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战略管理概论范文1
关键词：特色图书馆 发展策略 经济文化 人文理念
中图分类号：G25 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）01-0028-01
一、县级图书馆的现状
1.当前图书馆困境分析
某些地方，由于财政困难或政府部门的不重视，使得破旧了的图书馆舍不能及时修缮，馆藏文献遭到破坏，并且图书馆工作人员的待遇偏差，连购书经费和现代化办公设备的经费都成了问题，尤其是个别图书馆人员超编，严重挤占办公经费，出现了“人吃书”或“书吃人”的现象，甚至将图书馆馆舍出租经营，致使部分图书馆濒临自生自灭的窘境。
造成图书馆陷入尴尬境地的因素是多方面的：一是某些政府官员没有科学的发展观念，轻视图书馆的作用和意义，觉得图书馆可有可无;二是图书馆还没有作好应对新媒体和网络信息冲击的准备;三是图书馆工作人员趋于老龄化，因而接受新业务的能力较差，图书馆缺少信息管理、情报技术、信息技术等方面的专门人才。特别是大多数图书馆已习惯于依赖财政拨款生存，缺乏主人翁的自强、自立意识和创新精神，看不清图书馆的发展趋势，没有树立图书馆的科学发展的理念，更不能向地方政府提出科学合理改革建议。
笔者从事图书馆工作已经二十多年，体验了县级图书馆的发展状况。在很长一段时间里，我市图书馆在地方经济文化发展中曾发挥过应有的作用。但是随着本世纪新图书馆运动的兴起，特别是随着全球经济一体化进程不断加快，我市图书馆与市域经济和社会文化发展要求不相适应的问题逐渐显露。如何为我市图书馆的改革发展出谋划策，就成了每一个图书馆工作者义不容辞的责任。
2.县级图书馆的基本情况及政策
2.1 馆舍基本情况
以我市图书馆为例，始建于1974年，现拥有馆舍面积1200平方米，计算机40台，馆藏图书5万余册，大部分都已陈旧过时;按全市人口30万计算，人均图书占有量不足1册，且现有馆藏图书多数陈旧老化，已经不能适应读者的阅读需求;每年购书经费仅1万元，各项指标均低于全国县级图书馆的平均水平。
2.2 相关政策的出台
近年我市提出要“全力建设产业穆棱、生态穆棱、文化穆棱”，并制定了“文化穆棱”五年发展计划，谋划和启动“三馆两中心”（穆棱博物馆、图书馆、体育馆，关东文学创作中心、青少年活动中心）建设。这对我市图书馆事业的发展，应该是一个很好的机遇，同时也是每一个图书馆工作者的机遇，更是一个挑战。由此引发了图书馆改革与发展的深层思考：五年，甚至是三年之后，我们将搬迁至新的馆舍，我们应该如何发展自己的图书馆，为地方经济文化的可持续发展提供支持，来回报社会呢？
二、图书馆的发展理念和改革趋势
1.图书馆数字化
图书馆的数字化，是21世纪新图书馆运动的核心，它是与现代化进程相适应的图书馆改革思潮，也是现代化图书馆的目标与归宿。数字化图书馆与传统图书馆相比，从集藏到服务功能等诸多方面，都具有高效、便捷、信息量大等特点，是当今图书馆改革的必然趋势，特别是在知识大爆炸和全球经济一体化进程中，信息已成为一定社会或个体赖以生存和发展的基础。目前，我市图书馆虽已建起了电子阅览室，但离我市经济文化发展的要求还相对滞后。如果我们能更好地抓住机遇，搞好县级图书馆的数字化建设，打破以往的集藏与服务模式，为读者提供便捷、高效的服务，将会对我市的经济文化发展作出更大贡献。因此，大力加强我市图书馆的数字化与服务功能建设，是搞好我市图书馆改革与建设的首要任务。
2.构建特色馆藏
2.1文化发展面临挑战
我们必须清醒地认识到，在各种思想文化相互交融、相互激荡、相互角逐、此消彼长的情况下。强势文化不断入侵，传统文化观念受到了前所未有的冲击，地方文化、民族文化、民间文化，大有逐渐湮灭的态势，给我国社会和文化发展带来较多的负面影响。我们的原生态文化、民族文化和民间文化，是地方文化的特色和亮点，是经过一系列自然的优胜劣汰和人工筛选而形成的，它滋养了中华民族文化，是中华民族文化赖以生存和发展的根基。我们只有在发展中保持自己文化根基与特色，才会带来新的竞争优势与生命的辉煌。新文化不都是先进文化，旧文化中也有很多精华，也能为市域的发展和沿革提供参考信息。因此我们把建设好先进文化和有地方特色的图书馆结合起来，从我馆的实际出发，努力去寻找我市地方文化价值之所在，从而形成我市图书馆藏特色的基本构建方案。
2.2 充分利用馆藏资源及本地特色文化
根据我馆所处的环境与位置，在信息资源量的方面，我们可以通过建设起信息资源库而获得;在馆藏图书方面，我们可与省、市及各兄弟市县图书馆等建立业务联系，在节约资金、避免重复建设，扬长避短的同时，逐渐培育成各自的长项与特色优势，增强服务功能。形成互通有无、互惠互利、优势互补的馆际互借资源网络。
此外，我市历史悠久，文化底蕴深厚，素有“歌词创作之乡”的美誉，全国知名词作家蒋开儒的《喊一声北大荒》、《春天的故事》、《走进新时代》，宋青松的《情满宇宙》、《长大后我成了你》等200余篇佳作唱响神州大地，传遍68个国家和地区;歌曲集《穆棱放歌》;小说《老爷岭传奇》等、作品集《穆棱河春秋》、《穆棱奇葩》、《百年穆棱》等等诸多文艺作品的收藏与整理。本市的地理、地名、历史、民俗的收集整理与集藏等等，构建穆棱特色文化的地方文献馆藏。
2.3形成复合型图书馆的优势
形成具有图书集藏、电子集藏、信息采集与情报研究、档案管理与文物收藏、地方文化艺术陈列与展示、专业技术教育培训与高雅文化休闲等功能的现代化的文化信息资源管理与服务中心的复合型图书馆。一方面，这将可以整合我市文化资源，增进我市的文化集藏与利用;另一方面，还可以统筹文化管理，避免重复投资，更有利于培养造就一支高素质的文化管理与信息人才队伍，更好地为地方经济、文化建设服务。
3.构建人文理念图书馆
所谓构建人文理念的图书馆，是指将人文主义理念融入图书馆事业的全方位与全过程之中，它包含三层意思：一是在图书馆的设计与建筑环节方面必须具有明确的人文主义理念和人文意识;二是图书馆管理方面的人文精神和人文关怀;三是对图书馆的利用与服务方面必须具有宽舒的人文环境、人文情怀。图书馆作为传播科学文化知识与人文主义教育的重要基地，融入人文主义理念的图书馆建设，使之与整个城市文明环境相映衬，可以美化人的情感和情操，是搞好我市人文建设的基础和关键。
再从终生学习的理念来看，我们图书馆人、教师、家长、政府工作人员及每个成年人，一方面具有教育他人及未成年人健康成长的义务;另一方面我们每个公民同时也是一个终生的受教育者，都必须不断地进行学习，才能不断地适应正在发展变化着的时代要求，所谓活到老学到老。营造良好的人文氛围与学习环境，是进行人文教育的基础。只有形成一个人人爱学习，求上进，有爱心的社会氛围，才能提升我们的文明水平。要实现这些社会理想，图书馆的作用举足轻重。
战略管理概论范文2
证书名称
等级
考试时间
11月20日（星期六） 11月21日（星期日）
上午
下午
上午
下午
09：00-11：30 14：00-16：30 09：00-11：30 14：00-16：30
1 中国餐饮业职业经理人资格证书考试 中级 09542餐饮食品安全 09541现代厨政管理
09005食品卫生与安全 09003现代厨房管理
高级 09543餐饮连锁经营与管理【计算器】 09545餐饮企业品牌经营
09007餐饮企业财务管理【计算器】 09009餐饮企业战略管理
2 劳动和社会保障岗位资格证书考试 03318医疗与生育保险 03315劳动关系 03317失业保险
3 调查分析师证书考试 初级 07156社会经济调查方法与实务【计算器】 08003调查分析基本技能【计算器】可携带三角板和圆规
中级 07148调查概论【计算器】 07152市场调查实务【计算器】
高级 07162商务统计【计算器】 07161经济计量分析【计算器】
4 中国物流职业经理资格证书考试 初级 05363物流基础 05368库存管理（一）【计算器】 05365物流信息技术 05369采购与供应管理（一）【计算器】
05367物流案例与实践（一）【计算器】
中级 05376库存管理（二）【计算器】 05373物流企业管理 05377采购与供应管理（二）【计算器】 05375物流案例与实践（二）【计算器】
高级 05373物流企业管理 05382物流战略管理
5 山东省工商管理职业资格证书考试 中级 0043经济法概论（财） 0144企业管理概论 0058市场营销学 0147人力资源管理（一）
7786国际商务
高级 0151企业经营战略 0154企业管理咨询 0149国际贸易理论与实务 5124企业财务管理
0152组织行为学
战略管理概论范文3
在阐述非政府组织战略管理中存在的问题基础上，提出相关改进建议。
关键词：非政府组织；战略管理；问题；改进
改革开放后，我国非政府组织（NGO，Non-Government Organizations）开始 “复苏”，20世纪90年代中后期进入迅速发展阶段，在社会生活中发挥着日益重要的作用。另一方面，战略管理作为管理的一种有效手段和方法在非政府组织等第三部门中得到极大重视。
1 非政府组织战略管理概述
“战略”一词最早用于军事学，指“在战争中使用的取胜的策略”。随着时代的发展，战略的内涵随之丰富，即通常是筹划和指导全局性的高层次的重大问题。而战略管理兴起于第二次世界大战以后，最早应用于工商管理领域。战略管理理论发展至今，学派林立，关于战略管理的概念也不尽相同。笔者认为战略管理是组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策活动。由此可见，战略管理不是简单的战略和管理相加。战略管理大师迈克尔波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
国内对于非政府组织的研究尚处在概念分析、案例研究和引进理论的阶段，因此对于非政府组织的战略管理，不同学者认识的角度也不相同。美国学者波兹曼（Bozeman）和史陶斯曼（Straussman）认为，各种非营利组织必须进行战略管理，才能解决非营利组织中所发生的问题，提高非营利组织的效率。我国学者王名认为，非政府组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定，而且非政府组织的最终目标不是为了回报董事，而是满足公共利益，而且在操作过程中受到非营利性特征的约束，因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。美国莱斯特M萨拉蒙教授认为非政府组织具有组织性、私有性、非营利性、自治性、志愿性等特征。非政府组织战略管理借鉴了不少企业战略管理的理念，然而，其自身不以营利为目的的特点决定了它不同于企业之处，这表现在：第一，非政府组织更重视组织使命与价值观，强调如何实现使命。使命在战略管理中占有重要地位。第二，由于非政府组织要面对更多的群体：受益者、捐赠者、志愿者、成员等，因此它的战略规划制定需要更高的参与度，面临的问题也更加复杂。
2 非政府组织战略管理中存在的问题
我国非政府组织自身发展水平参差不齐，对战略管理的具体需求也大相径庭，所以我国非政府组织战略管理中的问题表现形式也呈现多样化。从客观上讲，我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段，仅仅处于战略管理概念的引入阶段。以往对战略管理中的问题的分析大多是以发散的思路围绕着具体现象而展开的。
2.1 战略意识不强
一方面战略管理多用于企业管理中，另一方面受自身发展、所处行业等因素的影响，我国大多数非政府组织尤其是中小型的非政府组织对于战略管理缺乏认识，甚至一些非政府组织管理者不知道什么是战略管理，更别说运用了。笔者在湖南湘西调查，当问及战略管理时，部分非政府组织工作者知道战略管理，但认为战略管理是“大空话，没有具体的工作来的实在。”这在某种程度上反映出另一种认识——不承认战略管理的重要性。他们专注于一般性常规事务沉迷于做一个“忙人”，而无暇顾及组织战略。这就造成管理者和普通工作人员都专注于处理日常事务，组织经营完全处于无战略状态的局面。
非政府组织缺乏使命感，从而也导致其战略意识不强。一些非政府组织之所以成立，不是为了实现组织的使命，而是出于其他的动机与目的，甚至打着非营利的旗号，为个人牟取私利。一个典型的表现是，有的非政府组织由于使命不清晰，只看哪个领域钱多，就做哪个，或者哪个领域时髦，就做哪块，结果自己也不知道自己这个组织是做什么的，组织为什么要存在。更谈不上组织的战略规划与发展了。
2.2 组织结构滞后
非政府组织战略实施的主体是整个部门，这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构，保证战略的有效实施。然而，当前我国非政府组织管理体制中存在诸多弊病，如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等，无不影响着组织效率的提高。理论上，理事会应在非政府组织战略实施上发挥作用，但事实上我国多数非政府组织没有理事会，即使少数组织有，也是由行政管理机关任命，或由出资人一人承担。理事会对组织的影响力比较薄弱，没有发挥理事会应有的决策与监督功能。
从组织人员构成来看，许多非政府组织几乎没有固定的人才渠道，定员和编制极为有限，主要依靠志愿者开展活动。据2005年调查显示，非政府组织活动中，由政府或单位组织的志愿行为约占60％-70％。志愿者流动性大，这与战略管理的长期性产生矛盾，既影响决策者制定战略管理规划，也影响战略管理实施的持续性和连贯性。
2.3 战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求非政府组织的战略管理能够适时调整。但是一些非政府组织在战略规划之处就把它设计的过于抽象，以为把计划做得越大越有效，并不从自身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，对在任何人类组织中起作用的社会——政治的动态现象缺乏考虑。正式的战略计划过程过于呆板，因此面对要求快速反应、迅速变化的外部环境显得过于迟钝，很难把握各种有利于组织发展的机会。
2.4 评估机制缺失
一旦战略规划得以实施，组织就必须进行监督和评估。一些非政府组织虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁。不少非政府组织习惯到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。事实上战略评估是手段而不是目的，它应该贯穿整个战略实施的过程中，而非发挥“亡羊补牢”的作用。现阶段我国非政府组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量，或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标，只见树木不见森林。
3 对非政府战略管理的建议
虽然当前我国非政府组织采用战略管理存在诸多问题，但这并不意味着非政府组织不能实现战略管理，如何解决问题才是我们今后努力的方向。笔者以战略管理的过程为主线，提出相关建议。
3.1 战略规划
3.1.1 树立组织愿景
对非政府组织而言，组织愿景是组织发展的指向灯。相对于组织目标的多样性，组织愿景更能从宏观上表达非政府组织的意愿。在此基础上，组织管理者才会增强战略管理意识，建立战略管理思维，用战略管理思维方法积极应对环境变化和挑战。正如布莱森所言，“任何战略规划过程只有在它能帮助关键的决策者以战略的方式进行思考和行动时才有价值。战略本身不是目的，而仅仅是一组可帮助领导者制定重要决策，并采取重要行动的概念。”
3.1.2 进行全面的环境分析
制定战略规划时，必须对组织所面临的内外环境有充分的认识。由于非政府组织的独特地位和特殊发展阶段，它所面临的外部环境更加复杂。目前管理界常用的环境分析工具是SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunitiesand Threats）。非政府组织可以借鉴这一方法，通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁。如要了解即将出台的法规和国家的宏观政策对组织会有什么样的影响，组织内部沟通是否顺畅等。总之，战略规划不能凭空产生，它必须综合一个组织的内外因素，同时配合重大的宏观趋势。
3.2 战略实施
3.2.1 构建相应的组织框架
战略的有效实施离不开完善的组织框架。组织框架在很大程度上决定了政策的制定，对战略实施活动产生重大影响，甚至决定资源的配置。具体而言，构建相应的组织框架应依据组织自身发展状况遵循以下原则：第一，组织结构富有弹性。战略管理随环境的变化而需不断调整，这就要求组织的未来结构模式必须具有一定的弹性，并尽可能设计一些应变方案。第二，合理安排职位。职位的确立应当根据工作任务的数量和任务来确定，把合适的人安排在合适的岗位，做到权责利有机结合。第三，完善理事会制度。理事会是非政府组织的最高权利机构，主要职能有决定组织宗旨和目标、预算和财务监督、筹款、人事管理等，只有完善理事会制度才能引导非政府组织不断发展完善。
3.2.2 建立弹性实施机制
制定战略管理计划后，如果在实施中只是静态地、机械地执行计划，可能导致巨大的错误和损失。依据不断变化的内外环境，非政府组织可以引入滚动计划法，依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合。随着现代科学技术的发展，非政府组织也可引入诸如关键路径法、计划评审法、组合网络法等网络技术。
3.3 战略控制
要克服非政府组织在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，建立起符合组织特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。首先，要建立监控的标准，选择控制对象和控制重点。究竟成员态度、公共责任等一系列因素哪些是应该关注的重点。如何对资源配置才能达到最大效率？如何是组织活动最大程度符合战略实施？然后针对不同问题确立不同的标准化方法，包括定量法和定性法。其次，纠正偏差。在依据客观的标准对工作进行衡量后，对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，发现执行中的偏差。找出产生偏差的原因，采取相应的措施予以纠正。
战略管理是一个循环往复、永无止境的过程。无论是组织的远景规划、具体战略，还是战略实施，在内外环境发生变化时，都应根据实际情况对其本身做出适应性的调整，制定出一套适合自身发展的战略。
参考文献
［1］王名.非营利组织管理概论［M］.北京：中国人民大学出版社，2002.
［2］李菲漓.非营利组织战略管理研究［D］.湖南大学硕士论文，2008，（6）.
战略管理概论范文4
关键词：高校；战略管理；战略理念；战略分析；战略选择；战略实施
一、战略理念――只有“运筹帷幄”，才能“决胜千里”
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。战略理念作为高校推行战略管理的源头，只有紧紧抓住，才能引来源源不断的战略管理之水。
（一）战略管理的定义及高校战略管理的含义
“战略”一词源于孙子、拿破仑等军事家的军事思想，本意是指实现战争胜利的目标。后来被引入管理领域，工商业界利用这一军事概念发展出了自己的战略观。
战略管理是由战略计划发展而来的，是通过制定、实施和评估，使组织达到预定目标的一门科学或艺术。高校战略管理是对高校的教育活动实行的总体性管理，其基本点是使学校自身条件与环境相适应，以求得学校的生存与发展。将战略管理应用于学校，是学校发展的重要手段和方向。
（二）高校战略管理的特点
1、未来长远性。战略管理是站在明天来谋划学校的今天，是立足于学校的长远利益。为学校的未来发展设立远景，规划蓝图，并将近期目标与长远目标有机整合。通过战略管理，使学校成员的具体的工作任务和行为与学校的价值观、使命和目标联系起来。
2、全局整体性。战略管理是关于学校未来发展方向和目标的纲领性的规划，涉及或关注学校的总体格局，以学校的整体发展作为研究对象，是对学校的各个方面都具有普遍权威性的指导意义的总谋划。
3、现实可行性。战略管理是为实现学校的价值，不是为了摆设。因此，它不是虚空幻想，而要切实可行。战略管理不仅要确定学校发展的方向，还要明确实施方案，而且各个环节应是相互关联的，体现出战略管理的可操作性和现实性。
二、战略分析――只有“知己知彼”，才能“百战不殆”
战略分析是指对特定战略时期学校内外条件的综合调查、评价和预测，主要包括以下几方面：
（一）外部环境分析
外部环境的分析可以让学校了解其外部环境的状况和将来可能出现的变化情况，从而找出学校面临的机遇和威胁。宏观环境的分析包括考虑社会、经济、文化、政治、法律等因素的个别或共同的影响。毋庸置疑，学校战略规划的目的是增加效益，但学校可同时增加各个与学校运作有关群体的利益。因此，了解学校外部环境的需要尤为重要。
（二）内部环境分析
内部环境的分析主要探讨学校内部运作的优势和劣势，分析的重点是人、财、物和文化。对人的分析要从教职工的学历、能力、职称、专业、年龄等方面着手，这些方面的情况可以反映出师资力量的强弱。分析财与物的资源侧重于种类、质量、数量、流通等方面。内部环境分析的难点在于文化。在这里，文化指学校成员价值观念、思维方式、精神状态、工作作风等的集合，颇为复杂。学校必须充分了解自身具有的优势，创造出一些合适的能力，才能够掌握外部环境出现的机遇或对抗外部环境的威胁。
（三）平衡分析
平衡分析即内外环境分析统一起来的双向分析，也叫SWOT分析。这种分析是以同类学校之间的竞争为参照，从内外环境的结合上确认学校应该支持的战略方向。由于平衡分析避免了以上两种分析的“单一性”，因而更容易使人清楚学校的概况。
三、战略选择――只有“有所不为”，才能“有所为”
战略选择即在形成战略并评价战略的基础上抉择优化战略的过程。主要包括：
（一）形成选项
一个战略选择的完成，首先要形成多种供学校选择的战略，这些战略又称为选项。学校发展战略的模式有多种，在这里仅介绍几种值得参考的战略模式：
1、多元化战略。对学校而言，多元化战略就指学校不只是在单一的教学科研上经营，而是同时在高等教学科研之外的其他行业也开展业务。从学科角度讲，学校办各种教育培训，创办非高等教育校企合一、学校医院等后勤服务系统都是多元化战略。
2、水平一体化战略。水平一体化战略是指学校为了教育资源共享，获得办学规模效益，增强整体实力，促进学科结构优化，通过兼并或者控制其他学校以促进自身实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略模式。这一战略模式在20世纪90年代曾在我国盛行，众多重点大学都通过这种模式以图实现快速发展，其中也包括北京大学、清华大学等著名大学。
3、差异化战略。差异化战略是学校利用自身的特色和优势，使自己提供的产品或服务区别于竞争对手，使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势的战略。实施差异化战略，需要学校在这一领域具有悠久的历史，形成自己的特色，并具有领先的声望。对于高校而言，差异化战略可为高校在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。同时，高校可以集中力量致力于该领域的发展，为学生和社会提供该领域的高素质实用人才，使高校在某一领域长期处于优势地位，从而也为消费者创造了该行业的教育背景优势资源。专业性高校一般可以运用差异化战略。比如，在电信系统，北京邮电大学、重庆邮电大学就具有得天独厚的优势。
（二）评价选项
评价选项是对各种选项进行分析比较并确定其价值与必要性的过程。在此过程中，通常要坚持三个标准：一是适应性，二是可行性，三是可接受性。
（三）战略择优
即从学校实际情况出发将评价过的优化选项确定下来的过程。
四、战略实施――既要“做正确的事”，又要“正确地做事”
战略实施是将战略转化成具体行动并达到目标的过程。它一方面检验战略分析与战略选择，另一方面又为新的战略分析和战略选择提供信息。战略转化成具体行动有三个相互联系的重要环节：
（一）战略操作化
利用年度目标、部门政策与沟通等手段使战略最大限度地变成可以操作的具体事务。
（二）战略制度化
通过学校的组织机构、资源分配等使战略的要求变成具体制度，落实到日常教育与教学活动中。
（三）战略控制化
主要措施是建立控制系统，并通过它监控战略实施情况，同时监督其本身的运行情况。当然，战略实施过程是学校各个方面统一运行的过程。它不仅涉及学校的战略、结构和体制三个“硬因素”，同时涉及学校的作风、人员、技能和共同价值观四个“软因素”。只有这七个因素相互沟通并协调一致，战略实施才能获得成功。
五、学校战略管理的价值
学校战略管理是对学校的教育活动实施的总体性活动，对学校提高管理的有效性和科学性具有重要意义，主要从以下几方面表现出来：
（一）明确了战略性发展方向
战略管理集中于学校本身的能力与外部环境，对于学校未来发展的远景提供了战略性的、前瞻性的思考，为学校的发展提供了明确的、正确的战略方向。
（二）掌握了配置资源的优先顺序
任何学校都是在资源稀缺情况下进行运转的。在资源有限的情况下，如何将有限的资源运用于发展的关键领域是管理者进行的困难选择。通过战略管理，学校可以掌握如何将有限的资源用于战略性、关键性的发展领域。
（三）提高了学校工作成效
其主要理由有：第一，战略管理强调战略分析尤其是预测，未雨绸缪，周密计划，能有效的减少由盲目性造成的工作失误和短期行为导致的损失。第二，战略管理要求学校敏锐地察觉环境的各种变化，据以对自身的战略进行必要的调整以至更改，保证在外部环境有利于发展时，学校能及时采取措施加以利用；而当环境出现不利因素时，学校能灵活地采取对策，趋利避害。
参考文献：
1、曹现强,王佃利.公共管理学概论[M].中国人民大学出版社,2005.
2、王义高.战略管理[M].中国经济出版社,2006.
战略管理概论范文5
二、战略管理下的政府采购模式的探讨(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。[2]由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付[1]24。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。(二)战略管理思维下的政府采购模式在全球化、信息化和知识经济的大背景下,公共部门必须以战略眼光思考自己的职能、角色、地位、组织结构和与社会的关系,确定组织面临的环境和组织发展的长远目标,提高自身竞争力。而政府采购作为公共组织与外界环境进行物质交换的一种重要方式,在公共部门的整个运作过程中起着举足轻重的作用。战略管理视角下的政府采购要求将政府采购的长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级,认识到关于政府采购的战略计划不是自行贯彻的,在这个过程中需要多方面的努力,要有一种外部观点;对于政府采购不是被动地适应环境,而是要积极地塑造组织的变迁,在变化的环境中拥有主动权,同时由于公共部门的特殊性,还要充分考虑到政治权威的影响。战略管理有一个
基本性的要求即给组织正确的定位,以面对未来日益增长的不确定性。具体到政府采购上,既要给政府采购一个战略定位,使其能够最大程度地发挥公共财政的效益,更好地服务社会,同时又要增强公共组织抵御社会不确定风险的能力。因此必须用战略的思维来考察政府采购的内外部环境,用系统的方法审视环境变化与组织的长期情况。综上所述,分散采购模式达不到政府采购战略思维的要求,因其没有统一的规划,采购单位分散,不能从战略上进行统一,但是完全集中的政府采购又不适合我国经济水平参差不齐、地区差异巨大的现实国情。因此采用集中采购与分散采购相结合,以集中采购为主,分散采购为辅,是一种比较理想的采购模式,既能够从战略管理思维下进行操作,又符合我国的具体国情。在实际操作中对于集中采购和分散采购相结合的这种模式,采购门槛的设定十分重要。所谓采购门槛,是指政府采购达到一定规模后,必须由政府进行统一招标采购的最低限额。在国际上,采用结合采购模式的国家根据各自的具体情况设定采购门槛,门槛高的分散采购的成分多一些,门槛低的集中采购的成分多一些。由于我国各地之间的财政状况及经济水平存在较大差异,加之我国的政府采购还处在起步阶段,现行的政府采购法没有对采购门槛作统一的要求。但是从战略管理的角度来看,对采购门槛的设定十分重要,因为它关系到国家通过政府采购对宏观经济运行的调控程度。采购门槛的恰当设定,能使得国家通过对政府采购·66·肖伟公共部门战略管理视角下政府采购模式的探讨这一公共资金的支出,对整个社会经济运行达到“四两拨千斤”的效果,而且还能够从全局宏观的角度来对国民经济进行战略调控,增强国家在经济领域抵御国内外不确定因素的能力,实现国民经济又好又快地发展
。另外,也应该从各个行业长期的发展状况来对采购门槛进行划分,对于国民经济中新兴的、具有远大发展潜力的行业和对国民经济的发展起着至关重要的行业,在设置采购门槛时应该区别对待,有所偏差。同样地在采购过程中,高价值、高风险的采购项目由采购部门专业化、技术精湛的采购人员进行操作会更加经济有效;低价值、低风险的常规采购,通常可以由采购单位自行操作,这样既保证了高价值、高风险商品的质量,又能够保证其他商品的采购速度和灵活性。其实,“采购门槛”的设定,在本质上是对政府采购权力的划分。不同采购门槛的设定,在一定程度上体现着各级采购部门之间的权力界限,因此,从这个角度上来说,绝对的集中采购和绝对的分散采购都是不合适的。所以,恰当的采购门槛的设定,对于预防政府采购过程中的腐败和实现各级采购部门权力的划分,从而调动各个采购部门的积极性,实现公共财政的最大效益都有积极意义。
三、集中采购与分散采购相结合模式的优点一般情况下,集中和分散相结合的采购模式,通常可以获得集中采购和分散采购的双重效益,集中采购有利于制定和实施统一的采购政策,培养更多技能精湛、知识全面的采购人员;分散采购则灵活性更高,采购速度更快。以战略管理的思维分析这两种相结合的采购模式,其意义更为长远,具体表现如下:1.相结合采购模式的建立,有利于完善当前的财政政策,有效地节约财政资金,提高了财政资金的使用效益。在我国现行的财政制度中,对建设性支出和对资金消费使用的监督管理尚无明确规定,而政府采购制度的实施正好弥补了这一缺陷。采购门槛的科学设定,对财政中建设性支出和消费性支出能够在不同模式下进行操作,使之各自得益。通过实施政府采购制度,财政部门从资金的分配到消费,实行全方位的监督,增加了政府采购的透明度,保证质量,降低了行政成本,提高了财政资金的使用效益。2.建立恰当的政府采购制度是国家加强宏观调控的政策工具,能够调节社会供求总量,实现社会总供给的平衡,并且能够调整产业结构和产品结构,促进经济的协调、均衡发展,保护民族工业,支持国有经济的发展。政府采购制度实质上是一种行之有效的国家调控经济的政策工具,不仅作用于微观的经济领域,调节部分商品和劳务的供给和需求,而且作用于整个社会的经济生活领域,进而实现政府的宏观调控目标。同时,针对近年来许多单位部门分散采购时的短期行为造成我国许多商品盲目进口,从而对我国的民族工业造成很大冲击的现实问题,以集中为主的结合采购模式,能够有效地改变这一局面,促进国家民族经济的发展。3.建立相结合的采购模式,有利于我国经济走向世界,进一步适应国际市场的需求,实现与国际接轨。我们和国际接轨的目的不是单纯地为了保护国内市场,更重要的是能够利用国际市场。我国已经加入了世界贸易组织,加快健全政府采购制度是我国经济融入世界贸易的迫切需要。政府在以集中采购为主的模式下,在采购的过程中能够协调统一,在以买方为主的对外经济中拥有较大的自,同时还能够激发国内企业和国外企业之间的竞争,从而促进国内企业的发展壮大,提高其竞争力,使之更好地融入世界经济之中。
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战略管理概论范文6
【关键词】 人力资源战略管理 企业竞争战略 内涵 发展
一、人力资源战略管理的内涵
人力资源战略管理是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，即企业为实现战略目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源部署和管理。这个定义突出了人力资源战略管理的四个特征：人力资源的战略性，即企业拥有的人力资源是其获得竞争优势的源泉；人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理原则、制度、实践及方法、手段构成了一整套战略系统；人力资源管理的战略性，即人力资源管理必须与企业的竞争战略相一致，与此同时，人力资源管理系统各组成部门之间也要保持战略一致性；人力资源管理的目标导向性，即人力资源管理的最终目标是促进组织绩效的最大化。
人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能，即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。人力资源的战略管理体系包括三个层次的内容：一是战略活动层，它是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织竞争战略相结合的纽带，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制等；二是业务活动层，它是人力资源管理的实践操作层，主要包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体；三是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括人事记录、文档管理、福利发放、政策解释和员工服务等基础性活动。这些活动是人力资源战略管理的基础，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。这三个层次的战略价值是不一样的，其中战略活动层的附加值高达60%，业务活动层附加值是30%，而行政活动层的人力资源管理活动的附加值是10%。由此可见，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是巨大的。
二、企业竞争战略
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。
1、管理领先的低成本战略
低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同等的产品和服务而获得竞争优势。
2、独树一帜的差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌Logo、拥有专有独特技术和性能、优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用新的技术、制造新产品、提供新服务等。
3、独辟蹊径的集中战略
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。
三、与企业竞争战略匹配的人力资源战略管理
1、与成本领先战略匹配的人力资源管理
在成本领先战略指导下，企业会采取各种行之有效的途径和方法来降低成本。从人力资源战略管理的角度而言，即要实现人力资源的标准化、可复制与低成本。（1）标准化：首先人员要配置标准化，即单位产品生产所需人力需要应标准化、固定化，从而便于控制人员编制，较低成本。其次员工技能要标准化，能确保在人员流动率较高的情况下迅速进行人员回补，降低人员流动带来的生产能力损失。（2）可复制：成本领先战略常以规模效应为基础，这意味着人员的管理模式必须可迅速复制、人员招募渠道必须多源化，方可满足企业不断扩大生产规模的战略要求。（3）低成本：需采取低分位值的薪酬跟随策略，保障人工成本在低成本范围内。
2、与差异化战略匹配的人力资源管理
在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务， 努力使自己和别的企业不一样。这时，人力资源战略管理应着重于构建多元化、差异化的人力资源运行机制，致力于建立一支年龄多元化、地理来源差别化、人才结构多元化的队伍，因为这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业创新不断。（1）多元化，需要企业实施创新的招聘手段、构建完善的职业发展通道、实施个性化的培训，来多渠道吸引不同人才。（2）差异化，由于不同年龄层次、不同地理区域、不同专业知识面的员工的思维逻辑是不一样的，故需要实施人力差异化的人力资源管理来满足不同员工的需求，不能一概而论、一刀切。
3、与集中战略匹配的人力资源管理
在集中战略指导下，企业不求多元化扩张，而只在一个领域做大、做强，等积累到足够的实力之后再去发展。这时，人力资源战略管理的重点在于深根细作，一方面人力培养要区域本土化、行业深入化，保障人员的供给；另一方面要加强企业知识管理和经验传承，提炼出关键岗位的经验和教训，不断提升每个职位的价值，充分挖掘员工潜力，从而为企业持续提供竞争优势。
四、适合我国企业战略发展的人力资源战略管理
随着市场、人才的全球化，在面对跨国公司人力资源战略挑战的时候，我国企业应有良好的举措，适时构建符合企业发展需要的人力资源战略管理体系，从而有力实现企业的发展战略，不断提升企业的竞争优势。
1、以人为本，构建基于价值创造的人力资源管理运作体系
人力资源管理运作机制既要立足于价值创造，也要突出以人为本的管理理念。因为仅关注价值链的运作，忽略人文关怀，人力资源管理活动将无法持续提升员工敬业度，但仅强化人文关怀，却弱化基于价值链的创造活动，将形成“大锅饭”现象，降低企业效率，不利于企业的长远发展。
只有构建基于价值创造的人力资源管理运作体系，结合人本之道，形成与企业竞争战略相匹配的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制，实现人力资源在企业中价值创造、价值评价和价值分配过程的战略管理，才能使企业长远、健康、有序地发展。
2、强化核心人才队伍建设，加强核心能力培育
企业核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，因而人力资源战略管理的重点需聚焦于核心人才队伍建设。首先要完善以职位和能力为基础的薪酬体系，通过全面薪酬激励保有企业所需核心人才。其次要完善职业生涯规划，知识经济时代的新一代员工更注重自身职业发展，要通过合理有效的职业生涯规划，实现企业与员工的共同发展。再次要建立以培育核心能力为基础的培训体系，聚焦核心能力的培育、巩固与传承，而非广撒网性质的实施全员普通技能、通用技能培训。因为只有聚焦核心能力，才能强化企业的竞争优势，只有剔除低回报率、低附加值的普通技能甚至通用技能培训，将投资聚焦于专业技术能力，才能最大限度提升培训的投资回报率。
3、提升人力资源从业者专业素养，促进人力资源管理业务转型
也许依然有人觉得人力资源工作技术含量低，人员专业素质要求不高。但事实上，人力资源管理工作是一项专业性非常强的工作，一个称职的人力资源管理人员，不仅要具有人力资源管理方面的知识，还要求具有营销、策划、财务等相关知识，因为再好的人力资源管理系统，也需要高素质的专业人员才能发挥应有的作用。
同时人力资源管理的业务也要从事务性、服务性向业务合作伙伴、战略合作伙伴转型，提升人力资源管理业务的附加值，实现价值的创造。人力资源从业人员更要注意走出办公室，到工作和业务的一线去与员工和管理者接触，简化附加价值不高的人力资源管理工作，利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和注意精力投入到政策咨询、组织变革等工作中。
4、塑造优秀的企业文化，促进领导力的发展与管理者的自我超越
企业文化并不像很多人理解的那样，既不是新颖的口号、煽情的企业使命，也不等于视觉诱人的公司图标和LOGO，它实际上是一家企业的集体作风和性格。企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要从每个员工抓起。只有塑造出优秀的企业文化，企业才能基业长青。
同时企业的高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源，最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式，故而企业人力资源开发与管理的首要问题是发展管理者的领导能力，想方设法帮助管理者实现自我超越。
对一个企业来说，最先进的人力资源战略管理不一定是最适合的。一切制度的有效运作，必须建立在可行的基础上，建立一套最适合本企业的人力资源战略，必须考虑到企业的外部环境和内部因素，诸如国家和地方的各类法律法规、本地区的经济基础和劳动力的整体素质等。总之，能够和企业的发展战略相辅相成，适应企业发展的需要，就是成功的企业人力资源战略管理。
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