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战略管理的内容范文1
20世纪80年代以来，高新技术的和日益加剧的国际化市场竞争使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化。传统管理会计的和以企业内部为视点，没有将企业的内部信息与外部环境的变化联系起来考察，缺少诸如质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度、时间等一系列与企业战略目标密切相关的指标，缺少对企业在竞争中的相对地位，不能提供和分析与企业竞争地位相关的成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及资源需求等方面的会计信息。为此，管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的。他们把研究重点放在分析、判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面，如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等。这些研究拓展了传统管理会计的研究领域，结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位，从战略的高度审视企业的组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置，并据以取得竞争优势而提供内部的和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、回避威胁提供信息，创造条件。这些研究使战略管理会计开始形成，管理会计开始步入一个崭新的发展阶段。
从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计的体系是围绕着战略管理展开的。一般而言，战略管理会计的体系内容包括以下5个方面。
一、企业环境分析
环境对企业发生双重的，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响作出迅速反应，以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力，以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，并据以搜集相关的信息。
企业外部环境的影响因素主要有：（1）因素；（2）、文化、人口因素；（3）、因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。
二、价值链分析
企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。
企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为五种类型，即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关连的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
辅助活动也可以分为四种类型：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助活动，是因为这些活动并不直接表现为产品的生产和销售过程，它们对企业取得竞争优势的是长期性的，并为之奠定了物资的、技术的和人力的基础。
价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
三、成本动因分析
成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。
四、竞争对手分析
当今企业之间的竞争已成了全球性经济的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。
分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的企业、经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业、在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业等。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同且基本稳定，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费品市场之间转移。分析竞争对手应该以第一类竞争对手之间的分析为主，其中又以最具有竞争力的对手分析为主。
分析竞争对手的价值链是确定竞争对手在竞争中的相对地位的基本工具，在明确所要分析的竞争对手之后，分析竞争对手的重要步骤是识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。对竞争对手的价值链分析与企业对自己价值链的分析过程相同。在实践中，由于没有竞争对手的直接信息，要评估竞争对手的价值链和成本通常极其困难，这需要采用一定的取得竞争对手的资料。如根据竞争对手在公开市场购买中间产品的市场价格评估相对的成本差异；根据汇率的相对变动判断海外竞争对手的成本变动趋势；根据竞争对手生产场所的地理位置和销售渠道其在特定市场的销售成本；根据竞争对手的技术设备判断竞争对手的生产效率；根据竞争对手的生产能力和市场份额判断竞争对手的生产能力利用率；通过与竞争对手的分销商、供应商以及其他人士交谈来评估竞争对手的某些价值活动的成本；根据竞争对手公开的财务报告、行业分析报告、内部刊物等资料提供的数据对竞争者的成本和价值链情况作出判断。另外，也可以委托专门的咨询服务公司调查评估竞争对手。
分析竞争对手较为有效的方法是标竿法。标竿法是通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，寻求不断改善企业的经营活动、提高业绩有效途径和方法的过程。标竿分析的用途是多重的。首先，它是进行企业优势与弱点分析的有效手段。企业的优势与弱点是相对而言的，特别是相对于竞争对手而言和。利用竞争标竿确认竞争者中的最佳实务者以及促使他们取得最佳实务的因素，为准确地确定企业的优势与弱点提供了有力的方法手段和资料来源。其次，标竿分析可以用来改进企业的实务。标竿分析是模仿成功企业实务的实践。第三，标竿分析为业绩的计量提供了一个新的基础，以最佳实务为标准计量业绩，使各部门的目标确定在先进的水平之上，使业绩计量具有性，起到指针作用。
五、业绩的综合评价
从战略角度看，的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈。竞争的加剧使以取得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业的组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈的竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的。面对这些问题，传统的业绩财务计量受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。
业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。
非财务计量指标具有以下优点：（1）非财务指标直接计量一个企业在创造股东财富活动中的业绩，如计量企业在制造、提供优质货物和劳务，以及为消费者提供服务等活动中的业绩。它能更好地完成业绩计量的诊断职能。（2）因为非财务计量能直接地计量生产活动，所以它们可以更好地预测未来现金流量的方向。例如，一些行业的长期财务生产能力很大程度上依赖于它们有能力遵守在一个有竞争力价格上改进产品质量的诺言。非财务计量往往能够为管理者改善经营指明方向。
计量业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。至今发展比较成熟且被广为采用的非业绩评价方法为平衡记分卡法。平衡记分卡法的核心思想是，企业在营运过程中，涉及到顾客、供应商、投资者、员工等不同利益方面，企业需要在不同程度上满足他们的需要，而他们之间的有些需要有时甚至是相互矛盾的，企业需要在这些矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。
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战略管理的内容范文2
关键词 中小企业 战略管理 实施策略
中图分类号：F270 文献标识码：A
在我国市场经济不断发展的情况下，一些中小企业在市场中，面临着严峻的竞争局势，使得这些中小企业发展缓慢，影响了企业的经济效益。因此，加强对中小企业战略管理策略的研究，成为提升中小企业市场竞争力，促进中小企业快速成长的途径。
一、中小企业战略管理的内涵
在中小企业日常发展的过程中，通过对企业文化、市场发展方向、企业竞争力提升等的实际规划和具体实施的研究，就是中小企业的战略管理。战略管理作为中小企业日常管理事务中，处于最高层次的管理实践，是中小企业制定企业发展目标、做出中小企业发展决策、做好企业绩效管理的重要方式。中小企业战略管理是促进企业长远发展的制度和实践保障。
二、提升中小企业战略管理的意义
（一）有利于中小企业更快的适应市场变化。
在市场经济制度下，我国中小企业发展所面对的市场环境在发生着巨大的变化。新的生产工艺、新的产品种类、新的生产技术，在快速地改变中小企业的发展环境。此外由于消费者需求的多样化和高质化，无形之中给予了中小企业产品和技术革新的压力。因此，中小企业市场经营环境变化的客观性，要求中小企业要做好自身的战略管理，以更好地适应市场，提高企业的市场竞争能力。
（二）帮助中小企业顺应市场竞争模式的变化。
随着经济全球化的不断发展，使得市场竞争模式呈现出多样化，这主要有以下三个方面的特征：市场竞争程度的不断增加，使得中小企业产业向着多元化的方向发展，一些企业为了更好地生存，会不断拓展企业的业务，这使得中小企业联盟产生，也要去这些中小企业联盟通过科学的战略管理，来提升企业的发展。其次，全球化背景下，中小企业的竞争对手不仅仅是国内的企业，一些跨国企业也成为竞争的对手。因此，面对多元化的竞争对手，企业更应该加强战略管理，以顺应市场竞争模式的变化。
（三）加强战略管理实现企业长远发展。
中小企业提升战略管理，既是适应当前市场变化的需求，也是企业获得长远发展的手段。因为中小企业战略管理对企业的管理质量、生存能力有着重要的意义。中小企业战略管理的有效性关系到整个企业的组织架构，是中小企业实现各部门、各岗位、各目标统筹发展的主要途径。因此，在制定企业发展战略的过程中，要做好企业战略管理实施的有效保障措施的使用，以此来提升中小企业战略管理的水平。
三、提升中小企业战略管理有效性的策略
（一）加大中小企业战略管理的指导。
很长一段时间以来，我国的企业研究人员认为企业战略管理是企业高层管理的内容，并认为这种战略管理仅仅适合在大型企业中使用，不适用与中小企业，这就造成了当前很多企业战略管理的研究对象、研究实例都是以大企业为主，忽视了中小企业的战略管理研究。因此，要想有效提升中小企业战略管理的效果，需要加大对中小企业战略管理的指导力度，切实围绕中小企业战略管理的目标、措施、方法，制定合理的管理手段。
（二）加强中小企业战略管理的定位。
管理定位组我诶中小企业战略管理工作的主要内容，准确的战略管理定位，是获得良好管理效果的条件。因为我国企业管理发展的滞后性，造成目前我国中小企业缺乏准确、科学的战略定位，很多中小企业的战略定位，粗略的分析市场的短期需求，制定出来的企业战略管理策略。市场定位的不准确性，使得中小企业在面临不断发展的市场环境时，缺乏足够的应变能力和竞争能力，影响了中小企业的发展和成长。因此，在中小企业战略管理的过程中，要加强对中小企业战略管理的定位，在做好企业外部发展环境调查的基础上，按照中小企业自身的发展状况，做出科学的定位，提升企业战略目标的切实性和准确性，进而提升企业的发展效果。
（三）发展中小企业的战略管理技能。
中小企业由于受到财力、资源等因素的影响，造成中小企业管理结构的不完整，管理人才较少等问题。因此，要做好中小企业战略管理，首先要加强对中小企业战略管理内涵的认识，为战略管理的实施，打下良好的基础。其次，加强对中小企业战略管理效果的提升，需要中小企业构建一支具备良好管理技能的人员队伍，通过实施以人为本的管理理念，做好管理决策。
（四）健全的管理制度建设。
中小企业作为经济发展的实体，要加大向先进企业学习，与时俱进，形成科学合理的企业管理体制和组织制度，构建科学的现代企业管理制度。中小企业信息化建设要同企业自身的管理体制配套。通过推进中国小企业管理结构的全面调整，建立适应市场经济发展的企业制度是中小企业信息化的基础，并在管理队伍中构建有效的激励机制和约束机制，发挥中小企业内部的力量，为中小企业信息化提供强有力制度保证。
四、小结
综上所述，在我国经济和世界经济环境不断变化的情况下，中小企业要想获得快速的发展，需要从战略管理的角度出发，在准确分析中小企业自身状况的基础上，通过加大对战略管理目标、管理手段、管理评价、管理队伍建设的研究，提高中小企业战略管理的有效性。为中小企业市场竞争能力的发展，创造良好的管理制度和发展环境。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]董亚辉.全球经济一体化背景下我国中小企业发展战略研究[J].现代企业教育，2008，（11）.
战略管理的内容范文3
关键词 企业 战略管理体系 改进
中图分类号：F425 文献标识码：A
随着市场竞争的日益加剧，单纯靠经营管理和产品质量获胜已经非常困难了，企业必须制定科学合理的战略规划，站在审视未来的角度，才能提高企业的竞争力。战略管理是一个系统性非常强的概念，而且具有高瞻远瞩的特点，企业通过对未来市场需求的预测、对已有和潜在竞争对手的评价等，建立符合未来发展要求的战略管理体系。
一、战略管理体系的内容概述
制定企业发展战略，首先需要对企业所处的经济、政治等外部环境进行调查分析；其次需要对已有竞争对手的实力进行评价，还应分析潜在竞争对手的数量等；最后，对企业自身所拥有的资源、结构、管理体制等进行综合评价，只有在综合分析企业内外部环境的基础上，才能制定出科学合理的发展战略。战略管理的内容主要包括环境分析、战略制定、实施、评价和调整等。
二、企业战略管理体系普遍存在的问题
我国企业进行战略管理的时间比较短，近些年才开始关注战略管理，所以战略管理的过程中遇到很多问题：
（一）没有完善的战略管理组织机构。
虽然，很多企业已经认识到战略管理的重要性，并把它纳入到企业管理范畴，但是，目前很少有企业成立专门的战略管理机构，战略的制定还是由企业高层人员负责，然后再以指示的形式将战略目标下发到各部门。即使有的大型企业设立了战略管理部门，但是没有辅助部门相支持，造成了管理水平不高。
（二）战略管理各模块间不能有效衔接。
战略管理体系是由许多子系统组成的，我们也可以称之为模块。只有各模块之间相互配合，才能提高战略管理水平，促进战略目标的实现。但是，目前很多战略管理部门、各战略管理阶段的工作不能有效衔接，比如企业内外部环境调查结果不能及时提供给战略制定者，战略执行偏离战略目标等。
（三）战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。
战略情报系统主要是负责收集企业外部环境情况，包括经济政策、市场需求、竞争对手、政治情况、社会舆论等各方面的信息。然后将收集的各种信息进行分析研究，在此基础上才能制定合理的企业战略。但是，目前我国企业缺乏完善的战略情报系统，更不用说对搜集的信息进行研究了。
（四）缺乏对战略的阶段性评估和调整。
企业战略制定完成后，在具体的实施过程中，要定期对战略的实施情况进行评估，避免偏离战略目标。但是，很多企业并不重视战略的评估和调整，甚至有的企业根本不进行战略评估。
（五）战略管理和企业文化不相容。
企业文化应该为实现战略目标而服务，但是，目前大多数企业的战略管理与企业文化不相容。主要表现在，企业战略要求与企业文化相背离，导致了员工不知道是努力维护企业文化，还是努力实现战略目标。
三、改进企业战略管理的建议
（一）完善战略管理的组织机构，保障战略管理顺利实施。
首先，成立战略管理决策机构，这一机构成员主要由副总级别以上的高级管理人员组成，主要负责战略管理目标、战略管理制度、战略管理实施措施的制定工作；其次，成立专门的战略管理执行机构，这一机构主要成员是战略管理部门的工作人员，同时鼓励其他各部门积极参与到战略管理过程中。只有获得其他各部门的支持与配合，才能保证战略管理工作的顺利开展。
（二）规范战略管理流程。
战略管理的整个过程包括制定战略前的调研工作、战略制定、战略实施、战略评价和反馈、战略调整等。以上各个环节是相互联系、相互作用的，如果前一个环节出现问题，就会导致后一个环节无法进行。所以，企业应该严格规范战略管理的流程，使各个环节有机配合、相互衔接，从而保证战略目标的顺利实现。规范战略管理流程要求企业必须制定相关的规章制度，明确各个环节的职责权限，约束各部门的行为。
（三）完善战略情报体系，注重战略研究。
企业应该充分利用现代化信息技术，及时关注网络信息，同知名战略咨询机构建立网络联系，定期和咨询机构进行沟通交流，了解行业信息、市场需求、经济形势、产业政策、竞争对手情况等。当今社会，谁最先掌握信息资源，谁就能够取得成功，所以，完善战略情报体系是非常重要的。另外，重视对搜集来的情报信息进行分析研究，为战略制定提供强有力的保障。
（四）建立科学合理的战略评估机制。
为了保障战略目标的实现，企业应该建立科学的战略评估机制，在战略实施的各阶段做好评估工作，如果发现战略实施同战略目标不相一致，应该及时反馈给上级主管部门，并做出相应的调整。
（五）将企业文化与战略管理相衔接。
企业文化是员工的信仰，所以，在战略管理过程中应该充分利用企业文化的影响力，使员工积极参与到企业战略的实施过程中。当然，前提条件就是企业战略要与企业文化的价值观相一致，否则，员工将不接受企业的战略目标，也就不愿意充分发挥自身潜力。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]迟峰，童琪波.华东电网有限公司战略管理体系研究与应用.华东电力.2010（03）
[2]王志强，邵良杉，张兆梁.建立战略管理体系提高企业竞争力.科技和产业.2006（09）
战略管理的内容范文4
关键词：集团公司；战略管理；分析研究
在市场经济条件下，集团公司战略管理是一个涵盖多方面内容的、综合化的经营管理方式，是集团公司为达到特定目标，在特定时期对集团公司生产经营活动进行全过程管理的一种行为。为了促进经营战略目标的实现，集团公司需要构建全方位的经营发展模式，重点做好公司成本管理、人力资源管理、造价管理等，根据市场需求，不断创新经营管理方式，根据建立现代企业制度的要求，优化内部资源配置，使之更好地发挥作用。
一、集团公司战略发展的基本概述
（一）集团公司的定义
作为现代公司的一种重要形式，集团公司是以一个或若干个实力比较雄厚、投资能力较强的大型公司为核心，通过资产、资本、技术等方式，联合相关公司、单位，并使之成为集团公司层，在此基础上，以产权安排、人事控制、商务协作等手段作为纽带，来形成一个相对稳定的、层次分明的经济组织。在集团公司这个经济组织中，公司权益的微细，主要是通过明确的产权关系和集团内部契约关系来实现的。实力雄厚的大公司是集团公司的核心，在集团公司中占据重要的地位，它根据整体经营战略和方针政策，开展业务活动。其他层经济实体与大集团之间，在产权关系上不存在控制与被控制关系，但在经济上保持密切的联系。
（二）战略管理的定义
战略管理是集团公司非常重要的管理内容之一，它是对公司战略经营模式的形成、构建与公司发展进行科学管理的策略与方法，目的是为公司参与市场竞争提供充足的资源支持。在战略管理的相关问题中，其中最重要的是根据市场需求，确定公司合理的市场定位，进而形成准确的公司经营发展战略目标，使公司员工在明确的目标指引下，分析竞争对手的优劣势，进而形成自己的竞争策略与手段，从而顺利达成公司经营发展目标，促进公司经济效益和社会效益达到最优化。
二、集团公司发展战略管理中存在的问题
（一）关注短期经营与忽视长远发展
由于受到经营理念、市场运作、资金规模等方面的影响，集团公司在竞争发展中，没有精准地理解战略管理的含义，也没有充分认识战略管理的重要性。因此，在具体经营实践中，往往片面追求短期经济效益，而缺少对长远发展的规划。在这种经营管理理念下，集团公司极易出现过度开采与使用资源的短视现象，导致资金利用不科学，无法有效提升公司在市场中的竞争发展能力。
（二） 关注战略形式与忽视战略内容
有的集团公司认识到了战略管理的重要性，将战略管理作为公司发展的目标，但是，在具体的经营管理中，只注重战略管理的形式，没有将战略管理的内容落实到位，仍然依靠公司固有的经营管理经验，使得战略管理流于表面形式，无法有效发挥战略管理内容对公司长远发展的积极作用，从而影响了公司的整体发展能力，导致公司经营管理模式滞后、设备更新缓慢、经营理念陈旧等，使得公司资源得不到优化配置，也给公司的长期发展和经济效益的提高，产生了很大的阻碍。
（三） 战略实施与执行能力相对比较弱
由于集团公司没有形成全面、系统的制度机制，缺少科学、规范、长远的管理模式，导致在战略实施过程中，战略管理理念与策略得不到有效的执行。同时，由于战略经营理念在实践中得不到有效落实，集团公司在经营中，也未形成适应市场发展的内部策略，因此，在战略管理实施过程中，常常会存在半途而废的现象。
三、集团公司战略管理的发展策略
（一）关注长期效应，转变公司的战略管理观念
集团公司在制定经营发展战略时，一定要坚持全面科学的管理观念，立足公司实际，根据市场需求，制定适合市场发展趋势的战略管理策略，这是提升集团公司市场竞争力的关键。要关注公司发展的长期效应，形成长效管理机制和战略管理的思维意识，依据市场需求制定发展策略，及时转变公司战略管理理念，引进国内外先进的经营管理模式，以激发公司内部活力，充分调动员工工作的积极性，从而促进公司效率的提升。
（二）基于产业链环境与职能进行实质性战略转变
在社会主义市场经济体制改革不断深化的背景下，集团公司在落实战略管理的过程中中，一定要从产业链环境与职能出发，充分发挥产业链的优势作用，制定科学、合理、符合市场需求的战略经营模式。在现代科技信息快速发展的新常态下，集团公司要重点做好信息化管理、核心竞争力管理等，从而更好地进行实质性战略转变。借助对产业链条的精准定位，集团公司能够有效拓宽生存空间，为公司发展创造更大的环境优势。
（三）加强公司战略职能的管理
公司内部、外部发展环境的变化，对于集团公司战略管理转型，具有重要的影响。集团公司一定要根据自身经营特点，从公司内部资源配置、知识更新、经营管理、员工素质等方面，制定竞争战略，加强对公司战略职能的管理。在全球一体化和市场经济不断发展条件下，各企业之间的竞争日益激烈，集团公司如何在市场竞争中准确找到自身定位，赢得更多客户，抢占更多市场份额，是公司保持盈利模式的关键因素，更是集团公司战略发展的重点。
四、未来我国集团公司战略管理的发展趋势
（一）创新管理成为重点
在现代信息化、网络化基础上，借鉴国内外先进的企业管理经验与管理模式，采用现代化管理手段，促进集团公司经营模式实现真正转变。集团公司要根据现代经济发展趋势和市场经济发展的客观要求，不断转变经营理念，创新管理模式，注重核心竞争力的形成，使公司战略管理真正发挥其积极作用。集团公司要通过政府引导、公司自主创新的方式，打破传统的经营管理模式，主动创新适合现代人们需求的经营管理方法，这对于集团公司的发展来说，将具有重要的现实意义。
（二） 公司战略管理专业化、战略主题主体多元化倾向
在具体的经营管理实践中，还有很多集团公司不能有效进行战略管理，其主要原因在于集团公司管理者缺少必要的经营战略思路，也没有给予战略管理足够的重视，对于战略管理的概念、执行策略还了解不透。随战略管理在集团公司管理中的重要性日益显现，未来，公司战略管理将朝着专业化、主体化、多元化方向发展。
（三） 公司战略管理柔性不断加强
自从我国加入世界贸易组织后，国外公司不断进入我国市场，这些跨国公司带来了大量的新产品、新技术、新的经营管理理念，使得市场竞争愈发激烈，集团公司面对的经营环境也更加复杂多变，这就要求集团公司要建立科学合理、灵活多变、富有弹性、适应市场发展与需求的动态柔性组织结构，只有这样，才能在制定公司战略时，确保公司战略具有强大的适应性，使公司能主动顺应市场来发展。
五、结语
综上所述，战略管理是集团公司非常重要的管理方式，在具体的经营发展中，集团公司要突出战略管理的专业化、创新性，使战略管理更科学、合理，从而有效推动集团公司全面发展。
参考文献：
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战略管理的内容范文5
[关键词] 企业管理 战略管理 战略规划
战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。
一、我国企业在战略管理中存在的问题
1.战略管理的制定存在短视行为
战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。
2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差
虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。
3.战略管理的制定缺乏创新性
战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。
4.战略管理的具体实施不到位
很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。
5.战略管理无法与变化的市场环境相结合
由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。
二、加强我国企业战略管理的对策建议
1.战略管理的制定要注重远景性规划
在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。
2.加强高级管理人员对战略管理的认识
认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。
3.结合本企业的特点制定战略规划
战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。
4.严格控制战略管理的具体实施过程
战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。
5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合
任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。
三、结束语
战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。
参考文献：
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战略管理的内容范文6
摘 要 本文以企业财务管理环境为基本研究背景，论述财务战略管理在企业战略管理体系中的地位，分析影响企业财务战略选择的关键因素，探讨企业财务战略选择策略，点明财务战略管理规划的重要原则。
关键词 企业财务管理 财务战略管理 经济周期
一、财务战略管理在企业战略管理体系中的地位
企业组织战略管理体系包括财务战略、生产战略、研发战略和营销战略等内容，其中从财务角度构建实施财务管理体系以管控宏观财务风险的财务战略管理的地位和作用至关重要，甚至可以说是核心战略，具体而言表现在如下三个方面：
首先，财务战略管理是企业战略管理的关键支撑，财务战略管理的重要职责之一就是根据公司内外环境，持续开通适当的融资渠道，确保为满足企业总体发展战略和投资战略的要求提供充分而及时的资金支持。
其次，财务战略管理是打造企业核心战略的基础。在财务战略管理过程中，根据企业内部情况及外部市场竞争局势及对未来的预期，以预期盈利或者发展前景比较好的领域或项目为重点投资方向。即，财务战略管理通过推进投资战略管理，与时俱进地打造新的核心竞争力。
再次，财务战略管理是推动企业持续发展的重要保证。企业发展战略的一个关键特质是企业组织具备持续发展能力。对此，财务战略管理在通过推进投资战略管理不断打造新的核心竞争力之外，还通过股利分配战略确保股东群体在持续适当获利的基础上继续为企业组织提供助力，避免突然撤资等可能导致企业组织运行中断或破产的关键风险因素。
二、影响企业财务战略选择的因素
基于企业财务战略的关键意义和重要性，在具体规划选择过程中应该慎重考虑、调研、汇总与之相关的系列因素。具体而言，主要有如下三个维度的因素集合。
首先，立足点是系列内部环境因素。企业组织内部的系列因素从各个方面决定了企业财务战略管理的形态和趋势。其中，企业内部组织机构决定了企业财务战略管理实施的力度并制约了具体效果，产业结构制约了企业财务战略管理中投资管理的选择，生产规模决定了财务战略规划制定的复杂程度及其推进实施的难易程度，主导产品的生命周期在微观方面影响企业财务战略管理的具体规划。
再次，关键参考是系列外部环境因素。企业组织在制定规划财务战略管理过程中，除了立足自身实际情况，还有充分考虑各种外部因素，以及时规避管控法律风险、政策风险及金融风险等关键风险，确保本身的完善及其实施效果的最大化。对于财务战略管理而言的外部环境因素，主要有经济环境、税收环境经及政府的产业支持。经济环境包括企业组织运行所处的经济结构、经济发展形势及经济管理机制等方面的因素；税收环境是制约财务战略管理的直接因素，前者对企业财务战略的影响是后者必须重视和直视的；政府的现实或预期产业支持政策关涉到企业投资取向及核心竞争力的打造和选择问题，企业财务战略规划应该积极配合政府产业政策，以助力企业抓住机遇，实现战略目标。
其次，具体实务要考虑战略管理其他方面的情况。在企业战略管理的各个方面中，财务战略管理主要考虑成本管理和预算管理两方面因素。在成本方面，主要是战略成本、入场成本及经营成本三种，其中战略成本制约财务战略管理推进实施的收益，入场成本决定所涉及产业及投资取向，经营成本则是核心竞争力的重要保证。在预算管理方面，预算指标控制、预算编制基础及预算人员的素质情况均影响了预算结果的准确度、及时性及科学性，制约了企业财务战略的选择制定。
三、企业财务战略选择策略分析
基于对如上各种因素考虑的侧重点不同，企业财务战略选择策略往往不同，具体来说有如下几种：
一是成本导向策略。该策略的核心是将企业将相关产品或系列服务的经济成本降低到业内平均值或者说主要的竞争对手的成本水平之下。实施这个策略的企业一般那都先天具备或后天打造了特定方面的优势，比如拥有先进的技术优势减少单个成本的原始成本，再如具备规模经济的优势降低成品平均成本的额度。该策略的思维简单，易于生效，不过灵活性不足。
二是产品经济周期导向策略。该策略以相关产品各经济周期和环节对公司产生的影响和助力为依托，制定极具针对性的财务战略，尽力降低各经济周期内及各个经济周期转型过程中的负效应，充分利用在如上过程中产生的助力和机遇推动企业战略目标的逐步实现。该策略考虑全面，富有弹性，不过在各经济周期转型期的应对方面的难度较大。
三是企业产品属性导向策略。该策略从企业本身的发展的初创、发展、成熟、衰退等各个阶段情况出发，确定所支撑产品或服务的数量和格局，进而制定与之相适应的财务战略。比如在资金普遍不足的创业期，财务战略管理的重心应当是强化融资并寻找确定最能快速产生经济效益的的投资项目或方向，所支撑的产品或服务不贪多贵在精；而在成熟期，配合企业组织往往采取多元化战略，财务战略管理的重心当在为各个“元”的产品或服务提供资金支持，并在分配比例方面尽量追求最优化。
四是预算管理导向策略。部分企业专注于强化预算管理，通过确保预算能为企业财务战略提供客观、精确的信息为抓手，提升财务战略管理水平。该策略简单可行，不过在确保预算管理的水平方面的安全度不高，而且相对于财务战略管理而言有隔靴搔痒的味道，风险较大。
