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战略规划的理解范文1
【关键词】高校战略规划 战略管理
一、国内外高校战略规划研究的现状
（一）国外高校战略规划研究
1994年，著名管理学家亨利・明茨伯格出版了《战略规划的衰落与兴起》一书，指出20世纪60-70年代，“战略规划”一词出现于管理领域。于1972年，美国学者申达尔和哈顿发表了论文《战略规划与高等教育：概念问题和机会》，第一次将战略规划用于高等教育领域。“高等学校战略规划”，是于20世纪70年代末才真正从商业领域引用到高教领域的一个概念。
随后，于1978年，哈佛大学的霍斯默在其所著的《学术战略》一书中，完整地提出了将战略规划运用于高等教育领域的理论，形成了高校战略学术思想。美国的凯勒于1983年发表的《学术战略：美国高等教育的管理革命》，掀起了高教人员对高校战略规划研究的热潮。至此，制定战略规划的技术被广泛运用到高等教育领域。但是，这一研究领域还处于初级发展阶段。
在我国，最早进行高教战略规划研究的是，武汉交通科技大学唐才进教授。目前，我国还没有一本完整的独立成为体系的研究高等教育发展规划的专著，战略规划只是作为高校战略管理的子部分进行阐述。早期由华中科技大学组织翻译、广西师范大学出版社出版的《从战略到变革――高校战略规划实施》，是目前国内翻译的较完整的一本探讨高校战略规划研究的专著。除此之外，厦门大学也组织出版了关于高校战略规划研究的著作。目前我国在高校战略规划研究方面有一定的进步，但是也存在一定的不足。
二、战略规划的含义、依据以及特征
（一）高校战略规划的含义
“战略”一词最早出现于军事领域，随后由军事领域引入商业领域，到20世纪60年代的时候被运用到高等教育领域。“规划”是管理活动中最重要的前期工作，规划的好坏也直接影响着管理活动质量的高低。
高校战略规划，是一所高校对未来发展的展望和重大的、全局性的谋划，是一个学校在一定时期内发展目标和思路的具体体现，是对未来发展趋势的科学预见。高校战略规划具有全局的导向作用，是一定时期内高校发展所依据的主要目标。高校的战略规划与战略实施一起是构成战略管理的重要组成部分，战略管理是战略规划的理论基础，战略规划是战略管理的重要环节。
（二）高校战略规划制定的依据
1.办学定位是高校战略规划制定的核心。
高校的定位，主要体现在办学类型和办学层次方面，实际是指一所学校如何在整个高教系统内去定位。高校学科群的建设以及学科群的整体优化，直接体现着一个学校的办学思想与发展方向；人才培养目标和办学特色的定位是一所学校立足于不败之地的有效竞争力。
2.科学分析高等教育发展面临的组织形式和高校发展的内外部环境，是制定高校战略规划的前提和基础。
凯勒认为高校战略规划分析有两个领域：一个是组织：主要从组织的传统、价值和期望；组织的优势和劣势――从学术和经费；领导――能力和优先取向，三个层面考虑。另外一个是环境：主要从环境趋势――挑战和机遇；市场的偏好、观点和方向；竞争形势――挑战和机遇，三个方面考虑。
只有充分认清影响高校战略规划的因素，在制定战略规划的时候，才会有所着重，而不至于迷失方向。
（三）高校战略规划的基本特征
国外学者乌森和乌特认为高校战略规划有以下两个基本特征：
一是重视灵活性：由于高校处于多变的环境之中，战略规划的设计和制定不能完全的包罗万象。高校规划的制定者也不可能对高校建立全面肯定的认识，因此，高校的规划者也只有在做出宏观决策之后，放权于院校的各方活动主体，通过他们的合作来促使规划的真正运行。
二是激励一致性：乌特和马森指出，规划组织的自我形象只能是原子性的。一所高校的形象是多面性的，大多数的规划都必须意识到不同利益主体的存在性，因此十分有必要去激励不同利益集团之间某种程度的一致性。
决策是商议和政治过程的产物，不能有一方的权力中心强加于他人，也不能权威式的从上到下的贯彻执行。高校的战略规划应该是来自高校内部不同利益群体之间相互作用的活动和决策方式。
三、我国高校战略规划中存在的主要问题
我国研究高校战略规划起步比较晚，对国外高校战略规划的研究也尚不充分、方法认识多有不足，致使我国现存的高校战略规划存在一些问题：
（一）战略目标与发展定位不当
高校要制定战略规划发展目标，首先要明确自己的发展定位，只有定位明确，才能对高校的发展起到正确的导向作用。然而，我国高校的战略定位上仍有很多不足之处，主要表现在两个方面：
一是定位褊狭，缺乏前瞻性：对于战略规划认识不足，过于迷信于权威和专家，对自身大学的文化、内涵缺乏深刻的理解和反省。
二是定位过高，缺乏可行性：目前我国许多大学都把“争创一流大学”作为自己的发展目标。高校首先要明白自己本来所属于的高校类型，而不是盲目的趋同。
（二）战略规划缺乏科学依据性，竞争力不足
有一部分高校只是在响应战略规划实施这一政策要求，实际的战略规划文本中既缺乏现实依据又缺乏理论依据。在严峻而又激烈的外部市场环境下，高校制定规划目标的趋同性，致使他们在竞争中缺乏核心优势和竞争力。
（三）战略规划的实施过程中缺乏广泛的群众基础
高校战略规划的定位过高或者过低，都是偏离高校的实际。出现这种偏离的原因之一，是在制定规划的过程中，只是高校的上层领导拍案定稿，学校的主体教师和学生却很少参与其中，即使是参与也只是角落里的“旁听生”，没有举手发言的权利，导致了在实施的过程中不可能完全得到广大师生理解和支持。
四、高校战略规划未来走向的简要评析
高校的战略规划，最终是要通过战略实施来检验，从而对高校实施有效的管理。因此，从高校战略规划发展到高校战略管理，是高校管理的一个进步，是必然的选择。
（一）从战略规划到战略管理的理论基础
20世纪50年达，美国管理学家和社会学家赫伯特・西蒙，针对充分理性这一模式提出了“有限理性”的概念。西蒙指出：战略目标是不同利益集团相互妥协的结果。传统的战略规划是以充分理性、充分信息为理论基础的，而战略管理中的战略规划则是以“有限性”和环境的不确定性为理论基础的。
（二）高校战略管理发展的必要性
战略管理则是强调外部的管理，注重从外部环境的层面来看待组织问题，而不是内在的自我诠释。因此，在瞬息万变的市场经济条件下，高校要想求得自身的发展和不断的进步，就要善于利用外部的机会以化解或回避外部的威胁，实施战略管理成就自我的发展。
首先，增强高校战略管理意识。高校战略规划目标不清晰，缺乏系统性、科学性，没有能够完全实施战略目标的保障体系。这些都导致高校在战略规划层面阻力重重，很难进行下一步骤的战略管理实施。
其次，加强战略领导是高校战略管理的必然选择。大学的领导者要有先导性的预见力，要能够深入的分析学校内外部的环境以及发展趋势，科学的判断高校应有的挑战和机遇。因此，高校领导者要有明确战略管理的方向，善于突出重点，能够优化人才队伍，提升学校的整体实力。
最后，提高战略执行力是关键。战略执行力的提高是要在动态复杂的外部环境中抓住重点、把握全局协调推进的过程，是提高高校的战略执行力是走向高校战略管理的关键。
总之，目前，我国对高等学校战略管理的研究还待进一步提高，理论体系尚不成熟，基本处于初步的探讨阶段。今后，高校战略管理将会得到高校的高度重视，高校战略规划的科学制定、得力实施、有效评估都将会很大程度上去丰富和充实我国高校的战略管理。
【参考文献】
战略规划的理解范文2
从20世纪90年代开始，战略管理研究逐渐走向了动态化和综合化，研究者越来越清楚地认识到战略管理是一个涉及到组织更新和成长的过程，法约尔把这一趋向称之为“战略有机观”的出现。[1]面对组织和外部环境的复杂性升级，传统的大学战略管理理论和模式也面临着同样的挑战，我们必须从有机的观点出发来认识大学战略的本质以及重新构建大学战略管理的模式。
一、传统大学战略管理模式的局限
由于对战略规划和战略管理的认识不清，很多学校把战略规划等同于战略管理，大学战略管理活动呈现出简单化和机械化的倾向。战略管理强调目标设定和资源分配，特别强调规划的可操作性，热衷于把规划做得很细很具体，以单一的线性方式思考未来，以简单具体的数字预测和规划未来，把战略管理过程视为高度理性的可控过程。其中，确定目标、环境分析、规划制定、战略实施和评估等环节构成了大学战略管理的基本要素。这种线性的战略管理模式在相对静态和稳定的环境中是适用的，战略管理各环节界限分明、相互分离，是一种从战略分析、选择，到实施、评估的顺次推进过程。但是，战略规划管理模式对环境变迁的重要性认识不够，忽视了大学与环境的交互作用对战略的影响，即使内外部环境发生了明显变化，也很少会对原有的规划进行相应调整，致使大学不能对所置身的复杂、动态的环境做出有效的反应。很多规划“对外部环境的适应性较差”，“具有一定的短期效应，很难面向未来”[2]，对于指导大学发展存在着明显的缺陷。
图1 大学战略规划管理模式示意图
战略规划管理是对既定战略的管理，强调的战略环境是一种有序、简单、稳定并受一些基本法则所主导的机械系统，这实际上是现实世界的一种理想化描述。战略规划反映的是大学管理者的战略意图和理想预期，这种模式的战略管理过程往往是大学的行政性动力机制加以推动的，是一个由上至下的管理过程，也是一种高度理性的过程。在这个过程中，“战略形成”在“战略实施”之前，而管理层则作为“理性的参与者”不断发出各种指令，指挥协调各个职能管理部门和院系单位，推动既定战略目标的实现。这种大学领导者推动的战略规划管理过程比较符合经典战略管理理论的有关思想和观点，即有这样一个基本前设：战略规划制定时与实施过程中大学面对的环境本文由收集整理是基本上一致的，制定出来的战略在规划期间是适用于大学组织的变化与发展的。显然，这一假设与当前环境的不确定性和大学组织复杂性增加是相悖的，这必然导致大学领导者受制于有限理性而常常无视外部环境的变化。
在大学战略管理的过程中，必须将环境的变迁当成大学战略管理的坐标，在环境的不断变化中去调整组织结构、管理机制和行动模式等，在对环境的主动适应中最大限度地提升组织能力。早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德就曾指出“管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态”[3]。在大学成长和发展过程中，环境复杂多变的绝对性与战略的长远性之间有时是协调一致的，但更多时候会出现不协调状态，甚至可能发生尖锐的冲突与矛盾。当不协调状态出现或者对抗性矛盾产生时，大学发展就会陷入困境，作为协调组织和环境关系的战略就应该重新调整。因此，大学要冲破“战略规划不能变”的思想局限，在战略管理过程中不是静态地、机械地对待战略规划，而是始终保持动态性、灵活性的战略思维，适时地检测外部环境的变化状态，将以适应性为基础的战略思考与传统的战略规划方法进行整合，构建动态化的大学战略管理模式。
二、大学生命周期特征与战略管理的关系
1.大学组织的生命周期特征
阿什比说：“大学是一个具有生命特征的文化机构，它保存、传播和丰富了人类文化。它像动物和植物一样地向前进化，所以任何类型的大学都是遗传和环境的产物。”[4]作为一种特殊的生命有机体，大学组织同生物体有着相似的进化过程。大学与环境之间存在着内在的紧密联系，大学组织维护、分化和多样性的根源就是环境。大学内生于自身所在的土壤，成长于自身所在的环境，适应于社会发展的新要求，自觉地调整自身行为，在与社会的互动中得以健全自身而不断成长。与自然界其他生命有机体一样，不同的大学虽然拥有不同的规模、不同的能力、不同的生存空间，但是他们都在按照自身的轨迹进化发展，拥有生物生命周期的一般特征，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、衰退的动态演进的复杂过程。
2.拥有战略管理能力使大学超越生命周期
和一般生命有机体不同，大学具有明显的智慧特征，在接受环境影响的同时能够通过有意识的活动来改变自己的生存方式和进化路径。拥有战略管理能力是大学生命体智慧特征的具体表现，这种智慧特征使得许多大学因为其内在基因的优秀往往能够超越生命周期规律，实现持续性的成长。战略管理能力使大学具有自我破坏平衡的勇气和能力，在竞争中主动抓住机会，吸取新的思想与知识，实现不断成长的目标。正是有了这种自我打破平衡的能力，大学的发展才不会像其他生物的生命周期一样必然表现出从出生到成长，然后成熟直至死亡的过程，使大学能够在每一次生命周期的转折处改变原来的发展轨道，进入一个新的生命周期。
3.对大学战略本质的重新理解
根据组织生命周期理论，每个生物个体都有生成、成长、成熟、衰亡的生命周期过程，而整个生态系统中也实时在发生着动态的共生活动，大学战略在大学的整个生命进化过程中也始终处在动态的演变之中。据此，我们可以把大学战略理解为：在大学进化的某个时点上以及整个生命过程中，能够使大学不断改变和充实自己以保持同环境的高度适应性的一种机制。大学战略作用于大学进化的整个动态过程之中：在大学进化的横截面上环境变化相对稳定，大学需要结合外界环境与大学自身的情况制定战略和实施战略；而在大学的整个进化过程中，在某种环境下有效的大学战略，当环境发生变化时未必仍然有效，这时就需要重新确定或调整战略，才能保证大学与环境的适应性。
转贴于
三、组织生命周期视角下大学战略管理模式的重构 传统的战略规划管理模式是从共时性角度出发的，着重强调系统化的规划、实施和评估。在组织生命周期视角下，大学战略管理活动同时涉及和处理共时性和历时性的双重问题。在共时性的维度上，大学在某个特定阶段的发展具有相对的稳定性，大学要根据自身客观条件，制定合适的战略，以实现在相应生态位上的适应与发展。在历时性的维度上，大学战略伴随着大学的成长而不断演化，大学战略管理贯穿于大学生命进化过程中，这要求我们不能静态地对待战略，而是要用一种动态、权变的思维方式，适时地检测内外部环境的变化状态，在调整和转换战略中获得可持续成长。因此，大学要构造对其成长具有实际指导价值的战略，就必须改变传统的战本文由收集整理略规划管理模式，构建动态化的战略管理模式。
动态战略管理模式包含战略规划，但它强调战略的分析、选择、实施和评价与战略转变的并行和连续作用，更关注战略的实施和应变。动态战略管理模式能够清晰地反映出大学战略管理过程在共时性和历时性上的统一，这种统一体现在该模式的“一主一辅”两条线上：主线是战略规划（战略分析和战略选择） —战略实施—战略评估—战略调整—战略规划，这条线贯穿于大学的整个生命周期，是大学的“生命线”；辅线是战略实施—战略评估—战略规划 （战略分析和战略选择） —战略实施的闭环反馈，这条线是大学在某个时点或者某一阶段的战略管理过程。这两条线是同时并行的，统一于大学成长的生命进程中。在特定时期、特定条件下组织维持已有的战略并不是对动态战略管理模式的否定，相反，却是为了更好地实现动态战略管理功能。这是因为，大学组织在某一发展阶段所处环境是相对稳定的，管理者可以在理解组织环境的基础上对环境进行一定的预测，进而制定出与之相适宜的战略。如果说稳定是组织发展的前提与基础，那么变革则是为了组织更好地发展。
图2 大学动态战略管理模式示意图
战略规划的理解范文3
论文关键词：乔治·凯勒；大学战略规划；思想
乔治·凯勒（George Keller，1928-2007）是美国著名的高等教育学者、战略规划专家和教育顾问。他毕业于哥伦比亚大学，获得博士学位，并在该校政治科学专业任教。后来曾担任纽约州立大学和马里兰大学校长助理。1990至1997年间，担任美国《高等教育规划》（Planning for Higher Education）杂志主编。1983年，乔治·凯勒的代表作《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》（Academic Strategy：The Management Revolution in American Higher Education）由约翰·霍普金斯大学出版社出版。该书出版后受到高等教育界的极大关注，并在《纽约时报》和《变革》杂志对大学教育者进行的民意测验中两次被评为20世纪80年代最有影响的著作。本文就乔治·凯勒大学战略规划思想提出的背景、主要内容及其对我国大学发展规划工作的启示等问题进行讨论。
一、乔治·凯勒大学战略规划思想提出的背景
二战以后，美国高等院校得到了慈善基金会、商行和联邦政府的大量资助，高等教育发展迎来了前所未有的“黄金时期”。从1955年到1974年，美国18至24岁年龄段学生注册攻读学位人数的比例由17.8%上升到33.5%，高等教育学生数从250万增加到880万。除高等教育规模大幅增长外，由于两年制社区学院的大量出现，美国高等教育体系也更加完备。然而，从20世纪70年代后期开始，受人口出生率持续下降的影响，美国高等教育生源急剧减少。同时，由石油危机引发的经济危机对美国高等院校造成了严重冲击，许多高等院校遭遇了严重的财政困难。美国高等教育开始面临严峻的形势，以至于“衰落和破产的幽灵笼罩着高等教育”。
除了人口和财政两个因素外，其他几种主要因素及其变迁也对美国高等教育的革命性变化产生了重要影响。一是变化的学生顾客。学生群体开始出现明显的变化，如学生的种族、民族和国家背景日益多样化，学生年龄跨度开始拉大，全日制学生的比例越来越小。因此，高等院校需要重新设计其提供教育服务的方式，以适应学生的变化。二是日益分化的大学课程。针对人文课程不断遭到削减的问题，人们要求在专业课程中更加重视人文教育，以使学生成为一个“完整的”人。三是高等教育内部竞争加剧。学校之间在生源、教师等方面的竞争日益激烈，并且来自非学院和非大学机构的竞争也进一步加剧。四是技术方面的需要。电子技术的迅速发展使大学在知识传播与保存方面首次面临着重要转变，要求人们几乎要重新考虑高等教育的每一个方面。五是教师难题。高等院校面临大学教师老龄化、教授津贴方式变化不定、学校的价值和需要凌驾于学术专业本身的价值和期望之上等问题和矛盾。六是外部控制的影响得到强化。高等院校越来越多地受到外部力量的控制。
由于上述种种因素的影响，美国高等教育开始步入一个革命时期。“学院和大学应当对各种激变进行明确的规划，构建一种更富有生机、对变革更具适应性的管理方式。学校管理的自由放任时代结束了，学校规划的时代已经到来。”正是在这样的时代背景下，乔治·凯勒提出了关于大学战略规划的思想。
二、乔治·凯勒关于大学战略规划的主要思想
在《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》一书中，乔治·凯勒对大学战略规划有何特点、大学战略规划工作应具备哪些要素、大学怎样制定战略规划等问题进行了深入探讨。
1.大学战略规划的特征
在乔治·凯勒看来，“战略规划”是一个难以界定的概念，但他指出了战略规划不同于系统分析、渐进论、管理科学、长期规划以及凭经验办事的六大特征：（1）学术战略决策意味着大学、学校或学院及其领导者是积极而不是消极地对待他们的历史地位。（2）战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致。（3）在高等教育受制于经济市场条件和日益激烈的竞争的情况下，制定学术战略是富有竞争性的。（4）战略规划重在决策，并非文本上的规划、分析、预测和目标之类。（5）战略决策是理性的、经济的分析，政治手段和心理影响的交互作用过程。因此，它是参与式的，对矛盾冲突具有很强的包容性。（6）战略规划所奉行的是组织的命运高于一切。
2.战略规划三要素：信息、质量、人员
乔治·凯勒认为，信息、质量和人员是保证战略规划有效性的三大关键要素。大学管理者在制定学校发展战略之前，要搜集充分的信息为制定战略提供依据，要保证学校的运行是高质量的，并要努力招聘最优秀的人才。首先，要搜集有关学校内部运行状况、课程和教学计划、教师、学生、支出等方面的数据和信息，并要了解学校外部环境的变化趋势和主要竞争对手的情况。其次，要保证质量。他提出了两种提高质量的有效方法：一种是尖锐的质疑，如校长或副校长可以向招生主任提出诸如“今后10年我们州和邻近各州的高中毕业生将减少10%，针对这种情况，你们采取了什么措施？”之类的问题。这样的探讨其实就是在进行战略思考，它们有助于改进管理、提高质量。另一种方法是，要求人们就如何在自己的领域获得更高成就提出建议。第三，要有优秀的、乐于奉献的人才。在乔治·凯勒看来，名校与非名校之间的决定性差别就在于它们对教职工选聘的重视程度不同，一所好大学应当是精英荟萃的地方，而不能成为“碌碌无为者的家园或职业介绍所”。因此，校长本人必须负责所有关键岗位人选的任命。 转贴于
如果不具备上述三个要素，战略规划是不可能取得成功的。为解决好这三大要素的问题，大学必须处理好行政（administration）、管理（management）、领导（leadership）和治理（governmence）四个方面之间的关系，而校长在这些方面的工作中担负着重要的职责，并发挥着极其重要的作用。
3.大学战略规划的制定方法
乔治·凯勒认为，组织自身与外部环境是战略分析的两个关键领域。制定战略规划时，要考虑组织内部和外部的6个要素：（1）传统、价值观和抱负。要重视传统、价值观、愿望等无形的因素，“学校的战略只有在与这些传统和追求大体上保持一致或者对其在某些方面予以拓展延伸时，才能得到较好的实施。”（2）学术和财政方面的优势与劣势。要仔细考察学校的区位、环境、学费水平、校园设施、规模大小、工资水平、学生成绩等正反两方面的情况。而最为重要的是，必须评估学校教师和教育计划的优势与劣势。（3）领导者的能力和工作重点。大学战略规划的创新性往往来自于校长、教务长、财务副校长、院长和骨干教师。因此，“对学校领导者的能力、弱点和个人的学识等进行公正、乐观的分析是必要的。”（4）环境趋势：挑战与机遇。制定战略规划时，要从技术、财政、人口、政策法律及社会文化等方面预测环境的变化。（5）市场取向、认识和趋势。大学要明确自身服务对象是什么，怎样才能更好地服务于学生及如何更自觉地认识自身在众多学院和大学中所处的位置。（6）竞争形势：挑战和机遇。“如果对本校的竞争形势没有充分的理解，你就根本不可能制定富有成效的战略。”高等院校应建立一套竞争对手评价制度，以更好地认识竞争对手和自身需要改进之处。
三、乔治·凯勒大学战略规划思想对我国大学发展规划工作的启示
乔治·凯勒准确把握了美国高等教育的发展趋势，对大学应如何应对新时代的挑战提出了自己富有洞见的理论，其大学战略规划思想对我国大学发展规划工作具有一定的借鉴意义。
1.制定和实施战略规划是大学应对新形势、新挑战的有效策略
当前，由于人口出生率下降，我国高考生源在2008年到达历史最高人数1050万后，开始全面下降，最近两年累计下降了200万，并呈现加速减少的趋势。除生源竞争外，我国大学在科研经费、高水平人才等方面的争夺也日趋激烈，大学面临越来越严峻的生存竞争考验。“如果高等教育机构要有效地应付人口变化、财政危机以及结构与学术转型的要求，它们就必须学会管理自己。”而制定和实施战略规划正是大学应对环境变化和生存竞争的一种重要的管理策略。因此，大学应重视战略规划工作，并通过制定和实施科学有效的战略规划提升自身核心竞争力，以获取更大的生存发展空间。
2.大学发展规划需要战略研究
战略研究是制定发展战略规划的重要基础。面对高等教育大众化、市场化、国际化的外部环境，高等院校必须深入研究如何抓住机遇进行战略转移和变革，如何在变化中把握学校的总体发展目标，如何从外在环境的高度确立内部组织结构，如何面对变化的环境制定自己的政策、机制和措施等问题。同时，要加强对经济社会发展状况、高等教育发展态势、学习对象以及主要竞争对手的研究，并要动态、完整地搜集学校发展的信息，从而为自身战略选择提供科学依据。
战略规划的理解范文4
关键词：南加州大学；战略规划；启示
所谓“谋定而后动”，高校战略规划是对学校长远愿景勾勒和发展的路径设计，关涉全局、意义重大。当今全球顶尖大学诸强中，既有牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等历史悠久的数百年名校，也有香港科技大学等资质年轻、拔地而起的后起之秀。仔细研究这些强校成长史，其发展并非匀速，而是都能从中提取出一个或者多个高速成长的片断，其背后都是雄心勃勃的战略规划的制定和实施，强力拉动了学校短期内综合实力的提升。作为一种前瞻性和先导性文本，战略规划旨在为组织提供一套具有全局性、长期性的思考逻辑和行动框架，从而使其利用环境中的机会和自身发展优势达到生存和发展的目的[1]。本文选取南加州大学（以下简称“南加大”）的战略规划体系作为研究样本，主要基于以下三方面原因：一是南加大地处洛杉矶市，是一所综合性大学，是美国西岸最古老的私立大学和获得联邦政府经费最多的十所私立大学之一，也是全美留学生人数最多的大学。其学科全面、实力均衡，与我国冲刺世界一流大学的“种子选手”C9高校学科布局结构极为相似。二是南加大并非具有战略规划的悠久传统，其规划体系是由一位富有远见的校长在短时期内建立起来的，并且实施成效显著。这与我国高校目前面临的冲刺任务高度契合。三是南加大从1994年第一个战略规划出台，到1998年执行评估报告，到2004年学术发展规划，到2011年远景规划，战略规划体系持续演进、形式多样、流程合理、日趋完善，为我国高校各类战略规划的制定提供了鲜活的参考。
制定背景
1.内部环境。南加大战略规划体系的建立主要得益于第十任校长斯蒂文・桑普（Steven B. Sample）。在他的I导下，南加大从1994年起，分别制定和实施了1994年和2004年两个增强南加大的重大战略规划，2011年则制定了一个远景规划，为未来的发展奠定了战略格局。长达20多年的战略规划的坚持实施，助推了南加大跨越式的发展，使其获得并巩固了美国一流研究型大学的地位。
2.外部环境。从外部环境看，南加大战略规划的制定是由所处环境决定的。1994年、2004年南加大面临着重要的挑战。学校预测进入21世纪后，全球高等教育的竞争将不断加剧，外部环境发生了重大变化；高校将面临更多监管、问责的压力；研究经费的重点开始从基础学科转向关于社会问题的应用型研究；洛杉矶地区由于社会治安等问题在吸引学生和教师方面处于劣势。为了应对挑战，保持和提升学校竞争力，南加大制定了1994年和2004年的战略规划。2011年战略规划的出台则与前两者不同，南加大看得更远，希望抓住全球化、信息化的机遇，充分发挥地理位置优势，使南加大成为环太平洋和亚洲、拉美地区新兴社会智慧、文化和创造的源泉。
制定过程
1.学校组织架构。战略规划是顶层设计，是凝聚人心、凝聚共识的过程。想要厘清南加大战略规划的制定过程，首先需要了解学校的管理架构，这是战略规划的依附所在。从《南加州大学章程》中可知，南加大的最高决策机构是董事会，约由55名董事组成（包括常务、荣誉和不投票的退休董事）。董事多半是由国内、国际大型组织的高级主管、杰出校友以及学校管理高层构成。董事会下设11个常务委员会，包括执行委员会、学术委员会、大学发展委员会、校友事务委员会、校园规划委员会、投资委员会等。
2.规划制定的操作流程。第一，1994年规划。1994年规划的制定是一个从上而下的过程。时任校长的斯蒂文・桑普在1993年提出要制定战略规划，同年3月全校文件，要求各单位9月提交各自的规划文本。之后由筹划指导委员会负责文本的撰写和组织，完成草稿后向全校公开并向董事会汇报。在经过全校范围的讨论修改后，1994年6月，董事会审议通过了该战略规划。[3]第二，2004年规划。2004年规划的制定过程历时两年。2002年7月，学校决定启动制定战略规划；2002年9月，学校成立了战略规划委员会（Strategy Planning Committee）；同年12月，战略规划委员会明确了学校所面临的主要挑战和机遇，并进行了相应的评估。2003年3月，战略规划委员会起草了规划核心理念，并邀请了大约100位相关专家对这些核心理念进行讨论和修订。同年6月，在核心理念得到完善后，战略规划委员会又邀请了约100位年轻教师进行再次讨论，以期望获得不同角度的修订。同年9月，学校将战略规划委员会进一步扩大，在委员会下设置六个分委员会：新用户①和教学、外部关系、财务、全球化、国际组织和研究成果应用委员会。六个分委员会分别提交修改意见，之后战略规划委员会及六个下设委员会起草了规划的草稿。2004年3月，草稿向全校范围内公布，教务长召集教师进行广泛讨论，并收集各方意见和反馈。同年7月，根据反馈意见对草稿修改形成修订稿。同年9月，规划文本获得学校董事会正式通过。第三，2011年规划。在2004年规划制定的基础上，2011年规划的制定更为流程化，也更为明确。此时战略规划的负责人已经变为了教务长，这个管理体制也一直延续到现在。制定的组织机构为战略规划委员会，制定的流程与2004年规划制定时“讨论―修改―再讨论―再修改―委员会起草初稿―全校公开讨论―董事会通过”的制定流程一致。
规划内容
1.《南加大战略规划》（1994年）。1994年6月，南加大“战略规划”。这份战略规划由以下四部分内容构成：第一部分，从全局视角审视南加大的整体环境，阐述了当时学校面临的威胁、机遇、优势和弱点。第二部分，确定了南加大的战略目标，即未来十年能够占领学术卓越的位置，成为领先的美国私立的研究型大学之一。第三部分，制定了实现发展目标的四项战略行动。第四部分，结合资源配置制定详细的行动计划。根据既有的战略目标、方案和策略，规划简明扼要地描述了已经开展的行动、下一年的行动、接下来两年到三年的行动。尤其值得注意的是，行动始终重视资源的配置、利用、整合。
2.《南加大1994年战略规划评估报告》（1998年）。南加大1998年了《南加大1994年战略规划评估报告》[4]，回顾和评估规划实施情况。报告主要由四部分内容构成。第一部分，报告回顾了1994年的战略规划并肯定了规划实施的重要性。第二部分，报告回顾了战略规划的实施情况，高度肯定了1994年的战略行动。第三部分，重申了实现规划的四项新战略举措，即通讯、生命科学、艺术、城市范式。第四部分，报告提到了将来可能会制约南加大发展的几方面因素。
3.《南加大学术发展规划：构建21世纪大学的战略能力》（2004年）。南加大2004年了《南加大学术发展规划：构建21世纪大学的战略能力》[5]。新规划分为以下五部分。第一部分，高度评价了大学在其前十年规划工作中所取得的成就，明确指出南加大制定和实施新规划的重要意义，并且阐述了南加大未来的前景构想。第二部分，陈述了新发展时期学校的三个战略重点，即满足社会需求、提高全球知名度、发展以学习者为中心的教育。第三部分，是新规划的核心所在，分析指出发展上述能力的优势基础，开发战略能力，并部署发展相应战略能力的第一年行动计划。第四部分，强调了维系核心价值的重要性，以确保大学发展依旧保持特色并遵循传统。第五部分，新规划强调对现有举措的评估、重整、发展和提高。
4. 《南加大战略愿景：行动与雄心同步》（2011年）。在长达17年实践之后，南加大已经基本形成了战略规划的传统，在具体执行层面已有较为成熟的积淀。为了更进一步推进学校发展，南加大在更高层面提出了宏大构想，于2011年推出了《南加大战略愿景：行动与雄心同步》 [6]。规划由四部分内容构成：第一部分，梳理了南加大的建校史和发展历程，并重申了核心价值观；充分认可南加大的传统结构和后续革新，分析南加大在竞争日益激烈的全球化背景下面临的挑战与机遇。第二部分，陈述了大学发展的前进之路。一是为适应飞速变化的世界改变教育；二是创造重大学术成果；三是联结个人与世界。第三部分，则细致介绍了上述三条道路：一是在为适应飞速变化的世界改变教育方面，从追求学术卓越、拓宽入学渠道、实行问责制等着手开展相应的战略行动。二是在创造重大学术成果方面，通过翻译研究、创造性工作与实践将科研成果转化为实用技术，解决真实世界的问题和挑战；通过采用新方法新步骤、开发新领域、使用灵活结构创造成功的条件。三是在联结个人与世界方面，强调全球与地方的结合，实现两者的良性渗透；强调人类社会的整体性和相互理解。第四部分，新规划召唤实现理想愿景需要的行动。
启示
1.大学的使命和愿景至关重要。南加大的大学章程、战略规划、学术规划、远景规划都参照南加大的使命制定，并且在地区、国内和国际上都明确大学现在和将来的定位。使命和愿景是引领高校迈入世界一流大学前列的指南针，在遵循使命和愿景的基础上，参照往期规划的经验教训，重新调整或制定新的规划，提高了规划的权威性、可操作性、科学性。明确学校肩负的历史使命、明确战略规划在建设世界一流大学中的引领地位，能较好地保证学校发展方向的正确性。
2.文本清晰简洁，上下认识统一。规划文本简洁明了，南加大规划篇幅都不长，有利于规划文本的传播和受众接受；在制定过程中，内部人员和外部人员沟通充分，统一认识是规划成功的关键；强化规划的权威性，学校主要领导明确表示战略规划确定的优先顺序将成为今后高层决策的指南；学校设置了许多激励措施来促成主要目标的实现；学校明确各学院院长有责任使自己的目标与学校的战略规划保持一致。
3.广开言路、建立实时反馈机制。设置及时、客观、公开透明的反馈和评估，能及时监控规划的实施情况并作出调整。规划在具体实施过程中会遇到不少规划之外的事情，需要设置一定的保障措施，收到实时的反馈和意见后作出相应的改正和处理。这有利于引导各学院及其他子系统关注学校战略，激发师生参与建设世界一流大学的积极性和热情，举全校之力促进战略的顺利实施。
4.高效整合资源、善用地理优势。充分挖掘自身资源，利用地^优势，开展特色项目有利于最大程度实施既定计划。在整合地区资源方面，南加大积极开展与洛杉矶其他高校的合作，与加州大学洛杉矶分校、加州大学伯克利分校、加州理工学院一起建立了环太平洋大学联盟，旨在促进环太平洋地区的经济发展和科学技术的转移。此外，如何将历史的厚重感与当下现实结合以打造校园文化品牌，也是大学发展规划的重要内容。
注释：
① 新用户主要是指针对“特殊学生”开设的课程，如针对退休校友返校所开设学习课程.
参考文献：
[1]Kotten J. Strategic management in public and Non-profit organizations[M].London： Praeger Publishers， 1997：25.
[2] By laws of the University of Southern California.
[3]资料来自南加大历史新闻：http：//news.usc.edu/9713/Strategic-Planning/.
[4]University of Southern California Four-Year Report on the 1994 Strategic Plan，1998.
[5] USC’s Plan for Increasing Academic Excellence―Building Strategic Capabilities for the University of the 21st Century，2004.
战略规划的理解范文5
关键词：英国教育；高等教育；高等教育质量保障署；2011-2014年战略目标；2011-2012年度计划
中图分类号：G51 文献标识码：A 文章编号：1672-3937（2012）04-0020-04
英国的高等教育在世界上享有盛誉，关键之一在于其对高等教育质量的重视和完善的外部质量保障机制。英国对高等教育质量的关注可以追溯至进入高等教育大众化阶段的20世纪60年代。之后随着英国高等教育体制从“二元制”向“一元制”的转变，高等教育外部质量保障机构历经变革，最后至1997年，高等教育质量保障署（The Quality Assurance Agency for Higher Education，以下简称QAA）成立，担负起向英国高校提供质量保障服务的重要责任。自成立以来，从初期的“延续工作”到2002年改革后的“院校审查”，英国高等教育质量保障署实现了新的跨越与发展，为英国高等教育标准的维护和质量的保障发挥了重要作用。[1]
QAA一向都很重视战略规划工作，自2002年进行改革以来，已先后制定了《2003-2005年战略规划》及《2006-2011年战略规划》，且这两项规划都已顺利完成。为了指导新一阶段的质量保障工作，QAA于2011年9月了《2011-2014年战略规划》，其中确立了新时期的四大战略目标，并据此制定了《2011-2012年度计划》，部署了9个工作重点，以此来规划、指导新一年度的高等教育质量保障工作，进而保证战略目标的顺利实现。
一、制定依据：
2011-2014年战略目标的内容[2]
为了指导新一阶段的工作，QAA于2011年9月23日了新时期的发展战略――《2011-2014年战略规划》，其中确立了新时期英国高等教育质量保障工作的四大战略目标：
（一）满足学生的需求并得到他们的尊重
学生是高等教育最重要的参与者，是所有质量保障工作的出发点和落脚点，保障学生的权益并得到他们的认可对于QAA的发展具有重要意义。因此，规划指出，QAA应努力工作以尽可能确保每一位学生都能获得最好的教育体验，并应为那些旨在满足学生各种期望的高校提供支持。此外，QAA要在高等教育标准和质量方面与学生建立清晰、畅通的沟通机制，并把他们当作工作伙伴。同时，对于学生提出的各种观点及多样化需求，QAA应及时做出回应，充分保障他们的权益。
（二）在国际化及国内日益多元化的背景下捍卫高等教育标准
捍卫英国高等教育的标准是QAA的重要使命，是其义不容辞的责任，不管在何种情况下，不管遇到何种挑战，QAA都应做到这一点。因此，规划要求，作为一个独立的、受信任的组织机构，QAA应捍卫高等教育标准，以赋予学生、雇主及更广泛的公众一种信心――英国的高等教育资格证书具有被普遍认可的价值。在国际化及国内日益多元化的背景下，QAA要采取积极措施来应对各种新的挑战，改革英国的质量保障体系以使之保持有效性和适应性。据此，QAA要对各种全国性的问题做出回应，如规避风险，支持差异化和促进增长等。总之，不管是在英国国内还是在国外就读，QAA应保障每一位为取得英国高等教育资格而努力的人的权益。
（三）推动英国高等教育取得进步
质量保障可看作是一种措施，其最终的目的是使英国的高等教育取得进步，作为英国高等教育质量保障的关键组织机构，QAA应积极、全面发挥自己的作用。因此，规划指出，QAA的评估报告要对其调查结果进行清楚的、权威的解释。同时，QAA要对做得好的方面以及需要改进的地方做出判断，并广泛传达这一信息，以不断改善学生的学习体验。特别是，QAA应保持和更好发挥其作为“高等教育标准、质量和发展方面独立专家”的作用，这是整个高等教育界对它的评价，更是它的职责和努力的方向。因此，QAA应更广泛地提供服务，公开分享专业知识，并鼓励争论和积极的变革，以此建立良好声誉。此外，QAA还要对公众的投诉迅速展开调查，并期望大学和学院依据其调查结果采取行动。
（四）增进公众对高等教育标准和质量的理解
英国高等教育质量保障工作的顺利开展离不开社会公众的理解与支持，他们是决定QAA工作成败的重要因素之一。因此，规划要求，QAA应以公众可以理解的方式来介绍和讨论高等教育的质量和标准。QAA的出版物应向不同的读者（包括学生、未来的学生以及对此感兴趣的社会公众）开放并提供相关帮助。QAA应积极努力在判断大学和学院所提供信息的真实性上取得进展。此外，QAA要加强科研基地建设，引导政策发展，并促进公开讨论的开展。
二、九个工作重点[3]
为了更好地开展具体工作，更好地实现目标，以《2011-2014年战略规划》制定的战略目标为依据，QAA于2011年9月27日了《2011-2012年度计划》，确立了新一年度的9个工作重点，每个工作重点都有具体的战略目标指向、工作项目、工作评价指标，来保证工作的顺利开展和战略目标的成功实现。
（一）工作重点一
此工作重点针对1、3项战略目标，工作内容是继续进行具有权威性的评估，并且逐步采用能够更好地迎合学生、院校机构以及其他利益相关者需要的评估方法。具体工作项目包括：①在英格兰和北爱尔兰实行新的院校审查方法；②在英格兰、北爱尔兰、苏格兰和威尔士实施评估项目；③确保各院校的行动计划得以实施，使它们能够根据得以确认的关注点和建议采取适当的纠正措施；④基于存在的协同有效性和通用性，考虑不同评估方法之间的集合范围，以开发评估英格兰高等继续教育的新方法，并安排合作性的评估，包括跨国高等教育等；⑤在全英范围内，指导私立高等教育机构实施教育监管评估项目。该工作重点的评价指标有：①评估项目在预算内按时完成；②院校机构和评估者对评估进行积极评价；③各个院校的行动计划按时完成；④学生、院校机构以及其他利益相关者支持新的评估方法；⑤更多的学生参与到评估活动中来。
（二）工作重点二
此工作重点针对1、2、4项战略目标，工作内容是积极参与到国内或国际上高等教育的发展中，为学生、院校机构和其他利益相关者提供更优质的服务。具体工作项目包括：①推动苏格兰的质量评估工作并适时参与效果评价；②考虑威尔士高等教育管理评估的具体内容；③广泛而有效地与公务员、智囊团及公共事务领域的其他参与者进行交谈，且对“以学生为中心的高等教育”做出积极有效的回应，包括开发质量保证中应对风险的方法等；④确保英国高等教育的发展为欧洲所深刻理解，以求更广泛的国际发展。该工作重点的评价指标有：①在全英范围内，QAA继续发挥质量保障工作中心的作用；②QAA的组织结构、管理方式具有充分的灵活性，且与以学生为中心的方法取向相适应；③QAA有效地参与高等教育未来发展的公开探讨；④英国在高等教育质量保障方面的做法在国际上得到肯定。
（三）工作重点三
此工作重点针对1、4项战略目标，工作内容是以一种对学生、院校机构、其他利益相关者及更多公众有价值的方式来传达QAA的工作。具体工作项目包括：①通过各种媒体QAA的出版物和通讯，从而提供有用的公共信息，以兑现QAA对公众的承诺；②以可理解的方式公布所有关键的通讯信息，特别是评估报告；③开发和维持有效的内部沟通渠道。该工作重点的评价指标有：①公众对QAA总结、出版物和通讯的需求增加；②公众对提供有用信息的出版物和通讯给予积极的反馈；③在学生及他们的顾问中间增强QAA的作用意识。
（四）工作重点四
此工作重点针对1、3、4项战略目标，工作内容是编写和实施“新的英国高等教育质量代码（2011年）”，增强在制定和维护标准方面的框架作用，提高质量，从而改善英国高等教育中学生的学习、生活体验。具体工作项目包括：①开发和推广英国质量代码；②确保英国质量代码与评估方法相整合从而与欧洲的发展相一致；③在英国质量代码中开发公共信息的部分。该工作重点的评价指标有：①为学生和利益相关者的参与提供机会；②确保高等教育院校机构和评估者在评估过程中使用英国质量代码；③对英国质量代码后续的开发及评价工作及时做出回应。
（五）工作重点五
此工作重点针对2、3项战略目标，工作内容是增强QAA提供可靠资源和服务的能力，帮助高等院校为学生带来更好的学习和生活体验。具体工作项目包括：①出版、宣传和推广总结性的、评估性的和主题明确的报告，以增强提供可靠资源和服务的能力；②继续增加主题项目和出版物。该工作重点的评价指标有：①对QAA所提供的服务、出版物及各种资料的需求不断增长；②QAA的努力在实践中确实发挥了积极作用的其他证明。
（六）工作重点六
此工作重点针对1、3、4项战略目标，工作内容是对公众关心的任何有关高等教育标准和质量的问题进行调查研究并予以解决。具体工作项目包括：①根据已的程序安排、时间表及有关标准进行有关询问及调查研究；②就相关调查研究的结果报告，最后整理到年度报告中。该工作重点的评价指标有：①在预算内按时完成有关调查；②按时调查报告且要能够应对各种质疑；③对于学生与各利益相关者的关系要有更强的意识。
（七）工作重点七
此工作重点针对1、2、4项战略目标，工作内容是检查QAA所提供的服务范围是否足够支持当今不断变化的高等教育格局――继续教育学院和私立教育机构发挥着越来越重要的扩展作用。具体工作项目包括：①根据不断变化的外部需求随时检查QAA的“学位授予资格与大学头衔”条件标准（Degree－Awarding Powers and University Title Criteria），详细审查标准应用情况并向政府提出建议；②不断更新QAA高等教育准入认可方案的管理和财务状况，包括准入认可机构审查和授权工作的安排；③必要时检查组织管理和捐献工作；④确保QAA拥有适当的结构和系统来提供多样化的服务；⑤在全英范围内对私立高等教育开展教育监管工作。该工作重点的评价指标有：①提供多样化的服务，吸引更多的客户；②管理工作的不断进行，“学位授予资格与大学头衔”条件标准以及高等教育准入方案的持续更新。
（八）工作重点八
此工作重点针对2、4项战略目标，工作内容是积极加强、扩展QAA的外部关系，在国内外寻找有影响力的并认可QAA在质量保障方面所作承诺的合作伙伴。具体工作项目包括：①评估与目前国内外合作伙伴合作的有效性；②开展或评估与利益相关者的合作及所参与的一些国际战略和活动；③增强与国内外合作伙伴的协同增效效应。该工作重点的评价指标有：①邀请QAA参加共同活动的组织数量和范围的增长；②与利益相关者合作战略及最新的国际战略的实施；③作为英国、欧洲甚至全世界质量保障的关键组织，QAA得到广泛认可。
（九）工作重点九
此工作重点旨在进行有效的资源配置和管理，巩固所有的工作，以实现QAA的组织目标。工作内容是管理QAA的资源，充分拓展资金收入的来源渠道，以保证其能够提供持续性的全面服务，尽可能地实现资金的价值。具体工作项目包括：①实行QAA“绩效管理制度”和“单一平等计划”；②完成过程反思与组织变革计划，为雇员成功实现转变提供支持；③完善QAA信息管理系统以支持新的评估方法的应用，公共信息的提供及最佳实践经验的共享；④采取适当的方式拓展新的收入来源，包括在全英范围内对私立高等教育机构实施教育监管等；⑤根据财务状况的变化不断调整QAA资源管理方式。该工作重点的评价指标有：①QAA更好地实现了资金的价值；②第三方收入来源得到扩展；③通过外部审计获得了积极的反馈。
三、评价与思考
战略规划始终是QAA的工作重点之一，在相继完成《2003-2005年战略规划》及《2006-2011年战略规划》之后，QAA又制定了新的《2011-2014年战略规划》。战略规划对于指导阶段性的工作具有重要意义，是其把握方向的行动指南。《2011-2014年战略规划》与先前的规划相比内容较少但简洁明了，体现了QAA更加注重战略规划的实效性及实际指导意义。战略目标是战略规划的重要内容，是这一阶段所有工作所要实现的预期成果。《2011-2014年战略规划》中制定了四个战略目标，从学生、高等院校、社会公众、国内、国际等角度阐明了其要实现的目标。与2006-2011年的战略规划确立的九大战略目标相比，在具体内容上，2011-2014年战略目标更加简练、注重相关内容的整合与提炼；在目标角度上，总体上同样是学生、高等院校、社会公众、国内、国际等方面；在改革与发展趋势上，可以体现出更加注重学生的权益、更加注重强调QAA在推动英国高等教育进步上的作用，更加注重应对国际化的挑战等趋势。[4]
战略规划只是阶段性的指导方针，战略目标的最终实现还要体现在年度计划上。依据《2011-2014年战略规划》中提出的4项战略目标，QAA制定了《2011-2012年度计划》，计划确立了2011-2012年度的九个工作重点，涉及评估及评估方法、优质服务、工作信息传达、标准制定与维护、提供服务的能力、解决公众关心的问题、提供更多元更全面的服务、寻找合作伙伴扩展外部关系、确保资金支持等方面。涉及内容广，为高等教育质量保障工作的方方面面提供支持，是QAA工作顺利开展的重要前提；每一项工作重点都有具体的工作项目计划，将工作进行分解、细化，便于工作的实际开展，这是QAA工作顺利进行的关键；每一项工作重点都有具体的评价指标，这是判断工作开展成功与否的重要依据，是QAA工作顺利开展的保障。最后，需要特别说明的是，每一项工作重点都有具体的战略目标指向，即开展这项工作所要实现的战略目标，是QAA工作顺利开展的方向指南。工作重点确定的依据是战略目标，工作的开展又有具体的目标指向，一方面，战略目标对工作开展具有指导作用，另一方面，工作顺利开展又可以保证战略目标的顺利实现，进而推动英国高等教育质量保障工作取得新的进展。
随着我国高等教育进入大众化时代后的快速发展，高等教育的质量问题逐渐成为各界关注的焦点。但我国还没有建立起完善、有效的高等教育外部质量保障机制，依然是高等教育主管部门承担评估的主要工作，没有第三方的介入。评估工作的形式化、低效化等问题更是受到了质疑。在高等教育质量保障工作方面我国与英国存在着一定的差距。虽然中英两国高等教育体制差别较大，但英国在高等教育质量保障方面的重保障机制建设、重战略规划、重基于战略目标的工作计划等做法，对我国高等教育质量保障工作的发展仍具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]俞佳君.英国QAA的建立与发展――兼论英国高等教育外部质量保障机制［J］.煤炭高等教育,2008(11).
[2]QAA. Strategy 2011-14[EB/OL]. (2011-9-23)[2011-11-18]. qaa.ac.uk/Publications/InformationAndGuidance/Documents/Strategy2011-14.pdf.
战略规划的理解范文6
如果以制造商的眼光，去看分销商制定战略的过程，往往有很多事无法理解――这两个行业的差异实在太大。
在工业行业，依靠石油矿产等资源的企业，最大的战略思考重点在于应对上游变化；消费品制造商则大多只考虑一个品牌，集团公司也不会超过100个品牌，因此其最大战略突破点来自科技研发，来自专业领域的专注和精研。一旦在资源或科技上有所专长，将此凝聚到产品中去，辅以营销包装和推广，则企业战略地位即可暂时稳固――因为钟情于该技术或口味的顾客不得不买。
而在中国，许多制造商在分销管理领域里也相当专精，但那是被积弱的分销业所迫。请注意，分销实非制造商的真正优势来源!即便是店铺连锁最为发达的宜家(IKEA)和飒拉(ZARA)，背后仍有欧洲传统时尚制造业的强力研发团队(或研发委员会)支持。顾客追逐它们，80％是因为其产品。亚洲诸国比之有很大不足，设计能力强如日本，其优衣库(UNIQLO)也多因产品因素，动力稍逊。
零售企业就完全不同。这是典型的顾客导向型企业，也是典型的区域性企业，必须应对各个区域不同的需求和竞争环境――在一线城市对阵气势宏大的家乐福，在二线城市则要对抗灵巧凶狠的地头蛇。
无论是短期战略，还是长期发展战略，零售商都需考虑：
1．跟紧顾客的消费习惯及其在各个区域的不同――不是对哪个细分市场的认知，而是对本地顾客的大致情况、销售数据、日常投诉、现场观察、动线模拟、竞争者观察分析等各方面的综合；
2．深入了解品类信息，这意味着大约5000～30000种商品的定位、知识和应用方法。这注定了零售商不可能在任何一种商品上研究得更深――他们习惯的思维模式还是“这种商品的某个特性对于我这个区域的顾客如何”，而很少去想“该产品在工艺上应如何改变”；
3．基于前两者，决定采购策略；
4．由对手门店决定的竞争策略：零售商不可能垄断绝大多数产品，因此必须从产品种类、组合和价格方面时刻关注对手的表现；
5．由整体商业模式决定的运营特征，如员工往往决定着零售商内部的运营效率。
第5点常为人所忽视。
厂家的员工常觉得很奇怪：基于流水线作业的方法，理货应该不是很复杂的事情，但为什么很多零售商的员工做不到位?
他们不知道，零售商的工作极为复杂。他们所做的，绝非重复同一件工作，而是重复数十件工作，如理货、查价签、补货、推销商品、接待投诉、促销执行、统计盘点等，而这些微小的事情，都决定着顾客满意度和店铺形象。
我们的一个重要发现是：零售商员工虽然文化素质不高，但亚文化群体是最多的，而且隐含的对抗因素也是最多的。也就是说，他们更容易“消极”。而且他们对抗时，只需要减少在几个动作上投入的精力和时间就可以了――看起来他们还很忙碌，但实际上整个店铺的运营效率已经大幅下降了，因为零售商的整个体系是由细微的动作配合来支撑的。
因此，零售商的层级相对扁平，要求一线的管理者与基层贴得更近。同样地，零售商高层的战略制定也必须如此。
两个全球知名零售企业的案例充分地说明了这一点。
Target超市：失败的IBM化
第一个案例来自长期对抗沃尔玛，并取得比沃尔玛更快发展速度的美国Target超市。
大约在1970年左右，威廉・霍德尔(William A.Hodder)担任Target总裁，他的管理风格明显来自一个与零售商非常不同的行业。
霍德尔曾经是IBM的高级主管，在计算机制造业，很多流程是自动化的，管理人员不必特别关注顾客，因为计算机在顾客面前简直就是“上帝的礼物”。而行业员工素质也非常高，有很高的工作主动性。当然，这也和他们从事的职业内容有关――如果你要设计一个电脑主机外壳，你可以花三个月时间来专注于这个有创造性的工作。但零售业完全不一样，即便你是高管。
因此，霍德尔制定战略时的要求就是： “把计算机的结果给我就行了，我可以坐在办公室里管理公司。”他更关心业务数据和财务数据，而顾不上“顾客、员工及其所采购的商品”了。这给当时的Target带来非常大的影响，甚至使其一线管理失控。
零售商的员工不像工业企业那样――在地板上画个脚印，然后站在那里工作，任何绩效表现都可以评判得一清二楚。这里有很多流动、随机的工作，也有很多隐性的因素。零售商内部有很多人之间的问题，比如监督、激励、指导、信任甚至情感。它只有一小部分属于高科技。
零售商计算机里的数据离一线很远。当你根据数据来判断营业情况时，一线的真实状况已经完全不同了；当你采取措施解决一线问题时，大约一个星期已经过去了；等你回过神来，这个销售周期早已完了。
因此，在威廉・霍德尔离开后，Target改变了公司战略的制定方法。当时Target有十几个分部，公司让这些一线经营单位全部接受制定全面战略规划的训练；同时，各一线部门管理者必须每周安排几天巡视店铺，了解一线情况。在公司制定年度发展战略时，各分部报送各自的战略规划，总部分析其投资回报率后批复执行。
Target总结到：“真正有意义的公司战略发展方向，是由那些战斗在第一线的人决定的。这些战略规划远胜于那些坐在办公室里吞云吐雾的家伙捣鼓出来的所谓‘宏图大业’。”
伊膝洋华堂的店长会议
第二个案例来自日本的伊藤洋华堂。这家企业每年耗费二十亿日元，每周集合全国各门店的总经理回到总公司，召开“店长会议”，收集各地信息，分析竞争对手，处理共性问题，传播销售及管理经验。
这有什么用?
首先，公司高层始终与所有一线管理者保持紧密接触，在店长会议期间，实际上已经完成了战略规划的雏形；其次，对战略规划的调整也因为一线的参与，保证了及时性和完备性。
当然，意义还有很多，例如：
1．让一线直接参与到原本感觉是公司高层做的战略规划中，体会到很大的受尊重感，因此提高了参与规划和执行战略的积极性；
2．让一线真正认识到自己是企业的一员，有“管理”职责，而非像传统零售管理者那样，总觉得自己还是苦力，是打工者；
3．由于要在战略规划期间接受总部的当面质询，因此逼迫管理者更加贴近一线，并从头到尾分析一个问题的成因和发展渊流；
4．基于战略规划，形成公司上下一体的氛围。 在日本零售业界，大家公认这是伊藤洋华堂的一个核心战略能力。
最后的提醒
让一线管理者制定或参与制定战略规划，并非一件容易的事情，尚需要以下条件：
1．一线管理者必须有战略规划的经验；
2．要教导一线管理者考虑哪些主要的变量；
