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人力资源管理思想范文1
关键词：人力资源；资本管理；物资激励；精神激励；企业文化
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1003-2851(2011)06-0-01
思想指导行动，理念至关重要。理念创新是先导，是一切创新之源，更是人力资源开发的前提，解放思想，更新观念，敢于突破传统思维定势，是现代人力资源管理不可或缺的重要组成部分。更新人力资源管理的思想观念就是要改变”官本位”、论身份、惟资历、惟文凭、惟职称等过时的用人观念，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
一、人力资本和人才资本化理念
人才不仅是再生资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，要破除单纯的“资源观”,从而实现“人才就是资源”向“人才就是资本”的认识转变。
国有企业中有的人在经营方面非常出色，确实作为人力资本而存在，但是却不承认他们是人力资本，仅仅给一点点工资，更谈不到使他们拥有企业的产权。这些人当然会心理不平衡。心理上短期不平衡还可以马马虎虎以雷锋精神等奉献理念支撑下去，但一个人不能长期地心理不平衡，因为长期的心理不平衡是要出问题的。于是一个怪圈就形成了：一个是该给的不给，我就花那些不该花的。另一个就是不给该给的，我就拿不该拿的。于是国有企业里大吃大喝、铺张浪费等不正常的现象出现了。个别人出现问题可以用人的品德因素来解释，但现在的这种问题在国有企业里大量地存在，因而这就不是个人的品德问题，而是体制有问题了，实际上也是对国有企业不重视人力资本的现有体制的非正常性反抗。
二、人力资本比财力资本更为重要
道理很简单，财力资本靠人力资本来推动并实现保值增值的，没有人力资本或人力资本素质不佳，财力资本不会发展甚至会丧失殆尽。
三、用好人才比选择人才更为关键
选择的人才一般说能受到重视，虽然现有的选择方式使选到的不一定是真正的人才。但现实更为严重的问题是，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人。用人比选人更为关键。
四、物质激励比精神激励更为必要
现实生产力发展水平总体上仍很低，人还是经济的人、利益的人这些特点，决定了物质利益激励的基础地位，它比精神激励更具基础性。在现阶段，在一个相当长的时期里，还不能把事业、企业发展的希望完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上，关键需要制度约束，其之一是激励制度的约束。人们需要精神激励，但更要采取多种举措实行物质激励，并使其同强有力的约束有机结合起来。
五、企业文化激励理念
一个企业的竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、形象力、管理力等6种力量，企业文化力是唯一可以渗透到其他5种力中的核心力量，是企业竞争力的核心。企业文化是一种价值理念。它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展，好的企业文化可以把大家团结在一起，发挥出团队作战优势。
企业文化建设包括要建立一系列的文化理念：一是要在观念上承认人力资本的地位和作用。在西方企业中，非常注重在企业文化上对人力资本的激励，也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。国外企业文化一个重要内容就是强调等级制。二是等级差别理念强调人的能力是有很大的差异的，人的能力有差异导致了人在企业中的分工不同。换言之，人的分工不同是人的能力所决定的。那么相应的报酬也就理所当然地不一样。三是收益差异。能力导致分工的差异，分工的差异导致收益方式的差异。据统计：在亚洲国家企业中人的总体的收益差距是100多倍，欧美的差距是200多倍，而我国的国企的差距又是多少呢？几十倍、十几倍、甚至几倍的差距大家就接受不了。原因就是我国的国企没有这种企业文化，结果一搞人力资本持股就搞成了人人持股或厂长、经理持股，搞成了新的大锅饭。
六、以人为本的人性化管理理念
在人力资源管理中坚持以人为本的人性化的管理思想，是人力资源管理创新的基石。坚持以人为本，即在人力资源管理中首先是要依靠人、激励人、培育人、关心人，不再是将人看作是实现企业经济活动的主体和目的。其次，把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境。再次，要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性。此外，还要树立学习是生存和发展的需要的理念；终身教育、终身学习的理念；工作学习化、学习工作化的理念；不断创新的理念等。
总起来讲，人力资源管理思想创新是时代的必然，是历史的必然，是新时期人力资源开发工作者肩负的义不容辞的光荣使命，更是经济全球化、人才国际化的战略选择。
参考文献：
[1]何蓉.从人力资源管理看思想政治工作创新咱晕暂[N].四川工人日报，2007（04）0902.
[2]苏燕.从人力资源管理看思想政治工作创新咱允暂[J].市场周刊（理论研究），2008（5）3.
人力资源管理思想范文2
[关键词]德鲁克；有效管理；人力资源管理；培训
一、德鲁克有效管理思想的基本内涵
(一)概念
德鲁克是西方管理学界著名的大师，对组织效率的提高和人力资源管理的发展作出了巨大的贡献。德鲁克最著名的管理理论和管理思想就是他所首创的有效管理思想。德鲁克认为组织在进行管理的终极目的和根本目标就是提高组织的组织效率，换句话说，就是用最少的投入而换来最大的回报，这是组织一切活动的出发点和落脚点。德鲁克研究的主要组织是市场的主体―企业，或者称之为公司，他认为应该通过一种管理方式使企业方方面面的工作都能够得到高效的管理，这种管理方法就是将企业换分出不同的管理层级，之后进行分层管理，其目的是使得企业成为一个整体，在这个整体中每一个部分都与其他部分密切相关，同时，都能够各司其职完成每个岗位不同的任务。
德鲁克认为对于岗位来讲主要由两个部分组成：第一个部分是设备；第二个部分是劳动力。有实现每个岗位的有效管理，就要求雇佣和使用最低的成本来完成应该完成的岗位职责，这就涉及到了企业设备的采购和劳动力的雇佣，德鲁克主张每个人都有优点，不一定要雇佣到十全十美的员工，要雇佣到适合岗位要求的员工，要对员工进行不断的岗位培训和发展培训，为员工更好的工作服务，也为企业更好的发展服务。德鲁克同样还主张将工作岗位不断的细化，实现员工工作的高效率化。
综合德鲁克的基本思想，笔者认为，德鲁克的有效管理思想指的是将管理看成是一种技术和资源，通过管理实现企业活动的高效化，高效的完成企业目标。
(二)基本原则
第一，组织的一切活动都是为组织目标而服务。一个组织在成立时首先要设定组织的目标，这个目标可以包括长期目标、中期目标和短缺目标，组织的一切活动都是以目标为基本出发点。目标原则要求组织设定的目标是符合实际的，不切合实际的目标往往不具有可操作性。德鲁克研究的主要是企业的管理行为，企业是追逐利润为主要目标，在这个目标之下，要设定许多具体的生产目标。由于目标原则对于企业来讲目标是如此的重要，在设定企业生产目标和中短期目标时，一定要经过慎重的考虑和决策，否则，就会是整个企业变得没有效率，因为“走错了方向”。目标制定的错误会导致管理的高效率带来惨痛的结果，一定要慎重目标的制定。
第二，组织的活动要具有整体意识。德鲁克认为组织是由不同分工的职能的岗位和个体组成，结合这些单独个体的“粘合剂”就是存在于组织内部的管理。对于组织内部的管理者来说要实现组织的目标必须要使得组织的各个部分得到有效的配合，这种配合的产生就要求组织的管理者具有一种整体意识。管理者根据组织的目标进行决策和计划，按照决策和计划向组织中各个岗位和部分下达工作任务，同时提供必要的资金、技术和劳动力等资源。组织的管理者还应该具有全局的控制能力，当组织中的某个部分与组织计划发生不符的时候，管理者要及时控制错误执行者的行为。最终完成组织的目标，这要求组织的管理者要具有整体意识。
第三，组织的管理要选择重点进行管理。在一个组织中往往事情很多，但是对于组织目标实现具有重大作用的事情则是很少，有许多琐事与组织的目标根本没有关系。德鲁克在长期的研究中发现，许多企业的管理者工作很累，但是企业目标的实现并不理想，其他一些企业的管理者工作较少，反而企业的效益很好。经过研究发现，组织中事务是具有重点和琐事所组成，并且大多数的事务属于琐事，大概只有30％的组织事务属于重点事务，德鲁克主张在组织的管理中要选择重点进行管理，将琐事交给其他工作人员去处理。
第四，管理者要创造愉快的组织氛围。德鲁克在研究中发现组织中的人不仅仅是经济人，在满足温饱之后还会很重视组织中的组织氛围。在企业的生产线中，严格的企业氛围与轻松的企业氛围相对照，往往是轻松的企业氛围生产效率较高，因为员工的心情必须愉悦，不会出现消极怠工的现象。组织的管理者应该重视组织的氛围建设，建设出以人为本，为员工服务的组织氛围。
(三)基本内容
第一，对组织进行时间管理。德鲁克有效管理的核心方法就是时间管理。德鲁克经过研究发现成功的管理者在进行管理工作时，不是从面临的工作开始的，而是从管理者对于自己的时间分配开始。管理者不断的根据自己的时间安排工作，并且不断的修正，将不必要的工作从自己的时间表中取消出来。最后将自己零碎的时间，去分配到解决不重要的组织事务。这种组织的时间管理观念不仅对于组织的管理者具有着重大作用，对于组织和企业中的员工培训同样具有重大作用，通过员工对于自己时间进行的时间管理可以提高员工工作的效率，给企业带来利润。
第二，管理者要善于用人的长处。对于组织来讲是由具有不同技术的劳动力所组成，每个劳动力都应该具有符合其岗位职能的技术。组织的管理者在进行人力资源管理的时候，不能够完全看人的各个方面，应该看人的优点，即是否能够完成其所在职位的工作，在此之后，看员工是否具有发展的空间。根据员工的实际情况在对员工进行在职培训，以便员工能够更好的完成本职工作，为组织的长期发展积累储备人才。
第三，谨慎决策。决策指的是为了实现组织的目标在众多的备选方案中进行选择。德鲁克认为决策对于组织和管理者本人都是至关重要的，组织实现组织目标的所有活动都要以决策为依据，即为了实现组织目标去执行组织的决策。德鲁克认为决策一旦制定失误对于组织的破坏是致命的，组织管理的效率越高，员工的工作效率越高，组织就离原来的目标越远，导致组织管理的失效。德鲁克主张在管理过程中，一定要谨慎决策，尽量的多征求咨询机构的意见，并且采用科学决策的方法，尽量避免决策的失误。
二、德鲁克有效管理思想对组织人力资源管理的启示作用
第一，人力资源部门要制定长期战略。根据德鲁克对体力劳动者、临时员工、知识工作者、管理人员的不同分类，作者得出不同劳动者类别对组织的依赖程度不同，在组织中的地位不同，最有效的人力资源管理就是能够“因人而异”的管理，即对不同劳动者采取不同的管理方法的结论。体力劳动者作为“劳力者”，其经验无法随身携带，离开现有工作岗位便失去生存的技能，对组织依赖性很强，而且体力劳动注重速度、准确、一致性，应根据泰勒的科学管理的办法进行培训；临时员工的大量涌现，说明组织已经从依赖简单体力劳动，开始向依赖于专业技能和知识转移，应像对待传统员工一样地关心他们，并对他
们负责。知识工作者由于可以随身携带的生产资料和脑袋里的知识，可以自由选择组织，他们对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。知识工作者的管理，应让他们专注绩效和结果，经常通过实例教导他们通过自我认识进行自我管理。
第二，人力资源部门要改革对于员工的管理方法。人力资源管理部门对于员工的传统管理方法是进行计划管理，根据工作的具体任务和计划进行管理，每个员工都是计划中的一环，员工共同努力完成组织决策和计划，最终实现组织目标。对于组织员工的管理除了要采用传统的计划管理之外，还应该引入德鲁克的时间管理理念，通过培训和宣传教育的方法，使员工也能够真正的了解到并且在自己的工作中实施德鲁克所创始的时间管理，将员工的时间进行划分和分配工作，再经过修正剔除非重要的工作，留下重要的工作，然后将不重要的工作放在零碎的时间上，这种时间管理方法的应用能够提高员工的工作效率，并且减轻员工的工作负担。
第三，加强对于员工的培训管理。组织的目标是要靠员工来实现，德鲁克主张组织的管理者要靠组织内部进行培养，这就要求组织的人力资源管理部门除了要使用员工之外，还要考虑组织的发展、员工的发展和组织人才的培养。这种对于员工的培养主要是通过培训来完成，组织的人力资源管理部门要根据实际情况制定本年度的员工培训计划，根据培训计划对于员工进行培训。一般来讲这些培训包括：管理培训、技术培训和思想政治培训等等。为了提高培训的效率，人力资源部门还应该加强对于培训的考核和信息反馈，对未完成培训或培训成绩不好的员工进行批评和惩罚，对于培训成绩良好的员工进行经济奖励和升职奖励，促进员工对于学习的积极性。
第四，关于反生产工作行为的研究和对策，大部分关于反生产工作行为的研究主要都集中在反生产行为的影响因素上，比如人际冲突、组织承诺、负性情绪等等。通常来说，目前更多的研究者往往只从某一变量出发来探讨其与反生产行为之间的关系，比如“人际冲突与企业反生产行为的相关研究”。但是在本次研究中，我们可以看到，导致反生产行为的产生并不是单一因素，各个因素之间也往往会有交互影响，单从单一变量去探讨反生产行为的发生往往会不够全面。
本次研究我们从“攻击型同事个数”出发来对反生产行为的进行研究，这是因为：(1)必要性。在保留积极效应同时，通过研究攻击型同事的存在对其他员工的反生产行为的影响，减少消极效应，这对企业的成长也是必要的。(2)准确性。“攻击型同事的个数’作为本次研究的变量，可以在前人研究的基础上，通过对研究变量的细化，更好的了解反生产行为的机制，尽管我们都知道人际冲突可以增加员工的反生产行为，但是由于攻击型同事的存在所引发的人际冲突和其它因素所造成的人际冲突具有很大的区别。(3)实用性。“攻击型同事”是一个比较具体的研究变量，这有利于我们在利用本次研究的发现更好的预测员工反生产行为的产生，以及对其进行干预。
在本次研究中，除了对员工的反生产行为作为因变量进行了研究，同时也将员工的心理健康也进行了调查，这是因为现在有越来越多的研究发现，员工的心理健康水平不仅仅只是员工自己的事，而且对企业来说，这也是企业步入强大发展队伍的一个十分重要的相关因素。正如有学者指出“员工心理健康是关乎企业生存与发展的大事。
总之，组织的人力资源管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及员工的切身利益。应该引入德鲁克的管理理念和理论进行提高和加强。
参考文献
人力资源管理思想范文3
一、以人为本思想在人力资源管理中的重要性分析
一些国际性大型企业大都比较重视人本管理，在实际的管理中注重对员工工作环境质量的提升，合理安排员工的休息时间和娱乐活动。人本管理的思想在我国虽然起步相对较晚，但是也取得了一些成就，大多数企业的人力资源管理中越来越重视以人为本的思想，越来越注重开发人本思想对企业人力资源管理的积极作用。伴随着企业管理研究的深入发展，企业在实际的成本核算过程中，逐渐开始考虑人力资源成本在企业运营的实际影响，这也促进了企业的人力资源管理中不断重视以人为本的管理思想，实现对企业员工的尊重与重视，充分发挥以人为本的思想对人力资源管理的积极作用。
以人为本的管理思想在企业中得到充分运用，可以充分改善传统人力资源管理中重企业轻员工的管理模式，提高员工工作的积极性，更好凝聚企业员工的整体力量，实现企业强有力的发展。人本管理在实际的人力资源管理中，有着较强的前置性，在企业管理活动中有着不可替代的作用。人力资源管理中注重以人为本，可以体现企业的人文关怀，有利于树立企业的社会形象，更好满足员工的实际需要，推动企业员工的自身发展，有效将员工自身发展与企业整体发展凝聚在一起，实现员工自身进步和企业的协同进步。
二、人力资源管理在践行以人为本思想中的问题分析
（一）人力资源管理模式需要提升
人力资源管理模式在企业的人力资源管理活动中，对于企业的发展和员工的实际利益，都有着重要的影响。在当前的人力资源管理活动中，虽然逐渐重视以人为本的管理思想，但是人力资源管理模式的构建与应用过程中，脱离人力资源管理的实际基础，建立的一系列的工作准则和规范，依旧受到传统人力资源管理模式的负面影响，尤其在我国的中小企业管理模式中体现更为明显。中小企业在人力资源管理方面，制度性比较强，注重企业的整理效益，忽视员工的自身利益，以人为本的管理思想在人力资源管理中的应用与实现受到了限制。在实际的应用过程中，一些发展中的中小企业虽然在管理思想上，与以人为本的思想理念相趋同，但是在管理方法上却存在着比较苛刻、刻板的不良现象，过分强调企业的文化建设，是从员工的思想方面提高企业人力资源管理的效益，同时从制度上加强员工的管理，用过多的制度条框在规范和约束员工的思想行为，管理思想和管理方式都存在着与以人为本思想相背离的地方，人力资源管理模式需要得到提升。
（二）缺少对以人为本的人力资源管理模式的研究与规划
对于当前大多数企业来说，以人为本的管理思想并不陌生，很多企业也都在努力践行以人为本的管理思想，尤其在人力资源管理工作的改革中，更加注重对员工利益的考虑，尊重员工在企业发展中的获得感。但是，在实际的人力资源管理工作中，企业缺乏对以人为本的人力资源管理思想研究，大多只是照搬照抄管理经验，没有站在企业实际发展的情况上，对企业人力资源管理的模式进行研究，造成实际践行中变成对员工的绩效考核管理为主，并没有真正将员工的个人发展、企业人力资源管理有效融合在一起，使人力资源管理工作始终落后在企业实际发展的需要之后，以人为本的管理思想只是存在于管理理念上，并没有在实际工作中发挥以人为本管理思想的积极作用。
三、以人为本的人力资源管理策略分析
（一）坚持从企业发展的实际情况出发，加强企业的人本管理制度建设
企业的人力资源管理中，要想切实发挥以人为本的管理思想积极作用，就需要企业充分结合自身的发展实际情况，对人力资源管理工作进行整体归化，实现管理工作的各个环节的有效衔接，增强人力资源管理的人性化，提高人力资源管理行为的整体效率。企业的人力资源管理在进行改革与建设时，要注重从企业的实际情况出发，就是要对企业目前实施的人力资源管理情况进行详细的总结，注重从以人为本的角度去考虑企业的人力资源管理制度，总结当前人力资源管理中的经验和不足，从企业的实际发展角度去考虑企业发展中的不足，提出改建和完善的建议和策略。
人力资源管理思想范文4
关键词 海外项目 人力资源 管理需求 对策
海外项目人力资源方面的整个管理过程中，每个公司都制定了很多形形的管理制度和管理办法，对中方员工和外籍员工都有一定的要求，但是在项目开展制度的执行中，总是有很多的问题存在。例如，中外的员工虽同在一个公司，但制度对他们的约束力却不同，存在严重的两张皮现象，这会给公司的项目管理在成效上造成一定程度的影响。因此，需要我们高度重视，并不断加强海外项目在人力资源方面的管理力度，以保证海外项目的有序顺利进行。
一、海外项目人力资源管理的现状
改革开放以来，我们国家与国外的合作对象及领域规模都在不断扩大，有了越来越多的海外项目，怎样做好海外项目在人力资源方面的管理，让人力资源发挥它最大的效能，成为了不可回避和非常值得探索的问题。如今公司的海外项目人力管理已经提上了日程，倍受各界人士的关注。主要体现在：一是高素质人才在海外项目中供不应求。随着国际市场的不断开拓，海外业务量增多，越来越需要更多的海外复合型人才。二是需配置最优的人员。海外项目对人才素质方面的需求很高，需要不断地挖掘和培养中方优秀人才，还应该聘任外籍专家，使二者有机融合达到人力资源方面的最优配置。三是合理聘请国际人才和雇佣当地员工。合情合理聘任本土员工能够缓解短期内中方技术管理人才不足的现状，还能充分发挥本地员工自身的优势。我国加入世贸组织相对较晚，在国际管理、流程、技术等方面还存在很多不足，聘用外籍人员就可以弥补，有利于公司的发展。与此同时，派出一部分的中方员工与之共事，可以在工作中学习他们优秀的管理方法，丰富工作经验，也是一种学习和提高。聘任当地人员还有一个好处是他们非常了解本国的风土人情、法律法规和人际关系等等，很占优势，能更好地开展公司的工作，还能提高工作效率和降低成本，节约时间。这样我们就可以抽出更多的中方人员去开发新的海外项目，得到更多的经济利益，从而带动我国经济的发展。
二、海外项目人力资源管理的对策
要解决现行管理中出现的问题，我们就必须进一步改革和创新中外人力资源管理机制，通过机制创新为人才脱颖而出创造良好的氛围。激发中外员工的内在潜力和创新欲望，提高海外项目人力资源管理的整体效能。要达到这个目标应做好以下几个方面的工作：
首先，引入融合管理理念，树立“一盘棋”的管理思想。传统观念下，执行海外项目一般是具有涉外经营权的公司从本单位选聘专业骨干赴国外工作，很少从其他系统或单位借聘人员，在人员管理上一般执行本单位的管理制度。随着对外开放的不断深入，获得境外项目的机会和规模不断扩大，现有的人力资源已远远不能满足跨国经营对人才的需求。在这种情况下，系统内外借聘、外部引进便成为人力资源配置的有效途径。虽然这些人员来源渠道不同，但他们都是项目的一员，管理者不能因此而将雇员分为“三六九等”，需要转变观念树立“一盘棋”的管理思想，与市场经济条件下人力资源的配置机制相适应，对中外员工实行统一管理，充分调动各类人才的积极性。例如，我公司在赤几的运维项目，在项目实施前，便从外部招聘有相关海外运维经验的人员十余名，与公司内部选聘的员工组成团队，共同负责运维业务，至今已经工作三年多。
其次，加强中外沟通与融合，发动员工参与管理。一是要加强对员工的开发和培养，不断完善其知识结构，为中外员工之间的沟通创造条件。外语和计算机已是对从事国外项目人才的基本要求，熟练掌握外语可实现与外籍雇员的零距离沟通，使工作效率和管理水平得到进一步提高。二是要注意不同国家地域与文化差异的融合，熟悉和尊重彼此的生活习惯、行为方式及等诸多方面的细节。与此同时，海外项目的管理不是几个项目领导的管理作为项目管理者，应发动项目全体员工积极参与管理的主动性，让每位员工都具有参与意识。项目高层管理者要听取和采纳外籍雇员特别是外籍管理、技术专家的意见，避免顾而不问的现象，调动他们献计献策的积极性。仅印度TN项目为例，项目初始中外方员工的比例为3∶1，项目运行两年后的比例为1∶3，目前的比例达到1∶6，中文员工仅有5人在现场，外方员工数量达到近30人。同时，项目应通过网络管理平台为员工提供长期的沟通场所，并结合员工参与的课题设立专项奖励基金，发动员工参与管理和监督，从根本上增强其主人翁意识和工作责任感。
然后，建立以竞争为核心的动态用人机制。根据项目工作进展适时调整组织机构和岗位定员，建立严格的竞聘上岗制度，打破员工国籍和身份界限，在项目内部公开竞聘工作岗位，做到公开、公正、公平，使一流的人才能通过考核走上监理、部门经理等岗位甚至进入决策管理层，为人才脱颖而出创造宽松的环境。对于那些担任领导职务的外籍人才应当根据项目情况真正赋予他们岗位职权。一方面充分发挥他们的专长，以达到我们预期的效果。印度三个邦的项目中，三个项目均选聘了外方项目经理和项目总工；另一方面也能调动其工作能动性和创新意识。当然也要建立和加强监督检查机制，以确保各项工作在受控的范围内执行。通过这种机制可以实现中外员工岗位职务的交叉任职，使中外员工互相交流，取长补短，提高管理水平也最大限度地发挥外籍人才的作用。
再次，建立和完善中外员工的职业生涯规划机制。一个海外工程项目一般最长也不过十年，多数在二到五年之间。项目人员特别是外籍员工，都存在一种短期行为思想，要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求帮助他们进行职业生涯规划，了解每个中外员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望、自己的长远打算等，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，优秀的外籍员工可以实行长期聘用，可以跨地区、跨国家、跨项目使用。使员工在为海外项目的执行做出贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
此外，还要建立统一的管理制度体系和富有激励机制的分配体系。将外籍雇员的管理正式纳入项目人力资源统一管理范畴，实施一体化管理。结合中国法律和项目实施所在国的法律、法规和国际惯例，制定规范统一的人力资源管理制度体系和合同文本，明确岗位职责签订聘用协议，做到制度管理统一化、系统化。同时，我们应结合各类员工的实际情况对员工薪酬方案进行详细设计，建立与员工绩效挂钩、固定与浮动相结合的薪酬分配体系，最大限度地调动各类员工的积极性。同时要加强对员工的管理与考核，做好试用期、半年和年度考核，并将考核结果作为继续聘用和工资晋级的主要依据。
三、结语
海外项目在我国所占比重越来越大，要使项目顺利完工，做好海外项目的人力资源管理是关键，只有不断培养更多优秀的中国员工，并充分利用和发挥外籍人员的优势和长处，让中外员工齐心协力、目标一致，我国的海外项目才会辉煌。
参考文献
[1] 明.人力资源管理[M].济南：山东人民出版社，2006.
[2] 刘翠芳.人力资源开发管理[M].北京：北京大学出版社，2006.
人力资源管理思想范文5
关键词：儒家思想；人才；人力资源管理
在现代企业与经济发展中人才不仅是可再生、可持续性资源，而且是资本性资源，是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。但如何发掘人才，培养人才，使用人才等问题成为众多企业面临的一大难题，可是作为中国企业家有一个不可忽视的途径，那就是用中国古代的儒家智慧来丰富自己的头脑。
一、儒家思想中“仁、义、礼、智”的内涵
“仁”在《说文》解释：“仁，亲也，从人从二”，即“仁”是表示人与人之间关系的范畴②。人是社会化的生物，人不是孤立的，而是处于相互合作、相互交往、相互联系之中的。
做任何事要恰如其分便是“义”，否则就是不“义”，简而言之就是道义。公叔文子常说：“见利思义”，“见得思义”①。这些都主张在利害之际，要以大义为重，不要利令智昏，见利忘义。
《礼记-礼运》记载：“今大道既隐，天下为家，各亲其亲，各子其子，贷力为己，大人世及以为礼，城廊沟池以为固，礼义以为纪。①”简言之，礼是人们看不见的一条约束绳索，约束着每个人的行为，所以文明的人才和本能的动物才能区别开来。
“智”通指智慧、聪明之意，体现在“仁”中有“知“的尚智精神。古说：“仁之实，事亲是也；义之实，从兄是也；智之实，知是二者弗去是也”，很好的体现出“仁”、“智”是统一的②。
二、现代人力资源管理中出现的问题
（一）企业的选人问题——人员招聘任人唯亲
不少中小型民营企业仍然存在在招聘过程中任人唯亲的思想。或许是民营企业发展的历史习惯使得他们在选人方面常表现为对外人不放心、任人唯亲、“肥水不流外人田”等腐朽思想③。企业过多的考虑招聘的成本、时间成本，只注重眼前利益，但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。这往往导致招聘的这些人在工作中常常依靠“关系户”的裙带关系，对待工作不积极、对工作没有责任感等负面影响，导致“等、靠、看”、推诿扯皮的严重现象，甚至直接影响企业的健康发展。
（二） 企业的留人问题——激励机制的不合理
奥尔德弗ERG理论认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要。现在企业为了留住和吸引人才将大量的激励机制应用到薪酬福利上，薪酬福利丰厚固然是吸引人才的重要因素，但是实践证明往往这类型的企业并不能长期留住人才。一味的物质需要上的满足，却忽略工作本身是否能给他们带来工作成就感，自我价值体现感，所以当人才对更高需求得不到满足时常常选择跳槽。
（三）企业中发展人的问题——职业生涯规划的不合理
一方面企业主观认为：员工缺乏对自身的全面了解，难以对自己进行较好的定位，而做好职业生涯规划就必须了解员工的自我定位工作，既然员工自己都不了解自身的定位，企业就更难以迈出职业生涯规划的第一步。另一方面，缺乏必要的保障监督体系。要想使得企业员工的职业生涯管理制度贯彻下去，必须要有配套制度的建设，离开制度保障，职业生涯规划会成为一句空话。但在实际操作中，因为费时费钱的缘故，这些保障监督措施实施不到位，流于形式，最终成为一纸空文。
三、儒家思想在现代人力资源管理中的应用
（一）“智”对人员招聘的应用
儒家“智”的思想在人员招聘上的用人难题有较好的借鉴意义——知人善用，知人善任。
首先选人标准历来是人事管理中的根本问题。古代许多学者非常强调“智”的人才兼备的选人标准，如管仲提出，君主选用人才一定要审查三个问题“一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官”②；其次对德才兼备的人，不分出身贵贱、地位高低，要大胆提拔，破格任用，比如仲弓的父亲虽出身贫贱，但仲弓却是个“可使南面”的人才，于是孔子大胆推荐他出任政事；最后要把众人评议与工作实践考察相结合，把那些众人评价好，工作成绩佳的人选拔上来，孟子曰“左右皆曰贤，未可也：诸大夫皆曰贤，未可也：国人皆曰贤，然后察之：见贤焉，然后用之”①。
（二）“仁、义”对激励机制的应用
儒家“仁、义”的思想在激励机制上的留人难题有较好的借鉴意义——情感激励。
员工的需求虽然各不相同，但是少数唯一相同就是情感关注的需要。“以德服人”、“以佚道使民，虽劳不怨”的儒家思想在古老的时代就已经体现出它的作用，正如孔子为什么能做到“七十子之服孔子也”。对于管理者来说，通过增加感情投资，创造宽松工作环境，不但会使员工互爱互助，人际关系融洽，而且增加员工归属感。具体做法有以下三点：第一，企业要经常与员工进行沟通，虚心听取员工的意见、主动分享信息，让员工多了解企业，并与他们分享一些涉及其切身利益的信息。第二，培养企业经营者以身作则的工作责任心，以自身的行为去感染员工的行为，树立榜样形象。第三，注重工作成果，淡化工作过程，给员工提供舒心的工作环境。如此这般，员工才“虽劳不怨”。
（三）“礼”对职业生涯规划中的应用
儒家思想从人性本善出发，主张人际和谐，强调个人在整体中体现价值，“礼之用，和为贵”。所以在“礼”的思想中给企业管理一个重要的方法。
首先企业要加强员工自我定位的指导，为员工职业生涯规划营造一个好环境。所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”①，帮助员工清楚了解自己，包括自己喜欢什么岗位，有什么技术专长，优势弱点在哪，要充分且正确地认识自身条件与相关环境，避免在对自身认识不清、不全的情况下作出错误选择。当每个员工都有一个客观深入的自身分析，明白自己的长处短处，能做到扬长避短，才能更好的开展员工职业生涯规划，避免员工的职业生涯定位不准确或者定位方向错位；其次是完善企业员工职业生涯规划保障体系的监管。在员工职业生涯规划，并沿着规划轨迹一步步发展时，企业需加强对员工职业生涯计划的实施跟踪和指导保障体系建设，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往职业生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
总之，儒家思想是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。运用好儒家思想会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和该企业相符的儒家思想的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业人力资源管理来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。（作者单位：安徽理工大学）
参考文献：
[1]孔子.论语[M].贵阳： 贵州人民出版社，1988.
人力资源管理思想范文6
【关键词】人本思想；人力资源；管理
一、企业人力资源管理中人本思想的作用与意义
大众思维方式和认知意识的转变以及社会发展的客观需要，使得人才成为了当今各个企业的重要战略发展资源与全球市场经济发展的主导力量。加之当前社会中各个阶层、各个行业对“以人为本”思想的倡导与呼吁，现代企业单位有必要将人本思想落实到人力资源管理这类实质性的工作当中。当今，一个企业要求生产、谋发展，要在竞争日益激烈的市场经济中屹立不倒，就需得“以人为本”、“以人力资源为本”。社会中的每个人都有实现自身价值的渴望，和市场经济的实质内容相符合、和企业发展所需相符合。而以人为本的人力资源管理理念则可以将员工个人的所需同企业和社会的发展所需高度结合起来，即从本质上肯定员工对于企业生产、发展的重要作用，尊重员工的个人需求、个人特性，重视员工的个人发展，以激发他们在工作当中的主观能动性，保证企业拥有持续的战斗能力，促进企业快速和谐发展。
二、当前企业人力资源管理现状
（1）管理机制不健全。第一，在国内很多企业的人力资源管理中，其用人机制、管理机制非常缺乏系统性的考评，企业管理者的印象分在很大程度上决定着人才的选择和价值。但因为不同管理者的看法和意见不可能完全一致，对人才的审视角度也不尽相同，在具体的聘用、管理工作当中就会出现不公平、不客观等现状，造成人力资源流失。第二，很多企业在人力资源发展计划的制定中缺乏长远性的考虑，只为应付当前的人才短缺，没有对人力资源发展做出战略性的部署、安排，导致企业当中的人才结构不合理，不能为员工和企业的发展做出正确性的规划。（2）对人本思想的认识不足。第一，由于我国脱离封建主义的时间并不算长，几千年来“以官为本”的思想在一定程度上还残存在社会意识之中，企业中各个阶层对“以人为本”的思想观念认识不足，这就阻碍了以人为本的思想在企业人力资源管理当中的落实；第二，很多企业的管理者还没有深刻认识到员工对于企业生存和发展的重要性，阻碍了现代化、人本化人力资源管理理念的渗入。（3）缺乏科学、合理的人力资源管理理论支持。目前国内许多企业所引用的人力资源管理理论，很大部分是从国外流传进来的。这些理念在本质上肯定具有一定的科学性和人文性，但却缺乏在国内的实践和测评，当中有很大一部分并不符合国内的实际社会状况。生搬硬套的结果却反而导致企业的人力资源管理工作不能良好、健康的开展。
三、企业人力资源管理中人本思想的落实对策
（1）以人本思想为核心，建立、健全激励机制。完善的激励机制可以有效刺激员工的工作积极性。第一，文化激励。拥有了科学化、人性化的企业精神、文化，才能使一个企业具有灵魂，才能提升企业的凝聚力，将企业同员工牢牢的绑在一起，能够让员工对自己所从事的工作事业感到骄傲，也会让他们对所属企业感到一种归属感，从而为企业的发展贡献出自己最大的努力。第二，目标激励。所谓的目标激励就是企业针对每个员工的实际情况，通过科学、合理的分析，对他们的工作目标提出一定建议，以调动企业员工的工作积极性，使他们努力的去完成目标，并形成一种良性的竞争机制，以获得自身的成就感。第三，物质激励。所谓的物质激励就是将员工的经济收入同其工作状况和生活状况相结合，这里之所以没有说与“工作业绩相结合”是因为现在大多数的企业、公司都在采用“底薪+提成”的酬劳分配方式，这种方式能够有效提升员工的工作积极性。但是，光做到了这一点还是不够的，要体现出以人为本就还应该对部分员工的实际工作状况、生活状况进行酬劳考虑，这样才能将人性激励同物质激励完美结合。（2）在企业精神、企业文化中灌注人本思想。在企业精神、企业文化中灌注人本思想，不仅能够使企业的人力资源管理工作受到感染，还能提高企业整体对“人本”思想的理解和认识。我国的各个企业想要真正的同国际接轨，首先要做的就是构建起科学、现代的管理体系。把以人为本作为企业文化建设的基石，让以人为本的思想理念在企业管理、人力资源管理当中得到落实。要公平、客观的对待每一个员工，尊重每一个员工，站在员工切实利的益角度上去看待问题，考虑到每一个员工的感受，清楚的认识到他们才是企业生存、发展的基本保障。（3）提高员工的工作积极性。对员工价值观进行正面教育，有利于他们世界观、价值观、人生观的培养，把员工的价值观、思想观提升到企业的高度。当员工把自己所从事的工作与企业利益相联系在一起，并树立起“主人翁”意识时，就能焕发出无穷无尽的创造精神，使他们能够为了企业的发展积极主动地投入到工作当中。
参 考 文 献
[1]刘兰星．坚持以人为本改进人力资源管理[J]．重庆科技学院学报．2010，（12）：61～63
