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战略管理的方法范文1
一、战略成本管理（SCM）的观念
美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：
l．成本管理的目的变化 SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。
2．成本管理的范围拓展 SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
3．成本管理的重点转移 传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCM重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
4 .成本管理的方法更新 由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，国内外中说法不一。笔者认为，为了达到SCM的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划（strategic costing）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operational improvement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度（benchmarking）、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。
二、战略成本管理方法
（一）价值健（value－chain）分析法
这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系（企业VC与供应商、买方及购销渠道VC之间的联系）两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
1．识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。
2．识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够十分显著地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司（Xerox）通过机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠道的VC进行仔细研究。
3．VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VC的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。
（二）产品生命周期成本（product life CycleCost）法
从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为SCM所关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－incost）。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间”’。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
（三）目标成本规划法（Target Costing）
如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。 目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要 由包括营销。开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下：
1．制定目标成本由于目标成本一目标售价 一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market一driven）的目标成本得以确定。
2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（VE）、工程再造等来寻求满足要求的产品与工序设计方案。 QFD旨在识别顾客需求，并比较其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。VE是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。
（四）竞争对手成本分析法和标率制度（Benchmarking）
在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－down analysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
（五）成本动因（COst Driver）分析法
20世纪80年代中后期以来，由美国著名学教授卡普兰等所倡导的作业成本法（ABC），在美国、加拿大的许多先进制造企业成功，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因（即成本发生的原因与推动力）是ABC的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从SCM的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
1．执行性成本动因分析 包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。
资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
2．结构性成本动因分析 当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素’‘’。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
3．成本动因的相互作用 尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。
三、SCM方法的应用
上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9]， 却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM，引进、吸收和创新 SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。
1．取适当的方法与途径，全面导入SCM观念 企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。
战略管理的方法范文2
[关键词] 战略成本管理 价值链 目标成本规划 成本动因分析
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，传统的成本管理范围仅关注于企业内部的生产经营过程已经不能适应现代企业的发展要求。战略成本管理方法把企业内部结构和外部环境综合起来，关注企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，从而寻求长久的竞争优势。
一、现行成本核算方法存在的问题
按《企业会计制度》规定，企业发生的各项制造费用，一般采用该产品耗用工时或机时等方法进行分配，进入产品成本。这种用直接人工分配制造费用的方法在大多数公司只生产少数几种产品，直接人工成本和直接材料成本占产品成本的比重较大，而制造费用占的比重较小的情况下是合理的，而随着公司及其生产经营环境发生了巨大的变化，传统成本分摊方法所带来的会计信息已不再合理。
一是固定制造费用比重增大，直接人工比重下降，导致制造费用分配率很大，容易造成产品成本失真，科技进步导致资本密集，反映到生产工具上是设备价值的提高和经济寿命的缩短，反映到会计上是单位会计期间内的固定资产折旧增大；二是越来越多掌握现代科学技术的高素质生产人员，使直接人工工时大大减少，制造费用增大和直接人工减少的双重作用，使传统成本分摊法下的制造费用分配率很大，且生产门动化程度越高，分配率越大。过大的分配率在产品工时发生不大的误差时，也舍导致产品成本的巨大误差。此外，在市场经济条件下，与各产品生产工时无关的费用，如设备调整准备费用、搬运费用、质检费用等生产支持费用大大增加，然而，很多生产支持费用与产品产出数量并无直接对应关系，如果把这些与产品生产工时无关的费用强行按工时分配给产品，必然造成扭曲的分配结果。目前以工时为基准的成本计算体系是以基本劳动时间作为分配基准的，基本劳动时间是按基本加工生产时间统计的，它不包括原材料采购、搬运，以及转换产品花在调整准备上的时间，甚至不包括质量检验、设备启动时间，这样产品耗用工时的统计值大大小于其实际值，更加大了成本的扭曲。
所有这些情况会导致成本转移，使某些产品成本被低估，另一些产品成本被高估。导致成本转移的因素主要有以下几个：一是因为批量差异的成本转移，小批量产品成本转移到大批量产品成本中；二是工艺差异的成本转移,一般来讲会造成资本密集型产品成本向劳动密集型产品成本转移、复杂工艺产品成本向简单工艺产品成本转移、多工艺流程产品成本向少工艺流程产品成本转移；三是品种规格差异的成本转移；四是其他因素的成本转移，现行纳入期间费用的一些项目，如产品研发、设计、销售等费用等，在多品种、小批量的生产模式下，特别是对单件生产的产品、特殊销售的产品，将上述费用列为期间费用，则将大大低估该类产品成本。
现行成本计算方法的不利影响主要表现在以下两个方面：一是扭曲产品成本信息，使公司往往做出错误的决策，招致经营失败。在投招标、产品进入或退出市场、扩大或缩小市场决策，以及相关的系列决策中，扭曲的产品成本信息，如产品毛利信息可能导致判断失误，甚至战略决策错误。二是扭曲的产品成本信息，可能导致成本失控，降低财务报告的可靠性。现行成本计算方法提供的综合成本信息不利于寻找成本改进机会，扭曲的成本信息又往往使成本改进和成本控制失效。
二、企业推行战略成本管理核算方法的必要性
对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，树立战略成本的理念。
战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法，主要可以从两个层面来分析，一个是战略成本规划层面，一个是经营改进层面。前者旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力，这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等；后者旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法、成本动因分析法等。
价值链分析法中的价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合，它并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统价值活动,是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动，分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
战略管理的方法范文3
摘 要 如何最大限度地降低成本，以获取剩余价值的最大化，是我们一直探究的重大课题。虽然，学术界在战略成本管理研究方面，也取得了一些重要成果，但很多还停留在宏观理论层面，缺乏一些对企业具有指导性和借鉴性的研究。本文试从“战略成本管理中价值链分析方法的应用”层面进行简单地探究，以期达到抛砖引玉的目的。
关键词 内部价值链 行业价值链 竞争价值链 利润库
多年来我国许多企业在成本管理方面陷入了种种误区，主要表现在经营管理者比较重视对生产成本的控制，而对服务成本、营销成本和后勤成本的控制重视较少；比较重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而在把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本方面重视较少；成本分析的方法过分依赖于传统的财务方法和会计制度，而缺少对没有纳入会计核算范围的成本行为详细的分析等等。
“价值链分析方法”是由美国哈佛商学院迈克尔波特教授提出的。即采用比较系统的方法来研究企业生产经营活动中各环节的相互关系，由此找到具有竞争优势的资源。也就是说，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其同行业的平均成本，取得成本上的优势。所以本文欲借助价值链理论，认为企业也应当从本单位的角度而非会计方法角度来分析企业成本。从而达到降低和控制成本的目的。
在战略成本管理中，价值链分析方法是最主要的运用工具。根据企业在价值链中所处的位置，一般可分为：内部价值链分析法、行业价值链分析法和竞争价值链分析法。
一、内部价值链分析法的应用
内部价值链分析是通过分析、评价企业内部各价值作业的成本及价值、价值作业之间的关系，以达到成本的持续降低，实现利润最大化的战略目标。企业内部价值链分析的一般步骤为：（1）分析评估并确认单项价值活动；（2）预算评估单项价值活动的成本；（3）评估顾客对单项价值活动的成本的接受值；（4）科学分析内部中一个单元价值链与另一个单元价值链之间的联系；（5）客观判定单元价值链之间联系的协调性；（6）进一步调整规划。
在企业价值链分析体系中，内部价值链分析占有极其重要的地位，是整个体系的核心。企业在操作价值链分析方法时，首先进行内部价值链分析，然后在此基础上，再进行行业价值链分析和竞争价值链分析。
二、行业价值链分析法的应用
每一个企业都处于一个行业价值链中。行业价值链一般主要由三个链结组成：上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）。行业价值链分析法就是将这主要供应商、主要购买商和主要竞争者的价值链进行分析，根据成本竞争优势建立的原则，整合企业资源。在战略成本管理中，企业应从战略的高度把握整个企业价值链的情况，充分利用上、下游价值链，分析是否可以进一步降低成本。或者，为了更有利的成本优势，应对自身在行业价值链中的位置与范围进行适时调整。
（一）优化与上游供应商价值链的关系，确保长期稳定的供应
我们知道经营企业与上游价值链供应商的关系链条如何，能否与供应商建立亲密的合作关系非常重要。如果这段关系链条处理得不错，就不会出现因“无米之炊”而影响正常运转，可以保证供应的稳定性和长期性，能大大减弱供应不稳定因素，从而降低企业风险，达到降低企业成本的目的。
（二）优化与下游购买商的价值链关系，突破企业发展的瓶颈
众所周知，销售是企业发展的关键。因此，企业必须不断优化与下游购买商的价值链关系。用一句通俗的话来说就是必须树立“顾客就是上帝”的理念，切实搞好与下游价值链客户之间的关系。这样不仅可以增加客户的价值，满足客户的需求，还可以大大降低企业的成本，使企业自身立于竞争优势的地位。拿本企业来说，其主要面对的客户就是煤炭矿井企业、施工单位等等，这些企业往往有着工程量大、合作周期长的特点，是企业主要的大客户，那么如果与其建立了长期合作的关系，就会有源源不断地利润进入。如果没有主要的大顾客，那么收入就不会稳定，就会无形中增加企业的成本，也会增加企业生存的风险。那么如何优化与下游供应商的关系呢？根据价值链的理论知识结合多年的从业经验，提出几条策略，供大家参考：（1）诚信经营，确保质量，价格合理，以信誉赢得顾客的青睐。企业靠的是过硬的技术和优质的服务来取得客户的信任和满意。（2）建立客户跟踪服务机制，即使业务往来已经结束，也要经常与客户展开联系，沟通技术方法的问题，以发展下一单潜在合作业务。（3）针对客户开设免费的技术咨询机构，尽量帮助客户解决一些设计技术面的专业问题，一些小细节即可向客户传达人文关怀的信息，从感情上拉近与客户的距离。（4）应加强与客户的感情沟通。例如在重大节日，赠送节日礼物，邀请主要客户嘉宾参加一些庆典、娱乐活动等。这些从暂时的表面上看是增加了成本，实际上则能给公司带来的巨大的利润，这就是优化下游价值链的关系的结果。
三、竞争价值链分析法的应用
“知己知彼，百战不殆”，我国古人总结的兵法中的智慧策略，与今天的企业价值链分析法中竞争价值链分析具有异曲同工之妙。通过对竞争对手情况的深入调研、找出差距，采取措施，根据企业的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，笔者提出以下分析思路：
1．确认竞争对象。按不同的类型把竞争对手方能成若干组，找出并确定核心竞争对象，弄清自己和竞争对象的价值链；
2．整合信息。把竞争对象的有关信息收集起来并及时分析处理，如测算竞争对手的财务能力、成本水平、技术优劣势、所占市场比例、服务范围等。
3．确定重点环节。在与竞争对象的整个链条中，找准重点链条，进行重点分析。把本企业与重点竞争对象的成本与服务的优势、劣势，进行客观、深入地剖析，利用本企业决策层优势，拟定出对策。
4．对非重点竞争对手也应进行分析，制定出相应策略。
四、结合价值链分析法，合理利用利润库分析法
“商场就是没有硝烟的战场”。我们知道，在价值链分析法中，无论是企业的上游链、下游链还是竞争对手等，这些企业的外在因素随时在不断变化。也就是说企业所在的整个行业价值链都是具有动态性，所以比较复杂。如果，仅仅依靠优化与上游链的供应商、下游链的购买商之间的关系，这样的作用具有片面性、短暂性。而利润库分析法是从综合的角度对企业在行业中的利润进行计算，它是价值链分析法综合应用的体现。因此，可以结合用利润库分析法来计算企业在行业中利润的比重。行业价值链中各链接点所产生的利润总和就是利润库。企业一般都占有行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越多种行业价值链，这些每个点产生的利润之和就构成了整个行业的利润库。
利润库分析法，顾名思义，即以利润库研究为对象，把企业的外部链接作为研究背景，用绘制利润库分布图的方式，分析利润库的结构，把握动态趋势，进行科学的定量分析。找出利润回报价值较高的环节，是研究利润库的根本目的。企业应根据利润库的分布状况，无论是行业价值链中的某一链接，还是跨越多个链接，都应结合企业自身在行业价值链中的位置及在利润库中所占的比重，研究其他可以发展的价值活动，并作出相应的决策。把握行业利润库的动态变化，确定企业未来的战略走向。可以充分应用行业价值链分析法，捕捉到新的利润源。所谓新利润源就是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。笔者认为可以按以下步骤实施，捕捉到新的利润源。（1）根据整个利润库中的动态发展趋势，确定在纵向价值链的中最具有发展潜力的价值活动。（2）重点分析研究从事这些活动的企业，测算各项价值活动的成本和利润。对于复合型企业，要进行各项价值活动的分解结算。⑶在以上两步的基础上，对汇总的行业进行各利润点的测算。
综上所述，在战略成本管理中，应充分应用价值链分析法的优势，从单条利润链到多条利润链的分析，结合利润库分析法，能有效降低成本，使企业长期处于竞争优势的地位，有利于促进发展空间的不断拓展，有利于企业的可持续发展。当然，随着现代化进程的加快，企业所涉及的行业会日益增多，所面临的不确定因素将不断增加，企业所处的外在环境和内部结构都将变得日趋多元化，这些问题，都会给战略成本管理中价值链方法的应用带来更大的机遇和挑战，这就要求我们更要不断研究，以有效地指导企业的发展，从而促进我国可持续发展战略的全面实施。
参考文献：
[1]张丽.浅析战略成本管理的几种分析方法.商业经济.2009(08).
[2]李风.战略成本视角下价值链分析方法的运用研究.现代商业.2008.
战略管理的方法范文4
几何知识不仅可以解决问题，认识现实世界，同时被认为是训练人们思维的极好素材，而培养空间观念是训练人们思维的必经之路。
我国在1988年提出发展学生的空间观念，并将其编入教学大纲。此后，对于空间观念的要求不断详细与深入。尽管由于研究视角以及分析方式的差异，对于概念的界定有所不同，但都无不承认空间能力的重要地位，以及培养学生空间能力的价值。
小学阶段的学习是其空间观念形成、发展、建立空间想象力的重要阶段。然而，在我们多年的教学实践中，学生学习几何时会感到困难，想象不出来物体的形象，空间表象能力差，空间组合复杂时不能顺利建立映像。导致这种现象的原因除了课程自身的特点，学生个体特征等因素外，还取决于教师在几何图形教学过程中对培养学生空间观念的方法与策略密切相关。于是，我们把视线放在学习的主体――学生、知识的载体――新课标教材和教学实施者――教师等三个因素之中。对在校学生的空间观念进行一系列的调查研究，希望从教学内容、教学实施、影响因素等方面了解现在小学生的空间发展的现状，得到相关的资料，并竭尽所能探索有效培养小学生空间观念的方法与策略，为数学的教育教学服务。为发展学生的空间观念提供有益参考。
二、核心概念
1.图形教学
《义务教育数学课程标准》2011版（以下简称《标准》）中图形与几何部分的主要内容有：空间和平面基本图形的认识，图形的性质、分类和度量；图形的平移、旋转、轴对称、相似和投影；平面图形基本性质的证明；运用坐标描述图形的位置和运动。本课题研究中的图形教学是教师以上述内容为基础所进行的教学活动。
2.空间观念
《标准》中的空间观念主要表述为：根据实物特征抽象出几何图形，根据几何图形想象出所描述的实际物体；想象出物体的方位和相互之间的位置关系；描述图形的运动和变化；依据语言的描述画出图形。据此，课题组约定：本课题研究相关“空间观念”包含人脑空间知觉形成物体表象及在形成表象过程中所进行的分析、抽象、概括等一系列思维活动。
三、国内外研究现状
对于空间观念，国内外相关学者进行了大量的理论与实践研究。比如：心理学加德纳论证到，空间能力是人类智力中的一种。空间观念对于科学思维是必不可少的。建构主义教育学家皮亚杰、英海尔德在他们的实验研究中认为儿童通过不断地、积极地内化自身行为，积累组织有意义的结果，进而形成自身的运算系统，从而形成儿童的空间观念。
上个世纪90年代我国开始了对活动化的研究。比如孙晓天《空间观念的内容及意义与培养》认为，空间观念是从现实生活中积累的丰富几何知识体验出发，从经验活动的过程中逐步建立起来的，发展学生空间观念的基本途径应当是多种多样.但无论何种途径，都应以学生的经验为基础。刘晓玫博士在《小学生空间观念的发展规律及特点研究》中从课程的角度出发，比较系统地揭示了小学生空间观念发展的规律和特点。认为，对于学生来说，发展牢固的空间观念，掌握几何的概念和语言，不仅可以较好地为学习数和度量概念做准备，还可以促进其他数学课程的进一步学习。
四、研究目标及主要内容
本课题旨在通过对小学阶段《标准》下“图形与几何”这一领域中有关空间观念知识点的教学状况的分析，结合小学生空间观念发展的现状，探索小学数学教学中空间观念培养的教学策略和方法，为行之有效地进行小学生空间观念的培养提供一些参考。主要解决以下几个问题。
（1）小学阶段，作为发展学生空间观念的媒介――几何与图形不同学段知识点分布状况如何，有什么联系？
以教育部2013年审定的北师大版数学教材为蓝本，以目标要求中的关键词“了解、理解、掌握、运用、经历、体验、探索”为标准，对小学阶段“图形与几何”领域的知识内容进行分类，梳理，形成知识结构体系图；
（2）学生空间观念发展状况是怎样的？
按照上述标准，合理设计样题，对学生进行测评。了解学生在空间观念方面的现状水平，找出目标与现状之间的差距，分析产生差距的原因。
（3）针对不同学段关于空间观念发展的目标要求及学生空间发展现状，探索行之有效的教学策略和方法，让学生的空间观念得到更好的发展。
结合课程目标以及学生空间观念发展现状，探索行之有效的教学策略和方法，让学生的空间观念得到更好的发展。
五、主要研究方法
（1）调查问卷法。合理设计样题，对学生进行测评，了解学生空间观念发展现状，找出目标与现状之间的差距，分析产生差距的原因。
（2）行动研究法。组织进行教学评比活动，通过实践――总结反思――再实践――再总结反思的过程，提高研究水平。
（3）个案研究法。选取典型课例，通过案例分析方法策略的合理性。
六、研究进度安排
1.准备阶段
加强理论学习，进行文献综述，了解与本课题相关的国内外研究现状，明确课题组成员的分工和任务，撰写开题报告。
2.实施阶段
（1）梳理教材，全面了解图形与几何知识内容与目标要求。
以教育部2013年审定的北师大版数学教材为蓝本，以目标要求中的关键词“了解、理解、掌握、运用、经历、体验、探索”为标准，对小学阶段“图形与几何”领域的知识内容进行分类，梳理，形成《小学阶段图形与几何知识结构图及特点》报告
（2）调查、分析小学阶段图形教学空间观念发展状况。
按照上述标准，合理设计样题，对学生进行测评。了解学生在空间观念方面的现状水平，找出目标与现状之间的差距，分析产生差距的原因。形成《学生空间观念发展现况》报告。
（3）查阅文献、反复实践与反思，探索适合小学图形教学中发展空间观念的教学策略和方法。
依据前述两个报告，查阅文献，开展图形与几何类研究课教学展示，反复实践与反思，探索适合小学图形教学中发展空间观念的教学策略和方法。形成《小学数学图形教学中发展空间观念的教学策略和方法》论文。
战略管理的方法范文5
（一）战略管理会计的产生背景
随着经济全球化的日趋发展，各个国家之间，各国企业之间的经济竞争也越来越激烈，企业竞争和市场争夺进一步白热化。面对世界经济的全球化，企业管理的核心就聚焦在战略管理上。而传统管理会计，由于其信息来源及分析问题的局限性，已经不能够满足现代战略管理的需求。因而，战略管理会计这么学科有了成长的土壤。
（二）战略管理会计的衍变与发展
信息科技时代的飞速发展，导致了外部信息对企业的影响越来越重大。传统管理会计只对企业内部信息进行分析预测，由于内部信息的滞后性和局限性，对企业决策的支持也只停留在内部管理的层面。基于战略管理的需要，战略管理会计从一个全新的角度对企业的外部信息进行搜集，分析，预测，进而为决策提供重要依据。加之其他学科的方法理论交叉渗透，更加壮大了战略管理会计的方法论和理论体系，同时为战略管理会计的事务操作提供了可能。如统计学，现代高等数学，计算机技术，及运筹学的发展，都为战略管理会计打下基础。表现为大量的现代管理理论中的方法和内容被引入到战略管理会计中，如成本动因预测，企业规模控制，市场规划等。尽管理论界在一些方面存在诸多分歧，但战略管理会计雏形已逐渐形成。
二、战略管理会计的理论范畴
（一）划分战略管理会计与传统管理会计的范畴研究
区分传统管理会计和战略管理会计并不是我们的目的，而是通过区分这一过程归纳属于战略管理会计的范畴。战略管理会计区别于传统管理会计的主要因素是其战略性，其实质是为企业战略管理决策所服务的。所以要了解战略管理会计的理论框架及工作范畴，我们有必要对企业战略管理具备初步认识。首先，什么是战略性？战略的特性就是全局性；主动性；长远性。其次，什么是企业战略管理？企业战略管理是为明确企业所属行业特性，竞争状况，变革因素，竞争对手，成功因素，内部优劣，未来前景而进行的一系列活动的集合。最后，企业战略管理的最终目标是什么？企业战略管理的最终目标在于制定并实施符合企业自身特点的发展战略，使企业在行业中形成核心竞争力。因此，管理会计中表现出战略管理属性的部分；具有战略含义的；反映外部经济信息的；反映市场变化趋势的；披露竞争对手信息的内容均归属于战略管理会计范畴。划分传统管理会计和战略管理会计的关键在于，研究对象是归属于企业的长期战略还是短期目标。
（二）战略管理会计不同基础下的研究对象
基于不同的企业管理需求，战略管理会计包含了不同的范畴和内容。基于成本战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业价值链分析；成本动因分析；供应链的效率分析等。创造价值是企业运行的目的，产品及服务的价值最大化，是企业运作的最终目的。但是，产品在完工之前其价值是在企业内部流转的，包括原材料，人工费，储运费；半成品等等。企业成本动因分析，就是通过对内部及外部相关信息的研究分析，确定企业成本变动最为敏感的要素。成本动因分析的目的，同样也是提高企业成本管理效率，在可预见的一段时期里，控制并降低企业成本增高的可能性，从而降低企业管理风险。企业供应链的分析主要包括，供应环节的周转效率，供应商的信用评级、生产规模及产品质量分析。供应链分析的目的在于，保证供给产品的质量需求和数量需求，提高企业运行效率。战略管理会计的成本研究不同于管理会计，它所期望的成本优势是能够长期取得的、具有持久性的，且难以模仿的成本优势。基于环境战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业所处行业分析，企业自我定位分析，主要竞争对手分析等等。行业分析是指在特定的商业领域特定的期间内，通过分析消费群体的消费习性；行业竞争情况；技术的更新速度；边缘替代品的争夺形势；行业的政府政策；来确定企业所处的市场形式。从而，展望本行业的发展前景，或者对是否介入此行业、退出本行业的决策起到指导作用。通过搜集和分析本行业的外部信息，同时结合自身的优劣，包括可利用的企业内部资源、已有的核心技术、人力资源优势、技术创新能力、企业经营规模等，从而确定本企业在行业中的地位。因此战略管理会计是一个系统工作，前后工作环环相扣，密不可分。在对本企业进行合理的定位之后，通过市场产品调查，同类产品及替代品的信息反馈，确定企业的一个或几个主要竞争对手。基于产品战略管理的需求，战略管理会计的内包括，产品属性成本分析、产品周期分析、产品定价战略等等。我们都知道，产品具有其各自的属性，如产品的包装程度，产品的完工程度，产品的技术含量，产品的售后服务，产品的品牌效应，产品的运输及配送方式等等。这些属性是产品区别于其他产品的重要特性，同时也是指导消费的直接因素，它们直接决定了产品的市份额。产品属性成本分析核算，是指运用合理的科学方法，将这些对产品销售产生直接影响的属性于已合理的成本化，同时明确产品的市场份额和潜在的改进属性。其中涉及市场调查，消费偏好研究，因为产品的各种属性往往是引导消费的重要因素，如包装是否精美、质量是否过硬、售后服务是否完善、陪送与采购是否方便快捷等等。战略管理会计研究的产品周期是指，产品从设计、生产、销售、产品成熟期、产品衰退期等各阶段。对产品周期的研究最主要的动机就是，确定产品经营期，确保产品在整个周期中的赢利水平。竞争对手价格弹性分析的主要内容是对主要竞争对手的定价原理，可能得到的供应链分析从而研究对手产品的价格弹性。竞争对手价格弹性分析的主要目的在于合理的对本企业的产品进行合理定价，从而达到压制对手产品市场份额，达到战略的目的。基于公司成长战略管理的需求，战略管理会计的内容有财务成长战略管理。财务成长战略是指，企业在持续高速发展期间要制定出与市场，内部资源相匹配的资金结构，保证企业稳定健康成长的同时企业资金流不断，同时保证相对较低的资金运作成本。那么在这些内容中，对于战略管理会计我们似乎迷失了“会计”这个内容，纯粹是战略管理的需求。其实不然，我们知道，财务会计是运用基础数学方法和会计制度对企业的经营活动进行计量、核算、监督，从而使管理者对企业的经营情况一目了然，对制定下一期计划提供基础数据。战略管理会计是运用高等数学及其他学科的理论方法对企业外部信息进行统计、分析、报告，从而为企业战略管理提供基础数据，同时起到直接的导向作用。所以我们看到，在基础数据的提供这方面，战略管理会计在“会计”这个主题上有了本质的回归。
（三）战略管理会计的应用环境及特定条件
从理论上说，战略管理会计理论适用于所有的企业。然而在企业实际运用战略管理会计理论和方法时，在不同的市场环境中，不同的企业个体适用战略管理会计的内容基本不会一致。在寡头垄断的市场环境中，企业的战略中心往往集中在如何提升消费者对本企业产品的需求量，研发新产品代替旧产品，产品定价等等。在多头垄断的市场环境中，企业之间已存在竞争，依市场的大小竞争的激烈程度也不同，战略管理的需求就有所不同，大市场中的多头垄断往往跟寡头垄断的战略需求相似，毕竟产品竞争不激烈，企业有各自的产品份额。在不完全竞争市场中，行业因效益好其他生产者的介入，使行业的边际收入下降，所以企业的规模效益明显。在此市场环境中，企业的战略管理需求必定是做大做强，因此所需涉及的战略管理会计内容相对比较全面。无论是在何种形式的市场环境中，有一个因素是企业所必须考虑的，那就是属地的政府政策，产业政策是每个企业必须纳入战略管理的重要因素。其实不管企业处于怎么样的市场环境中，战略管理会计的运用都有其积极的作用，但战略管理会计服务于不同环境下的企业组织，其控制系统必然千差万别。战略管理会计的产生正是经济全球化、区域竞争激烈的必然产物，是现实需求，其他学科的发展于借鉴也是其发展的重要支柱。
（四）进一步完善战略管理会计理论体系
到这里，我们可以知道战略管理会计的内容完全取决于企业战略管理的需求。企业战略管理的内容往往决定了战略管理会计的工作方向和工作范畴。如企业SWOT分析{Strength（强势）、Weakness（弱势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）}，成了战略管理会计搜集统计、分析内部资源，企业竞争优势，企业自我定位的主要导向。积极主动、可持续发展、竞争优势、长远计划始终贯穿着整个战略管理会计的内容体系，其内容始终围绕着企业的战略目标进行。
三、战略管理会计的框架研究与前瞻
（一）战略管理会计整体框架研究
战略管理会计的体系内容大体如下：
1、战略管理会计--成本战略
（1）成本动因分析
（2）价值链分析
（3）供应链效率分析
2、战略管理会计--环境战略
（1）行业环境分析
（2）自我定位分析
（3）竞争对手分析
3、战略管理会计--产品战略
（1）产品属性成本化分析
（2）产品生命周期分析
（3）产品定价战略
（4）产品战略转移分析
4、战略管理会计--财务成长战略
（1）投资项目分析
（2）资产结构合理化研究
（二）战略管理会计运行规律前瞻
目前，要说战略管理会计的运行规律似乎难以统一，因为各企业的战略目标不同，战略管理会计的工作重点必然有差别，所以不可能以点代面的认为一套有效的战略管理会计机制在不同的企业中都能适用。但有一点是可以肯定的，战略管理会计的工作内容必然是围绕着企业战略目标展开的。所以宏观的运行规律就是企业战略管理成为了战略管理会计的导向，其必然围绕着企业的长期竞争优势，可持续发展进行。由于企业个别差异，更多的实务案例研究将对实际操作起指导和借鉴的作用，并成为总结归纳战略管理会计微观运行规律的必然途径。我国的战略管理会计尚处于理论阶段，由于体制和现实情况的制约，目前我国的企业在实务中运用一些科学方法使用战略管理保持市场领先的例子可谓凤毛麟角。
四、战略管理会计的发展思考
（一）战略管理会计与企业战略管理的关系
似乎战略管理会计和企业战略管理界线模糊，无法区分它们两者的区别与联系。其实不然，如同财务会计从属于企业经营管理的需要一样，战略管理会计是从属于企业战略管理的需要，是为企业战略管理目标服务的。而企业战略管理是战略管理会计工作内容的主要导向，直接影响战略管理会计的工作周期、工作范围、工作精度、工作方法、及数据可靠性要求。
（二）战略管理会计未来发展的展望
战略管理会计和传统管理会计是否分离其实并不重要，它们都是时代和环境需要应运而生的。由于战略管理会计的动态性、全局性使之能够统揽整个企业的内外现状，而传统管理会计的静态性、局限性已难以适应现代市场的竞争需求。本人大胆推测，传统管理会计将作为战略管理会计的一部分，纳入到“环境战略-自我定位分析”中成为一个独立章节。战略管理会计将成为一门独立的学科，对企业战略管理提供重要的技术支持，其重要性将不亚于财务会计在企业管理中的作用。
战略管理的方法范文6
关键词：企业 战略管理 本科教学 课程改革
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）05（b）-0108-02
从《战略管理》首次走进哈佛商学院MBA课堂以来，《战略管理》已逐渐作为国内外商学院MBA教学的核心课程风靡全球，并越来越受到企业高管，尤其是总裁学员们的青睐。当前，国内本科院校几乎都将《战略管理》课程作为管理类专业的专业必修课程，且冠以《企业战略管理》或《企业经营战略》的称谓，以期培养学生在企业战略管理方面的能力，进而培养管理专业学生高层管理能力。然而，国内管理本科教育和MBA教育是有很大的区别的。本文将探讨《企业战略管理》课程的本科教学改革面临的相关问题。
1 《企业战略管理》本科教学目标和任务
众所周知，企业管理者包括高层管理者、中层管理者和基层管理者三个基本层次。对于高层管理者来讲，概念技能最重要，而概念技能说到底就是战略管理技能。因此，《企业战略管理》根本教学目标就是培养学生具有洞察企业战略相关问题的概念技能，培养学生运用战略管理理论和方法诊断企业一般性战略及战术问题，具有初步解决职能层、事业层及公司层战略问题的思维和能力。
考虑到本科学生缺乏相关管理实践，《企业战略管理》本科教学的具体任务包括：（1）理解企业战略管理基本概念，理解企业战略管理基本理论及工具。（2）掌握企业战略管理课程的基本体系、结构及各章内容间的内在联系。（3）能运用战略管理的基本概念、基本原理和基本方法解决企业战略的一般性实际问题。
2 《企业战略管理》本科教学面临的问题（见图1）
如图1《企业战略管理》课程教学系统图示，《企业战略管理》课程起源于企业战略管理实践，也必定要服务于企业战略管理实践。因此，《企业战略管理》课程教学中，主要存在四个方面的问题，分别如下。
2.1 授课老师企业战略管理实践方面
据调查，各个高校中曾经讲授过企业战略管理课程的老师很多，然而真正具有战略管理实践的老师较少。缺乏企业战略管理实践的老师往往很难去保证课堂教学的效果，调动学生的学习积极性，真正培养出学生企业战略管理实践能力。
2.2 选课学生战略管理实践和体验方面
本科学生的企业管理基础不高，对不同国家社会历史、经济背景、企业历史等都不了解。更有甚者，在教学中我们发现不少来自偏远地区或者民族地区的学生对我们日常司空见惯的生活、家居、电子、服饰等行业品牌及企业都知之甚少。由于学生基本素质差异大，老师们的讲授很难与所有学生共鸣，进而加大企业战略管理课程的授课难度。
2.3 《企业战略管理》授课制度安排方面
企业战略管理教学课时有限。一般安排周学时2节或3节，一学期上课时间大致在30节到50节之间。老师们需要在有限的授课时间内，把企业战略管理的基本理论及体系讲授完，这对于老师和学生都是很大的挑战。另外，由于各高校本科教学条件限制，企业战略管理课程往往以理论教学为主，几乎没有实践安排。在教学制度安排上，需要从教学准备，课堂内外教学，期末考核等全方位综合考虑，以便更好地培样学生企业战略管理的基本思维及实践能力。
2.4 企业战略管理课程本身综合性和理论性强
战略，既是一种思想也是相关具体的方法和工具。企业战略管理讲究整体性和系统性。对于应届本科生来说，企业战略管理的基本理论和概念抽象，相关问题大而空洞。无疑加大了教学难度。
此外，企业战略管理课程综合性强，需要职能管理知识储备。具体如图2《企业战略管理》课程定位所示。
3 《企业战略管理》本科教学的改革探讨
3.1 大力提高授课教师自身水平
无论是MBA教育还是管理本科教育，那种照本宣科式的重复书本内容的方式根本已不能适应《企业战略管理》教学的需要。
（1）授课教师必须对企业战略管理课本理论知识熟练掌握和运用，进而形成根植于大脑的，既能经得起基本专业理论知识的推敲，又能接受企业战略管理的实践检验战略思维体系。
（2）授课教师必须及时学习和掌握当前经济管理中的新思想和新问题。过去本科教育仅靠一本书使用多年的情况无法再继续下去。在当前信息爆炸时代，学生们接触新信息的途径很多，也很迅速。教师需要掌握企业经济管理的发展新趋势，不断学习和掌握新知识，才能对学生进行恰当的学习指导。
（3）授课老师一定要想办法丰富自己企业战略管理的实践。管理大师德鲁克曾经说过，管理就是实践。企业战略管理作为企业管理的最高理论，其本质就是一种实践。古往今来，真正的战略家就是伟大的实践家，诚如孙武、诸葛亮、这些历史上伟大人物。而闭门造车、纸上谈兵导致的结果，往往害人害己，误人子弟。
3.2 开辟第二课堂，引导学生深刻体会企业战略管理实践
如果说纯粹的课堂教学算是“第一课堂”，那么学生课外学习就是“第二课堂”了。为了弥补本科学生自身企业战略管理实践的缺陷，应当鼓励学生在“第二课堂”向实践学习。譬如通过观看经营管理方面的影视作品、企业经营管理专题电视节目，大量阅读企业家人物传记，以及利用企业参观实习等机会丰富企业战略管理的实践，并组织学生一起讨论这些影视作品、电视节目、人物传记、参观实习经历等的感悟和收获，倡导学生做好学习笔记，从而帮助学生建立战略思维。
此外，为了更好的完成企业战略管理课程教学任务，可以安排学生自主选择某个熟悉行业的企业，站在企业经营者的角度，设身处地收集相关信息，基于企业战略管理的基本思路，模拟完成企业战略管理相关工作，真正体会企业战略管理的实践。
3.3 丰富《企业战略管理》课程的教学方法
3.3.1 加大案例教学
企业战略管理教学中常用的案例可分为采编案例、改编案例和引用案例三种类型。教师亲自到企业采编的案例更生动，也最有说服力，质量水平也会很高。没有工作经历和缺乏社会经验的本科生们对于这类型的案例会更感兴趣。因此，授课老师有必要为授课内容，准备相关的案例，并做好研究储备。老师们在提前做好充分准备同时，也要安排学生做好案例讨论准备。可以考虑将学生分成小组，每组人数控制在5个人之内。学生在拿到案例后，要尽量收集相关资料，提炼论据，总结观点；在课堂案例讨论时，要积极发言，展开辩论。最后，每组要总结归纳出组内成员共同的意见。教师在整个案例教学中主要担任的是启发及指导的角色。在案例教学中，教师充当导演的角色，是组织者、协调者、引导者和倾听者。学生是主角，在“导演”的策划和引导下，学生充分发挥主观能动性和积极性并参与到案例分析中去。案例教学方法，对于老师的现场“导演”能力要求很高，参与学生人数也有一定的限制，适合小班教学。通过这样的案例教学，学生们通过充分讨论和分享观点来学习。
3.3.2 采用新的教学手段，如新的专业教学软件
目前，国内大多数高等院校的本科教育中，由于高校师资相对紧张，班级上课学生人数众多，增加了课堂案例讨论组织的难度，导致分析讨论效果较差。在国外，很多商学院利用计算机进行企业经营模拟教学，并受到广泛欢迎。在美欧等发达国家的著名大学里，计算机经营模拟方法在研究生和本科生教学中广泛采用。同时，也有不少公司将该方法作为培训企业高层管理人员的重要手段之一。比如国际企业管理挑战赛这一横跨五大洲全球最大的模拟企业管理比赛，从三十年前起源于欧洲以来，模拟企业管理比赛通过仿真模拟的现代化培训手段，在全球范围内提高企业管理及高校商科模拟教学水平，促进各国企业管理技术的规范化。现在，国内外知名软件服务提供商如思科、金碟等企业都开发了企业经营管理相关模块模拟经营软件。教学单位和授课教师应当根据单位实际情况，力所能及地引进相关软件，丰富企业战略管理教学。借助计算机手段，实施电子化教学，即使授课老师带领人数众多的班级，也可以通过分组等方式，让大家对抗比赛以便都能参与到模拟经营中去。
4 结语
教学是科学，也是艺术。基于《企业战略管理》课程系统认知，《企业战略管理》的授课老师必须从企业战略管理实践出发，综合考虑学生实际状况和本校授课制度安排情况，系统研究企业战略管理的理论知识，并且不断丰富自身的实践经验，从而出色地完成《企业战略管理》课程本科教学的相关任务。
参考文献
[1]尹磊.企业战略管理沙盘模拟实验教学的探索[J].实验室研究与探索，2010（11）：312-315.
[2]朱至文.通过案例教学增强《企业战略管理》课程的教学效果[J].管理观察， 2008（23）：199-200.
