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战略管理的必要性范文1
一、实施酒店财务战略管理必要性
现如今的酒店行业所面临的市场竞争相当激烈，财务战略管理的实施便是整个酒店运转的核心所在。财务战略管理不仅是要收集，分析酒店的内部资料，更是要了解和吸收外界来的信息转化为对酒店有参考价值的资源。酒店是一项规模投资大，回收的时间段也比较长，需要从一开始的明确目标立项、到后来的研究开发和设计、以及生产营销的全过程都要进行监控。酒店的投资决定权必须是由财务战略管理所提供的信息为前提。
1．财务战略管理应市场的竞争环境要求为酒店提供参考信息。整个酒店行业不仅只是面临国内同行之的竞争，还要顶着有着先进管理理念的外资酒店所带来的压力。所以在重新制定酒店财务战略管理计划时，要更细致、全面。不仅是对内，还有对外。去收集相关竞争者的信息，并做出相应的数据分析作为参考资源。不但可以做到知己知彼还可以提高自身的能力，而且在众多竞争者中有一定的优势。
2．为酒店长期提供所需要的参考信息。酒店作为一项大的投资而且回收期也需要很长的时间段，从一开始的立项到后来的生产营销都要做到全方位的监控。酒店在营销运转的过程中避免不了一些流动资金的需要。经营酒店自始至终都存在大大小小的各种风险，所以酒店的投资决策必须要由财务战略管理长期的提供具有参考价值的资源，像是在投资期间项目原因引起的现金流动、投资后的回收，项目期间的投资资金转移问题等等。
3．财务战略管理对于酒店自身的重要性。不可置否财务战略管理是整个酒店的经济支点，一套完整的财务战略管理制度可以帮助酒店提升整体的能力。对酒店实施财务战略化的管理。以竞争对手作为参照物，并把内外相结合。使财务战略管理体系从雏形迅速的成熟起来，可以更加快速有效的提升酒店能力，进一步的推动酒店发展。
二、提高酒店财务战略管理的水平
酒店的整体效益是以管理作为基础的，这样才能促使一个酒店在激烈的竞争环境中，不断的去发掘提升自己的潜能和实力。发达国家的先进财务战略管理理念固然是好，并不一定就适合国内的情况。要看清现状，在借鉴国外先进的财务战略管理理念的同时也要根据自身现有的情况，融合具有中国特色的管理体质。形成更加具有创新意义的财务战略管理理念，也更加的符合我国国情的财务战略管理理念。
1．融合国外先进的管理形成具有中国特色的财务战略管理制度。虽然中国酒店行业的财务战略管理相较与以前是有了显著的提高。但是中国的酒店一直采取的是没有任何特点的管理方式。所收集的资料并不能真正的成为决策酒店的参考资源。同时整个行业之间也没有统一的去规范，内部资料比较的粗糙笼统。导致行业之间的各个酒店缺乏可比性和参考性。因此要借鉴国际上的管理制度，去规范整个酒店行业的各个步骤。形成一套完整规范的管理制度。我们不但要制定具有中国特色的管理模式，而且还要打造属于中国酒店自己的特色品牌。抓住每个顾客的需求，并不一定非要是局限在所规定服务的框架中，也不是仅仅从表面上去满足顾客基本的需求。而是要时时刻刻的去关注客人，尤其是一些细节上的求。为顾客提供更加人性化、亲情化的热情服务，逐渐的形成具有标识性的中国特色酒店。
2．注重和妥善利用酒店所创造的无形价值。中国酒店的财务战略管理对于有形的资产是相当的重视，像是库存、小额的易耗品和原有的固定资产，在管理的时候下了大量的精力，有效的财务战略管理可以减少资金所占用的额度，大大的提高资金周转的效率。但是在关注有形资产的同时我们也忽略的更为重要的无形资产，酒店本身的产品及服务都属于无形的资产。酒店行业的口碑商誉、服务意识、信息资源等等这些无形资产，都在不断的冲击着原来的传统产业所形成的管理体系，并且逐渐成为了一个新经济的增长点，而今后酒店财务战略管理也会把重点慢慢投到无形资产上。
3．提升财务战略管理人员自身的能力。酒店行业是结合了服务，文化等多方面元素为一体的行业。在人力资源这一方面务必要加大投资。加强职员自身素质规范职员的职业道德。培养出优秀的员工队伍，这对于酒店行业的竞争起着至关重要的作用。酒店财务战略管理是整个酒店的核心，所以管理人员必须具备多种素质。设立一套员工技能考核制度和激励的制度，可以调动员工积极的参与和学习。而酒店行业也要通过有效的培训开发出财务战略管理人员的潜能，增强财务战略管理人员的实践能力和责任感。从而可以提升整个酒店的水平。
三、酒店财务战略管理的应用
财务战略管理是一整套完整的规章制度。它们在酒店的管理中环环相扣、缺一不可。财务战略管理可以帮助酒店制定明确的目标。对酒店实施战略管理，进一步完善酒店的漏洞和不足。而根据得到的数据经过分析为酒店的决策提供有价值的参考信息。在不断的去完善酒店的财务战略管理的同时也为酒店自身建立了良好的口碑。财务战略目标则是由内部和外部相结合的。内部是调整和妥善利用一切资源和提升自身的能力。搜集信息的回馈，以回馈的内容作为鞭策不断的改进和完善自身不足。外部则是收集竞争对手和客户的资料，并作出逐一的分析。找出问题所在，根据问题所在整理出相关的解决方案。
1．财务战略管理。实施财务战略管理在战略管理中对于整个酒店而言是至关重要的一个环节。财务战略管理从一开始的筹划、建造、经营、解体一系列过程中的支出、可行性都要有一定的了解性和掌控性。还要确定自己是否具有参加酒店行业竞争的优势，如何利用自身的优势在竞争中产生品牌效应。通过充分的市场调查，逐渐的确定了酒店的目标及所针对的客户、投资的规模、投资的成本等。而这个投资必须是要建立在自己和竞争对手都相互了解的基础上，才能把投资规模的损失率降到最低，财务战略管理必须要以充分的成本数据分析作为参考，最大可能的避免酒店日后在营销中成本浪费的问题。
2．为经营决策提供有效的参考信息。对于酒店而言一个小小的经营决策或许就是一个转折点。所以对于经营决策务必要慎重再慎重。收集到的资料数据在这个时侯可以给经营决策提供更快捷，更有效的，更具有价值的参考服务。让酒店用最小的损失获取最大的利益。
3．为酒店提升业绩并建立良好的口碑。通过一系列的调整和财务战略管理，酒店的各个方面都有很直观的改善。通过财务战略管理找到了明确的目标，内外相结合，及时的发现问题解决问题。使得整个酒店有一个完善的管理模式，里外分工细致明确。财务战略管理的目光放到了无形产业的发展上，是酒店的服务更加的人性化，细致化。从而得到了良好的口碑。
战略管理的必要性范文2
一、成本管理目标由单纯节约观念转为现代成本效益观念
在市场经济的卖方阶段，产品相对供不应求，企业的产出几乎等于企业的收入，降低产品成本就意味着增加企业收益，企业对外部环境因素的可控性较差，成本管理的重心局限于产生领域，强调节约、节省，着力于如何降低产品成本，以成本升降作为业务考核的依据。随着市场经济的发展，卖方市场逐步转向买方市场，原材料供应、产品销售等外部环境因素不稳定，供销渠道变化无常，价格波动较大，要求企业发展必须适应外部环境的变化需要。企业成本管理不能简单等同于降低成本，企业成本低并不表明企业在竞争中拥有优势。成本最低化是企业经营成本管理的目标，这是单纯从企业角度的认识，如果从竞争地位加以考察，不恰当的成本降低反而会使企业在竞争中居于不利地位。从长远看，还可能导致企业亏损。战略成本管理的核心是以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，也就是说企业要永远追求以最低成本满足顾客不断变化的需求。因此，企业的一切成本管理活动应树立成本效益观念。传统成本管理的局限性表现在：（一）单纯节约使企业为未来绩效而发生的现期投人将无法实现，因为这种投入从短期看可能是昂贵的，但单纯追求节约则会影响或丧失企业发展机遇。（二）企业为片面追求低成本，在产品制造过程中偷工减料、粗制滥造，造成次品增加，不仅严重影响企业的声誉，甚至断送企业的生命。（三）企业为节省维修费用，不能正常进行设备维修、维护而使设备提前报废，会影响企业的发展后劲。从战略成本管理的视角出发，分析成本管理目标发现，增加某一费用开支，表面看使费用开支增加，实质会提高企业的总体经济效益。如：为减少废品、次品的监督费用，近期表现为成本增加，但大大提高了产品合格率和产品质量，增强了产品竞争力，最终使企业利润增加。再如，企业进行可行性研究、准确决策的支出，不仅能使企业获得最大利益，也可避免不必要的损失。因此，在市场经济条件下的战略成本管理在谋求成本节约与降低的同时，还应树立投入即为更大收益的现代成本效益观念。
二、战略成本管理有助企业激励机制的形成
传统成本管理主要由财务部门和生产单位参与。而战略成本管理主体是指所有对企业成本形成和发生负有责任的影响者和参与者。企业决策层负责成本管理目标及实施方案的决策，并营造成本管理的环境，使成本管理理念成为企业文化的组成部分；产品开发设计部门通过设计开发出适销对路、独具特色的产品，为保证企业竞争优势的实现打下坚实基础；生产部门以市场经济观念管理企业生产各环节，制定先进可行的指标体系，分解落实到班组、个人，使成本降低落到实处；供应销售部门则分别影响企业的采购成本及销售费用水平；资金管理部门只有合理筹资、投资，安排好日常资金才能使企业负担的资本成本最低。由此可以看出成本管理绝不是某个部门和人员的事，而是企业全体员工共同的责任。此外，从管理学角度看，战略成本管理由全体职工共同参与，并将责任与效益相结合，有助于激励机制的实现。首先，在成本管理中能极大地激发职工个人潜能，调动职工成本管理的积极性，增强企业主人的自我感受；其次，全体员工参与成本管理有助于职工个人目标导向企业目标的轨道，在职工实现个人目标的同时实现整个企 业目标；第三，通过职工参与，职工自主完成某项成本控制活动，有利于提高职工自身地位及自身价值的认识，获得成就感及自我实现需要的满足。战略成本管理正是结合应用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，在职工行为规范中引人的一种内在约束和激励机制。
三、战略成本管理使成本管理范围向整个价值链拓展
受长期计划经济观念影响，企业成本管理重视生产领域的成本控制，忽视企业外部环境的研究，成本管理具有局限性。而在日益激烈的市场竞争中，企业必须树立全局观念，全面系统研究成本管理对象、内容、方法，才能实现其竞争优势。成本与环境是紧密相连的，企业成本管理战略的选择必须适应企业内外环境的变化。在市场经济环境中，产品寿命周期短，更新换代快，这样，用于新产品研制和开发的费用肯定不断上升，特别是对于产品技术含量高的知识型企业，更需要有大量研发费用投入，才能满足消费者的需求。在激烈的市场竞争中，立于不败之地。此外，为顾客提供满意服务是现代企业的经营目标之一，用于顾客使用、维修及处置的售后服务费用大大增加。由此可见，生产成本在企业的总费用中的比重将呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、销售、服务费用不断上升。因此，成本管理不能再局限于生产环节，应将成本管理工作作为一项系统工程，进行整体的控制和规划。
战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，不仅对企业内部的价值链进行分析，而且对竞争对手和所在行业的价值链进行分析，同时还分析企业间的价值链，如纵向价值链分析，即对企业价值链与供应商和销售渠道价值链的分析。因为这种纵向价值链对企业的成本和效益产生重要影响。从供应商与企业的关系看，企业的采购和原料供应活动如果与供应商的定单处理相互作用，供应商的技术人员与企业技术开发、生产人员协同工作的话，就会明显影响企业的成本和差别化，改善同供应商的关系，常使企业与供应商相互受益。同样，企业与销售渠道的关系也会影响企业的成本。例如，销售渠道进行的各种促销活动可以替代和补充企业的活动。由此可见战略成本管理将企业纳入整个市场环境予以全面考察，对企业所处环境进行正确的分析和判断，把握机遇，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
四、战略成本管理是实现企业竞争优势的最有力保证
企业战略成本管理的目标是成本优势，具有成本优势企业才有竞争优势，因此战略成本管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。企业竞争对手来自于五个方面：（1）产业竞争者。战略成本管理着重考虑竞争对手的成本水平、行业的平均成本水平、行业的领先成本水平，以确立企业在成本竞争中的地位及应采用的成本竞争措施。（2）潜在入侵者。先行企业可以对入侵者形成其进入的障碍成本。（3）卖方。战略成本管理对卖方的研究主要是卖方的讨价还价能力所决定的企业产品或服务的市场可接受成本。（4）买方。战略成本对买方的分析主要在于由买方的讨价还价能力所决定的企业成本或服务的市场可接受的成本。（5）替代品。战略成本管理分析替代品的竞争成本，不是指替代品的产品成本，而是在于其价值——功能，包括本行业产品或服务有无替代的可能性。出现的替代品与行业现在产品的优劣比较等。战略成本管理是企业针对来自竞争对手的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。它与传统的单纯为改善企业现状，增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。
五、战略成本管理的方法使成本计算更准确
作业成本法是战略成本管理方法中比较有代表性的一种方法。其基本思想是：“作业消耗资源，产品消耗作业。”将传统成本计算方法下的着眼点由产品转移到作业上，而且成本归集是通过成本动因来进行的。成本动因分为资源动因和作业动因，因此成本的归集也就分为：
1.资源动因消耗的总资源成本归集到不同的作业中，这个过程意味着，作业是导致资源消耗的直接原因，成本流是从资源流向作业。
2.归入在各个作业中的成本按作业动因归集到不同的产品中，这个过程因为产品消耗作业，依据作业对产品的贡献来反映成本的流动。因此作为成本法可以总结为，把资源库里的资源价值分配到各个作业中，再把各作业的成本按作业动因归入到产品中。
作业成本法以作业为中心，通过对成本动因的选择，对作业进行计量和确认，提供比传统成本计算方法更为准确、真实的成本信息。除此之外，作业成本法的优势还体现在成本计算后的业绩评价和成本管理上。传统成本计算方法划分不同的责任中心，往往会将同质成本划归到不同的责任中心，中心的整体业绩就会掩盖某一成本的真实状况，不利于业绩评价。此外将同质成本归集到同一作业上，有利于业绩比较和评价。周时，战略成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品开发、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。企业在进行成本分析时，就会研究哪些作用是必须的，哪些作业是次要的，可以消除的，哪些是高效低耗的，哪些又是低效高耗的，从而寻找企业降低成本新的突破点。
战略管理的必要性范文3
关键词：现代企业；制度；财务战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
在市场经济背景下，企业财务战略在企业的生存和发展中所起到的作用是不可替代的。企业的财务战略指的是企业对于未来的长时间内对企业的相关财务活动作出科学的长远规划。而企业也只有具备了科学、健全的财务战略才能促进企业经济的效益的提高，才能使企业始终保持战略性头脑，并在激烈的市场经济竞争中处于不败之地。因此，企业必须要认识到在当前现代企业制度下财务战略的必要性，结合企业自身的实际特点，从而制定适合于自身发展的企业财务战略。
一、现代企业制度下实施财务战略的必要性
（一） 企业战略管理理论的发展需要财务战略
战略管理理论于20世纪中期被提出，战略管理中最为重要的内容就是对于经营环境中的各种风险因素的分析和规避，重视运用科学缜密的战略分析、选择以及战略实施来使企业实现所制定的长远发展目标。运用企业财务战略能够有效地降低企业的财务风险，进一步改善企业的财务状况。现代企业战略管理的广泛推行，对现有的企业财务管理理论和方法提出了新的要求和挑战，作为企业管理的一个重要组成部分，财务管理的理论和方法必然受到企业战略管理理论及方法的影响。所以企业的财务管理务必要体现出企业发展的战略的求，确保所制定的战略能够顺利实施，这也就要求企业不能仅仅从财务的基础工作进行财务管理，还要使财务管理实现升级和创新，要制定科学完善的企业发展理论支撑体系，也就是说企业战略管理理论的不断发展需要企业必须要进行财务战略的制定，从而使理论更好地为企业的财务管理而服务。
（二） 现代企业制度的建立要求企业要分析制定财务战略
在计划经济体制时期，我国的企业并没有自主决策的权力，企业财务管理的相关工作都要遵循国家的相应制度来开展，企业财务的职能突出表现为监督职能，企业财务部门对于企业发展所承担的责任较小，不仅不需要思考筹资问题，也不需要关注资金的投入与收益，然而随着时代的变迁和经济体制的改变，我国的企业也必须要向着现代化企业转变。时至今日，我国的企业已经成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、独立核算的经济实体，企业必须根据市场环境变化，合理地筹集和投放资金，并控制成本费用。同时还要正确地处理好各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，简而言之就是要实施财务战略管理。
（三）企业所处环境的复杂性要求企业要制定科学的财务战略
企业的财务活动始终处于内部与外部环境当中。因此，企业所处环境出现复杂性变化则会直接影响到企业的财务工作。在全面到来的知识经济时代、政治、经济、技术等多个领域都在不断地改变与创新，在市场经济日益激烈的背景下，企业在复杂的环境面前可以说是既有机遇又面临着挑战，企业的经营和决策者如果仅凭经验办事，而缺乏相应的财务管理知识，就无法有效地应对环境的变化。因此，企业只有具备一定的战略远见，从战略的高度，用战略的眼光，来整合财务管理工作，才能提升企业应对复杂环境变化的能力，才能使企业快速向现代企业转变。
二、现代企业制度下企业财务战略制定与实施的具体措施
（一）进一步发挥财务激励机制功能
从当前我国的市场经济发展现状来看，我国的企业在财务战略的计划和应用中，必须要首先考虑到实施企业财务激励机制。可以采取股票期权制，这样一来就可以在很大程度上弥补以往薪酬分配方式上的缺陷，促使企业的经营和决策者更关心自身企业的可持续发展。激励机制能够让企业管理者的利益与投资者的利益统一起来，让管理者能够加强对于企业的归属感，形成与企业共同奋斗的志愿。此外，还要大力实施结构工资制，实施包括基础工资、岗位工资、技能工资等，因其灵活的调节作用，有利于合理安排工资构成中各类员工的工资关系，从而进一步调动员工的工作积极性。
（二）提升企业的竞争观念与战略意识，实施企业业绩综合指标评价系统
从财务意识与文化角度而言，企业必须要具备一定的战略管理意识，这就要求企业上下全体员工都必须要在工作中遵循谋求竞争优势的宗旨，始终以战略管理为重心，要把握好短期利益与长远利益之间的内在联系，实现企业利益与个人利益、整体利益与局部利益之间的和谐，从而使企业的财务管理能够服从于企业战略管理的需要。要进一步加强有关财务战略管理重要性的宣传，使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益，使经济效益差且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理扭亏为盈、摆脱困境；其次要进一步实施企业业绩综合指标评价系统，拓展原有财务分析指标体系，加强对于企业非财务指标评价的重视。
三、结论
综上所述，在新时期的新形势下，加强现代企业制度下企业财务战略的研究和制定是非常必要的，企业财务战略制定的优劣对于企业的生存和发展会起到重要的决定性影响。因此，企业必须要全面观察和把握市场动向，立足自身的实际情况，制定科学合理的财务战略，从而进一步提升经济效益，始终保持企业的稳定经营，最终寻求更高更远的全新突破。
参考文献：
战略管理的必要性范文4
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
战略管理的必要性范文5
本论文就我国中小企业战略管理现状及中小企业加强战略管理的对策进行了分析。
关键字:企业管理战略管理企业战略
Abstract: strategic management is a modern enterprise management an important content, medium and small businesses, want in the fierce competition of the market economy under the conditions of survival and development, must pay attention to their own strategic planning. This paper analyzes China's current situation of strategic management of small and medium enterprises and small and medium enterprises to strengthen strategic management countermeasures.
Key words: enterprise management; strategy management; enterprise strategy
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
随着全球经济化的进程的加快，今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。越来越多的企业意识到在激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么?就是企业的战略管理。因此，研究企业战略管理便成为一个重要课题。
1，企业战略的含义及实施战略管理的必要性
1.1 企业战略的含义
企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益,又要提高企业产品价值,使企业在未来继续保持和提高价值。企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。
企业战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划,解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展以逐渐取代短期寻租行为,成为企业家群体思考和行动的重心。
1.2企业实施战略管理的必要性分析
中国的企业已经迎来了战略取胜的时代。我们知道，企业一系列的决策过程就是为了发展持续的竞争优势，构建核心竞争力。竞争优势是一系列的要素或能力，竞争优势可使公司业绩优于竞争对手，并且能够持续享有高业绩。对于企业管理者来说，最严重的错误就是关于决策方向的错误，并且该决策的执行力度越大，企业的损失自然就越大。
战略管理已经是目前西方发达国家广泛应用的一种新的管理方式。但是在我国企业的发展的历史却比较短，当然也存在着一定的问题。认识战略管理的地位和作用，战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；战略管理以复杂多变的经营环境为前提，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展；不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的事业放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大更快更好的发展。
2，中小企业战略管理的现状
上文提到战略管理对中小企业的重要性，但是到目前为止，我国中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
2.1企业对战略管理缺乏认识
企业战略涉及企业与环境的关系，决定着企业的发展方向，因为它是对企业的整体谋划。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等都与企业战略管理息息相关。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2.2企业战略管理模式单一
实施战咯管理的中小企业更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，但正是单纯的生搬硬套忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力，导致了中小企战略管理形式的呆板、不切实际。同时，大多数中小企业一旦形成了某种战略管理模式，往往又忽视了市场实际形势的变动，失去了及时调整企业战略的先机，也就是失去了战略管理的效用。
2.3缺乏长远发展的战略目光
部分中小企业管理者对战略管理的意义的认识不够，认为战略管理是大型企业的事，殊不知，战略管理对于中小企业同样重要。中小企业的产生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，因此中小企业即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的得以生存发展。正是由于这种偶然性，使很多中小企业在发展之初就没有一个完整的企业规划，导致只看到眼前利益，目光短浅，看不到未来的发展变化及企业在应对这些变化时的应对措施。
总之，我国中小企业现阶段存在的问题比较多，针对这些问题，中小企业如果能够进行仔细分析，找出自身的缺陷，从而采取相应的战略措施的话，将极大地促进其发展。
3，我国中小企业加强战略管理的对策
针对上述问题，中小企业可结合内外环境和自身的特点，从以下几方面发展自身企业的战略：
3.1制定企业方针
企业方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。制定企业方针是加强战略管理前提，因而，在制定企业方针时，需要考虑的一个重要问题就是：此方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
3.2制定多元化的战略主体
随着信息技术的日益发展和广泛应用，致使组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和传播渠道也变得大众化和多样化，这便使得在整个企业内部，拥有信息的权力趋于平等。也就是说企业高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，员工此时具有了双重身份：既是企业战略决策的参与者又是企业战略决策的执行者。可见，制定多元化的战略主体是十分必要的。
3.3要有准确的战略定位
随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，我国的中小企业实施战略定位，确实有困难。但是困难面前不能低头，我们仍要面对现实。中小企业受产品的生命周期影响一般不能轻易搞多角化经营。所以，中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要经过仔细的推敲、很好地把握，在这里主要是利用比较优势，以己之长克彼之短。中小企业要在国内外大型企业夹缝中获得生存和发展，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，才能由小变大，立于不败。这就要求企业对自身的比较优势的重新认识过程，这也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势。
3.4寻找空白、快速取胜战略
寻找空白、快速取胜战略，这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭借自身快速灵活的优势，抓住机遇进入空白市场，进入空白市场之后如果决定扩大空隙，就要向专业化方向发展；进入空白市场之后若发现情况不乐观应迅速撤离，寻找新的空白市场。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。需要指出的是这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
4，结束语
企业的战略管理对这个企业的健康发展有着非常重要的作用。对于中小企业更是如此。所以，我国中小企业要充分了解其特点，并在此基础上选择适合本企业的发展战略，实现企业的发展壮大。
参考文献：
[1]余来文，持续竞争优势战略，战略决定成败，2005
[2]李剑锋，王裙之．战略管理十大误区．北京：中国经济出版社．2000
战略管理的必要性范文6
关键词：战略成本管理；必要性；实施
一、企业战略成本管理概述在市场经济条件下，成本是决定企业产品在市场竞争中能否具有竞争力的重要因素，如果企业能比竞争对手提供质优价廉的商品和服务的话，就能够在市场竞争中占据优势地位。具体地说，战略成本管理就是将企业的成本管理提升到战略管理的高度，通过对企业成本结构、成本行为的全面分析、控制与改善，从而获得竞争优势的过程。与传统成本管理比较，战略成本管理具有以下三个方面的特点：一是长期性，它的目标是要获取持久的竞争优势，以促使企业长期生存和发展；二是全局性，它要求企业从全局出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，制定成本管理措施和方法；三是竞争性，它将重点放在发展企业可持续竞争优势上，从而帮助企业主动占领市场，取得竞争优势。
二、企业实施战略成本管理的必要性
（一）增强企业战略管理的有效性。我国企业大多数仍然采用传统的成本管理方法，主要体现在以下几个方面：一是从成本管理目标上看，仍然停留在控制产品的生产成本上；二是从成本管理范围上看，仍然局限于降低生产活动的耗费，参加成本管理的人员一般限于财务部及下级核算人员；三是从成本管理方法和手段上看，其模式相对单一，仅仅围绕事后核算作一些简单的分析，且以手工操作为主。这种传统成本管理模式降低了企业战略管理的有效性，不能配合整个企业的战略管理工作的实施，导致企业的战略成本上升，使企业在市场竞争中处于不利地位。
（二）有利于提高企业资源使用效益。近年来，随着我国市场经济的快速发展，很多企业也得到了突飞猛进的发展，但是我国很多企业的快速发展是以搞投入和大量的资源耗费为基础的，这对于企业和社会的可持续发展是相当不利的。随着企业各种生产成本，如能源动力成本、劳动力成本的上升，企业必须采取措施提高资源使用效益，以更少的资源消耗生产出更多的产品，这样才能获得长期的竞争优势。要达到这一目标，传统的成本管理方法和手段是远远不够的，只有采用战略成本管理方法和手段，才能从根本上发现企业生产经营过程中的问题，并采取相应的方法和措施，以提高资源的使用效益。
（三）有利于企业完善管理体系。随着战略成本管理的形成和发展，企业建立和完善现代成本管理体系，是企业完善管理体系的必然要求。随着市场经济的发展和管理方法的进步，传统成本管理方法已经在企业管理中表现出不适应，战略成本管理逐渐引起了管理者的重视，逐渐被引入了成本管理实践中。而战略成本管理越来越占据着重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把成本管理重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业更加正确地进行成本预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，在市场竞争中获得优势地位。
三、企业实施战略成本管理的步骤
（一）战略成本管理环境分析。环境分析是企业实施战略成本管理的起点，企业在实施战略成本管理的过程中首先必须对战略环境进行深入和系统的分析。战略环境分析主要包括以下几个方面：一是考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，进而评判企业现行战略成本的优势、劣势、机会以及威胁等内容，以便决定企业作出相应的战略决策，如是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。二是对企业生产经营进行价值链分析，通过对行业价值链分析，其目的是了解企业在所处行业价值链的地位，包括对企业内部分析以了解自身的价值链，对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，进而确定战略成本管理的方向。
（二）战略成本管理规划。经过上一步骤对环境分析之后，企业明确了战略成本管理的方向，下一步骤就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链的活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上进一步确定战略成本管理的目标体系，这些目标体系包括总目标和一系列具体目标，其中，总目标是全面的、长期的目标，而具体目标是在总目标的基础进行一系列的分解，从而使之确定为具体的可执行的目标。需要注意的是各目标之间必须要有一致性和层次性。只有明确了战略成本管理的目标，企业才能进一步实施成本管理策略。
（三）战略成本管理实施与控制。企业在做出了战略成本管理规划之后，就要采取措施实施规划好的战略成本管理方案，包括配备相应的经济资源、组织机构以及实施程序，保证已经规划好的战略成本方案能够如期地在企业的管理过程中得到有效实施。当然，在战略成本管理实施过程中，由于内外部环境的变化，会使实施过程产生一定程度的偏差，因此必须对战略成本管理进行跟踪控制，当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了企业的控制能力时，企业就需要调整战略成本管理程序，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，以适应的新的变化了的管理环境。
