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战略计划的概念范文1
如果莎士比亚活过来当CEO，他会怒而杀死他的公司的长期计划员和他们的律师，他也会有充足的弹药。长期计划没让施乐成为办公自动化的一员，长期计划也没能阻止通用汽车在过去20年里失去它15％的汽车市场份额。
1960年，通用电器首先开始制定战略规划，战略规划就是那时真正开始的。通用电器构建了一个庞大的集中管理的计划员队伍去考虑未来。麦肯锡公司帮助通用电器从长期战略业务单位角度看待它的产品，识别各个产品的竞争对手并评估各个产品相对竞争对手所处的位置。
但是长期计划真正获得巨大动力是在1963年。由布鲁斯・亨德森创办的波士顿咨询公司成了第一家战略流行商店。波士顿咨询公司首创了一系列的概念，包括“经验曲线”、“增长和市场份额矩阵”，这些概念席卷了美国公司。
今天，有关长期战略的讨论包括谈论“战略意图”、“空白机会”和“共同发展”。
有些人可能不知道“共同发展”的概念．它说的是“商业生态系统”，公司在这个系统中合作性和竞争性的工作以创造下一轮的革新。(我们觉得这听上去像梦幻乐园)这完全出自一本叫《竞争之死》的书。我们有个问题：如果竞争死亡了，那么那些设法抢走你的业务的人是谁?
长期战略计划的致命错误是：你不能预测未来。历史上有很多大胆预测，但是没有应验。下面是一些失败的预测例子：
“飞机有趣，但是没有军事价值。”斐迪南将法国军事战略家，1911年。
“马会保留下去，但是汽车只是新鲜玩意，一时风尚而已。”密歇根储蓄银行总裁于1903年建议亨利，福特的律师不要投资福特汽车公司。
“这个公司能用一个电子玩具来干什么?”西部联盟公司总裁威廉奥顿，拒绝了亚历山大・格雷厄姆・贝尔以10万美元把他的处境艰难的电话公司出售给西部联盟的请求。
“到底谁想听到演员说话呢?”哈里・华纳说，华纳兄弟公司，1927年。
“我们不喜欢他们的声音，吉他组合正在过时。”1962年迪卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队时如是说。
“个人拥有家庭电脑，毫无道理。”1977年数码设备公司创办人和总裁肯尼斯・奥尔森说。
你惟一能做的就是辨析趋势。美国人的健康趋向肯定是很多产品能够利用的趋势。
此外，美国人的时间短缺成为另外一个趋势：因为上班的夫妇看起来时间越来越少，甚至没时间去干洗店。这导致了像“通勤者清洁工”业务的产生，这种业务是从火车站收取和送还衣服(是个好点子)。
但是辨析趋势需要技巧。最常见的错误是推断一个趋势。根据最近几年对红肉的预测，今天每个人会吃煮的鱼或牧豆树烘烤的鸡。但是红肉消费量上升了(抽雪茄也上升了)。基础习惯的变化非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化。
和推断一个趋势一样糟糕的是，人们普遍认为未来会是过去的重演。当你假设什么都不会变化时，你正和你假设有些东西会改变一样肯定地预测未来。记住，出乎意料的事总是会发生。
“未来主义”正在自成一个行业。未来主义者忙着利用明天赚钱。
这都是由威尔斯、儒勒・凡尔纳和乔治・奥威尔开始的，他们都打着科学小说作者的幌子进行活动的未来主义者。但是现在情况变得非常严重。阿尔文・托夫勒(因《未来的冲击》一书而闻名)甚至有计划地推出一个叫做“未来新闻播报”的晚间电视节目。托夫勒先生说：“有历史频道，但是没有未来频道。我们计划予以修正。”
这些东西是前瞻性的，还是普通的老套预测？未来研究所的保罗・萨福对此有这样的回答：“我的工作是帮助我的客户扩大他们对可能性的感觉范围。”
甚至有些未来主义者对寓言职业感到不安。大众文化编年史《Cyberia》的作者道格拉斯’罗施克夫说：“未来主义不再是预测，它是最新的宣传，它是制造未来。未来主义者把他们的客户放在恐惧中，然后解释他们具有拯救客户的秘密知识。”
预测未来是困难的，另一种形式就是试图研究将来。
10多年前，传真机只在少数大公司里才有。今天它们普遍存在并快速地溢出办公室进入了家庭。传真机是美国的发明。但是在美国可供销售的传真机没有一台是美国制造的。
美国人没有把传真机放入市场，因为市场研究让他们深信对这东西没有需求。尽管有一个广为人知的事实：不能对市场上不存在的产品进行市场调研，但是调研人员去问人们：“你会买一个电话附件吗?它的费用最多1500美元，能让你发东西，每页成本1美元，同样的信通过邮局递送需25美分。”可以料到回答是“不”。
在计划中更合理的做法是在这个过程中加入一些简单。以下是我们认为的一个更好更简单的制定计划的方法。
让你的员工知道预测未来是一个虚幻的行为，那个非常具体的“战略设想”是在浪费时间。
让每个人知道战略计划的真正价值是给你的业务指明方向，提供超越竞争对手获得进步的途径。
让你的计划人员和各个业务的执行主管坐在一起，讨论那些在不同的经济假设下的指导性的指导方针。
强调你正在寻找的是一个引导公司的“飞行计划”，这是个比老式的正规计划更加简单和切实的东西。
在小公司中，所有这些看起来不是问题。他们没有一个忙着制定两磅重的计划书的计划团队。
《华尔街日报》报道了比尔・隆，他是Waremont食品公司的CEO，该公司拥有25家杂货店，从俄勒冈州的塞勒姆市，一直到爱达荷州的瀑布市。自从隆在1985年率领员工接管公司后，Waremont的净身价上涨了15倍，达到了2．15亿美元。
若是问比尔・隆的下一个五年计划是什么，你就等着挨批吧。他吼道：“我怎么会知道？我的顾客在五年后会在哪里，我的竞争对手，我的资本，我的供应商又在哪里!”
如果要想看他的战略规划，他的回答还是一样。他说：“写下来的战略是发疯的行为！你需要立即决定，而不是战略。”
他是我们认同的人。
战略计划的概念范文2
关键词：企业竞争文化管理战略管理企业发展
近年来，随着世界市场经济的发展，企业格局有所改变，为了适应新的格局，各企业需根据自身实际发展情况做出相应的举措以求企业的持续发展，而在企业管理中实施文化管理与战略管理对企业的发展逐渐显现出越来越重要的作用。企业文化管理是以企业管理学、组织行为学为基础提出来的，它的主要作用就是对企业文化实行管理，帮助企业形成自身特有的文化，并促使其不断得到提升，以促进企业得以更好的发展；企业战略管理是随企业战略目标制定应运而生的，它是企业管理过程中的关键环节，其主要工作是进行企业战略的设计、选择、控制和实施，战略管理还能在一定程度上起到优化企业管理的作用，并有助于企业战略目标能得以更好地实现。企业文化管理与战略管理作为企业管理的重要组成部分，其管理的共同实施将在很大程度上有助于企业可持续发展目标的实现。
一、企业文化管理与企业战略管理的关系
目前，仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解，认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分，其实不然，虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系，但实际上两者间有着密不可分的关系，事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合，共同发挥作用，才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。
1、企业文化引导着企业战略制定与选择
对于一个企业来说，要想得以健康持续的发展，拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要，优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色，还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用，由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件，并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。
2、企业文化是企业战略实施的保障
企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了，更重要的是按所制定的战略计划去执行实施，从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后，为保证战略实施的有效性和成功性，首先应开展好全体员工的实施工作，对全体员工进行积极有效的思想贯彻，统一全体员工的意志，增强员工对企业战略的认知，激发员工的工作积极性和主动性，为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系，从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。
3、企业文化建设受企业战略的制约
企业文化作为一种以加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化，企业间的竞争越来越激烈，为了在竞争中取得竞争优势，开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用，文化建设必须以企业战略为基本点来进行，因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力，确保企业得以持续发展有着重要作用，而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。
1、对战略形成的影响作用
每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的，而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的，由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择，换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化，就会制定出什么样的战略计划，因此企业文化对战略的形成有重要影响，对其起着引导的作用。
2、对战略实施的影响作用
企业文化作为企业战略实施的重要手段，对战略实施成功有着重要的影响作用，而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能，能引导全体员工正确认识企业的战略计划；二是约束功能，对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用，三是激励功能，激发员工的工作积极性和主动性等等，都对战略实施起到一定的影响作用。
3、对战略变革的影响作用
为了更好地适应企业内外环境的变化，提高自身竞争力，确保企业的持续发展，往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用，故在企业战略变革过程中，企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之，企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的，两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用，从而确保企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报,2010
战略计划的概念范文3
当今制造技术和管理理论不断在完善，导致土木工程建设中与成本控制相关的理论知识也在逐渐地发展。相比于过去而言，当今土木工程建设中成本控制理论更加完善和丰富，除了涉及到传统的基础理论外，还包含了土木工程相关系统理论，这种机制包括了事前控制和事后反馈。
一、土木工程建设中成本控制的相关理论
（一）成本控制的概念
成本的概念，指的是某一个企业在其生产和经营中在内部和外部消耗的全部费用，而关于控制的概念，指的是管理人员结合组织所制定的计划和战略，管理人员对组织在经营中所发生的事项进行监督或者反馈的活动。针对土木工程建设中所指的成本控制，笔者认为就是对于土木过程整个项目系统的实施来说，项目管理人员为了更好地做好组织的人力资源、设备和原材料等相关费用支出的控制工作，结合一定的经济和技术手段对支出成本降低，从而在工程成本上从事的预测、考核、监督和反馈等工作。
（二）土木工程建设中成本控制的方法
1.内控法实施内控法的目的，主要就是避免在土木工程建设过程中出现错误或者导致成本增加的行为，要采用全方位成本控制的方法对整个土木工程建设实施关联机制管理，最后实现预期目标的方法。
2.成本累积控制法为了对整个土木工程建设中某一个独立部分的开支费用状况进行反映，就需要采用成本累积控制法。如果在成本控制过程中出现偏差，管理人员有应当及时对此偏差作出深入的研究，结合定性和定量的方法对其给予纠正。
二、进行土木工程建设成本控制的必要性
我国社会经济发展越来越快，而建筑行业中实现的产值也越来越高，但是当前建筑行业关于能源消耗的问题依然没有得到很好的解决，成本如何进行有效的控制，利润如何增加，引人深思。建筑行业的健康发展已经受到了较大的影响，同时也影响到国民经济的可持续发展，所以，可以说土木工程建设中加强成本控制势在必行，一方面可以增强企业在市场中的竞争力，另一方面，在有效的监控措施下，经济效益有所增加，也是有利于企业在未来的发展。
三、土木工程建设中成本控制的现状
（一）存在明显的短期行为
1.没有对监督反馈引起足够的重视要将监督反馈运用到土木工程建设中的成本控制。但是从实际工作来看，当前不少建筑企业没都有重视监督反馈的工作，往往只是关注对结果的控制。一旦在过程中疏忽了监督和反馈工作，就会导致土木工程在过程中所积累的经验未能得以有效推广，没能从根本上解决成本控制存在的问题，整个工程的成本费用都会有所影响。
2.忽略了执行力的重要性执行力要做的就是贯彻战略意图和落实战略目标。就企业方面来说，单纯依靠成本控制的措施或者制度，而没有相关的执行力的话，就会导致组织难以实现成本费用的控制，也就是无法实现成本控制的目标。那么，预定的成本控制战略也仅仅是空谈，没有实质性的意义。
（二）关于成本控制的方法不够全面
在土木工程建设中关于成本控制的方法一直都没有有效解决经济分析与技术支撑脱轨的问题。举个例子，采用投标报价法通常都会出现对不同技术方案对比评估不够重视的问题，没有将组织进行充分的考虑，也导致成本控制方法与技术支撑严重脱节。同时，建筑行业在一般情况下都是根据政府所提供的数据来对费用进行计算的，在企业中，没有一种衡量这些数据正确性的机制，也就容易导致报价出现缺乏竞争力的问题，最终引发的问题就是土木工程建设中成本控制未能得到有效的实施。
（三）成本控制机制存在缺陷
就当前社会经济体制来说，一个建筑企业要想实现有效的成本控制，应当具备以下两个条件：战略计划和运作机制。对于这两个条件来说，它们是相辅相成的，战略计划作为运作机制的前提和基础，运作机制则是战略计划的有力保证。当前，大部分土木工程类建筑企业都能够在建设的起始阶段制定出一个计划，但是就是缺乏了有力的机制来进行实施。主要的问题反映在成本控制建设不到位或者机制建设没有全面落实等。
四、改善土木工程建设中成本控制的建议
（一）建立健全的制度体系
对当前土木工程建设中所进行的成本控制，一方面要做好成本预测、成本决策、投标报价和成本核算等一系列的工作，另一方面要及时发现成本控制中出现的偏差和问题，及时采取措施进行纠正。对于这个过程来说，要综合考虑成本控制、工程实施、经济分析和技术支撑等多方面的因素，用系统化和全面化的思维来考虑问题，努力找出问题的起源，并进行反思，总结经验，避免再次出现相关的问题，最终实现成本有效控制，增加经济收益。所以，笔者认为有必要建立起健全的制度体系，同时增强成本控制的意识。
（二）加大对成本控制过程的力度
在成本过程控制要求下，建筑行业要对过程控制制度的建立和完善给予足够的重视，与此同时，还需要结合土木工程建设的整体布局来考虑，将成本费用预算合理地落实到各个职能部门当中，建立起“谁发生，谁承担”的全责制。企业还应当加强内部的控制，对员工进行严格的管理，将资金的使用效率提高上来，目的就是为了预防风险发生，最终实现企业利润的增加。
（三）改进定额管理工作
战略计划的概念范文4
关键词：战略；人力资源管理；竞争
中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0069-04
现代人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从传统的人事管理向人力资源管理的转变：20世纪50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的实践》一书中提出人力资源的概念，并指出传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。第二次是从人力资源管理向战略人力资源管理的转变：20世纪80年代，Devanna （1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出战略人力资源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力资本》一书的完成，标志着战略人力资源管理的形成。
一、国外研究状况
（一）概念界定
目前学术界一般采用Wright & McMahan（1992）的观点，即战略人力资源管理是指：“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”
Wright & McMahan（1992）的定义充分诠释了战略人力资源管理的内涵和特征：（1）人力资源战略性。企业竞争优势的源泉来自于企业人力资源系统中那些具有某种特殊技能和核心知识，处于企业经营管理的重要位置或关键职位的那些人力资本。与一般的人力资本相比，战略性人力资本在一定程度上具有专用性和不可替代性的特征，这符合资源基础理论的基本观点。（2）人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性主要表现为企业为了获取和维持持续竞争优势所进行的一系列人力资源管理政策、实践、方法及手段。通过整个系统的默契配合，使企业人力资源得到最佳配置。（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织结构将企业人力资源管理置于企业经营系统中，以促使企业各个方面和部门信息的一致性，从而实现组织绩效最大化。
（二）理论构建
战略人力资源管理的理论基础有两块重要的基石，一块是人力资本理论。Schultz，T.1960年提出人力资本理论，Wright（1994）在此基础上提出人力资本池观点，他们全面、系统地分析了人力资本的稀缺性、价值性、难以替代模仿等特性及其战略价值，正是由于人力资本的这些特性与战略价值，使之成为企业获取竞争优势的战略资产；因此，战略人力资源管理必须重视人力资本的投资与开发。战略人力资源管理理论的另一块重要基石是战略管理理论。Chandle、Porter等人关于战略管理的经典理论，对战略规划、企业战略及战略管理进行了深刻的分析论述，这就为战略人力资源管理所内含的“战略性管理”，以及人力资源管理与企业战略相匹配提供了一个理论基石。
20世纪80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke关于人力资源管理的特征被重新提了出来。在这一时期，经过认真的思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了这一理论。Devanna（1984）把战略人力资源管理当作解决以下两个问题的一部分：工人生产力的下降和产业创新力的下降，并相信“更有效地管理人力资源的系统……将导致提高组织的效率”。他们把这个框架作为将战略人力资源管理概念化的辅助解释。
随后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们利用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制订必须和组织的总体战略计划相联系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）还在对有关多国企业（MNE，Mutinational Enterprises）的国际人力资源管理方面进行研究，将战略人力资源管理的边界进行了扩展。
事实上，最有影响的战略人力资源管理理论是由Beer等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为，在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择：（1）员工影响；（2）人力资源流动，包括组织内和组织外的流动；（3）报酬制度；（4）工作系统。在Beer等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统的人事管理特征相比较，Beer等人的理论更注重成本效应和竞争力。
（三）研究方法
在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来加以考虑。第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响。第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财务方面的贡献不断增加以致无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，Delaney等人（1989）认为人力资源管理实践包括八个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。Huselid（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。1996年，Delery和Dote在其论文中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全倾听机制和岗位界定。
尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中，都存在着相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
（四）研究视角
目前，国外学者研究战略人力资源管理主要是从三个视角来进行的，一是从资源基础理论的角度进行；二是从战略管理过程理论的角度进行；三是从战略一致性与战略灵活性模型的角度进行。
资源基础理论或称资源基础观认为，企业所控制的内部特殊的、异质性资源是企业赢得竞争优势的源泉。Barney提出赢得企业竞争优势的内部资源所具备的四个特征（稀缺性，价值性，不可模仿性和难以替代性），而后Wright & McMahan证明了组织中的人力资源及人力资源管理系统满足Barney所提出的特征，由此认为人力资源是组织赢得竞争优势的资源，资源基础理论也成为战略人力资源管理研究的基础理论。
关于战略人力资源管理的战略性特征或职能定位，有关学者从理论上进行了一些探讨。Dave Wolrich（2003）提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”；在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。Schuler & Huber（1993）等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力资源管理的职能，他们认为，战略人力资源管理必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一，认为人力资源管理的每部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。Lawrence & Kleiman（1997）等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。
在战略人力资源管理模型方面：Baird（1983）举了一个个体企业的例子，为战略人力资源管理提出了一个模型，它的基础是理性的战略计划过程。
在MacMillan（1984）的模型中，特别关注于竞争优势的概念，他认为，如果一个组织能获取在它竞争的产业中的战略行为的控制，它将获得竞争优势，并且它的竞争对手将在相反规则的条件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的业务战略与人力资源战略整合模型基于战略管理过程理论来阐述战略人力资源管理。
美国学者Randall S.Schuler（1992）提出了战略人力资源管理5P模型，在该模型中，他提出战略人力资源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、项日（Programs）、实践（Practices）和过程（Processes）应该根据企业战略目标同时具有战略性，相互之间保持一致性，从而实现战略人力资源管理。在模型中人力资源管理行为是与组织战略相联系的。
Wright和Snell（1998）提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。他们认为，一致性主要在于人力资源管理实践、员工技能与员工行为的一致性；灵活性是企业回应动态竞争环境的各种需求的能力。一致性与灵活性模型综合了在此之前的战略人力资源管理内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大贡献。
二、国内研究状况
相对于国外而言，中国学术界对战略人力资源管理的研究起步较晚，20世纪90年代末才开始研究。纵观近几年国内学者对战略人力资源管理的研究，其研究主要集中于以下几个方面：
（一）战略人力资源管理内容与措施
中国企业传统的人力资源管理强调人力资源的“战术性”管理，即人力资源管理就是开展一些行政性、事务性的工作。而在新的环境下，随着竞争的加剧，企业要想获取新的竞争优势就必须变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理，即企业的人力资源管理要与企业战略相结合。由此可以看出，人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性是不言而喻的，那么在具体的转变过程中应该转变哪些内容、如何转变成为了中国学者集中研究的一个主要方面。
刘颖（2003）就提出人力资源管理向战略人力资源管理的转变，包括人力资源管理角色定位和人力资源管理思想两个方面的转变，而王建明（2004）则认为转变的主要内容是理念的转变，即要建立“以人为本”的人力资源管理理念。另外，沈印龙（2001）、潘茜（2003）和李刚（2003）还分别探讨了三个具体行业，房地产业、银行业及民航业人力资源管理向战略人力资源管理转变的问题。
人力资源管理向战略人力资源管理应该如何转变及转变哪些内容是企业在实施战略人力资源管理的过程中最为关心的问题，也是中国学者研究的最多的一个内容。除上述研究以外，在这方面进行研究的学者还有陈淑君（2003）、刘秀英（2004）、段鹏慧（2005）、许小东等等（2004）。
（二）战略人力资源管理模式与体系
战略人力资源管理是一种全新的管理理念，它是对传统人力资源管理的变革。企业在实施这种管理理念时，除了关心上述“如何转变及转变什么”以外，还关心有没有一种具体的模式能够被企业套用或者参考。
在这一方面，比较突出的研究是赵曙明等（2002）所提出的战略人力资源管理模式，他们分析了四类组织与七种外部环境的复杂性特征及耦合效应，并以此为基础提出了四种具体应用模式，即制度型、灵活型、知识型和家族型战略人力资源管理模式。此后，方奇凤（2004）又对这四种模式作了进一步的阐述。
除此以外，学者们还从其他方面对战略人力资源管理的应用模式进行了论述。如王雪莉（2003）在比较传统人力资源管理、人力资源管理战略和战略人力资源管理的基础上构建了战略人力资源管理模型，并提出实践中应用此模型的方法；彭剑锋、毛海光（2003）则具体分析了战略人力资源管理体系的构成要素；周二华（2002）、赵领娣（2003）及张明星等（2005）也从不同的角度对战略人力资源管理的应用模式进行了探讨。
（三）资源基础观的应用
资源基础观是战略资源学派的主要观点，同时也是很多学者研究战略人力资源管理的重要基础。学者们以此为基础对战略人力资源管理进行了多方面的论述。
袁红林（2002）、程德俊（2004）、苏方国（2005）就从资源基础观的角度出发，论述了战略人力资源管理与企业竞争优势的关系，提出战略人力资源管理能够为企业获取竞争优势。程德俊（2004）等则又进一步探讨了资源基础观视角下战略人力资源管理框架的构建，而且提出了团队型、层级型、临时型和联盟型四种战略人力资源管理系统。此外，王颖等（2002）、张新岭（2004）简单论述了资源基础观在战略人力资源管理中的应用；戚振江（2004）、张正堂（2005）等也简单探讨了以资源基础观为理论基础的战略人力资源管理。
（四）战略人力资源管理的演进
自从19世纪后半叶出现人事管理概念的萌芽以来，企业对人的管理已经经历了人事管理、人力资源管理，并正在进入战略人力资源管理时代。国内学者以此为视角，对战略人力资源管理也作了一些论述。如谢奇志（2000）就从人力资源管理发展演进的角度探讨了战略人力资源管理的出现及各学派的研究现状和研究难点。此后，王兰云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力资源管理演进的基础上讨论了人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的区别。邓新华（2001）、樊睿萍（2004）则从人力资本产权投资及配置的角度分析了战略人力资源管理。
（五）战略人力资源管理职能
李安等（2004）认为战略人力资源管理的主要职能体现在三个方面：获取组织竞争优势、提升组织绩效和服务组织战略。黄攸立等（2004）则从战略人力资源管理对组织绩效作用机制的角度提出战略人力资源管理能够提升组织绩效。邱丘等（2004）、李光学（2004）认为战略人力资源管理的职能在于它能够提升企业的核心能力；而许小东等（2004）则认为战略人力资源管理的职能有四个：战略活动的参与、信息支持、战略行动的扶助和动态管理。
三、存在的问题及未来研究方向
（一）战略人力资源管理的匹配与弹性问题
战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配上，而相对忽视人力资源战略中的弹性。
实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响作出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。在此过程中，一个值得关注的问题是，为获取高度弹性和对外部环境的快速反应和行动能力，组织应采取怎样的人力资源管理系统？ 如何保持企业竞争优势？
（二）战略人力资源管理系统与组织绩效间关系的实证研究
正如Way & Johnson（2005）所说的那样，“尽管过去的这些年里许多观点和理论被引入该研究领域，战略人力资源管理研究仅仅能证明这种联系的确存在，但是关于人力资源管理系统为什么和怎样贡献于组织绩效的研究相对来说还较缺乏”。
目前关于这一领域的研究分歧主要在于以下几点：（1）对人力资源管理实践的测量问题。具体反映在测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面；（2）对组织绩效的测量问题。研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较；（3）因果关系推理方向上存在的问题。大多实证研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的，这一假定固然简便，但它并不能对来自其他非人力资源管理影响因素的干扰作出解释；（4）两者关系内在机制的探讨。战略人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在哪些约束条件？后续研究需要对上述问题作出进一步的回答。
此外，在未来研究中还可以考虑以下研究方向：随着经济全球化，跨国企业越来越多，研究在跨文化情境下战略人力资源管理的有关模型，如何提高企业绩效；研究在战略人力资源管理实施的过程中，企业高层领导、各职能部门经理、人力资源部门员工对实施效果的影响；对战略人力资源的理论基础模型进一步进行丰富和扩展。
参考文献：
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战略计划的概念范文5
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
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战略计划的概念范文6
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8 000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场，只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店，以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛之所以成功，源自三大信仰：尊重个人，服务顾客，追求卓越。多年来，公司一直践行这一理念。
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山姆·沃尔顿
公司名称：沃尔玛
销售额：4 469亿
市值：365亿
员工：200万人
言论：我们所追求和创造的，是独创性、良好的品德以及诚实。
1984年，66岁的山姆·沃尔顿穿上草裙，在华尔街跳起了草裙舞。这滑稽的一幕是他输掉一场赌局后的代价。他与首席执行官戴维·格拉斯打赌，赌沃尔玛（Wal-Mart Stores）的利润率，结果输了。
“大多数人当时可能都认为，不过是个可笑的董事长，耍些老套的公关噱头而已，”后来沃尔顿在自传中写道：“他们并不知道，这种事情每天都在沃尔玛上演。”
是的，这类事情，包括努力工作以及（不管你信不信）创新。1992年去世（卒年74岁）的沃尔顿自开设第一家沃尔玛商店三十年后，沃尔玛成为美国历史上最成功的零售商，究其原因是他给零售业带来了效率和纪律，而且在这方面总是遥遥领先于竞争对手。
沃尔玛成功的基石归根结底是以尽可能低的价格出售商品。沃尔顿取消中间环节，直接与制造商讨价还价，尽量降低进货成本，因此才做到了这一点。“低价进货，大量铺货，廉价销售”的想法成为一个可持续的业务模式，很大程度上是因为在戴维·格拉斯（沃尔顿后来的接班人）的要求下，沃尔顿大举投资软件，依靠沃尔玛收银台的条形码扫描实现了对消费行为的实时追踪。
他将这些实时数据与供应商分享，建立了合作关系，使得沃尔玛能在一定程度上敦促制造商提高生产效率。随着沃尔玛的影响力扩大，它几乎可以决定很多供应商产品的价格、产量、交付、包装和质量等因素。结果，沃尔顿颠覆了供应商—零售商的关系。
规划指导
