前言：中文期刊网精心挑选了战略管理的内涵范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
战略管理的内涵范文1
【关键词】 管理会计； 基本指引； 战略导向原则
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）05-0034-03
2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号，以下简称《指引》），为广大企事业单位开展管理会计工作提供了权威的参照，是管理会计领域一个“里程碑”式的事件。它对加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进企事业单位可持续发展等都具有重要的意义。《指引》中明确提出，单位应用管理会计，应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益四项原则[1]。
笔者认为，这四项原则的核心是战略导向原则，它是另外三项原则的统领和基础。在《指引》中，关于战略导向原则只有短短的一句话，即管理会计的应用应以战略规划为导向，以持续创造价值为核心，促进单位可持续发展。但它却包含了丰富的内涵，对其进行准确、全面的把握是正确坚持该原则的关键。基于此，本文对管理会计中战略导向原则的内涵进行深入讨论与思考，为各界学习和应用《指引》抛砖引玉，愿对推动管理会计工作有所裨益。
一、战略性是管理会计的关键特性
随着环境的变化，企业的竞争力与价值创造越来越依赖于财务会计不能提供的非财务信息，以记账、算账、报账为工作重点的财务会计也就难以对企业的经营决策提供强有力的支撑，因此管理会计应运而生。管理会计并不关注短期的财务绩效，而是侧重于组织长远的发展潜力。它面向组织的未来，为了更好地主动应对环境的不确定性[2]，为组织决策提供更全面的信息、更完备的知识、更科学的方法，根本目的是要选择一个能更好地适应环境的发展战略，并为战略的运行提供更加全面的绩效评价，以更好地支撑战略的执行与调整，从而更好地提升竞争力和创造价值。
自1952年在世界会计师联合会上正式提出管理会计以来，美国会计学会（AAA）、美国管理会计师协会（IMA）、国际会计师联合会（IFAC）、英国特许管理会计师协会（CIMA）等组织及学者们给管理会计下过多种不同的定义，形成多种不同的说法，可谓众说纷纭。但这些不同的定义还是对管理会计的本质形成了共识，即管理会计是为管理者制定与执行决策服务的，它的核心价值是推动组织制定正确的决策并正确执行决策。
美国管理会计师协会甚至直接指出，管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业[3]。财政部2014年在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也指出管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动[4]。可见，战略性是管理会计区别于财务会计的最重要的特性，《指引》中提出战略导向并不是主观捏造，更不是凭空想象。
管理会计对提高组织经营水平、促进经济转型升级的重要性虽已被广泛认识，但在我国起步较迟，理论基础、人才队伍、科学研究、体系建设等各方面还比较薄弱，对管理会计的四要素（即应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告）中许多问题的认识还很模糊，如内外部环境、M织机构、工作边界、财务与业务关系、信息构成、财务与非财务信息关系等，导致我国管理会计的发展明显滞后于财务会计。我国要推进管理会计工作还有大量工作要做，需要政府、学界、企事业单位等共同努力，需要大胆探索和实践，但只要充分认识到管理会计工作的本质，坚持《指引》提出的战略导向原则，就有利于各方面的探索沿着同一个方向，最终形成合力，促进管理会计事业的科学发展。
二、战略导向原则的内涵
（一）管理会计要为战略规划的执行保驾护航
战略最终能否转化为支撑组织可持续发展的竞争力，关键在执行。战略规划的执行是一个复杂的系统工程，需要各方面的紧密配合，同时科学评价战略规划的执行效果也是一项极具挑战性的工作。管理会计是超越数据的会计，要全面记录组织运行中各方面的信息、客观评价战略绩效，以帮助管理者全面掌握战略运行的实际情况，以便及时采取措施纠偏或调整战略，这就决定了管理会计的任务是非常的繁重和复杂。它不仅要关注组织的财务信息，还要关注非财务信息；不仅要收集定量数据，还要收集定性信息；不仅要关注短期绩效，还要关注长期潜力；不仅要关注内部运行，还要关注外部环境；不仅要关注有形要素，还要关注无形要素；不仅要评价战略的执行，还要评价战略的本身；不仅要分析存在的问题，也要总结成功的经验等等。
管理会计的工作几乎涉及组织运行的方方面面，需要收集的信息面广量大，与组织的许多部门和岗位存在职能接触与交叉，是一项跨职能的工作，这决定了难以清晰界定其与其他职能的边界，也较难协调其与其他职能的关系，这也是管理会计实际开展状况不理想的重要原因。紧紧围绕战略规划有助于突破目前的困境，关键要根据战略规划明确组织管理会计的定位，明确如何设置管理会计部门，在此基础上明确工作职能、工作重点、工作边界。有了这项原则，就有利于在复杂的工作中理出一条清晰的主线，尤其能在应用环境与管理会计活动这两个要素方面形成突破。否则，面对几乎包罗万象职能的管理会计，确实很难实实在在推进。
（二）管理会计要为组织制定科学的战略规划提供支撑
组织能否取得竞争优势与可持续发展往往取决于能否制定合适的战略，战略事关组织的发展方向和生死存亡。在高度不确定的环境下，再怎么强大的组织也可能因一次错误的战略决策而衰败，而弱小的组织也可能通过恰当的战略选择而走上可持续发展的道路。
组织进行战略决策是一项需要智慧、充满挑战的选择，它需要建立在对外部环境与内部条件深刻系统分析的基础上。既要全面了解经济、技术、社会文化、政治法律等宏观外部环境，又要深刻洞察现有竞争者、市场需求、替代品、潜在进入者、供应商等产业环境，更要深入把握组织自身的资源与能力状况。说到底，就是要对组织的优势与劣势以及面临的机会与威胁进行深刻分析，最终在外部环境与自身资源之间选择一个合适的平衡点，根据市场需求进行准确的定位，并确定战略规划，以尽可能做到“知己知彼、百战不殆”。
然而，在知识经济条件下，判断组织的优势、劣势、机会、威胁充满了挑战，优势与劣势、机会与威胁的界线越来越模糊，越来越说不清楚。威胁往往可能是重大机会的来临，劣势也完全可能转化为优势。过去所谓成功的经验反而可能是未来失败的原因，而过去失败的教训反而可能成为真正的财富。在新的环境下，企业价值创造、竞争优势构建的逻辑都发生了变化。这也正是要发展管理会计的重要原因，我们已越来越难从财务报告中读出未来的信息，因为对企业最有价值的东西如人力、组织、文化、管理、精神等都是财务报表里没有的，但这些要素才是未来竞争力的真正来源，而这些要素本身很难衡量，也特别需要挖掘。
管理会计应担负起这方面的重任，《指引》在管理会计活动部分明确指出，单位应用管理会计，应做好相关信息支持，参与战略规划拟定，为单位合理制定战略规划提供支撑。管理会计要帮助管理人员回答组织的核心资源与关键能力、谁是我们重要的顾客、市场的发展趋势等问题，真正发展成战略决策的得力助手。可喜的是，学术研究已为管理会计开发出了许多适用的工具方法，如平衡计分卡、战略地图等工具，不仅可以全面分析组织的战略绩效，更可以为组织的战略调整与决策提供科学全面的信息。
（三）管理会计要有战略视野和全局观念
除了前面讨论的相对显性的支撑战略决策与执行之外，管理会计还要具有战略视野与全局观念[5]，这是隐性存在于管理会计人员的思维之中的，但它的作用更重要。管理会计还处于起步与发展之中，还没有建起一个完整且公认的框架，理论还比较薄弱，许多问题还需要探索与探讨。这种情况下，具有战略视野与全局观念才更能适应环境要求做出创造性的工作，才能更好地因时制宜与因地制宜，从而为理论的构建提供优秀的实践案例。
尤其在新经济条件下，全球价值分工体系、组织结构、商业模式、价值创造逻辑、绩效与竞争力的衡量标准等都发生了重大变化，给组织发展带来了重要机遇也提出严峻挑战。在新经济环境下，价值在价值链上的分布已越来越不均衡，要从组织战略及竞争力的全局来思考与认识组织内部价值链的布局以及组织参与外部价值链的分工，决不能简单根据不同环节的利润来判断对整个价值链乃至战略的作用与价值。
在网络经济条件下，传统的成本与收益关系也发生了重大变化。从时间上看，成本与收益的分离越来越明显，组织越来越忽视短期的财务收益而重视长期的战略收益，组织的投入往往要多个会计周期后才有利润的回报。从空间上看，组织为服务对象服务而付出的成本却往往不从直接服务对象处获得回报，如网站为广大网民提供视频资料，付出了成本，网民使用却是免费的，“羊毛出在羊身上”的逻辑被打破，免费也成为了网络经济的新常态。如果没有战略视野和全局观念，很难理解这些现象，更不可能主动创造出这些模式了。
但如果从更大的视野来分析，这些令人眼花缭乱的创新的商业模式背后，为消费者创造价值的本质没有变，追求长期、整体利益最大化的目标没有变，变的只是手段、方式、途径。管理会计只有树立战略视野和全局观念，才能深入把握这种变与不变的关系、眼前利益与长远利益的关系、价值链局部利益c组织整体利益的关系，才能创造出一套超越短期的财务数据的绩效衡量标准，才能更好地挖掘组织的潜力与价值。不仅更好地理解环境的变化，而且更好地主动适应这些变化和挑战，从而更好地落实《指引》在应用环境部分提出的准确分析、把握、实施价值创造模式，以更好地为价值创造服务。
三、战略导向原则内涵的延伸
除了战略导向原则之外，《指引》还提出了融合性原则、适应性原则、成本效益原则，这三项原则同样具有丰富的内涵。但究其根源，这三项原则实际上都是战略导向原则在某个方向的拓展，或者是战略导向原则内涵的延伸，甚至可以看成是组成部分。坚持战略导向原则是坚持这三项原则的基础。
（一）融合性原则
《指引》指出，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。前面分析表明，管理会计涉及到组织管理的方方面面，不仅涉及组织的各个层次，还涉及多个不同的领域、职能、环节。管理会计必须嵌入到这些方面，或者与之相融合，才能发挥应有的价值。但正是由于管理会计与其他职能的嵌入点、融合点、交叉点过多，导致很多边界难以划分和协调，如财务信息与非财务信息、管理会计职能与其他职能、管理会计人员与财会人员之间的关系如何协调和处理。也正因如此，才更需要有战略导向，从战略规划、战略定位的角度，从全局的高度来思考管理会计的定位及其与各方面的关系问题，否则融合与嵌入很难落到实处。
（二）适应性原则
《指引》指出，管理会计的应用应与单位的应用环境和自身特征相适应，单位自身特征包括单位性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等。组织自身这些不同的特征对管理会计会提出不同的要求。不同的行业有不同的经营“诀窍”，需要不同的关键资源与能力，对战略绩效评价会关注不同的核心指标；不同的发展阶段会有不同的经营规律，会关注不同的侧重点；不同的治理水平会有不同的委托关系，不同的管理层监督激励机制，不同的利益相关者协调机制，等等，所以，组织的管理会计定位、机构、模式等都要与组织的具体特征相适应，才能产生较好的效果。要做到这一点，关键需要有动态的系统思维。一方面，要从全局的高度，根据组织特性与外部环境，从整体上规划管理会计工作；另一方面，组织的发展阶段、规模、管理模式等特性是动态变化的，需要从战略上认识这种变化，对管理会计进行动态的调整。
（三）成本效益原则
《指引》指出，管理会计的应用应权衡实施成本与预期效益，合理、有效地推进管理会计应用。组织的任何决策都要在成本与收益之间进行权衡，管理会计的应用当然也不例外。但权衡成本与效益关系更要有战略视野和全局观念。管理会计应用的成本相对比较好衡量，但它的收益较难客观衡量，同时收益与成本之间可能有比较大的时间跨度。那么，组织到底该如何决策管理会计的应用呢？用多大的力度推动管理会计应用呢？这就要求从战略的高度，从长远与全局的角度来思考管理会计的价值回报问题，否则往往会做出目光短浅的决策。
四、结语
管理会计对提升组织内部管理水平、提升价值创造能力、实现可持续发展具有重要的作用。管理会计的重要价值在于透过短期财务数据的表象，全面评价组织的绩效、资源、能力，深刻洞察组织长远发展的潜力，帮助组织制定并执行科学的战略决策。管理会计的使命决定了它本身就是一个工作面广、内容繁多、内涵外延丰富的复杂体系，加之管理会计在我国起步较迟，理论研究薄弱，决定了要全面推进管理会计难度较大。《指引》为推进管理会计提供了一个较全面的框架，会有力推进管理会计的应用，但由于管理会计的复杂性与创造性，还有大量问题有待探索。管理会计研究者有责任在《指引》的框架下，结合中国国情，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系[6]。《指引》中提出的四项原则，尤其是战略导向原则，具有丰富的内涵，只要我们很好地坚持战略导向原则，树立全局思维、整体思维、系统思维、动态思维，就不会在探索的路上跑偏。
【参考文献】
[1] 中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.
[2] 冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014（9）：21-28.
[3] 张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）：123-126.
[4] 中华人民共和国财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[A].2014.
战略管理的内涵范文2
[关键词]企业经营；战略管理；资源配置
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0059-03
现代企业经营是以战略为起点，财务为终点，因此，在战略管理和财务管理之间，必然有大量的交集，如应用财务规划方法测算企业战略环境变化对企业的影响，应用全面预算管理促进企业战略的实施，应用财务分析帮助战略的评价调整等。本文重点探讨全面预算管理在企业战略实施中的应用，并探讨如何给全面预算赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
1企业战略概述
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理有两大特点：
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。
2战略实施与全面预算管理
战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
战略实施涉及企业管理的方方面面，但其首要问题是要解决好企业资源的配置问题。而预算正是一种用来分配企业的财务、实物及人力等资源的系统方法，必然成为企业战略实施的重要工具。但在目前的战略管理实践中，全面预算管理却饱受诟病。对预算持不同意见者认为，许多预算提出的严格控制成本的要求使得经营者们无法自主思考，转变策略，把握新的机遇。此外，缺乏灵活性、机动性的预算造成了一种“不用就是浪费”的心态，这种心态是期末突击花钱的根本原因。很明显，这一观点的核心在于全面预算管理面对这个不断变化的世界时，显得呆板、缺乏变通，难以适应急剧变化的内外部环境。而战略恰恰是企业应对不断变化的世界的工具。
造成这种情况的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特·巴纳德首次将战略的概念引入管理理论。直到1962年，美国管理学家阿尔福来德·钱德勒出版《战略与结构》一书后，战略才明确用于企业管理。而预算管理作为一种管理方法在20世纪20年代初已经产生。因此，从根本上说，全面预算管理并不是为支撑战略管理而发展起来的一种管理工具，全面预算管理和战略管理的管理实践中出现各种问题并不奇怪。如何改变这一现状，我们认为，关键在于要为全面预算管理赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。
3为全面预算管理注入战略内涵
那么，如何为全面预算管理注入战略内涵呢，我们认为，要为全面预算管理注入战略内涵，必须做好下列工作。
3.1以战略为导向，开展全面预算管理工作
在不考虑战略要求的情况下，全面预算的编制依据通常是“以销定产”，它以销售预测为依据，编制资本支出预算和经营预算，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。这是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。战略是企业面对不断变化的外部环境发展起来的管理方法，因此，在战略管理的背景下，“以销定产”为依据已失去了存在的基础。预算管理必须基于企业发展战略，企业的战略导向是预算管理的灵魂。以战略为导向的全面预算管理意味着。
3.1.1预算目标与企业战略一致
在战略管理的背景下，企业预算的依据和起点不再是销售预测，而是基于战略环境分析成果和战略制定基础上的战略目标。企业战略经过对企业内、外部环境分析后制定，往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。企业在分析内外部环境，确定企业的战略目标后，要编制战略落地的工作计划，在这个计划中，对企业的战略目标按年度进行分解，全面预算管理就应以分解后的年度战略目标为基础和出发点，通过建模，对企业经营的过程进行模拟计算，形成具体的、与战略高度一致的经营指标，再通过KPI、平衡计分卡等工具应用于企业经营控制中，实现企业经营与战略的高度一致。
3.1.2资源配置要支持战略目标的实现
在以战略管理为导向的前提下，全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，在进行资源配置时，应充分考虑实现企业战略对资源配置的要求，把资源配置在实现战略目标的关键领域和关键流程，使企业按照既定战略目标行事，从而有效实现企业发展战略。
3.2全面预算管理与战略管理工具的融合
战略管理工具的提出和不断创新是近年管理会计领域最显耀的成果，如平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。全面预算管理要赋予战略内涵，就必须与这些工具相融合。
3.2.1平衡计分卡
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。平衡计分卡以组织的共同愿景与战略为内核，将公司的愿景与战略转化为各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等四个方面的系列具体目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
在制定平衡记分卡的过程中，与实现企业战略相关的各项财务和非财务目标均得到考虑，因此，平衡不但指出了企业战略财务目标，还指出了企业实现战略目标的关键业务流程，可见，平衡记分卡是企业战略的具体化。全面预算管理和平衡记分卡的融合，就是要求全面预算管理的目标符合企业战略目标，也就是与平衡记分卡的财务目标一致。同时，平衡记分卡所确定的关键业务流程，就是资源配置的重点，预算编制时，应充分考虑各关键业务流程的资源配置要求。
3.2.2经济增加值
经济增加值等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值。主要应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略的投资方案进行评估并最终达到创造高于资本成本的利润的目的。经济增加值不仅仅是一个管理指标，还成为了一个以组织分权为特征的EVA管理体系，在这一管理体系下，企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案，并以此为依据制定企业的预算，确保预算与企业的战略目标相符。
全面预算管理与经济增加值管理体系的融合，要求全面预算管理一方面要在预算编制时增设经济增加值预测；另一方面，还要依据经济增加值的要求，对预算内容进行改进，促使企业经营的改善，包括：
①提高企业的经营效率：提高应收账款周转率、存货周转率。②提高投资效益：在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率；将资本投入到营利性高的业务，提高资源的使用效率；重视无形资产的建设，增加研发投入；加大资源整合的力度，提高资源使用效率等。③减少资金占用：加速资金流转、降低融资成本、考虑企业筹资和投资的期限匹配等。
3.2.3基于作业的管理
简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。作业与成本有密切关系，成本的发生根本是由作业的执行引起的。事实上，作业成本（ABC）概念的最初提出，只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，但后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客赢利能力分析等诸多方面，使得ABC很快超越成本计算本身，成为价值链分析的基础、服务于企业战略和增值目标的ABM。
企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。
作业基础预算是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。建立在作业层次上的预算制度是支持持续改进和过程管理的有效工具。
3.3预算的刚性与柔性
战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。因此，从根本而言，战略管理面对的是一个变化的世界。而全面预算管理对未来一定时期的经营进行计划，其计划的有效性要求在一定时期内，企业经营要有一定的稳定性。这一矛盾是由战略管理和全面预算管理本身的特点决定的，在管理实践中，集中体现在对预算刚性的“度”的把握上，其解决之道在于把预算的“刚”和“柔”有机地结合在一起。
3.3.1动态环境下宜“柔”，稳定环境下宜“刚”
如果企业处于较动荡的产业环境中，未来的不确定程度高，这种情况下应强调预算的“柔性”，在预算方法的选择上，应多采用“弹性预算法”以提高预算对环境的适应能力。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”。
3.3.2长期预算宜“柔”，短期预算宜“刚”
长期预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但短期预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”。
3.3.3战略宜“柔”，运营宜“刚”
战略是与特定的企业经营环境相联系的，具有长期性，其制定是基于对企业经营环境趋势的预测，所以即使战略应有相对的稳定性，但在企业经营环境发生较大变化或实际变化与预测有较大偏差时，应根据实际情况对战略进行调整。而运营预算针对相对较短的时间，应采用“弹性预算”一类的方式保持其灵活性，而不宜进行经常地调整。
3.3.4资源规划宜“柔”，业绩评价宜“刚”
预算应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，因此从资源配置的角度，预算必须就随着环境的变化而调整，要有一定的“柔性”。但企业目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改。因此，根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。
3.3.5投资活动预算宜“柔”，经营活动预算宜“刚”
企业投资活动不确定性较大，应具有较大的柔性，留出足够的余地；企业经营活动一旦走上正轨，不确定性相对较小，应具有一定的“刚性”。
3.3.6预算管理的推行宜先“刚”后“柔”
要“先严”以显示规则的尊崇地位，在取得成效后再显示出人性化“宽”的一面。
4结论
综上所述，全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。
因此，从战略管理的角度来看，全面预算管理是战略落实、战略有效实施必不可少的一个环节。全面预算管理应以战略为导向、并与平衡记分卡、经济增加值、基于作业的管理等战略工具相融合，通过把握好“柔”与“刚”的度，为全面预算管理赋予战略内涵。企业应该运用好全面预算管理，促进战略目标的实现。
参考文献：
[1]MBA智库百科.战略管理[EB/OL].http：///wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86.
[2]汤谷良.战略财务的逻辑[M].北京：北京大学出版社，2011.
[3]MBA智库百科.全面预算管理[EB/OL].http：///wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86.
[4]刘洪兵，陈正侠.这样执行战略最有效战略落地的学问[M].南京：凤凰出版社，2010.
[5]甘永生.全面预算发展趋势——战略导向全面预算[J].财务月刊，2005（14）.
[6]李春瑜，刘玉琳.预算管理的四重境界[J].中外管理，2005（6）.
[7]MBA智库百科.平衡计分卡[EB/OL].http：///wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1.
战略管理的内涵范文3
摘 要 企业战略管理是企业着眼长远计划，为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划，是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据，体现企业的经营思想，是保证企业走向兴盛的生命力。随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理的不断加强将提高我国企业的竞争能力。本文首先阐述了企业战略管理的内涵，然后在分析目前我国企业战略管理中存在的问题的基础上，提出了解决问题的相关对策。
关键词 企业战略管理 问题 对策
一、企业战略管理的内涵
在管理学中，企业战略管理是指各企业在宏观层次上通过分析、预测、规划以及控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源基础上，以达到提高企业经济效益的一种科学管理体系。当今世界已进入新经济时代，企业战略管理也变化为一种全新的竞争战略理念，呈现出了新的时代特点，即企业的战略环境处于全球化与知识化，经营环境变化为外部的国际化和内部的知识化；而且，新经济时代战略格局也呈现出竞争与合作的特征，它强调竞争中存在彼此和合作的可能性。因此，企业战略管理不再是简单地消除或者回避竞争，而是要在共赢的基础上共同谋求企业的可持续发展。在日趋激烈的市场竞争环境下，经济全球化进程加速发展的背景下，加强企业的战略管理对于提高我国企业的竞争能力有着非常重大的意义。
二、我国企业战略管理中存在的问题
1.企业战略管理呆板、缺乏创新
我国已经加入了WTO，国内外的企业同处于整个国际市场，实施国际化战略管理是我国企业的当务之急，但是相当数量的企业还没有意识到这一点，因此，在现代商场上屡屡受到挫折。然而，即使一些企业意识到了战略管理对企业的重要性，但实施起来非常的机械，难以做到随机应变。同时，企业战略管理是一种以思想创新为特征的管理，它要求企业负责人必须具备创新能力，但是现在我国相当多的企业没有创新的意识 ,也没有具备创新的能力和水平。
2.企业战略管理重局部性而轻整体性，系统整合性差
企业战略管理最明显的特征是全局性，它所管理的和追求的是企业的总体活动和总体效果。局部活动虽然也是这种管理的一部分，但是它只是作为总体活动的有机组成部分。我国当前很多企业的战略管理普遍存在着企业战略协调性和整合性差的问题，突出表现在门户之见严重、协调难度大，以至企业高层管理者不得不花费大量精力来协调各方的关系，造成战略管理的不和谐乃至失调，严重影响了企业的管理效果。
3.企业战略管理缺少特色
企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求得长期发展和生存，在对内部优势与劣势和外部机会与威胁分析的基础上，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。不同行业的企业、同一企业的不同发展时期因其环境的差异，企业战略也会不同。因此，如果一个企业在战略管理中只会照搬，而不结合自身的实际情况，那只会把企业带入困境。目前我国相当数量的企业并没有依据自身的内部条件和外部环境来制定适合自身发展的战略，而只是简单地照抄仿效照。
4.企业领导者素质较低
一是企业领导者过分依赖过去的经验，前瞻性和创新性不强。尤其在战略制定上过度依赖成功经验，无法对竞争环境进行全面客观的分析，难以从可持续发展和现代企业管理的角度来研究企业的发展和长期生存问题。二是领导者的战略管理理念淡薄，把过多的精力放在日常经营管理上，不了解战略的基本概念和基本研究方法，忽视了对公司长远发展和深层次问题的研究。三是领导者对战略规划缺乏系统思考以及措施保证，以至实施效果参差不齐。
三、完善我国企业战略管理的对策
1.建立一套高效、准确、灵敏的信息情报系统
企业战略的成功很大程度上取决于信息，比如市场开拓、科技开发和商品供求等方面的及时性和准确性。每个具有发展战略眼光的现代企业经营者都应当“站在行业的高度做企业”，企业应当拓展从事的行业资讯空间，领略软件资源带来的无穷魅力，建立属于自己的行业信息平台，汇聚信息、积聚资源、搭建合作平台，充分利用现代信息技术为企业创造超前的、崭新的利润空间。这些工作可以有效消除企业战略管理呆板的现状。
2.建立恰当的企业组织结构
在设计企业组织结构时，应当围绕企业战略目标实现的方式来确定各个层级的管理跨距，以加强企业的系统整合性。另外，适当的管理跨距并没有特定的法则，一般是3到15人，可以根据管理层级的不同、人员素质、职务内容及企业文化等因素来界定。在设计组织结构过程中，还要充分的考虑企业各部门顺利完成目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、权责明确性、各自分工的平衡性、企业成长的效率性和稳定性、企业指挥的统一性和企业的持续成长性等。通过重新设计企业的战略管理组织结构，确定各部门的管理职责，改变权责不对等和指挥混乱的现状，以提高企业管理效率。
3.强化企业管理制度特色建设，消除片面认识
依据企业的自身特点，建立规范化、标准化的管理制度。企业战略管理制度是一个综合性战略管理体系，涉及到战略制定的方式方法，战略的层次, 战略管理组织，以及战略形成的过程和程序步骤等。企业战略管理制度是否合理将直接影响公司的经营目标。
4.加强企业领导者素质的培训力度
针对企业领导者素质偏低的问题，各个部门、各个地方应根据自身的具体情况，采取不同的方式来对企业的领导者进行定期或不定期的培训。企业可以聘请高等学校的专家教授、成功的中外企业家来对企业领导者培训有关战略管理的基本常识和典型案例。通过培训，企业领导者应尽可能多的了解战略管理，至少懂得战略管理是企业思想创新的产物，它将随着环境、人员和时间的变化而变化。同时，教育部门也应当在高等学校开设企业战略管理的有关课程，培养我国未来的企业家，这将对我国广大企业未来的发展起到不可估量的作用。
参考文献：
[1]焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法.会计研究.2006(2).
[2]陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越.管理世界.2007.
[3]何瑛.现代企业实施战略成本管理探讨.经济与管理研究.2007(6).
战略管理的内涵范文4
关键词：汽车经销商;财务战略管理
一、研究背景
汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。
二、企业财务战略管理的内涵与特点
（一）内涵。企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。
（二）特点。企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。
三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素
（一）基本内容。根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。
（二）影响因素。就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。
四、汽车经销商财务战略管理的相关思考
（一）总体设计。汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。
（二）具体制定。（1）资金筹集战略的制定。企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式; （2）资金投资战略的制定。一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向;（3）营运资本管理战略的制定。这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略;（4）利润分配战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。
（三）具体实施。汽车经销商在制定了合适的财务战略管理条例后，还需要有效的战略实施规划。这就要求汽车经销商把财务战略管理通过实际的具体的财务管理运作保证财务管理战略的实现，并建立一定的组织形式，把公司总目标进行细化与分解，制定并完善企业长期与短期财务管理政策体系，合理且有效的配置各种资源。具体来说，汽车经销商应该遵循这样的实施步骤，即制定公司总体战略目标，制定财务战略总目标，制定公司财务管理战略的具体目标，建立和完善与财务战略管理相适应的财务管理机制，从而对企业财务战略管理进行有效指导与监控，避免出现财务风险或意外。最后，我们还应该对汽车经销商的财务战略实施状况做出评价，主要评价其盈利能力和偿债能力，最终更新观念，塑造财务战略管理文化，进一步完善组织体系，建立完善授权管理体系，统一财务管理目标，招聘和培养财务管理的核心人力资源，建立和完善财务管理体系等，真正有效的提升汽车经销商的价值与市场竞争力。
参考文献：
战略管理的内涵范文5
关键词：战略管理；管理会计；战略管理会计
中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
自20世纪80年代以来，战略管理会计引起了学者们的关注，人们开始将战略管理的因素引入管理会计的理论与方法中，从而逐步形成战略会计（Strategic Management Accounting，SMA）。在此之后，有一些学者从不同的角度阐释了战略管理会计。基于此，本文搜集了大量国内外文献，力图对“战略管理会计”的研究做一个系统、全面的文献综述，希望为研究战略管理会计的学者提供借鉴。
一、战略管理会计的内涵
最早提出“战略管理会计”这一概念的Simmods（1981）[1]在《战略管理会计》一文中将战略管理会计描述为“对有关企业及其竞争者管理会计数据的提供和分析，目的是为了用于发展和控制企业战略”。他特别强调管理会计与企业战略结合的重要性，强调企业相对竞争者的成本竞争地位。Govindarajan和Shank（1992）[2]为了将战略与管理会计联系起来，给出了“战略成本管理”的框架。Bromwich（1994）[3]认为在分析讨论竞争优势时，不应当抛开产品特性及其成本。“监控企业和竞争企业产品特性及其成本变化，正是起到了管理会计所要求的保持竞争优势的职能。战略管理会计是管理会计的发展而不是分支。”管理会计师特许委员会（CIMA）给出的定义是：“战略管理会计（SMA）是这样的一种管理会计模式，在战略管理会计理念下，企业在重视非财务信息和内部提供的信息的同时，涉及企业外部因素的信息，也受到同等程度的重视。”
反观我国学者的定义，我国著名管理会计专家余绪缨（1997）[4]教授认为战略管理会计的形成与发展旨在消除传统管理会计强调服务于企业的内部管理而忽视企业外部环境的缺陷。王化成（1997）[5]将“战略管理会计”定义为是以企业价值最大化为目标，运用灵活多样的方法，收集、加工、整理与企业战略相关的各种信息，并据此来协助管理当局确定战略目标，进行战略规划，评价战略规划业绩的一个管理会计分支。
上述国内外学者的定义分别从战略管理会计的目的、职能、作用等不同角度揭示了战略管理会计的内涵。本文认为，虽然以上定义在战略管理的目的上存在一定偏差，但无论是为了提高企业竞争优势还是企业价值最大化，这些定义都存在着更多的相似点，即战略管理会计涉及到财务与非财务信息，不同于传统的管理会计，是管理会计的延伸。
二、战略管理会计采用的主要方法
许多学者对战略管理会计进行了定义及描述。2000年，Guilding等人首次对战略管理会计方法进行了研究，并将产品属性成本计算等12种方法作为战略管理会计的方法。Guilding和McManus将客户盈利分析、顾客细分盈利能力分析、客户生命周期盈利能力分析以及客户价值评估添加到战略管理会计方法中。Cinquini和Tenucci通过实证研究发现，产品属性成本计算、客户会计、战略定价、竞争地位监督这7种战略管理会计方法较为常见。从1996年开始，战略管理会计在我国受到越来越多的关注。余海宗（2004）将预警分析、目标成本管理法、作业成本法以及产品生命周期成本法作为战略管理会计的方法。谢琨和刘思峰（2005）将价值链分析、竞争对手分析以及质量成本分析列入战略管理会计的方法中，并加以论述。
本文认为，采用什么样的战略管理会计方法，取决于企业具体的需要。企业应当在遵循 “成本—效益”原则的基础上，在考虑企业所处的环境和可操作性的基础上，采用不同的战略管理会计方法。
三、战略管理会计的应用前景
1.战略管理会计的实施障碍。邓厚平（2007）[6]从战略管理会计本身的角度指出学科本身研究与应用的难度较大、企业实施动力不足障碍了施行企业战略会计。常力敏（2009）[7]从执行的角度指出缺乏高素质的管理会计师是另一个阻碍原因。桂玉敏（2011）[8]提出企业经营管理者素质不高，使战略管理会计的应用缺乏保障。谢薇（2011）[9]从操作的实用性角度指出实施战略管理会计的成本较高，同样导致了我国战略管理会计实践落后。由此可见，战略管理会计无论是从理论与应用，管理者与经营者人员的素质，还是成本效益的角度都存在着诸多障碍。
2.战略管理会计的实施建议。陈蔚（2004）[10]基于我国现状，提出应建立有中国特色的管理会计体系。她指出我国应将管理会计体系纳入有中国特色的会计理论和方法之中。大力开展案例研究，推动管理会计理论和实务的进一步发展。常力敏（2009）基于战略管理会计在我国会计实务界地位有待进一步提高，指出应努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境，认真总结战略管理会计应用的成功案例。桂玉敏（2011）提出，可以利用IT技术建立战略管理会计信息库。侯红勤（2011）[11]和陈蔚的观点相似，指出应在企业中推广战略管理会计。
四、小结
战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息，提供了更多的与战略管理有关的非财务信息，改进了评价企业业绩的尺度。战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。所以，合理地应用战略管理会计能够提升企业核心竞争力。虽然在推行战略管理会计的过程中会存在诸多问题，但是它的优越性仍是其他方法所不可替代的。因此，深入研究战略管理会计在我国环境下的推广，对我国企业长期竞争优势的建立具有重要意义。
参考文献：
[1]Simmonds， K.（1981）， "Strategic management accounting"[J].Management Accounting， Vol. 59 No. 4， pp.26-30.
[2]Shank， J. K.， & Govindarajan， V. （1992）. Strategic cost analysis of technological investments[J].Sloan Management Review，34（1），39.
[3]Bromwich， M.， & Bhimani， A. （1994）. The strategic dimension. In Management accounting： Pathways to progress （chap. 5， pp. 125–149）. London： The Chartered Institute of Management Accountant.
[4]余绪缨.简论《孙子兵法》在“战略管理会计”中的应用[J].会计研究，1997（12）：29-31.
[5]王化成，杨景岩.试论战略管理会计[J].会计研究.1997（10）：46-49.
[6]邓厚平.推进我国战略管理会计的研究与应用[J].财会月刊.2007（07）：95-96.
[7]常力敏.实施战略管理会计的意义及其对策[J].长三角.2009，3（02）：85-86.
[8]桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究[J].财会通讯综合，2011 年第2 期（下）：22-24.
[9]谢薇.战略管理会计的发展与应用研究[J].商情，2011（30）：130.
战略管理的内涵范文6
成本管理是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力。随着企业经营环境的急剧变化，战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系，为成本管理提供了新的思路与方法，相比传统成本管理具有很强的优越性。
一、战略成本管理的内涵和特点
（一）战略成本管理的涵义
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是与战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。可以说，战略成本管理的核心是成本优势。
（二）战略成本管理的特点
适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，主要有以下几方面特征。
1.长期性
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以，战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。
2.外延性
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
3.全局性
战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段；同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
4.动态性
战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
（一）实施战略成本管理的作用
1.有助于突破传统成本管理理念
传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。
2.有助于企业保持长期竞争优势
战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。
3.有助于企业适应外部环境的变化
战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
（二）战略成本管理的分析方法
1.价值链分析
价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链，洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。
2.战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论：成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略。
3.成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是，目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。
（一）正确认识战略成本管理观念
从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性，这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径，对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念，让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与实施，从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
（二）引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，以获得信息技术和组织保证
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
（三）完善战略成本管理的信息技术支持系统
