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战略管理研究范文1
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：企业战略管理的问题及对策研究
收录日期：2013年4月8日
1965年美国管理学家安索夫出版了《企业战略》一书，战略管理一词开始成为企业管理方面的专业术语。战略管理最初兴盛于西方，尤其是20世纪八十年代，美国管理学大师迈克尔・波特提出的竞争战略理论广泛应用企业管理实践，并取得了显著的成效，战略管理开始被全世界的企业所重视，逐渐成为企业管理的一项重要内容。由于我国的市场经济发展较晚，企业战略管理方面还存在很多问题，导致战略管理在许多企业实际应用中的效果并不理想，这就需要加强对企业战略管理的研究，提出解决之道。
一、战略管理亟须解决的几大问题
当前，我国企业战略管理中存在很多问题，极大地影响了战略管理的实际效果。总结起来，主要有以下几点：
（一）管理层缺乏战略意识。在我国，多数管理层对企业的战略管理仅仅停留在口头上，说着重要，做着不重要。企业的管理层，尤其是高级管理者，不仅仅要处理好企业的日常事务，更重要的是有充足的时间对企业发展方向等重要问题进行系统的思考，从企业战略管理层面对企业如何发展进行梳理，理清楚企业的发展脉络，明晰企业最重要的优势是什么，劣势表现在什么地方，制定出符合企业实际情况的战略措施，进而采取优势力量弥补企业的薄弱环节，增强企业的竞争力。
（二）战略管理缺乏整体性。战略管理是由多个层次的战略共同组成的战略体系，是一个整体性战略。企业战略管理自上而下由三部分组成，最上层为总体战略，中间层为业务层战略，最底层为职能层战略。其中，部分企业没有总体战略，直接就过渡到业务战略，缺少整体战略的指引；部分企业没有竞争战略，只有一个整体战略，只能起到画饼充饥的作用；最重要的是大部分企业根本就没有职能战略，使得企业战略管理成为了无根之萍，难以实施。企业战略管理作为一个有机的整体战略，应该制定三个层次的战略内容，使之相互依存，互为支撑，只要这样，战略管理才会发挥应有的作用。
（三）战略管理缺乏长期性。战略管理是企业长远的发展蓝图，不能够朝令夕改。很多企业在发展过程中，虽然已经制定了完善的战略管理，但是由于产品销售困难、资金缺乏等各种原因，经常会对企业的战略管理内容随意修改，缺乏战略管理的长期性。这常常造成企业的员工无所适从，不知道企业的未来怎么样、有没有发展潜力，导致公司优秀员工的流失、管理水平的快速下降，给企业的发展带来不利影响。
（四）战略管理缺乏科学分析。企业在制定战略管理时，应该采取科学的方法，不能任由领导个人偏好决定企业的战略管理，否则，这样制定出来的战略管理会对企业造成重大的损失。在这方面，当年巨人集团的快速衰败就是鲜活的案例。目前，我国多数企业仍然实行的是人治管理，企业管理层在处理问题时，往往不经过科学分析，而是主观草率地做出有关决定，不可避免地出现了各种经营失误。企业战略管理应该采取科学的方法与工具进行分析，利用战略管理的有关理论知识，并结合企业的实际情况，在广泛征求员工意见的基础上科学地制定企业战略，防止出现假、大、空的企业战略。
（五）战略管理缺乏创新。创新，是一个企业的灵魂。企业无论是做管理，还是做产品，都不能生搬硬套，都要有一定的创新思维，只有这样，企业才能够做大做强。企业的战略管理活动，只能学习借鉴一些好的企业的优秀做法，而不能拿来主义，直接挪用。许多企业都在学习海尔公司的先进管理经验，但是都目前为止，全国还是只有一家海尔，没有任何企业通过模仿海尔的管理取得了成功。企业的战略管理，要结合企业的实际情况，认真加以思索，形成符合企业发展情况的战略管理之路。
二、应对措施
针对战略管理中存在的五大问题，本文有针对性地提出了具体的策略措施来加以解决，从而发挥出战略管理的重大作用，促进企业的快速发展。
（一）进一步提升管理层的战略管理意识。凡事预则立，不预则废。对于企业的战略管理，领导层一定要加强战略意识，认识到战略管理的巨大作用，让战略管理早日在企业中发挥出应有的作用。在当前激烈竞争的市场环境中，企业应该把战略管理当作企业生死存亡的大事来对待，要时时讲战略管理，时时重视战略管理。企业的领导层，要懂得放权，学会授权，把工作进行分解，把日常管理工作从自身的工作范围中分离出去，从而有时间对企业的宏观发展进行思考，掌控企业发展方向。企业领导层应在企业的会议中进行宣讲，让广大员工也认识到战略管理的作用，同时，企业可以聘请外部的有关专家、学者对企业战略管理的有关知识进行讲解，普及战略管理思想，提升员工战略素养，形成人人重视战略管理的良好企业氛围。
（二）健全战略管理体系。企业战略管理是一个统一的管理系统。针对战略管理体系不健全的情况，企业应该加以补充完善，形成完整的战略管理体系。首先，对于整体战略，企业要从全局加以分析，知道企业要做什么，发展方向是什么，方向找准了，企业发展就不会出现偏差；其次，对于业务战略，企业要知道怎么做、如何做，对竞争对手的情况加以分析，制定出针对性的竞争措施，提高企业的竞争力；最后，对于职能战略，企业各部门要制定具体的策略措施进行实施，只有职能战略成功实施了，企业的战略管理目标才有可能实现。
（三）持之以恒的实施战略管理。战略管理是一项长期性的工作，企业要持久地予以实施，不能半途而废，朝令夕改。战略管理制定后，不要随意进行更改，要持之以恒的坚持下去，只有这样才能成功。越是瞬息万变的经营环境，越是能够体现出一个企业战略管理的水平。当企业经营环境发生变化时，要善于根据竞争环境、竞争对手的变化对战略管理进行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更强的操作性，更加能够提升企业的管理水平，促进企业经营业绩的提高。
（四）采用科学的战略分析方法。战略管理的制定，需要采用科学的分析方法与工具。在制定战略管理之前，首先要对企业外部环境进行分析，尤其是重点对行业环境进行分析，找出企业面临的机遇与挑战；其次对企业内部环境也要进行评述，发掘出企业的优势与不足之处；然后，利用SWOT分析、价值链分析、波士顿分析等战略工具进行系统的分析，结合公司的实际情况制定出合理的企业战略，从而实施有效的企业战略管理。
（五）加强战略管理创新。企业战略管理应该合理地进行创新，通过战略管理的创新，改变企业之间相似的战略管理方式，从而使企业的战略管理适应企业的发展。企业战略管理创新的重点应放在竞争战略方面，因为企业间的竞争是否成功就在于企业的竞争力。竞争战略是战略管理中十分重要的一个环节，也是企业最有能力进行创新的地方，当然，战略管理的创新不仅仅局限在竞争战略方面，生产战略、营销战略等方面都可以进行创新，通过创新，形成企业行之有效的战略管理体系。
企业战略管理中都会存在这样或那样的问题，只要认真地加以研究，采用有效的方法加以解决，企业的战略管理就会越来越完善，更加有效地提升企业的战略管理水平，促进企业经营业绩的提高。
主要参考文献：
[1]毕睿罡.企业战略管理浅谈[J].创新科技，2010.5.
战略管理研究范文2
摘要：随着我国经济的飞速发展和经济全球化的加速，我国企业的财务战略管理显得越来越重要。我国各大企业竞争趋势越演越烈，企业要想提高自身的竞争力，就必须不断完善企业的内部财务战略管理。形成一套完整的财务战略管理方案，是企业发展强大的一个重要过程。以EVA为核心的企业财务战略管理方针，重视创造企业的管理价值，能够从长远利益管理企业的财务状况。这是一种新型的企业财务管理方法，能够全面反映企业自身价值，从而提高企业自身竞争力。
关键词：EVA；企业财务；战略管理；研究；效果
EVA是经济增加值，就是税后净营业利润减去资本成本之后的剩余价值。这部分剩余的价值就是企业能够给投资者创造的价值。EVA也叫经济利润，它的核心意义就是一个公司的资本获得的收益至少能补偿企业的投资者所承担的风险。这样才能够确认资金创造了价值。EVA是一种站在所有者角度的业绩考核标准，企业的业绩应该表现为企业投资资本价值的增加，只有这样企业的业绩才会上升。EVA考核反映了企业管理价值的所有方面，是一套全面的业绩评价理论。EVA考虑了所有资本的机会成本，提高了资本的使用效率，更加注重企业的长远发展。 下面通过探讨企业财务管理存在的主要问题，分析以EVA为核心的企业财务战略管理理论的具体措施，从而提高企业的业绩考核效率。
1. 企业进行财务管理过程中存在的主要问题
企业的财务管理是一个循序渐进的过程。近年来，我国企业传统财务战略管理方法也会存在一些缺陷，需要不断发现其中的问题，不断完善管理理论，才能提高企业的业绩，提高企业的整体竞争力。下面通过分析得出我国企业传统财务战略存在的一些主要问题。
1.1传统财务管理战略缺乏系统的业绩评价体系
传统财务管理战略缺乏系统的业绩评价体系。传统财务管理战略只是涉及会计利润，没有考虑到企业的价值评价指标，没有考虑权益资本成本。传统财务管理战略不利于企业采用正确的融资决策，缺乏综合考虑不同融资方式的成本，不能帮助企业评价不同融资方式的优劣。传统业绩衡量指标，忽略权益资本成本会导致业绩衡量的扭曲，不能直观反映企业的经营业绩。传统财务管理战略没有形成完整、高效的管理系统，缺乏高效的决策方针，因此企业的财务管理战略需要不断突出企业价值的重要性。
1.2传统财务管理战略缺乏考虑长远利益
财务管理战略是对企业总体长期发展有重要作用的财务活动的指导思想和原则。而传统的财务管理战略在实际指导企业财务活动过程中缺乏考虑企业的长远利益。财务战略对企业价值非常重要。传统的会计利润指标只是关注企业的直接利润，没有考虑权益资本成本，没有考虑企业的长远利益以及价值体现。传统的会计利润指标体现的是财务管理战略的短期行为，不能体现财务战略的全局性和长远性。缺乏考虑长远利益的业绩评价指标不能全面反映企业的财务情况，需要不断改进评价指标，考虑企业的长远发展潜力。
1.3传统财务管理战略脱离企业实际战略
财务战略是企业战略非常重要的一部分，财务战略必须以企业的总体战略为基础。传统财务战略不能有效地进行企业内部控制，没有有效反映内部的财务战略优劣的实际表现。在传统以会计利润为业绩考核指标时，存在脱离企业实际战略的缺陷，没有体现企业的实际价值就不会考虑企业运营中实际的经营战略，这样不利于企业的持续发展，也不利于增强企业的有效竞争力。传统的财务管理战略是一种没有考虑经济增加值的管理战略，存在一定的缺陷性，需要改进业绩考核标准符合企业的实际战略，才具有实际的可操作性和合理性。
2. 以EVA为核心的企业财务管理措施
以EVA为核心的企业财务管理战略是一种全新的财务管理战略，这是一种能够体现企业实际战略和企业实际价值的一种高效管理体系。以EVA为企业业绩考核指标主要体现了企业的价值，比较全面地体现企业的各种经营情况，具有很强的可行性和合理性。下面找出以EVA为核心的企业财务管理战略的具体措施来增强企业财务管理效率。
2.1根据企业实际情况制定财务管理战略
企业在制定财务管理战略时，要根据企业所处的行业特点以及企业的实际经营现状、经营特征来考虑是否制定以EVA为业绩考核标准的财务管理战略。企业在采用以EVA为业绩考核标准的财务管理战略时候，需要综合考评企业会计调整事项的可行性和合理性，必须制定一个适合企业发展的财务管理战略。制定财务战略时必须要实现企业价值的最大化，需要结合企业的实际情况来制定适合企业发展的财务管理战略。以EVA构建企业财务战略更能反映企业价值，能够更好地反映企业价值的增加。
2.2制定符合企业长远发展的财务管理战略
企业在制定财务管理战略时，需要考虑企业的长远发展利益。以EVA为核心的财务管理战略需要贯穿长久发展的观点。在制定财务战略不仅需要考虑企业自身的发展特点，还需要考虑企业外部的威胁和机会，需要全面考虑企业发展的实际条件。在制定以EVA为核心的财务管理战略，应该把EVA的理念应用到企业管理的每一个重要环节，让企业的每一个成员都能参与企业发展的价值创造中。把EVA与企业的考核联系在一起，就是考虑了企业的长远发展目标。应该用发展的眼光来制定企业的财务战略。
2.3制定全面系统的财务管理战略
财务管理战略的制定是一个系统的过程，需要企业全面考虑财务战略是否系统反映企业的经营状况。企业在制定战略时，要把财务战略和企业的经营战略结合起来，根据经营的战略来考虑财务战略的制定。从而不断找出能够给企业带来价值的制约因素，把以EVA为核心的财务管理战略和企业经营战略结合起来，不断增加企业的经济价值。在制定企业财务战略时还需要考虑企业发展的总体战略，一个好的财务管理战略需要以企业的总体战略为基础。这样才能有效提高企业竞争力。
3.以EVA为核心的企业财务管理的效果
以EVA为核心的企业财务战略具有很强的操作性和可行性。在企业的实际管理战略中，提倡运用以EVA为核心的管理战略。一个全面考虑企业自身的价值增加的财务战略有利于企业的长远发展。下面探讨一下以EVA为核心的财务管理战略的实际效果评估并分析以EVA为核心的财务管理战略的实际意义。从而提高以EVA为核心的管理战略的实际操作性，增强实际的应用性。
3.1EVA财务战略有利于提升企业价值
以EVA为核心的财务管理战略能够很好地反映企业价值。EVA与企业的价值有着密切联系，可以更好关注企业价值的体现。在制定企业财务战略时，EVA更利于提升企业的价值。以EVA为核心的财务管理战略本身就具有一定的激励作用，可以激发企业潜在的发展能力。企业需要贯穿EVA战略理念，才能提升企业价值。EVA战略理念注重企业自身价值的体现，可以帮助企业更好决定投资的方向，提供更好的决策方针，从而实现企业的价值。这是企业发展自身价值的一个重要决策，需要不断地调整EVA战略理念，不断完善EVA战略理念。
3.2EVA财务战略全面考虑了企业资本成本
以EVA为核心的财务管理战略考虑了企业的资本成本，全面分析了企业资本成本的减少，从而增加了企业的价值，反映了企业价值的增加。EVA财务战略需要全面分析资本成本的风险性，加强了企业投资战略和融资战略的安全性和可行性，从而确保企业的经营效率。以EVA为核心的财务管理战略具有一定的前瞻性，能够使企业逃避一定的风险，降低企业的实际资本成本。
3.3EVA财务战略有利于发展企业长远利益
以EVA为核心的财务管理战略考虑企业财务领域的全局发展问题，能够有效把握企业发展动态和经营状况。
首先，EVA财务战略具有全局性和发展利益，有利于企业制定长远发展的经营战略。在一些实际经营理念上可以帮助企业树立长远目光，引领企业走向正确的发展道路。其次，以EVA为核心的财务管理战略具有长远的计划性，结合企业的发展状况适时调整企业的发展政策，帮助企业在未来的道路指引方向。最后，以EVA为核心的财务管理战略可以全面反映企业的财务情况，保证企业的长远发展潜力。
4.总结
以EVA为核心的企业财务管理战略是一种全面的具有持续性的财务管理战略。在企业财务实际管理中，应该树立长远发展的财务管理目光，运用EVA为核心的财务管理战略，可以有效提升企业价值，有效提高企业的经营效率。以EVA为核心的企业财务管理战略是企业财务管理的一个系统过程，能够发挥企业的内部的激励机制，鼓励企业成员不断进取，不断发展。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献：
[1]黄友兰，何艳群.新经济环境下基于EVA的财务战略应用探析[J].企业活力，2010，（01）：45.
[2]赵清光. 企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育，2010，（02）：56.
战略管理研究范文3
关键词：人力资源；中小企业；生命周期阶段性；管理策略
中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0198-01
1 我国中小企业人力资源的优势
在我国以市场为导向的经济体制改革过程中，我国中小企业取得了长足的发展。一大批中小企业的管理者逐步地成长、成熟起来，他们形成了一套自己特有的经营和管理思路，对如何应对市场变化所带来的机遇及挑战有一定的战略和战术，并贯彻到企业经营和管理实践当中。这种发展取决于很多因素，人力资源管理是其中之一。考察改革开放后能够生存下来的中小企业，不难发现虽然他们在人力资源开发方面都有一套自身独特的方法，但还是存在一些共同的优势：组织层次较少管理效率较高；权责统一自主管理；凝聚力和向心力很强易形成向上的合力。
2 我国中小企业人力资源管理存在的问题
尽管中小企业拥有经营机制灵活、对市场反应快速和适应多样化需求等优点，但仍然存在一定的“先天不足”。它们由于规模小、资金少，难以实现规模化扩张由于人才缺乏，技术力量薄弱，难以在营销和研发上与国内大型企业和跨国企业相抗衡而且企业的大多数管理者仍是凭着经验从事着管理工作。这一系列的问题使得中小企业在复杂多变的市场环境中要求得生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命平均只有3年左右。我国中小企业在管理的整体过程中所暴露出来的落后性十分明显，尤其是体现在对人的管理方面。中小企业人力资源管理方面所存在的常见问题主要体现在以下几个方面：人才观念淡薄、人力资源投资理念滞后；发展战略有问题，人力资源无规划；人员结构不合理，岗位职责不明确；人力资源管理制度和企业文化建设力度不够；招聘过程随意，招聘效率不高；忽视员工培训和开发，员工发展后劲不足；企业发展战略与绩效考核脱节；缺乏有效的竞争机制，薪酬体系不合理，激励方式不科学；人力资源管理的框架体系尚未建立和完善。
3 生命周期阶段性人力资源战略管理策略
3.1 企业初创期
由于中小企业自身在资金、人才等方面的不足，在初创期一般不轻易涉足那些进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不高，资源集中，多以特色见长。
此阶段企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工，技术人员也可能从事营销、服务工作。此时，企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求人力资源战略管理聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运营和成长构建合理的人力资源队伍。虽然企业规模小，工作也多集中于生产销售等事务，但作为企业的创业者应当开始关注企业理念、战略目标以及企业文化的形成，这是企业价值观形成的黄金时期，也是人力资源战略管理的一项重要工作。在员工招聘、选拔过程中，企业文化与未来员工的价值相一致，对员工在企业内能否发挥其潜能以及企业人力资源的稳定起着至关重要的作用。同时，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的管理，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制订。
3.2 成长期
完成较为短暂的初创期后，中小企业进入迅速成长阶段，生产自由突然性增加、销售市场和销售额爆炸性增长，同时，企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前的水平这时，企业就会出现很多不协调的情况，由此，大量中小企业迅速走向衰亡。
处于成长期的中小企业常常开始考虑多元化经营战略，尝试成本领先战略和差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源战略管理需有所侧重。就多元化经营战略而言，人力资源战略管理不仅要制定招聘、选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的素质、性格、兴趣、结构与组织战略、相应岗位、企业文化的匹配，培养和激发员工的积极性、主动性和创造性，推动组织的成长。在此阶段企业原有核心员工可能遇到管理水平、思想意识等跟不上企业发展的情况，而面对日益增加的员工，更多意识形态的碰撞在所难免。因此，灌输和塑造企业文化的内训和员工自我修养及外部培训都应该适时进行，以适应企业高速成长的需要。在员工入职和招聘过程中开始关注员工职业生涯与企业成长的一致性， 对员工个人的职业发展管理应当予
以正确引导。与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并加入对员工创造性的鼓励和个人贡献的认可等多种激励方式。
3.3 成熟期
中小企业进入成熟期，有的企业可能成长为大企业，但是都仍保持较小规模，其成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，在市场已占有一席之地，企业规模比较稳定，组织进入提升管理能力和技术水平的时期。在成熟期，中小企业要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。集聚战略对中小企业来讲非常有效，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为中小企业的必然选择，打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面培育自己的差异化能力，企业也因此选取某个方面人才和培养自己的差异化人才。
此阶段人力资源战略管理要保证员工队伍的稳定，同时，注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地域内保持人力成本的效益优势。另外要主动承担一些社会责任，以树立一定的知名度，改善组织形象。在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才，并在员工内部明确企业理念和目标，使员工成为符合企业未来发展方向的人才。在这个阶段，企业还应未雨绸缪，发现未来市场的危机和新的利润增长点，并为此进行相应的组织反思和人才储备对无所事事、浪费资源和经过培训仍不能适应企业需求的人员进行裁员并继续招聘一些能够实现未来组织战略的优秀人才。当然，在吐故纳新的过程中，以企业理念指导下的新老员工很好地融合是非常重要的。一方面，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域另一方面，新生力量的加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得以更好的延续。
3.4 衰退期
中小企业进入衰退期后，应严格控制人员结构、数量和质量，保留核心员工，尽力减少招聘和相应培训，裁减一些冗余人员，以降低企业的人力资源成本。开拓新的领域，开启新的征程，是企业相对紧急的事情。
4 结语
人力资源战略管理是中小企业人力资源管理的核心。现代人力资源战略管理是推动企业发展的基本动力。中小企业通过对人的有效管理，可以实现合理节约使用劳动力、降低消耗、提高功效的目标。适人适事，可以不断发挥人的主观能动性和聪明才智，节约企业相应成本，可以推动企业生产发展和经济效益的不断提高。
参考文献
战略管理研究范文4
0引言
在中国，“战略”一词起初源于军事，最早是分开使用的。“战”是指战斗和战争，“略”是指筹略、策略、计划。而在西方，“战略”则来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，也是一个与军事有关的词。现在，“战略”一词被引申至经济、政治、文化、社会等领域，其涵义泛指统领性的、根本性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。几十年前，“战略”一词被逐渐引入到企业管理中来。广义的战略管理，是指运用战略对整个企业进行管理；而狭义则是指对战略管理的决策、实施、控制和修正进行的管理。不论是广义还是狭义的定义，企业战略管理都具有全局性、根本性和长远性的特点。
管理创新是指企业将新的管理要素（如管理方法、手段、管理模式等）引入组织管理实践，从而转化为有价值的产品、服务或作业方法的过程。即通过创造一种新型的、有更高效率的资源整合的范式，对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式进行创新，从而有效整合资源，以实现组织目标的全过程管理或细节管理，是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。学术界关于创新管理的研究较为丰富，并总结了一些比较典型的创新管理模式，如技术推动模式、市场需求拉动模式、技术与市场的耦合互动模式、集成模式、系统集成与网络化模式、开放式创新模式、全面创新管理模式等。然而，关于企业战略管理创新方面的研究还比较少。因此，本文试图通过探讨企业战略管理创新现状，分析企业战略管理的必要性，并提出相应的策略，为激励企业在复杂多变的市场竞争中取胜提供理论参考。
1企业管理现状
改革开放三十多年来，中国已逐步步入全球经济一体化、网络化、信息化和市场化的时代，工商业迅速发展，社会进步明显，尤其是科技与生产都取得了举世瞩目的成就。虽然企业管理经历了科学管理、现代经营管理、系统管理等历史发展阶段，但与生产需求依然有相当大的差距。旧体制的管理因素还没有完全消除，新的管理体系尚未完全建立起来，传统的企业管理方法，已不能适应科学技术迅速发展的需要和现代企业发展的需要。同时由于改革的不系统和渐进性，仍然维系着计划经济体制的管理模式，导致企业管理问题更加突出，缺乏对企业管理进行总体规划和长期安排，尤其是大中型企业，由于受传统管理思想的影响，大部分单位各级管理人员习惯于计划经济体制的管理模式，仍然是会议――文件――检查――总结的工作方法，因此，改进现有的企业管理模式，进行全局性的、根本性的、长远性的战略管理创新就显得尤为重要。
2企业战略管理创新的必要性
党的十指出加强社会建设，是社会和谐稳定的重要保证，必须从维护广大人民根本利益的高度，加强和创新社会管理，推动社会主义和谐建设。把十精神转化为企业管理创新的动力。美国学者托夫勒认为，“科学技术越发展，人类按照自己需要创造资源的能力就越大，那时唯一重要的资源就只剩下信息和知识，知识将是未来贸易的中心。”企业为求生存和发展，必须追求卓越，因此，不断创新对企业的发展尤为重要。管理创新主要包括：技术创新，产品创新，市场创新和管理创新等，而其中管理创新占据极为重要的地位。随着市场经济的快速发展，现代企业也在顺应市场需求，不断制定创新性发展策略。虽然中国企业的管理水平有了一定程度的提高，但是各企业之间仍然存在明显的不平衡发展。企业要想在新形势下求得生存与发展，在管理方面就必须要摒弃原有的、滞后的管理模式，大胆探索，进行有效地管理创新，这就要求企业管理进行变革。具体来说，即应转变机制适应中国先进生产力的发展要求，进行有效配置，合理调整生产力要素，从而实现最有效的管理。全球化的背景下，日益变化的国际国内市场的竞争特点，给企业管理工作提出了新的要求，企业的发展取决于竞争优势，决定竞争优势的主导因素是人才和科技的管理优势，而决定人才、科技管理优势的是企业的管理创新。企业只有通过管理创新，才能拥有自己的竞争力，才能持续健康发展；只有通过管理创新，创造新价值，企业才能立于市场不败之地；也只有不断进行管理创新，企业才能在复杂多变的市场竞争中健康发展。
3企业战略管理创新的策略
3.1推动企业管理思维的变革
（1）管理观念的创新。观念创新是对现有的思维定势、内容、构想的突破，甚至是对以往的思维方法的全盘否定，而树立起一种新的思维方式，融合了对企业内、外部环境深入的分析和理解。管理思想、管理观念是企业管理的灵魂，在当今全球化时代，面临着各种新形式的变化，迫切需要企业解放思想，创新管理思维，变纵向思维为横向思维；企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立起全球化经营管理的新思维。
（2）企业经营观念的不断更新。中国企业要坚持“人本管理”的管理观念，把经营目标从以盈利为中心转向强调社会责任，把企业利润最大化转向社会和谐，建立超越“顾客导向”的竞争新思维，加强信息化建设的步伐，加快建设以市场为导向的技术体系。未来企业的导向就是客户的利益，无论创新的源头是一个好的想法、高深的技术、还是一种社会趋势，客户都必须自始至终处于所有流程的中心。企业经营者的思维方式要走出政企不分和粗放经营的模式。积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新，改善企业管理创新的内外部环境，在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围，要大力在内部倡导管理理念的转变，通过定期培训或者是引入新的管理人才。提高管理者的专业知识及技能，为管理创新的顺利实施创造一个良好思想基础。
3.2企业价值观要突出以人为本
（1）建立激励以人为本的创新体制。创新型人才是管理创新的主要承担者，要在企业内部形成一整套人才培养、使用、评价和激励机制和育才、聚才机制，激发他们的工作热情，提高他们的创新能力，吸引更多的国内外创新型人才积极投身于企业的创新活动之中，为企业管理创新提供充足的人才储备，激发和调动人才的主动性、积极性、创造性，实现人与企业的共同发展、共同促进。完善奖励制度，使受奖励者感受到，自己的价值得到了充分的体现，从而在精神上受到极大的鼓舞。同时应该创造适当的人才工作环境，如和谐轻松的人际关系、适当的挑战性工作、合理的升迁渠道、公平的竞争环境等，使人才能够热爱自己的工作并自觉为企业贡献自己的劳动和创造。为此，企业选拔、培训适应战略管理新要求的管理者，用全新的视角来改善和提高人力资源管理水平。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，因此，满足员工工作质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。
（2）以人为本是企业管理的核心。企业是员工的集合，企业的发展离不开员工。在世界经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。企业管理的实质就是对企业员工的经验、知识、能力等因素的管理实现共享和有效的价值转化。以人为本，实施企业知识管理随着知识经济的兴起，企业的经营方式和管理方式发生转变，突出地表现为企业的管理方式正从生产管理向创新管理和知识管理转变，即企业不再单纯的金融资本或自然资源来表明本企业的与众不同，而是通过知识获取竞争优势。树立“以事就人”，以人为主，人适其所，人尽其才，“人才决定企业前途”的经营理念，建立一支在管理、开发、营销等方面富于开拓精神，具有创新品质的人才队伍。
3.3调整组织结构
（1）组织结构的优劣是反应企业管理职能的一个重要方面。企业以经济效益为中心的管理思想和效益最大化的经营战略，对企业内部的各类组织重新设计、规划，实现管理组织的创新。管理的低效率的部门采取精减。在市场的环境发生变化时，给企业提供足够企业管理体制和组织上的创新由于工作数量的不断增加，生产产品和服务过程变得更加复杂，必须进行管理体制创新，将企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体。
（2）建立有效的组织结构和富有经验的专业性管理。企业制度的实施，产权关系的明确，经营权与所有权的分离，使企业具有经营自主权的市场主体，促进企业更好地学习、消化、吸收先进的管理经验、管理手段和管理方法，并结合企业自身发展的特点不断进行完善，对面临的新问题、新要求进行整合，使得各级政府部门从对企业的直接干预转变到搞好结构调整，加强对企业的协调、指导和监督。
3.4根据情势，适时调控好战略
战略不是一成不变的，必须根据情势适时做出调控。这体现了战略管理的灵活性。情势，是指种种情况和形势，包括很多方面。从企业外部来讲，包括经济、政治、文化、社会、生态等。政治情势主要是指国家的方针政策、国际国内政治形势等。经济情势主要是指国际国内经济形势、市场情况等。文化情势主要是指企业文化的现状与发展等。社会情势主要是指居民的收入和购买力等。生态情势主要是指企业在生产经营时，与自然及资源环境的和谐关系等。一旦这些情势有变，企业的战略应适时做出调控，以求得生存与发展。
从企业内部来讲，情势主要包括人员的情况、资源的情况、财务状况等。企业内部情势一旦有变，战略也应适时做出调控，以适应变化了的情势。如一家企业以前实行的是市场开拓性战略，但其现在的财务状况已不堪重负，没有余钱了，这时，企业就必须进行战略调控，改变市场开拓性战略，以适应自身情势的变化。
3.5具有全球视野，主动走向国际化
全球视野的意思主要是指观察问题思考问题从全球高度出发，放眼世界。企业国际化的过程就是指企业的产品及其劳动力、土地、资本、企业家才能、技术、信息等生产要素的国际流动。对于一家企业而言，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化等。随着中国加入WTO，与世界经济已紧密联系在一起，在世界市场上与其他国家展开竞争，实现共赢。毫不夸张地讲，世界经济打一个喷嚏，中国经济也会感冒。在这种形势下，企业主动走向国际化是必由之路。只有主动走向国际化，企业才能拥有世界市场的通行证；只有主动走向国际化，企业才能与世界共享资源；只有主动走向国际化，企业才能获得更多更大的发展机会。
3.6建立现代化的企业管理体系，促进管理创新
现代企业要根据知识经济时代市场经济的新要求、新特点、新规律，针对企业的具体情况和实际需要出发，从增强企业的整体功能着眼，按照体系化的思想来设计和规划，既要有整体设计，又要从关键环节抓起，建立起具有中国特色的符合市场经济要求的现代化企业管理体系，实现对企业管理有前瞻性、战略性的意义。
战略管理研究范文5
【关键词】 战略管理会计;分析方法
一、战略成本管理
低成本战略也是企业取得市场竞争优势的重要法码,成本管理是最能体现企业综合管理的水平,它涉及到一个从项目投资、生产工艺与产品的研究开发与设计、生产与销售等进行全方位监控的过程。传统管理会计对成本的控制主要基于生产过程中与生产要素相关成本项目的控制,而战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的成本管理方法,全面性是指成本管理的“全方位”、“全过程”与“全员”的三全管理过程,全方位提供了成本管理的视野,全过程是成本管理的步骤与程序,而全员是成本管理的重要保障。事实上,任何成本的发生都取决于特定的经济活动,企业产品的生产过程既是价值链的形成过程,同时也是费用的发生和产品成本的形成过程,企业将产品交给顾客的同时,也将产品的价值移交给了顾客。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链,生产经营活动链也就是企业的价值链。价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个活动,还要从价值活动的相互联系中分析各项活动对企业竞争力的影响。
二、战略性经营与投资决策
传统管理会计在进行经营决策和投资决策的分析时,受许多先前假设的影响,存在着短期化和简单化的缺陷,很难从战略高度为企业提供有关全局性和长远性的决策所需要的有用信息。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的,在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。具体表现在以下两个方面:一是在固定成本长期变动及产销不平衡的条件下本量利分析方法及其运用,在传统以短期为特征本量利分析模式中,固定成本与变动成本的划分是以一定的相关范围为基础的,并假定产销平衡、产销量的变动不会影响价格和成本的变动,这样条件下建立的确定型的线性分析模式显然只适用于短时期内,从较长时期来看,这些因素很难保持固定不变的。考虑到这两方面的因素,就必须建立以(销量不确定和因素不确定)为特征的不确定条件下的本量利分析模型和以非线性为特征的曲线式本量利分析模型;二是表现在长期投资决策方面。传统的长期投资决策分析有两个假定基础:一个是资本性投资集中在建设期内,项目经营期不再追加投资;另一个是营运资金在期初一次垫付,期末一次收回。战略管理会计突破了这两个假定,把资本性投资与营运资金在项目经营期间随着产销量变化而变动的部分也充分考虑了进去,企业可根据变动部分合理的调整制定新的投资决策。
三、战略性业绩评价
从战略管理的角度看,业绩评价是连接战略目标和企业经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化,并且有效地引导管理者的决策行为。传统管理会计以投资报酬率来评价企业的业绩,它的缺陷主要表现在:首先,投资报酬率是以一定期间的会计收益为基础来计算的,这极容易导致决策者的短期行为;其次,投资报酬率只是对结果的考评,难以体现对过程的控制。从战略角度看,企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的不同影响,竞争的加剧使以取得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。竞争使企业经营面临的不稳定因素越来越多,市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度的不断提高,如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求,如何构造企业的组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应,这都对企业会计提出了新的要求。
传统的业绩财务计量方法由此受到挑战,这就需要企业在业绩的财务计量基础之上,从更高层次上对企业的业绩进行更为全面综合的评价。战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中,运用财务和非财务指标,利用战略性业绩评价来保持企业的长期竞争优势。企业业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而,当竞争环境越来越需要管理者重视和进行经营决策时,如市场占有率、技术革新、顾客满意度、服务水平、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。非财务计量指标能更好的完成业绩计量的诊断职能,直接地计量生产活动,更好地预测企业未来资金流量的方向。
参考文献
[1]洪有护.《创建战略管理会计环境体系初探》.《北京工商大学报》.20 04(5)
战略管理研究范文6
【关键词】人力资源战略管理;核心竞争力;人力资源管理
改革开放近三十多年来，面对着不断变化的国内国外新形势，中国企业认识到培养企业核心竞争力是企业发展壮大的一个关键力量。人才特别是高素质的人才是企业取得核心竞争优势的关键所在。人力资源作为企业可获取的重要资源，既是支配其它资源的重要力量，也是形成企业核心竞争优势的关键因素。人力资源战略的制定与实施对于企业长期发展具有重要意义。一是对企业未来的可持续发展具有指导作用，组织竞争力是企业不能被模仿的优势，这一内容正是人力资源战略的关键内容;二是有利于提高企业的核心竞争力，从战略的高度对人力资源管理进行研究，将人力资源与企业的其他资源整合配置，促进企业核心竞争力的提高。
一、国外理论研究现状解析
对于人力资源管理的研究始于西方。西方古典经济学创始人亚当•斯密的代表作《国富论》中指出:“一国国民后天所获得的有用能力是资本的重要组成部分”。基于此，我们通常将国外人力资源管理的研究划分为三个研究阶段:
(一)第一阶段，传统人事管理萌芽和发展的阶段。
1964年，迈尔斯、马姆和皮格尔斯等认为，传统人事管理不能满足企业对人才管理的需要，人力资源管理的产生与发展形成了更加全面和广泛的概念，对人的管理成为这一理念的中心，但是在人力资源管理概念正式提出之前，也就是从20世纪20年代～50年代，是传统人事管理从萌芽到发展的阶段。这一阶段人事管理体系已趋于完善，呈现出制度化、规范化的特点。随着管理工作范围的扩大和深入，由一般行政事务管理，延深到集中式的管理。这期间，企业雇主的管理意识也由工作效率为中心转变到重视职员个体差异，注重人际关系，激励机制等，这一阶段还出现专门的人事管理部门和专职的高级人事管理人员。
(二)第二阶段，传统人事管理向现代人力资源管理演变阶段。
20世纪60年代～70年代，此阶段可以视为传统人事管理向现代人力资源管理转变的时期。随着1965年，雷蒙德•迈勒斯在《哈佛商业评论》发表的论文中提出“人力资源模型”的概念。这一时期的相关理论研究从传统的人事管理监督制裁到人力资源管理的人性激发，从消极惩罚到积极激励。1972年达特尼克在《改革人力资源管理》中提出了“在组织中，人是最重要的资源”的观点;1979年翠西和彼得森在《人力资源系统管理》中进一步阐明，“一个企业的人力资源管理以及人际和工业关系应包括招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工开发以及劳资谈判等基本问题。”但是这一问题直到1992年，经由斯托瑞的深入研究才得以解决。
(三)第三阶段，现代人力资源管理发展和完善阶段。
这一时期学者们提出了较为完整的人力资源战略管理理论。1984年，迈克尔•比尔(美)的《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向人力资源战略管理理论研究的迈进和深化。人力资源管理理论研究成果在战略性人力资源管理范畴中体现出来。这一时期，人力资源管理理论观念频出，真正出现了“百花齐放，百家争鸣”的局面。这一阶段人力资源管理成为现代企业管理的核心内容。赖特(Wright)和麦克马汉(Mcman-han)等人(1992年)为人力资源战略下的定义是:企业为了能够实现目标所采取的有计划的、具备系统性和战略意义的人力资源部署和管理行为。斯托瑞(1992年)在其发表的论文《Devel-opmentintheManagementofHumanResources》中提出了注重实际效果的理想的人力资源管理模式———斯托瑞模式，后期被广泛运用，他认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。韦恩•F•卡肖等人(1995年)认为应该从战略的高度看待人力资源管理问题并把它作为企业重要的竞争战略，与企业的经营战略紧密联系。马托森(Mathis)、杰克逊(Jackson)等人(1999年)从经济和技术的变化发展;劳动力的质量和适用性;人口多样性;组织重组等方面面临的问题为切入点，进行人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性进行研究。戴维•沃尔里奇(美)等人认为人力资源管理必须克服来自8个方面的挑战才能在全球经济竞争中保持优势。
二、国内理论研究现状解析
我国对识人用才看法和认知自古就有，孟子提出“不用贤则亡”。《墨子》中指出“尚贤者，政之本也”。晏子曾提出“以人为本”的思想等。随着改革开放不断发展，人力资源管理理论进入我国企业管理领域以来，其使用范围不断扩大，在企业管理当中发挥的实际作用和影响力不断增加，20世纪80年代中期，一些在企业管理工作中的操作者和学院里的学者才真正开始了对人力资源管理的理论研究，形成研究体系后进入决策系统，才能为行政决策提供理论依据。随着政府行政决策的推行，对人力资源管理理论研究产生了极大的影响，才能真正使理论在实际工作中产生价值。20世纪90年代以来，不论是在理论研究上还是在工作实践中，人力资源管理都得到了很大程度的认可和发展，随着我国加入WTO和经济全球化浪潮的席卷，企业竞争真正迈入了人才竞争激烈化的阶段，所以实施正确的人力资源战略和人力资源管理模式是企业经营成败的关键因素。在国内，赵曙明、王通讯等一批学者开启人力资源战略研究的先河，他们引进西方先进的人力资源管理理论和人力资源战略研究成果，并结合我国国情和经济环境研究形成了我国人力资源战略、中国人才学理论专著，使中国人力资源管理与企业跨国经营方向的研究跻身世界先进水平行列。我国对人力资源战略研究从理论、目标和职能三个方面解析如下。
(一)理论方面。
研究以人力资本为主的管理思想、人力资源战略和管理模式。陆国泰、张德、于凯成等人在借鉴西方人力资源理论研究和管理模式的基础上与我国国情相结合，对我国人力资源战略理论体系进行深度研究并取得具有一定影响力的科研成果。许庆瑞(2002)等人对战略性人力资源管理进行了研究。石扬令等人对在加入WTO之后而有所改变的外部经济环境中，我国企业人力资源战略需要重视的问题进行了深度分析。许小东研究了战略导向型人力资源管理。
(二)目标方面。
对如何实现企业人力资源战略目标进行研究。萧鸣政认为人力资源战略的目标应该总结三点:第一，保证最大限度地满足组织人力资源的需要;第二，对组织内外部的人力资源进行最大限度的开发和管理;第三，对组织内部的人力资源也需要进一步维护和激励。朱舟等人(2001)认为人力资源战略的目标是从雇主、公司员工以及雇主与员工方面达到利益的最大化。人力资源战略是为企业最终实现整体目标而服务的，人力资源管理是从属于整个企业管理的，是企业管理中不可分割的一部分，是构成企业核心竞争力不可忽视的重要因素。实现企业总体目标是对企业进行管理的目的所在，所以人力资源战略的目标也是服务于企业总体目标的。
(三)职能方面。
主要是对人力资源规划、招聘与选择、人力资源开发、薪酬和福利、劳资关系等主要职能进行研究。李剑锋、杨海辰等人认为招聘是引入环节，也是人力资源战略的基础环节，企业对外招聘人员是要全面测试，重点选拔，注重招聘效果。于衍平、张建国等人认为现代人力资源管理的核心是对员工的薪酬福利、绩效管理方面的激励，它要求在实施激励机制时要注重系统化和科学化，指出必须充分拉开对企业贡献度不同的员工之间的待遇差距，建立真正对企业发展行之有效的薪酬与激励机制。徐芳等人认为现代人力资源开发职能已经从培训与开发转向了包括职业开发和组织发展在内的职能转变。
三、结语
综上所述，国内外对人力资源战略理论研究已从传统人事管理工作的单一性、简单化和相对独立化转变为一种全方位的战略规划、研究和开发。由此而见，现代企业人力资源战略的特点:第一，视人为资源，将员工视为能够创造价值的资源，对人力资源进行积极开发和投资，确立人力资源在企业中的战略地位;第二，以“人”为中心开展工作，使用主动开发型的管理模式，激发潜能，协调冲突，实行科学的员工激励;第三，现代人力资源管理体现出战略型和策略型的管理;第四，向人性化、制度合理化和领导民主化方向发展，重视员工的教育和培训，帮助员工实现个人价值，建立可行的绩效评估体系;第五，强调企业文化的地位与作用，增强企业的凝聚力，促进和激发企业核心竞争力的形成。
【参考文献】
［1］范承林．国际化经营中的人力资源战略［J］．企业管理，2008，10:58～59
［2］郑伟．强化战略性人力资源管理初探［J］．重庆工学院学报，2007，21:55～59
