该充分利用产品生命周期理论，实施协同化的投资战略和产品开发战略、产品销售战略，以及相应的人才和组织战略，以保证企业效益的持续增长，使企业在一个比较高的水平上寻找新的立足点，实现其发展和效益的最大化。
参考文献：
1.赵立新 中国科学技术信息研究所 技术转换与产业发展 2004-3-9（）
2.韩永夫.现代企业产品生命周期曲线预测模型及其应用.郑州大学学报（哲学社会科学版）[J],1999.1
战略管理的理论范文2
内容摘要：20世纪80年代中期，公共部门开始关注战略管理思维和重视战略管理途径。本文首先对发展较为成熟的私人部门战略管理理论进行较为详尽地解读，结合公共组织和私人组织的比较分析对公共部门战略管理理论选择进行论述。本文认为，公共部门应该在科学借鉴私人部门战略管理理论的基础上合理选择符合自身特点的战略管理理论。
关键词：公共部门 私人部门 战略管理
20世纪80年代以后，面对日益复杂的外部社会环境，公共部门管理者逐渐意识到运用战略管理的重要性。近年来，对于公共部门战略管理的实施，在模式、过程和方法上，学者们都有过较为深入地研究，但是对于公共部门战略管理理论的探讨却显得比较欠缺。虽然，公共部门和私人部门是不同类的组织形式，尽管公共部门兴起战略管理有着自身的背景和原因，但是，私人部门战略管理理论发展较为成熟，指导的战略管理实践活动也比较成功。公共管理者们应该认真分析和解读私人部门战略管理理论，在结合自身特点的基础上合理借鉴私人部门战略管理理论精髓，并能结合实践不断创新和完善公共部门战略管理理论。
私人部门战略管理理论的发展
私人部门战略管理是从20世纪50年代后期兴起的，战略管理实践发展至今已取得了较好的成绩。私人部门战略管理理论的发展大致经历了三个阶段：以环境为基点的经典战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论；以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。
（一）以环境为基点的经典战略管理理论
美国管理学家钱德勒于1962年出版了《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究序幕。在这部著作中，钱德勒首次分析了环境―战略―结构之间的关系。在他看来，企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。随后，学者们对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。尽管在这一时期，学者们的研究方法和主张不尽相同，但其核心思想都是一致的，我们称之为“以环境为基点的经典战略管理理论”，其主要的思想和观点主要体现为：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
以环境为基点的经典战略管理理论提出和分析了环境与战略之间的关系，对于私人部门战略管理理论的发展具有卓越贡献。但是，该理论也存在不足之处：该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所要适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境。这很可能导致企业所追求的市场生存与发展空间将十分有限，并且只能被动地适应环境，处于被动追随领先者的困境之中；该理论只是从企业的外部环境，即现存的、已结构化的产业市场环境来考虑企业战略问题，这可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。
（二）以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论
20世纪80年代，迈克尔•波特在产业组织理论中的结构―行为―绩效分析范式的基础上，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论。竞争战略管理理论在一定程度上弥补了经典战略管理理论在企业竞争环境分析和选择的不足。该理论认为企业是一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，且企业资源可以自由流动，在投入与产出之间存在相对不确切的技术关系。他认为决定企业盈利能力的根本因素为产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构是战略分析的起点。
很显然，与经典战略管理理论相比，竞争战略管理理论在分析产业竞争环境上有了很大的进步，强调了分析产业结构竞争环境对于制定竞争战略的重要性。然而，同经典战略管理理论一样，竞争战略管理还是缺乏对企业内部条件的考虑，特别是内部差异的考虑。因此，对于社会中存在的一些现象，它还是无法解释。比如说为什么在一些不是十分具备吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在着？为什么在同一产业中，各企业的盈利水平会彼此不同？
（三）以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论
进入20世纪80年代以后，在信息技术与全球化的带动下，公司竞争环境的变迁与过去相比更加快速且激烈，因此公司对于外在的竞争环境的分析和掌握也比过去更困难，越来越多的企业开始把目光从关注外部市场环境转向关注内在环境，特别是对自身独特资源和知识的积累。因此，以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略管理理论的反叛中应运而生了。该理论越来越受到学术界的重视，并逐步发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿。该理论主要的观点有以下几个方面：每个组织都拥有着自己独特的资源和能力，这也是其制定战略的基础；在同一行业中相互竞争的企业不一定拥有相同的资源和能力；组织各自所拥有的资源是不能在组织间自由流动的，这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。
与前面两种理论相比，该理论认识到组织内部资源，特别是独特资源和能力的重要性。强调内部条件和资源的差异性，如何对这些独特资源进行识别、占有与配置是制定战略的关键，也是追求组织持续竞争优势的基础，可以从自身环境和条件出发，既可避免非理性的欲望和行为，又能利用自身独特的资源制定积极的进攻型战略。
公共部门对私人部门战略管理理论成果的借鉴
公共部门战略管理是20世纪80年代后期才逐渐兴起的。公共部门战略管理和私人部门战略管理在价值取向、目标和主体等方面都存在着不同程度的差别，因此，我们是不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导我们的实践活动的。但是与此同时，也应看到，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都属于管理活动的一种，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论的。
（一）公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论
私人部门的战略管理理论对于公共部门的战略管理理论有很大的借鉴作用。很多学者都认为，公共部门的战略管理理论是在大力借鉴私人部门战略管理理论成果的基础上逐渐形成和发展的，但是必须明确，纵然私人部门战略管理理论已经取得了很大的成绩，但是对于公共部门来说，是不能完全照搬的。具体原因主要有以下几个方面：
一是价值取向不同。公共部门的公共性决定了它不能像私人部门那样仅仅追求经济目标。社会公平、正义等价值问题都是公共部门战略管理应该重点考虑的。因此，我们说两者的价值取向是不同的。
二是目标不同。确定组织目标是战略管理的关键问题。当然这个问题和价值取向有着非常紧密的联系。由于两者的价值取向是不同的，目标肯定也会有所不同。私人部门的目标很明确，那就是尽可能的提高组织绩效和市场份额，最大限度的创造组织的利润。然而，公共部门的目标却难以明晰地确定下来。我们都知道公共部门的目标就是要最大可能地创造公共利益，但是公共利益大多数是抽象模糊的，很多时候它似乎只是作为行政人员提醒自己负有公共责任以及必须为大多数人服务的一种象征符号。一般来说，这种模糊程度与公共部门的公共性也具有正相关的关系。公共部门的公共性越高，其目标也越模糊不清。此外，对于公共部门的目标而言，不仅是公共性对其有着重要的影响，公共部门的社会性对其影响也很大。公共部门与私人部门不同，它是以管理社会公共事务为轴心的组织，服务对象是广大的社会公众，服务对象的个体差异性大，需求的差异性也很大，应该提供怎样的公共服务，创造怎样的公共利益才是符合公众需要和社会需求的呢？这是一个模糊又不易问答的问题。当然，也是由于社会性的影响，公共部门的目标不仅显得难以确定，达到与否也将难以衡量。私人部门的首要目标是创造组织的利润，员工的绩效也是以对其组织所创造的利润为标准的，因为利润是以金钱价值来衡量的，因此组织成员非常清楚自己的标准和绩效水平，组织也可以用金钱价值来衡量组织目标的完成情况。而对于公共部门来说，目标不仅模糊，而且难以统一，不易测量，在处理议题的时候需要面临多方的张力，权衡各种关系，时常还会有很多冲突和矛盾产生，制定确定的战略目标确实不是一件容易的事情，且也较难找到明确的标准去衡量目标的实现程度。总之，由于价值取向、服务对象等多方的影响，公共部门和私人部门的目标是不同的，当然也就不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导公共部门的战略管理。
三是主体不同。私人部门战略管理的主体一般都是组织的决策者或领导者。在制定战略目标和实施战略管理的过程中，管理主体只需考虑组织的绩效水平和盈利水平，相对公共部门而言较少受到外界的约束和影响。然而，公共部门战略管理的主体是由代表组织内、外利益和权力中心的人组成的战略管理小组。也就是说公共部门战略管理的主体是一个多元化的主体群。由此可以看出，两者的主体属于完全不同的概念范畴，管理主题在制定战略、组织战略实施、战略评价时所考虑、权衡的内容是完全不同的。
（二）公共部门可科学借鉴私人部门战略管理理论成果
如上文所述，由于价值取向、目标和主体的不同，我们不能完全照搬私人部门的战略管理理论。但是，由于两者具有大致相同的一般管理职能，都面临类似的外部宏观环境，所以我们认为，公共部门是可以科学借鉴私人部门的战略管理理论成果的，具体论述如下：
一是管理的一般职能相同。不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理，都属于管理活动。只要是管理活动的一种，就都具有管理的一般性质和管理的一般职能。也就是说，都是一种群体通过决策、组织、领导、控制和创新等各项职能活动去合理分工、协调资源，从而实现组织目标的活动。因此，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都需要合理运用管理的各项职能去实现其组织目标，只不过两者制定的组织目标不同而已。
二是面临的外部环境相类似。不论是私人部门，还是公共部门，两者在制定战略目标、拟订战略方案时都需要分析环境。当然，这里所说的环境，不仅包括组织外部的环境，还包括组织内部的环境。两者的组织内部环境是不尽相同的，但是面临的外部环境，特别是外部宏观环境是大致相同的。外部宏观环境具体包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境等（PEST）。虽然如上文所述，组织内部环境十分重要，但是不代表组织外部环境就不需要分析和考虑了。私人部门需要分析外部环境来掌握市场情况，制定相应的战略赢取市场份额，获得高额利润；公共部门同样也需要分析外部环境来掌握社会和公众的需求，制定相应的战略尽可能多地提供公共产品和公共服务，从而实现社会长期、稳定、和谐的发展。因此，从管理活动的一般职能和大致类似的外部环境来看，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论成果的。
结语
公共部门和私人部门是不同的组织。公共部门战略管理途径的兴起不仅仅是对私人部门战略管理的简单回应，它有着自身的背景和根源，因此，公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论来指导实践。但是鉴于私人部门战略管理取得的卓越成绩，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理的成功经验的。因此，我们认为，公共部门应在科学借鉴的基础上合理创新战略管理理论。总之，本文希望通过对私人部门战略管理理论的深入解读，引发大家对公共部门战略管理更多的思考，能够结合公共部门的特征合理创新适应公共部门需要的战略管理理论，从而能够指导公共部门的战略管理活动。
参考文献：
1.陈振明.公共部门战略管理[M].中国人民大学出版社，2004
2.[美]保罗•C•纳特，罗伯特•W•巴可夫.公共和第三部门组织的战略管理：领导手册[M].中国人民大学出版社，2001
战略管理的理论范文3
［关键词］企业 战略管理 竞争力
一、企业发展战略的内涵和意义
战略通常以“5P”概括：一是战略是一个计划（plan），二是战略是一种谋划（ploy），三是战略是一种模式（pattern），四是战略是一种定位（position），五是战略是一种远景透视（perspective）。
对于企业来说，战略是管理学中的概念，通称之为企业的战略管理。企业战略管理的主要功能在于：从较长时期着眼，合理配置内部要素，实现与外部环境的协调，保证企业的生产和经营活动顺畅进行及其目标的如期或提前实现。战略管理的要素包括产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个相互联系、循环反复、不断完善的环节。战略管理理论从发展的先后顺序看，大体经过了以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论三个阶段的演变。
企业战略管理的特点是：企业战略管理是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。企业有无发展战略，对企业的发展前途尤关重要。据联合国经济合作与发展组织（OECD）的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的， 专门组织力量，研究整个经济环境对自身经营发展的影响。美国IBM公司聘请三十名经济学家与系统分析专家，建立和使用经济计量模型，对美国经济作二年和六年的预测研究，从而估算IBM在美国市场上所占的地位。他们建立与使用宏观经济模型，贸易分折模型和外汇率模型，从而估算各种经济环境发生变化时对IBM公司产品需求的变化。这些经济环境的分析与预测，为该公司战略规划的制定，提供了科学的论据。日本更为重视企业的战略创新研究。日本企业界有所谓：索尼的“驯马战略”，松下的“集优战略”，本田的“反求战略”，丰田的“反思战略”，三井的“大网战略”……这些都是企业得以发展的重大战略决策，也是这些企业发家兴隆之关键。
二、企业战略管理的设计与实现
企业战略管理是企业在宏观层次充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。要求有科学的战略设计，科学的战略设计必须适应环境的变化，从而反映时代的根本要求、市场的千变万化、行业的基本特点。在战略设计过程中，要求注意战略本身所具有的以下几个特性。
1.全局性。战略是一个系统在一定历史时期内发展的全局性的指导思想，其目的是指导系统取得整体行动的胜利，而不囿于某一局部的发展。
2.长期性。战略创新是着眼于未来， 以适应新的企业环境的需要，并实现其较快发展和较大成长。战略创新的全局性特征在时间概念上的表现就是具有长远性的眼光，它直接关系到组织的未来和发展。没有着眼于未来的战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。
3.层次性。因为任何系统都是有层次的，对应于不同层次的系统，就有不同层次的战略，是一个立体的定位和设计，也包括为了实现这个设计的组织和管理措施。
4.相对稳定性。社会实践是一个动态过程，指导社会实践的战略，也应该是动态的，能够随机应变的，以适应社会经济活动的多变性。但是，战略创新不是无本之木，不仅要以环境的变化为依据，也要以企业过去的战略为准绳，从而具有相对稳定性，并对社会实践具有指导意义。
战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，实质上是对企业战略的一种“管理”；企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。战略管理是以不确定、不连续的经营环境为前提，注重监控企业外部环境变化；经营管理是以稳定经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上。战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。战略管理是一种“预应式”管理，能对环境变化迅速反应，甚至能预先反应；经营管理是一种“因应式”管理，只是能对某种环境临时反应。
三、战略提升竞争力
波特在其关于企业竞争力的代表作品《竞争战略》和《竞争优势》中，主要是采用产业分析的方法，而产业分析，核心内容就是产业内各厂商间关系的分析。波特认为竞争优势，或者说竞争力，意味着企业可以获得超常的投资收益，而这种优势的获得（也就是我们所说的竞争力的来源），在于企业所采用的特定的竞争战略。
企业大致可以在三种基本竞争战略中做出选择，以使自身的竞争优势最大化，它们分别是：低成本战略，差别化战略，目标集聚战略。公司确定最佳竞争战略的根据是对企业所面临的竞争环境的正确评价。其一般途径为：明确方向，明晰公司发展方向，帮助企业高层管理人员将精力集中于最重要的领域，指引公司资源的优化配置；明确目标，通过战略咨询，明确公司发展目标，引领全体员工向既定目标努力；明确措施，通过战略实施方案的制定，明确公司战略实施的步骤及为达到战略目标采取的必要措施，实现公司业务的持续、获利发展；明确核心能力：通过对行业成功关键要素的分析，明确公司取得竞争优势的核心能力，并为企业未来核心能力的培养指明方向。
恰当地处理资源、能力和竞争优势（尤其是盈利）之间的关系，是确立企业战略的关键。每个企业都是独特的资源和能力的结合体，正是这种独特的资源能力结合，将一个企业和另一个企业区分开来，并且构成企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是，如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源。以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断地学习、超越和创新，只有核心能力达到一定水平之后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
战略管理的理论范文4
（一）战略管理会计的内涵与发展
战略管理会计是以取得企业长期竞争优势为主要目标以战略管理观念审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、并重数量与非数量信息，为企业战略战术的制定、执行和考评，提供全面、相关和多元化信息而形成的管理会计与战略管理融为一体的一门学科。
（二）战略管理会计的对象
研究对象是对某一学科研究范围及内容的高度概括。确定研究对象的意义在于，它是学科研究的起点，只有确立了的研究对象，才能建立科学的学科体系。而在网络时代的今天，战略管理会计的对象应当是价值流，强调的是顾客是否满意并关注其价值贡献和价值流的横向联系。
对于战略管理会计的对象，提出了四个有代表性的观点：“信息资源论”、“经济活动和价值活动论”、“竞争地位论”和“价值流论”。
（三）战略管理会计的目标
战略管理会计目标是其理论和方法体系中最基本一部分，因为目标的定位直接影响到战略管理会计职能的发挥和对象的界定。确定战略管理会计的目标是建立其理论结构的一项基础工作。
基于战略管理会计环境和企业竞争的考虑，国内学者关于战略管理会计目标有三个层次 即： 核心层、基本层和具体层。1.核心层是战略目标，即为实现企业财富最大化而进行预测、决策、规划、控制以及评价，克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长；2.基本层是战术目标，即为实现战略目标而需采取的各种战术，如企业管理当局的管理方法、手段和理念等，企业运用各种先进的管理会计方法和技术，以及企业本身的控制系统等等战略管理会计基本目标的确定，决定了战略管理会计的行为准则。根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。3.具体目标是职能目标或者说是执行目标，即具体执行基本层的各种战术，完成管理会计的基本职能具体目标是在其基本目标的制约下，体现其本质属性的目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局编制战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（四）战略管理会计的特征
战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。
二、战略管理会计的一般基本原则
战略管理会计的一般原则，即管理会计活动或行为应坚持的原则，是判断管理会计活动或行为的可行性和有效性的原则。
从国内学者的研究来看，因研究视角的不同，各有不同的侧重点。关于战略管理下的的管理会计的一般原则有以下几种主要观点
（一）成本效益原则
这一原则用来判断管理会计活动或行为的可行性，即如果因活动或行为而发生的成本低于因活动或行为结果而产生的效益，那么该活动或行为是可行的；反之，如果活动或行为发生的成本远远高于活动或行为结果产生的效益，则活动或行为是不可行的。
（二）合理有效配置资源原则
这一原则是对管理会计活动或行为结果的评价。随着现代管理会计方法和技术的发展，合理有效配置资源原则贯穿于管理会计活动或行为的始终。合理有效配置资源包括资源的利用和分配，利用和分配的结果是否增加价值，是否降低成本以及是否改进质量等是这一原则的体现。
（三）价值增值原则
这一原则是对管理会计活动或行为结果的评价原则之一，归属于合理有效配置资源原则。价值增值原则也是判断管理会计活动或行为是否有效的标准之一，如果活动或行为的结果是价值增加或者说活动或行为对价值增加做出了一定的贡献，那么该活动或行为就是有效的；反之，如果活动或行为的结果并没有使价值增加或者说对价值增加没有产生任何意义，则该活动或行为无效。
（四）降低成本和改进质量原则
这一原则也是对管理会计活动或行为结果的评价原则之一，同样归属于合理有效配置资源原则。是否降低成本、是否改进质量也是判断管理会计活动或行为有效性的标准。如果管理会计活动或行为的结果是成本降低或者是质量有所改进，那么该活动或行为就是有效的；反之，如果活动或行为的结果既没有降低成本，也没有改进质量，那么该活动或行为则为无效。
（五）与组织的战略目标保持一致原则
这一原则是评价管理会计活动或行为的根本原则，是战略管理环境对现代管理会计所要求的活动或行为准则。如果管理会计活动或本文由收集整理行为不符合本原则，那么依据上面所描述的四个原则所从事的管理会计活动或行为都是无效的。
战略管理的理论范文5
政府战略管理会计的理论来源主要有3个，即新公共管理理论、受托责任理论和战略管理理论。因此，政府战略管理会计的理论框架的构建应主要考虑基于对这3个理论的分析，以形成自己特有的理论框架。政府战略管理会计的本质在于用战略管理的眼光来看待政府的一切现实的和潜在的活动。对外将其他组织和社会公众看成其提品和服务的对象，对内通过协调来提供更多的产品和服务。
传统的管理会计建立在传统的管理思想基础之上，将政府各个业务活动人为地割裂开，而且很少考虑政府外部的影响因素，导致传统的政府管理会计缺乏整体、长期和协调的观念，从而影响了管理会计工作的绩效。而政府战略管理会计建立在新公共管理、受托责任理论和战略管理的基础上，其理论框架的构建应该吸收这3个理论的合理内核，这一吸收过程应该体现在政府战略管理会计理论框架的所有方面。具体而言,在政府战略管理会计理论框架下应体现以下一些观念：
(1) 新公共管理的观念。早期的政府管理模式力传统的行政式官僚管理模式，该模式存在关注内部、短视行为、官僚作风等不足，越来越不适应政府管理的需要。20世纪末,新公共管理运动推进了全球的政府管理改革，它强调结果导向和“3E”、重视学习工商管理技术和市场化。
(2) 受托责任的观念。由于公共资源支出规模扩大和政府管理职能的膨胀以及政府管理变革运动引发管理理念和方法的革命，促使受托责任理论从受托财务责任过渡到受托管理责任。在受托财务责任阶段，委托方更为关注受托资产的安全性，关注公共资源的使用是否遵守立法程序。政府财务会计就是为了满足此要求，提供真实、完整、准确的政府财务会计报告。而受托管理责任要求管理和应用公共资源的受托方充分履行自己的责任，各级委托方不仅要求公共资源得到妥善保管，符合各项法规，而且要求了解政府组织、项目和服务经济、高效地实现在其批准时所制定的目标。政府管理会计的工作重点，转向评价和改进公共资源使用的经济性、效率性和效果性。
(3) 战略管理的观念。传统的公共行政模式对战略的要求很低，审视的、前瞻性的计划根本未被落实或以极其有限的方式加以落实。实际上，各种战略都可以被看成是战略性的。公务员是行政性的，是执行那些独立制定战略并对其负责、提供战略洞察力的政府官员的命令。行政没有战略意义，没有优化资源去达到目的的概念，丧失了对外界热点的关注而盲目地执行命令。传统模式丧失了长期观点，只关注具体的过程，通常忘记了政府更大的目标和整体目标。新公共管理的出现，以及政府比以往更关注长期战略，能一定程度克服传统模式的不足。战略思维通过组织的外部环境对组织加以考察；它旨在描述清晰的目标和目的；它试图脱离常规的管理任务，而以系统的方式审视组织变化前景的长期情况。战略侧重于一种根本性的观点，即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。
二、政府战略管理会计理论框架的整体构架
理论框架应具备完整性、逻辑性、明晰性和一致性等特点，各个组成部分应该紧密围绕一条主线从不同的角度对这一主线进行阐述，以最终达到这一理论的目标并指导实践。战略管理会计理论体系是指人们将从战略管理会计的实践中概括出来的各种理论及其理论基础按一定的逻辑关系有机结合而成的用于指导会计实践的一个完整的多层次的理论系统，是由战略管理会计的概念、原则、方法、程序等构成的有机知识体系。它可以用来解释、预测、指导和改进会计实务。
政府战略管理会计是政府会计信息系统的重要组成部分，它是从战略管理的角度，以提高政府管理效率、效益和效果为目标，为政府经济与管理活动全过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等提供会计信息服务的信息收集和处理系统。这一定义指出了政府战略管理会计的实质，对这一定义的系统诠释，需要搭建一个系统的理论构架并详细阐述各个组成部分的含义。
笔者认为，政府战略管理会计的理论框架包括政府战略管理会计的目标、假设、原则、对象等几个部分。该理论框架是由政府战略管理会计的目标出发所形成的一个具有逻辑性的框架，该框架始于政府战略管理会计的目标，终于政府战略管理会计的方法体系，介于这两者之间的是基本概念，包括政府战略管理会计的假设、信息质量特征、原则、对象等几部分。
1、政府战略管理会计的目标
目标是组织预期要求达到的目的或结果。政府管理会计目标是在一定历史条件下，人们通过会计实践活动而期望达到的境界或结果。政府管理会计目标是整个政府管理会计系统的逻辑起点，决定了管理会计技术的选择，指引着政府管理会计系统的供需输入、运作和输出的方向，也是制定管理会计规范的重要依据和事后对政府管理会计工作进行评价的标准。故政府管理会计目标对政府管理会计系统极为重要。政府管理会计，必须满足社会的需求，因此政府管理会计的定位可从提供和利用管理会计信息两个方面考虑，这是确定管理会计目标的出发点，在此基础上再考虑环境、技术和人员等因素。
2、政府战略管理会计的假设
与传统会计假设相比，政府战略管理会计假设在以下一些方面有所创新。
(1) 会计主体假设。会计主体是对会计管理活动中计量、控制和报告的空间范围的界定。由于战略管理会计是从政府所处的宏观经济环境出发，寻求政府如何更好地提供服务，因此，政府战略管理会计必须从政府内部和外部环境入手。政府战略管理会计的主体具有灵活性，既可以是一级政府，也可以是各政府部门。有人认力，政府战略管理会计要提供宏观经济情况和整个市场的信息，会计主体已经不复存在，这种认识是错误的。这些只是会计主体形式的改变，会计主体的内涵并未不复存在。
(2) 会计分期假设。政府战略管理会计的基本职能之一是实时评价，即要以最快的速度揭示服务提供的过程，并对细分的各项活动做出判断。政府战略管理会计的生命力在于为决策制定提供实时信息，会计信息的呈报模式已从传统的年报、季报和月报转化为实时呈报，从这一角度说，政府战略管理会计模式下不存在严格意义上的会计分期问题。
3、政府战略管理会计的原则
从政府战略管理会计的目标和假设可以推出其原则，用以指导政府战略管理会计运行机制的设定和实施。政府战略管理会计的基本原则表达了战略管理会计工作及其产生的信息应达到什么样的质量标准，才符合人们对它的要求，才能发挥其应有的作用。
(1)重要性原则。这是指战略管理会计提供的信息对战略管理决策将构成重要的影响。通常确定重要性的标准，抑或是能定量的数据（视金额大小），抑或是信息本身是否具有举足轻重的地位。(2) 可理解性原则。这是指信息的使用者对政府战略管理会计提供的信息能够理解，能弄清其所要表达的含义，以便正确使用。
(3) 及时性原则。信息是有时效的，为了有效、及时地把握机遇，战略管理会计必须及时地提供和利用这些信息。因力政府的内外环境是不断变化的，如何抓住机遇更好地提供服务是政府提高服务质量的一个重要途径。
4、政府战略管理会计的对象
战略管理的理论范文6
关键词： 战略管理会计;企业管理;美学
战略管理会计(strategicmanagementaccounting简称sma),是以企业战略管理(strategic management)的相关理论为基础,以管理会计为手段,运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域,是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系。
在从事教学和研究的过程中,笔者在不断感受着战略管理会计带来全新冲击的同时,也不断地享受着它带来的美的感受。
一、战略管理会计理念,磅礴大气之美
战略管理会计的理念之美,源自气势磅礴的市场竞争环境。战略管理会计源起于 20世纪80年代,高新技术的发展和日益加剧的国际化市场竞争,使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化,因为:传统管理会计的理论和方法仅以企业内部为视点,未能把企业的内部信息与外部环境变化联系起来考察,缺乏诸如质量、可靠性、生产弹性、顾客满意程度、时间等一系列与企业战略目标密切相关的指标,缺少对企业在竞争中的相对地位分析,不能提供和分析与企业竞争地位相关的成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及资源需求等方面的会计信息。总之,传统管理会计仅仅定位于“为企业的内部经营管理服务”上,而忽视了企业之外的市场因素,特别是竞争要素及其变化。而战略管理会计能够适应战略管理的需要,为企业战略管理提供适当的信息和有效控制手段;在分析、判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面,诸如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等方面,有着超越传统管理会计的突出优势。
可见,战略管理会计跳出了传统管理会计“为企业内部经营管理服务”的窠臼,将视野拓展到传统管理会计之外更为广阔的领域,结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位,立足战略高度、以新颖的理念和磅礴的气势,全方位审视包括企业的诸如组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置等会计信息,为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、规避威胁、提供信息和创造条件。这些研究及相关实践,促使战略管理会计开始形成,并把“小家碧玉”式的传统管理会计,带入了“超级巨人”式的、雄浑刚健、气势磅礴的战略管理会计崭新阶段。
此外,从战略管理会计的概念来看,其首创者西蒙斯(simmonds),于1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析,用来建立和监督企业战略”。西蒙斯的这一界定,从根本上把战略管理会计与传统管理会计区别开来;他对传统管理会计理论的挑战在于,他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长,而是从企业所在市场的竞争地位这一视角,亦即从战略高度重新审视这一问题。西蒙斯的贡献,绝不仅仅在于其视角的转移,而是以一种“大将之风”,把传统管理会计从“战术低洼”引领至“战略高地”,把传统管理会计的“自我审视”带入到“俯瞰河山”的全新境界。在此过程中,使人们在叹服西蒙斯果敢思维的同时,也切实感受着战略管理会计带给的壮美,不禁要高呼:状哉,战略管理会计之父!美哉,战略管理会计!
二、营造企业核心竞争优势,凸显决胜之美
核心竞争力是现代企业的制胜利器。战略管理会计的重要目标之一就是营造企业的竞争优势;而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之上。为此,在战略管理会计视域下,企业需突破会计主体的限制,获得有关竞争对手的信息,了解相对成本。例如:战略管理会计在传统预算编制项目的基础上,通过增加本企业与主要竞争对手的对比信息,将竞争对手的支出及其本量利条件予以反映,从而使自身的预算管理建立在宽阔的视野之内,显示出迈达的气韵之美。又如,战略管理会计跳出企业主体的视野,着力关注企业外部环境的变化,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者知己知彼,提前采取相应的进攻防御措施;通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额,使企业保持长久的相对竞争优势,凸显出纵横驰骋的气势。
总之,战略管理会计在对其竞争对手的分析过程中,通过运用货币和非货币指标,借助战略性业绩取得整体目标的一致性,增加企业的长期竞争优势,从而呈现出一种“决胜千里”的壮怀之美。
