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战略管理的作用范文1
关键词：项目管理；企业；发展；作用；知识结构
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0102-02
1 企业管理实践中的主要问题
1.1 组织结构体系存在的问题
在我国的国有企业中。普遍存在机构设置不合理、冗杂人员较多的情况，给企业的日常生产经营造成了比较繁重的累赘，产生了一系列的负面影响，比如企业的生产经营成本加大，容易造成负责较多；一定程度上分散了企业的管理精力，造成国有资产流失的现象较多。另一方面，由于企业闲杂人员挤占编制，造成真正适用于企业的人才得不到有利的发展空间，部门与部门之间形成了固有壁垒保护，导致政令不畅，信息在各个生产运营环节传递的过程中容易造成流失。国有企业在制度建立方面也存在弊端，权责不分明，程序繁复，官僚气息很浓厚，国有企业有国有资产流动慢，改革和改制很慢、国有企业经营者缺少自主和自愿。因为现如今的社会大背景之下，企业环境改变很快，这就要求企业的经营管理者应该具有与时俱进的思想意识，随时根据市场经营环境的变化来调整未来管理的方向，而现在许多企业的高级管理人员不能够因地制宜地来调整发展策略，导致国企的应变能力降低，不能很好地适应市场发展。
1.2 缺乏创新的意识和动力
政府害怕失去职位，员工怕丢掉工作，企业表现无力心动，不能在实际工作中始终保持很强的执行力和专注度，很多工作往往做了很充分的方案，但在落实过程中却大打折扣，达不到预期的成效，而管理者容易陷入处理琐碎事务的误区，没有及时作出长远期的发展规划。国有企业往往从上层到下层都有危机重重的心理，缺乏对人才的保障工作，容易出现人才的真空和断层，即使多年培养好的人才也容易在短时间内流失；缺乏对客户关系的维护意识，长期下去容易造成企业与客户之间的信任度缺失。此外还有一个问题就是，国有企业的管理者在领导班子层面常常出现分工不明确、权责不明晰的现象，使权利和责任出现不对等的现象，导致领导班子的领导力和执行力下降，运行项目的成本加大，信息传达不顺畅，理论与实际脱钩等比较严重的问题。
1.3 企业缺乏系统的管理整合
在我国的国有企业中，很多都没有把营销管理、项目管理和战略管理很好地结合起来。定位企业各个层面的业务和目标、合理架构市场机会、做好市场营销战略、计算与生产经营紧密相关的财务状况，把这些组合起来就是营销管理；在项目实施的整个过程中，做好组织计划、辅助指导、控制管理来达到先期做好的目标，这就是项目管理；而依据企业在各个生产阶段所面临的具体环境，联系各方面内外要素，随时调整改进前期计划以此来确保最终目标的有效实施，这就是战略管理。在这几种管理方式中，项目管理占据着比较重要的位置，可以说是企业在日常生产经营中提高实力的主要动力。很好的项目管理可以保障企业和整个市场协调配合，进一步促进全社会的经济发展。而在现在的市场竞争中，许多企业的经营管理者走入了唯营销为上的误区，把绝大部分精力集中在获取短期效益之上，并没有把三种管理机制加以有效的整合运用，从根本上来提高企业的整体竞争力，没有意识到通过良好的管理来实现长期效益。
2 现代项目管理的主要方式
2.1 企业建立现代项目管理体系的内容
企业应该用项目管理来统筹构建企业项目管理体系，企业的决策层为管理企业的许多项目定制出项目管理的战略规划，建立一整套规范企业项目管理的方案：首先要建立企业项目管理机构，直接归属企业搞决策的领导管，为项目提供许多服务、检查并控制管理支持。其次，应该确立好企业项目管理的基础，针对各个项目管理的特点，完成启动、计划、实施、控制、结束五个过程。第三要选择正确的项目，建立良好的项目管理的其他体系，保证每个项目的顺利进行。第四，依照企业定制的项目管理流程、管理办法、管理标准，使用项目管理方法和知识进行管理。
2.2 现代项目管理的思维方式
近些年来，我们应关注各行各业的项目管理，要准确地实施项目管理就一定要有项目管理意识。企业的经营管理人员一定要做到与时俱进，及时地学习和掌握新时期的市场经营方式，用先进的经营理念来武装自己的头脑，做到运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，注意及时积累成功的管理方法和经验。还要注意项目管理各个层面的绩效，注意各个生产要素之间的协调配合，科学使用，一定要把管理的目标指向整个运行系统。一定要打造一支强有力的项目管理团队，综合考虑和分析实施过程中的所有细节和问题，综合研判决策进行解决。
3 用现代管理理念促进企业长远发展
3.1 现代项目管理的作用
现如今的世界市场上，项目管理和战略管理占据着十分重要的位置，项目管理为重中之重，所谓企业项目管理，就是从企业高层管理者角度出发，对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是将企业的运作当作或者参照项目来进行管理，这是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。科学的制定企业项目管理计划，可以把每个项目的生产营销环节进行具体细化，对难点问题进行各个击破，保证项目总目标的顺利实现，进而有力的支撑企业的长远发展目标，走上正确轨道后还可以更好的营造企业文化，提高管理者和员工的综合素质，促进企业长远健康发展下去。
3.2 增强企业项目管理的能力
不仅员工和项目经理要有项目管理的能力，企业和项目管理团队都要有项目管理能力。如果一个企业有了项目管理的知识和经验，就能更快、更有效地执行项目。项目管理就是企业的核心竞争力。通过培训、评定增强个人的项目管理能力，通过专题会、监管提高团队的项目管理能力，通过绩效管理、开发项目增强企业的项目管理能力。
3.3 项目化管理的具体实施
现代企业必须实施项目化管理以完善管理体制和管理结构。在管理中要加强横向信息交流，利用各种资源降低部门间的不严肃推脱现象。减少项目管理成本，能使项目经理、部门负责人和团队间受到充分锻炼，体现他们的人生价值。企业实行项目管理可以培养综合性管理方面的人才。企业项目管理的实施，还能提高管理能力，提升工作效绩，提高技术水平，促进企业继续学习和创新。
3.4 项目管理在实施企业战略中的应用
现如今世界经济呈现一体化发展趋势，企业的经营环境日趋难以控制，企业管理者怎样定制和实行企业的发展战略就显得尤为重要。企业不断进步，需要把企业发展战略和企业项目管理有机的结合在一起，成为企业改革的关键。企业的发展战略可以分为以下三层：一是在企业层面；二是分公司层面；三是具体运营时各职能部门为实行企业发展方向而定制的目标。项目实现的程度，直接作用着企业总体战略目标的达到。企业仅当从企业增强项目管理方面改进，就能大幅度地提升企业的核心竞争力，只有这样才能够全方位的提升企业在市场竞争中的核心竞争力，在世界经济一体化的浪潮中站稳脚跟。
4 结束语
总而言之，为了推动科学技术和经营环境的同时发展和不断变化，我们就要减少经营风险和实现个性化需求，企业只有建立正确的组织结构和体制，有动力搞创新，把项目管理、营销管理和战略管理结合在一起，运用现代的项目管理的思维方式，促进企业发展战略的实施。
参考文献：
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一、企业项目管理体系中存在的主要问题
1、企业项目管理结构组织以及人员设置不合理在我国的一些企业中，其项目管理的组织结构中存在着设置不合理的现象，这样就会导致其组织机构内部的工作人员安排不合理的情况，从而增加企业的生产以及经营成本，还有一些国有企业的内部各个部门间出现合作不协调以及壁垒保护等情况，以至于企业的信息传递速度变慢，并且在传递信息的过程中也会造成信息的流失，除此之外，企业中的人员过多，工作量少，因此这些闲杂人员的存在就使得企业中的一些真正有才的人没能获得展示自身的空间和机会。同时，国有企业的管理制度也存在一定的官僚气息，并且操作程序也比较复杂，企业资金的流通速度也相对较慢，需要层层审批。
2、项目管理缺少创新精神在我国的一些企业中，出于各种各样的现实原因，导致企业的管理者在经营管理工作中要想一直保持着强有力的执行力是很难实现的，在实际的管理过程中，一些原本已经完成了的准备工作和提前预备任务，然而在实际的操作过程中，往往很难达到预想的效果，并且企业的管理者往往容易认为自己就是处理一些琐碎的事务的，从而导致其领导者不能够为了企业的长久发展及时地为企业的发展战略做出规划，除此之外，在企业的经营管理中，领导者缺乏对人才的重视以及对人才的培养和训练，公司没有充足的储备人才，而企业也因为没有相应的人才保护策略，导致公司的人才严重流失。在企业在生产经营的过程中，不能及时考察市场的经营活动，一味地闭门造车，从而导致市场的需求与企业的生产之间出现失衡的现象，以至于企业的生产产品积压，而市场又供不应求；从生产技术的角度来说，其生产技术缺乏创新精神，也缺少创新的动力；对客户的维护方面也不够重视，长此以往，就会使公司的客户对公司的生产和经营失去信心。除此之外，在企业的项目管理工作中由于分工不够明确，责任和权利不清晰，管理者缺乏一贯的执行力，从而阻碍企业的长远发展。
3、企业没有完善的系统整合管理措施在我国的很多企业中，都缺乏较完善的能够将营销管理、项目管理以及战略发展管理体系的整合起来的整体措施，其中，企业的各个领导层人员是极为重要的，然而现阶段大部分的企业都把企业的营销管理放在突出位置，仅仅追求企业的相对较短的发展利益，长此以往就不利于提升企业的市场综合竞争力。
二、有效完善企业项目管理的相关措施
1、建立起企业战略发展与项目管理的桥梁项目建立企业项目管理与战略发展的桥梁的最佳方式就是构建一个项目组合的工作办公室，这样就能够在企业发展战略中建立起通往项目管理的桥梁。企业在同时运行各个项目的时候，一个企业的管理活动大致分为执行和战略两个方面。战略管理方面的主要责任就是从企业的发展目标出发，明确企业的根本发展战略；执行管理方面的责任就是依据公司的战略要求来实行各种项目；项目组合管理办公室的责任就是保证企业制定的战略和具体实施之间能够有效进行衔接。它可以从企业的战略角度出发，选择与企业的发展战略相同的项目组成一个项目群，并且借助各种各样的项目评判标准来划分项目组合或者项目群中的各个项目的级别，从而使企业在项目组合中能够合理地配置资源。企业的项目组合管理办公室能够把各个不同的项目管理环节结合起来。除此之外，还可以建立项目的综合管理办公室，这个机构不会随着某个项目的结束而消亡，这个组织机构的主要作用是为了统筹安排项目的时间和积累知识。它既可以是各个不同利润核心的协调服务中心，也可以是利润核心的某个部门，它的功能主要是服务性的。
2、建立起完善的企业项目管理系统建立完善的项目管理系统就是在企业内部建立起一套行之有效的项目管理方法，并且要和企业的业务操作流程结合起来，形成一个围绕项目管理的经营管理系统。企业的项目管理系统是该企业进行放弃和持续改进经营方式，合理科学挖掘成功经营经验以及整体性进行创新的重要方式；它用整体化的组织方式，将企业的项目管理中遇到的单个项目管理、多个项目管理的不同课题相结合，并且把项目的管理方式和策略融入进去，为企业的项目考核与评价奠定坚实的基础。建立起完善的项目管理系统就是建设一个有利于项目管理的企业环境组织体系。所以，项目管理系统既要给企业带来整体的项目管理观念，还要给企业提供具体的项目管理工具与过程控制方法、项目实施流程等。清楚的操作过程说明可以当做是项目人员进行工作的依据。
3、健全企业的项目管理信息体系项目管理信息体系就是借助计算机的网络信息系统，收集、处理项目管理过程中的相关数据，有效记录、传递项目信息，并且将项目数据信息进行综合处理等，还能够为项目的决策者提供决定的依据和基础基础和依据。利用企业的项目管理信息体系，能够项目过程控制环节固化，有效简化项目管理的过程，提升工作效率。企业通过建立项目资源数据库，使项目的估算更加准确，有效减少资源的浪费。
三、结束语
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在处理企业与顾客和供应商的“三角链接”中以及分析企业的价值活动时,迈克尔・波特比较偏重于单个企业的观点。如何让企业在竞争中取得优势?如何用现代视角解释现代产业链的完整含义,笔者认为,可以概括如下:(1)企业在处理各种事务或者举办各类活动时一定要使各个事件之间密切联系;(2)每项事务或者活动一定能或多或少给企业带来一定的价值或者知名度;(3)处理好“三角链接”的关系对于企业的各项活动尤为重要。
在业内,英国学者肯尼斯・西蒙德关于“战略成本管理”一词的定义比较权威:“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。
20世纪80年代末90年代初,国际上开始了对“战略成本管理”的研究,在国内,对“战略成本管理”虽然还没有统一的定论,但以发展持续竞争优势为主要目标、企业外部和内部信息收集为竞争手段,通过分析企业自身、行业市场以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的现代成本管理体系已经被绝大多数企业所接受。
一、价值链分析与战略成本管理的关系
(一)战略成本管理中价值链分析的作用
企业的战略目标是取得持久的竞争力,而“战略成本管理”的核心价值就在于满足企业的持久竞争优势。“战略成本管理”的两个基本因素包括价值链分析和作业成本管理,两者相互作用,在企业的战略决策中发挥着不可替代的相互依存的作用。
(二)价值在价值链与战略成本管理中的意义
企业的目标是为顾客创造价值,而帮助企业提高竞争优势又是战略管理要做的工作,他们的关系是一种递进、一种类推。价值链分析就是在分析价值链的构成的每项价值活动的地位以及相互关系的基础上,对价值链上每项价值活动的成本及动因、占用的资产和盈利状况进行分析,发现并改进问题从而优化价值链。实际上就是“增加价值”的观念,以战略成本管理为基础的价值链分析方法,有助于提升企业的整体的竞争优势和核心价值。
(三)以企业的全局为对象
通常“战略成本管理” 把企业内部结构和外部环境综合起来,根据企业总体发展战略,以企业的全局为对象制定企业的发展规划。企业的“战略成本管理”一定要从企业所处的竞争环境出发,而价值链分析的基础就是对企业内部、企业所处行业和竞争对手的价值链进行分析。在实际运用中,企业的价值链分析与战略成本管理都应该注重全面性,价值链分析有助于企业洞察全局,从而制定企业的战略规划。
二、价值链分析的方法
(一)根据战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整,以降低成本、增加价值
价值链分析的前提是将企业分解成独立的价值活动。企业内部价值链分析的步骤包括:(1)确认单项价值活动应分摊的成本;(2)确认价值链中的单项价值活动;(3)找出企业内部各单元价值链之间的联系,评估单元价值链之间联系的协调性;(4)评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献;(5)采取改进活动。
(二)企业价值链和供应商价值链之间的联系
分析的目的在于降低成本、确立竞争优势、同供应商建立长期友好的战略合作伙伴关系。在产业价值链的整个分析过程中,企业不但要对供应商也要对自身价值链之间联合的合理性进行分析,同时还要了解供应商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企业才能采取战略改进活动。另外,对企业价值链与购买商价值链之间的分析可以帮助企业与购买商建立起一种长期的战略关系,从而扩展企业产品在市场上的占有份额,不断增强企业的市场竞争力,同时形成稳定的销售渠道。在分析过程中,企业还要了解最终消费者整体的购买能力、支付能力,并对购买商的盈利水平进行分析,评估购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的合理性,并采取战略改进行动。
(三)竞争对手价值链
对竞争对手的价值链进行分析可以测算出企业同行对手的成本水平、构成、支出情况等,与自己进行全面比较,从而分析出自己与对手的竞争优势的优劣,达到利用不同的优势选择不同的战略,扬长避短争取更大的发展。
三、价值链分析法在企业战略成本管理中的应用
(一)价值链分析法的运用
企业的价值活动主要包括五种主要活动:外部后勤、市场营销、生产经营、内部后勤、服务。四种辅助活动:人力资源、采购、技术开发、基础设施。
(二)优化内部价值链活动
通过企业内部的价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进,从而降低成本的过程简称内部价值链优化。大体包括:(1)价值链的确定。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。(2)资源消耗的降低。当企业确定自己的核心竞争力以后,就必须考虑如何降低企业总的成本,减少企业价值链的资源消耗。(3)再造业务流程。要求企业打破原有部门职能的界限,尽量去掉企业经营中一些繁琐的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率,使企业各个业务流程的各个步骤按其自然的顺序来进行。
(三)企业的价值活动即成本行为,是从企业价值链来归集和分摊成本
以成本管理的视角看。管理者抓住企业成本的主要组成部分,那些目前所占比例较小,正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能克服这一点。
(四)建立战略联盟,重构企业间价值链
不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些是企业的薄弱环节,有些活动是企业的优势所在,企业既可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势,也可以优化与协调内部活动。
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关键词：财务战略管理 企业战略发展 促进作用
随着知识经济时代的到来，国内各企业基本实现了现代化企业管理，企业管理的最重要目标是：促进企业可持续发展目标的实现。为了适应不断变化的内外部经济环境，企业管理正向着国际化、现代化的方向发展，这就要求企业必须将与自身经营相关的资源紧密结合在一起，以此来完成对经营成本、资金流向的控制，提高企业对市场环境的应变能力，以全面掌握市场动向，适应市场，并最终引领市场。
企业财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。它关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用，以此来达到为企业创造内在价值和实现企业市场价值的目标。作为职能战略，它既为公司整体战略服务，又为公司经管战略服务。财务战略被有效实施程度的高低，将影响着企业战略目标实现的成败。因此，为了企业战略发展目标的实现，必须加强企业财务战略管理，这是企业战略管理的重要组成部分，也是企业战略发展的最基本保障。
一、战略财务管理与传统财务管理的区别
新时期随着信息技术的广泛运用，企业对于财务管理的观念也在发生着深刻地变化，在传统财务管理活动基础上逐渐形成了财务战略管理理念，与传统财务管理相比，战略财务管理与传统财务管理存在着区别：
（一）立足点不同
传统的财务管理主要是以实现企业产品成本的最低、追求利润的最大化为主要目标，这一管理理念没有将企业的长远发展趋势纳入管理范围，这将导致企业在经营管理方面的短期行为。财务战略是在企业战略的框架下，为企业设计财务活动战略和资本筹措与使用战略，它的目标是通过资本的配置与使用为企业创造内在价值和市场价值。
（二）管理范围不同
传统财务管理的范围仅限于对企业经营活动事后分析，对于企业的投资活动、筹资活动、分配职能、监督职能并未深入涉及。而财务战略管理的范围要广得多，不仅涉及到以上职能，还将视线投向企业内外部环境变化中，并时刻关注市场的动向和竞争对手的信息，同时，还积极参与企业的财务战略的制定与实施，对市场的变化随时进行预测与分析，通过与竞争对手的比较，寻找企业的行业差距，及时对企业的发展战略做出调整。
（三）具有不同的起点
传统的财务管理主要是将成本、费用、利润视为企业预算编制的起点，仅采取简单趋势分析法来对财务计划进行规划。而财务战略管理主要是以对企业的理财环境分析和企业发展战略的实现作为起点，根据企业发展的周期来规划企业是采用扩张型战略，还是实行稳健型或者防御型战略。比如像现阶段的房地产企业就不应该再实行扩张型财务战略，而应该采用稳健型或者防御型财务战略。
二、财务战略管理对企业战略发展的促进作用
（一）企业财务管理是企业战略发展决策的数据依据
企业的战略决策是一个十分复杂的过程，具有较高的不确定性。这就要求企业必须在科学分析的基础上，依据详实的数据资料对企业未来做出预测。一方面，企业不仅要了解当前的行业环境和企业的经营状况；另一方面，还必须对企业的战略财务管理制定出相应的计划和目标。而企业的财务战略管理目标又是企业战略发展规划的可靠的、科学的、真实的数据依据，是企业战略决策发展的重要依据。
（二）企业财务战略管理能够使企业的战略发展规划更具有灵活性和适应性
企业制定出各种战略方案后，企业财务管理部门应对其可行性进行评估，企业的发展战略决策中涉及到了企业经营者对企业发展方向的观念和想法，对企业未来的发展方向起到导向的作用，更是企业全体员工长期奋斗的具体目标。企业所面临的发展环境瞬息万变，而企业战略规划的制定并不一定能够完全适应企业的变化，所以，企业的财务战略管理能为企业的战略规划进行调整提供数据依据，使企业的战略发展规划更具有灵活性和适应性。
（三）企业财务战略管理能够是企业战略发展顺利实施的重要保证
企业战略发展目标的顺利实施还需要企业付出巨大的努力。企业战略发展目标的确定为企业的发展指明了前进的道路和发展的方向，但是如何更好地实施还需要企业在激烈的市场竞争中进行不断地调整和摸索，调整与摸索的依据仍旧是企业的财务数据。可见，企业长远发展战略目标的实现必须有企业财务管理为其保驾护航。例如：由于国家宏观政策调控的需要，为抑制房价过快增长，出台了许多限制性政策，财务管理者应把握政策变化趋势，作好企业投资、融资、收益分配战略规划，为企业战略决策提供数据支持。
（四）企业财务战略管理中的成本控制是提高企业竞争力的重要依据
企业成本控制是提升企业核心竞争力的主要参数。企业的战略通常是在保证产品盈余的情况下，尽快回收产品的投资并努力改善企业的经营效率。企业通过对战略性成本信息的分析与利用，协助企业经营者对企业的经营状况做出正确评价，促进企业在竞争中形成优势，并有效控制企业成本，增强企业的市场占有率。
三、提高房地产企业财务战略的有效措施
（一）加大在房地产企业财务战略的实施和监督方面的力度
财务战略的有效实施必须是建立在合理的监督和实施基础上的。房地产企业的项目在实施中周期较长，资金的周转时间也较长，因此，对其实施全面预算管理是十分重要的。作为房地产企业，在预算的过程中必须将国家政策和企业的战略发展目标放在首位，对各种政策和实施方案进行全面落实，以保证企业财务战略的顺利实施。只有实现房地产企业的全面预算管理才能确保房地产企业财务战略的有效实现。房地产企业必须将财务预算、销售预算、生产预算进行全面有机的结合，从根本上解决房地产企业财务战略中人事、生产、营销等部门的战略发展目标的实现，促进房地产企业的全面发展。
（二）全面实施房地产企业的财务激励机制
房地产企业只有不断的完善企业的财务激励机制才能确保财务战略能够顺利的转化成企业战略目标实现的动力。房地产企业的所有者与经营者之间是一种委托与的关系，存在很明显的信息不对称现象，很容易发生道德风险。因此，这就要求房地产企业必须根据经营与索取权的分享模式在房地产企业中建立起现代化的财务激励机制，充分发挥人的潜力。例如：对企业中的部分核心员工采取股权激励制度，解决在薪酬分配中的不足，充分发挥核心员工的积极性。再例如：采取业绩考核制度，将企业的发展战略目标按阶段进行量化，把进度的完成率与员工效益挂钩，促进企业的相关人员全力为实现企业的发展目标而努力。
（三）加强房地产企业的竞争意识与战略观念
房地产企业的财务战略管理要求企业按照竞争意识的标准来处理各种问题，将企业的战略发展视为核心目标与任务，充分发挥员工的个人潜能。因此，房地产企业要求重视企业内部的各种资源，坚持以人为本的新理念，从根本上实现企业的发展与人的发展的有机协调，树立全新的财务经营理念，为企业的发展提供有价值的财务信息。房地产企业的理财环境是企业财务战略有效实施的根本出发点。因此房地产企业必须高度重视理财环境的建设，全面把握财务管理的真正内涵。
（四）建立有效的房地产企业财务风险控制体系
房地产企业财务风险体系的建立将有效的缓解企业投资风险的发生。任何企业在预计财务状况与实际财务状况中存在着很大的差异，对于房地产企业而言，必须采取积极地财务预警体系才能保证房地产企业项目投资的顺利实施。房地产企业在投资过程中，必须要对投资的项目进行可行性分析，形成项目投资的可行性分析报告，有效地降低房地产企业财务投资风险的发生。另外，对房地产企业的财务评价分析必须要进一步完善，只有全面了解房地产企业的财务状况，才能在不同阶段为企业制定出合理、科学的财务战略目标。
总之，企业的战略发展目标为企业确定了发展方向，企业必须以质量和服务为核心，以有效控制成本为主线，努力提高企业的核心竞争力，而企业的财务战略管理是实现这一目标的重要保障。
参考文献：
[1]王琦.企业财务管理目标：持续发展能力最大化[J].榆林学院学报，2008
战略管理的作用范文5
[关键词]战略人力资源管理；组织创新；作用机理
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0076-02
1 前 言
随着技术的迅速发展和竞争环境的日益激烈，组织创新在企业中的地位不断提高，企业的生存与发展压力也越来越大，这就要求组织要不断地改变、更新原来的商业条件，组织创新便成为了企业能够更好生存下去的一种调适机制。战略人力资源管理与组织创新既是企业管理的重要方面，也是学术领域研究的重要领域，现今，组织所处的环境还不确定，为了生存与发展下去，组织创新变得更加迫切，有效的战略人力资源管理是组织创新的重要保障。
2 组织创新的相关内容
2.1 组织创新的概念
组织创新指的是组织因受外部环境冲击，并且配合内部环境需求，调整内部若干状况以维持自身均衡从而使组织生存和发展下去的一种调整过程。它是对创新性的技术的运行产生影响的一种社会的组织方式，也是原组织认同体和形成目的及意识的认同体对成员权、责、利等关系的一种重构。[1]
2.2 组织创新的特点
组织是对资源进行的配置方式，包括人力、财力和物力资源和其结构的安排，因此，组织创新也是资源的组合方式改变。组织创新的特点具体有：①组织创新实质上是各种的社会组织之间横向的联合；②组织创新的活动在很大程度上依赖于企业的目标以及经济技术的实力；③组织创新主要表现在企业功能的完善，也就是说引入一些新组织因素，进行内部结构调整，使企业功能不断完善，组织创新是对企业内部的结构不断优化的过程。
2.3 组织创新的具体内容
2.3.1 文化方面的组织创新
如今的经济社会都以知识作为主要资源，企业是否有创造、使用和传播知识的才能，是企业生存发展的关键因素，管理活动即将从重视实物资本过渡到知识和人力资本。现代的组织创新其实是希望去创造新的共同愿景，它是针对每个成员具有的认知而发生改变，越是普通的组织，组织创新就来得越激烈，主要方法是营造出具有自我的学习机制以及自我分析的组织。经过大量研究发现，拥有合适组织文化的氛围可以让组织充分的利用优势。
所以，以文化作为中心的组织创新主要以改变成员工作理念、信念及公司使命为出发点，以此来改变人员态度和人员间的关系性质，开发和共享员工的知识，以促进组织绩效。[2]总之，组织创新关键在企业从战略上到结构上，最后到文化全面的更新，也就是说不仅要打破组织结构的形式，还应该对成员观念和行为进行更新，使组织资源及能力取得放大的效应。
2.3.2 组织结构及战略方面的组织创新
以组织结构和战略为主的创新给组织创新的产生提供了机制上和方向上的保障，有利于实现组织在面向市场时的需求。外部的动态环境希望组织能够打破原有的刚性条框限制，使之趋向柔性。柔性的战略思维主要强调企业能在快变的环境中把握机会、创造机会，即希望通过战略创新形成全新战略环境。然而，组织结构的扁平化能够让组织员工和外部环境及市场更近，通过市场来激发员工创新意识。组织创新虽然表现在组织功能方面的完善和内部结构优化，却不单单局限在企业本身，它也是各种社会组织共同参与的过程。
3 战略人力资源管理的重要性及其与组织创新的关系
3.1 战略人力资源管理的重要性
作为社会发展首要资源，人力资源及其管理开发越来越被企业所重视，但是随着企业内外部环境变革，传统人力资源已经滞后于企业的发展，企业需要新的人力资源的管理方式，因此战略人力资源管理应运而生。战略人力资源管理是企业为实现自身目标所实施的有计划和有战略意义的人力资源管理行为。
战略人力资源管理的重要作用主要体现在：首先，有效战略人力资源管理可以提高劳动质量，增加劳动的供给，同时可以提高全新技术的应用及吸收，促进经济的增长。其次，战略人力资源管理可以在组织战略目标制定及实施方面提供有效信息，更好的促进组织战略目标实现，从而实现对组织绩效管理的影响。第三，战略人力资源管理的理论研究工作及其对人才的引进，尤其是多元化人才的引进，能实现员工价值的最大化，从而提高企业竞争的战略优势。
3.2 组织创新和战略人力资源二者间的关系
组织创新成功或是失败，在很大程度上取决于战略人力资源的管理，用来促进组织创新所实施的战略人力资源管理措施，并不是孤立存在的，它是一个内部具有高度一致性的战略人力资源的管理系统，各战略人力资源的管理措施相互间契合且做到相互支持，才能够促进组织的创新。
战略人力资源管理与组织创新两者是双向互动的过程，战略人力资源创新可以推动组织的创新，包括产品和技术的创新，而组织创新可以给战略人力资源管理的创新提供良好组织创新的氛围。
4 战略人力资源管理对组织创新的作用机理
4.1 通过影响组织文化促进组织创新
组织创新的实现在很大程度上得力于组织文化的推动，组织文化主要是给组织创新提供有价值的东西，而战略性人力资源管理对组织文化的建设有着主要作用，它主要是通过建立新型管理机制、创建优秀员工团队，把战略性人力资源管理与组织文化相结合，激发组织人员的创造性与积极性，营造良好的组织氛围。同时，把以人为本的理念注入组织文化中，并要求其倡导创新和提倡挑战，使组织人员自觉规范自身行为，并时刻给组织提供良策，促进组织创新。
4.2 通过优化组织结构促进组织创新
组织结构是否合理直接影响到组织创新是否能收到显著成效。目前的组织结构已过时，无法满足发展需要，战略性人力资源管理通过精简人力、优化岗位设置及部门设置来优化组织结构。合理的组织结构较为专业和正规，有利于组织跨职能的工作能力及应变能力的提高，从而使组织创新的发动和实施更容易。值得注意的是，组织结构分为正规化与集权化。集权化适用于利用式的创新，不利于探索式的创新，因为探索式的创新通常会打破原有常规，而利用式的创新是小幅度的改进，不会改变现有的组织路径。
4.3 通过绩效管理来促进组织创新
所谓绩效，是指员工工作中所表现的和组织目标有关并且可被评价的工作能力、业绩及工作态度。绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，管理的其他职能多少都与它相关，在人力资源正常发挥其职能的前提下，将有助于提升企业绩效，绩效基于工作而生，和员工的工作过程紧密联系，是工作过程与工作结果的综合体。[3]在战略性人力资源管理中，创新原本就是绩效管理的其中之意，绩效管理根据既定目标来评价员工工作结果，其中包括工作绩效、创新态度和创新能力，定期对员工工作目标完成的情况进行评价与反馈，给予员工相应的奖惩，激发员工创新动力，并以此发现工作中的不足，继而加以改进从而提高员工素质。企业绩效要实现就要依赖员工努力的工作，绩效管理不仅有利于员工行为与企业目标一致性，还有利于提高员工满意度，员工在基本生活得以保障后，就会追求自我实现，而绩效管理刚好满足员工需要。在自我实现的过程中，员工的个体创造力得到激发，从传统思维方法解放出来，为组织创新提供准确和可靠信息。
5 结 论
综上所述，战略人力资源管理对组织创新的作用越来越显著，它在组织创新各个阶段都发挥着功效，构建组织创新的现代人力资源体系应该加强战略人力资源的管理，制订有利于组织创新的战略人力资源规划，将战略人力资源的管理归入组织创新中，促进组织创新，以提升企业竞争力。
参考文献：
[1]徐凤辉.人力资源管理中组织创新初探[J].经济发展与管理创新，2010，12（25）：23-42.
[2]陈辉.浅议战略性人力资源管理[J].中小企业管理与科技，2010，9（25）：46-53.
战略管理的作用范文6
在2011年第六期《管理学报》(JoumM ofManagement)上，来自美国普渡大学的Charlotte R.Ren和乔治亚大学的Chao Guo发表了题为“中层管理者在企业内部创业过程中的战略作用：基于注意力的效应”(Middle Managers’Strategic Rolein the Corporate EntrepreneuriM Process：Attention-Based Effects)的论文，从注意力基础观的视角，研究了中层管理者在企业内部创业过程中的作用。通过整合关于中层管理者、高层管理团队、企业内部创业、注意力基础观等多方面文献，作者分析了中层管理者选择提议和推销探索性创业机会或者开发性创业机会的动力。作者认为，管理者的注意力是有限的，中层管理者首先从组织的中层和基层预先筛选创业机会，并将那些与企业战略相匹配的创业机会推销给高层管理者。这种创业机会的提议和推销活动受其他组织成员、企业的战略导向、中层管理者所处的位置以及冗余资源的多少等因素的影响。
作者提出了一个两阶段概念模型。在第一阶段，即创业机会的预先筛选阶段，中层管理者发现和评价来自组织中层和基层的创业机会并选择提议其中的一个或几个；在第二阶段，即创业机会的筛选阶段，中层管理者向高层管理者推销其提议的创业机会。在创业机会的预先筛选阶段，中层管理者在众多的创业机会中选择性地提议某些机会，提议哪些机会而不提议哪些机会，取决于中层管理者的注意力配置。为了便于分析，作者将企业内部的创业机会分为两类：探索性创业机会和开发性创业机会。探索性创业机会是指那些与企业现有核心业务和能力关系不大甚至完全没有关系的创业机会，这是一种“新”的机会；而开发性创业机会是指与企业现有核心业务和能力关系密切的机会，这是一种利用和开发现有资源和能力的“老”的机会。进一步，作者想要分析的问题是：哪些因素影响中层管理者将更多的注意力配置到探索性创业机会而不是开发性创业机会，或者相反?
在注意力基础观的框架下，作者分析了影响中层管理者创业机会提议的四个因素。首先，是企业的战略导向。企业一般有两种战略导向：开拓性和防御性。在开拓性战略导向的企业中，中层管理者更容易注意到探索性创业机会；相反，在防御性战略导向企业中，中层管理者更容易注意到开发性创业机会。其次，企业中的关键人物对中层管理者的注意力也有影响。这些关键人物包括基层、中层和高层管理者。作者以基层的产品创新者为例分析后认为，关键人物的缺席使得中层管理者更倾向于将注意力配置到开发性创业机会上。第三，中层管理者在组织结构中的位置也影响其对创业机会的选择性注意。具体讲，如果中层管理者本身就在企业的风险投资等创业部门工作，则其更倾向于将注意力配置到探索性创业机会上。此外，如果中层管理者所处的位置(如市场营销)关联的部门越多，则其更有可能注意探索性创业机会。最后，企业的冗余资源也直接影响中层管理者对创业机会的选择性注意。作者认为，冗余资源对中层管理者的影响是—种曲线关系。具体讲，当冗余资源小于某个值时，冗余资源越多，中层管理者越有可能注意到探索性创业机会；而当冗余资源大于这个临界值时，冗余资源越多，则中层管理者越有可能注意到开发性创业机会。
在创业机会的筛选阶段，中层管理者选择性地向高层管理者推销其所注意并提议的创业机会。为了分析中层管理者的议题推销策略，作者引入了“政策窗口”的概念。所谓政策窗口，简言之就是中层管理者面临的企业议题设定机会，即中层管理者可以推销其创业机会提议的机会。进一步，作者将政策窗口分为两类：可预期的政策窗口和不可预期的政策窗口，前者是指经常出现的、例行的议题设定机会，而后者指随机出现的、例外的议题设定机会。除了政策窗口，企业的战略导向对中层管理者的议题推销策略也有重要影响。具体讲，如果政策窗口是可预期的，在开拓性战略导向的企业中，中层管理者选择将探索性创业机会推销给高层管理者；而在防御性战略导向的企业中，中层管理者更有可能选择将探索性方案包装成开发性方案推销给高层管理者。当政策窗口不可预期时，如果中层管理者认为在未来的议题设定中，高层管理者更关注对企业的控制，则在开拓性战略导向企业中，中层管理者更有可能选择推销探索性创业机会；而在防御性战略导向的企业中，中层管理者更有可能推销开发性创业机会。最后，当政策窗口不可预期时，如果中层管理者认为在未来的议题设定中，高层管理者更关注企业的资源，则在开拓性战略导向企业中，中层管理者更有可能选择推销开发性创业机会；而在防御性战略导向的企业中，中层管理者更有可能推销探索性创业机会。
