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战略实施管理范文1
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
战略实施管理范文2
关键词：企业；项目管理；战略
在当前社会发展形势下，社会一切都是项目，一切也将成为项目，在这样的环境下，项目管理也愈发重要。对于企业而言，项目管理是企业面对变化和挑战，获得稳步发展的有力武器。然而随着市场经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，传统的项目管理已经不适应企业实际工作的需要，而企业项目要想获得好的效益，企业就必须用发展的眼光看待问题，要全面开展项目管理工作，建立适合企业发展的项目管理模式，从而实现企业战略目标。
1企业战略与项目管理的关联性
企业战略是对企业各种战略的统称，是实现企业使命目标的规划和安排；而项目管理是在项目活动中运用专门的知识、方法，对项目活动进行管理，确保项目能够在有限资源限定条件下实现或超过设定的需求和期望的过程。企业作为市场主体之一，企业战略管理与项目管理是密切联系的。企业战略是宏观的、全局性的；项目是微观的、局部的、个体的，项目是实施企业战略的手段。对于企业而而言，任何项目计划都来自上下层系统的战略研究和计划，通过对全局分析，明确企业发展方向、目标以及总体计划。在企业战略制定后，需要去实现企业战略目标，需要通过有效的管理手段、措施、方法将战略计划付出实施，通过有效的项目管理来确保战略目标的实现。
2企业项目管理战略实施存在的问题
2.1战略的制定缺少项目管理者的参与
就当前企业战略制定来看，企业根据自身的问题及需求，利用企业自身的优势来制定战略计划，在企业制定好发展战略后会寻找可能的项目机会，并进行项目构思。在这整个过程中，企业的上层系统往往不是具体的直接管理者，没有让项目管理者参与到战略制定过程中去，从而使得项目管理者对企业战略不了解，在执行的过程中就容易出现各种失误，不利于企业战略目标的实现。
2.2专业人才的不足
在企业项目管理战略实施过程中，专业的人才有着重大作用，然而就目前来看，企I项目管理战略实施相关专业人才还比较匮乏，现阶段的人才难以满足企业项目管理战略实施工作的需要。由于专业人才的匮乏，企业制定的战略就难以得到有效的实施，从而使得实施环节成为战略的坟墓，不利于企业的发展。
2.3成本问题
对于企业项目管理工作而言，成本是企业项目管理的核心，企业项目管理的目的就是以最小的成本投入获取最大的经济效益。然而就当前社会发展形势下，企业经营管理依然受到计划经济体制的影响，盲目的追求项目投资，认为投资项目越多越好，对项目管理工作没有引起足够的重视。同时，项目投资没有结合到企业自身的资金状况，没有做好相应的评估工作，进而造成企业项目投资成本大于所得实际效益。
3企业项目管理战略实施的方法
3.1项目识别
对于企业而言，项目选择具有十分重要的战略意义。而在项目选择过程中，项目识别是首要工序，为了更好地促进项目管理战略的实施，企业就必须根据自身的情况来确定项目是否真正支持组织战略。首先，要分析项目是否支持企业所拥有的实力；其次，要全面分析项目对企业战略的影响以及对主要利益干系人的影响；再者，企业能够承担项目中的风险。另外，企业能否在项目中获得效益。通过对项目进行综合分析，从而帮助企业识别出出适合企业自身战略的项目。
3.2提高项目管理者的参与性
企业项目管理战略的实施需要项目管理者去执行，对于企业而言，如果企业项目管理战略制定整个过程都有项目管理者的参与，企业听取项目管着的建议和意见，从而提高企业项目战略的科学性，减少企业上层决策失误。故此，企业在战略制定中应当重视项目管理者的作用，多让项目管理者参与到战略制定过程中来，从而让项目管理者那些有用的建议和意见得到重视，提高项目管理战略的科学性，制定可行的供选择战略，从而为企业带来更好的效益。
3.3加强专业人才的培养
在企业项目管理战略实施过程中，专业的人才有着决定性的作用，企业应当认识到专业人才的重要性，要积极的加大专业人才的培养。企业要加强现有项目管理人员的教育，强化能力训练，提高他们的专业水平和能力。同时，要加强项目管理人员对企业文化、制度、战略的学习，提高项目管理人员对企业战略的认识，从而更好地在项目管理战略实施中发挥应有的作用，将项目管理战略有效的实施并取得好的成效。
3.4加强项目管理战略实施的监督
为确保企业项目管理战略有效的实施下去，企业必须加强项目管理战略实施过程的监督。在项目管理战略实施中，企业应当委派一名上层管理者进入到项目管理中去，一方面对项目管理战略进行监督，另一方面处理界面我，解决职能经理和项目经理之间的矛盾，从而保证项目运行的组织顺畅。另外，在项目管理战略实施中，要做好项目的评估工作，项目经理要经常与职能经理沟通，建立良好的工作关系，通过职能经理来更好地了解企业战略，从而确保项目管理战略的有效实施。
4结语
企业战略决定着企业的发展方向，关系着企业的全局。对于企业而言，企业每个项目都关系到企业的整个利益，企业项目管理的目的就是为了实现企业某个特定战略目标。由此可见，企业战略与企业项目管理之间密不可分，项目管理是企业战略管理整体系统的重要组成部分，面对这个竞争激烈的市场环境，企业只有科学的实施项目管理战略，才能实现企业战略总体目标，为企业带来好的经济效益，增强企业竞争力，推动企业的更好发展。
参考文献：
[1]夏瑞峰，宁宣熙，余鸣.企业项目管理战略实施研究[J].管理工程学报，2005（S1）：200-202.
[2]侍文庚，王希泉，张阳.基于项目群管理的企业战略实施研究[J].统计与决策，2009（04）：166-167.
战略实施管理范文3
“战略管理会计”概念由英国学者Simmonds于1981年首次提出以后，国内外部分学者开始注意到战略管理会计问题。到目前，管理会计在我国虽然得到了一些应用，但其应用面并不广泛，而且也并非所有的方法都受到重视。因此，我国应该加强战略管理会计在实践中的应用探讨。
一、战略管理会计在我国实施的条件分析
（一）战略管理会计在我国实施的现实基础
1.现代企业制度的建立为战略管理会计的实施奠定了决策基础。从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业经营机制。经过几十年的实践，社会主义市场经济体制已初显端倪，市场发育日臻完善，初步具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略管理会计的适度应用奠定了决策基础。
2.信息网络技术的发展为战略管理会计的实施提供了强大的技术支持。在战略管理会计模式下，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的英特网为企业建立广泛的信息交流和处理提供了可能。
3.企业的市场经济和管理会计实践为战略管理会计的应用准备了一定的人文和管理条件。管理会计经过20多年的应用，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。目前，我国部分企业员工初步具备了竞争性企业的各类观念体系，企业的战略观念和管理范围正在发生变化，这都为实施战略管理会计铺平了道路。
（二）要努力培养理性思维观
战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。这些理性思维观包括：外向型观念、战略优势观念、整体观念、可持续发展的观念、以人为本的观念、不断改进的观念等。
（三）建立适合本企业实施战略管理会计的组织结构
企业的组织结构是战略管理会计实施的重要内容和重要手段，企业应根据自身的特点、规模、发展战略来选择本企业的组织结构，其中战略是最重要的影响因素，当企业在新战略与组织结构之间进行选择时，组织结构应当服从战略。调整或变革当前的组织结构使之与战略相匹配是保证战略有效实施的根本出发点。
二、战略管理会计在我国应用的一些建议
（一）合理制定本企业的战略目标
企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势，其次，对顾客状况进行研究；再次，研究竞争对手的相关情况。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，为最终实现企业的战略目标而努力。
（二）综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理
对于处在开放与竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围、分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本水平，寻找降低成本的途径。
1.分析内部价值链，实行内部作业成本管理。作业成本管理的战术考虑是：面向市场需求，以顾客定单为起点，把企业生产分解为一系列作业的集合，并将作业活动划分为增值作业和非增值作业两类。尽量采取行动减少或消除非增值作业，对于增值作业，也要尽可能提高运作效率，减少其资源消耗。作业成本管理具有从长远角度管理成本的良好机制，它不是就成本论成本，而是通过分析作业活动引起的成本变化和强调成本动因，把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上。作业成本管理最合理的运用是把它扩展到生产经营的新领域，对生产经营过程中的关键部分作实质性改进。
2.分析行业价值链。一是协调、优化与上游供应商价值链的联系，分析供应商价值链与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上延伸来提高效率和降低成本的可能性。通过价值链的向上延伸，企业可以获得如下利益：避免使用市场所带来的额外成本；获得更多的产品附加值（相当于把供应商的利润转移到企业内部）；减少对供应商的依赖程度，确保供应的稳定；可以带来合作的经济性；可能带来各种无形资源的积累，包括情报来源的确保、支配力和影响力的提升及技术知识的积累等。二是积极参与到下游客户的价值链过程，将客户的价值链与自己的价值链锁在一起，可以为企业和下游客户同时提供降低成本的机会，最通常的方式就是为客户提供售后服务。
（三）平衡记分卡不仅仅是业绩评价体系，还是企业战略顺利实施的重要保证
从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为，保证战略管理会计的顺利实施。
战略实施管理范文4
一、实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，能获得较快的发展，提高市场占有率。如米勒啤酒公司，从20世纪70年代开始实施新产品开发战略，先后开发出不同档次，不同品牌，并且针对不同目标市场的产品，吸引了更多的顾客，在销量上7年增加7倍，市场占有率增长5倍。
有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下，可以确立企业行为规则，从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。
二、战略的出发点是企业的经营使命，在经营使命的指导下确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达何种地位，在顾客、社会公众形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立的基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
三、企业战略的制定着眼于调查与分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析，包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等，在分析的基础上形成一些基本观点，从而规划企业的发展远景。
1、行业结构分析
（1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑，以及设计、施工、房地产开发等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等，投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商对合同的拟定履约更为重视，甚至引入FIDIC条款作为合同内容。
（3）市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
2、竞争者分析
对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略，因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
（1）企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平，后者决定企业的竞争潜力，是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务，企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同，给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时，要与本企业进行比较，还要进行趋势的描绘与分析。
（2）企业应充分利用收集信息的途径，进一步了解竞争者的竞争策略，做到知已知彼，形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位，从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑，来制定自身的竞争战略，其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势；或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例，在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外，还可进一步探索施工过程服务的改善，如企业不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前，就做了十多年的冰箱生意，通过冰箱打出了海尔的信誉，积累了家电行业的生产技术和经营力量。
以上战略的运用要考虑具体的环境条件，成本领先战略更适合于产品成熟期；创新战略要考虑前期的投入和承受能力；目标集聚战略运用过度也会丧失市场机遇。
3、内部资源分析
企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样需要有人去做，所以人员的使用要因人而异。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
4、企业文化分析
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
四、对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现
1、要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
2、运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
3、分解战略目标
要使战略目标得以实现，必须把战略方案分解，使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
4、进行目标诊断
战略实施管理范文5
美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1．明确一个机构或企业的宗旨；2．建立起若干年之后的奋斗目标；3．选择适应自己机构或企业的战略；4．制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨
企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern，McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1．应该明确企业是什么和希望成为什么；2．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
二、外部环境因素的分析
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：
1．经济力量。
美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。
2．社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
3．政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
4．技术。
随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
5．竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。
三、内部环境因素的评价
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
1．内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
2．市场营销分析。
美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。（1）消费者分析；（2）购买供应；（3）推销产品／服务；（4）产品和服务计划；（5）价格；（6）流通；（7）营销研究；（8）机遇分析；（9）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。
3．财务分析。
财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
4．生产／运行。
企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger，Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（1）加工系统决策。（2）生产能力决策；（3）库存决策；（4）劳动力决策；（5）质量决策。
5．研究和开发（R和D）。
对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（1）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（2）按照总销售额提成投资；（3）与竞争对手投入相等的数量投资；（4）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。
6．计算机信息系统（情报系统）。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
四、战略分析与选择
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（IFE）、外部因素评价表（EFE）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（BCG）、内外环境九方格模型演变方法（IF）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；2．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；3．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；4．SWOT（Tows）组合方法，SWOT是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ST）、使弱点最小化而排除威胁（WT）；5．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；6．波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；7．内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；8．大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；9．战略计划数量模型是建立在IFE，EFE，Tows，Space，BCG，IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。
以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有3项主要的定性分析：
1．战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。
2．政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指导原则会有一定帮助：（1）同等定局；（2）满意度；（3）着眼于长远利益；（4）普遍性原则；（5）寻求在重要问题采用对话的途径。
战略实施管理范文6
[关键词]烟草企业；战略管理；管理水平
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）26-0032-02
我国烟草企业在战略管理方面还存在一定的问题，这就需要烟草企业的管理层及时发现企业管理中存在的问题，进一步解决战略管理中存在的问题，实现烟草企业的快速发展。烟草企业必须要重视企业的战略管理，进一步提升竞争力，从而不被市场淘汰。
1对战略管理进行简要的分析
战略管理首先需要形成一定的战略目标，进一步确定目标体系，并制订合理的战略计划，然后对战略计划实施，最后根据时间的推移和环境的变化对之前提出的目标、战略计划和实施进行综合的评价，并及时发现其中出现的问题，进而对企业管理做出适当的调整。
战略管理主要有5个特点，首先，战略管理具有全局性，即是战略管理要从企业的全局出发并涉及企业的各个方面，对企业的整体进行优化组合。全局性是指战略管理能够有效地影响企业的发展，进而使企业在市场中立足。其次，战略管理具有指导性，战略管理规定了企业的发展目标和实现目标的基本途径，并在一定程度上激励员工做好本职工作。再次，战略管理具有创新性，企业中战略管理的实施是为了确定企业在市场中的优势和地位，并且引领企业采用新的经营模式来占领市场。然后，战略管理具有前瞻性，战略管理必须要对企业即将面临的机会和挑战有一定的认识。战略决策者大多是通过对未来的分析和判断来决定企业未来的发展方向，为目标的实现筹集所需的资源。最后，企业实施战略管理是一个长期的过程，战略目标的最终实现往往需要一定的时间。
2烟草企业战略管理过程中存在的一些问题
1战略管理的意识不强
我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展，战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响，所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析，很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展，对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制，对公司核心能力的认知不到位，没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强，阻碍了烟草企业进一步的发展。
2战略管理的执行力度不够
烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划，而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中，必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性，并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善，但是执行力度还是不够，这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符，进而出现很多困难，阻碍烟草企业的发展。
3品牌战略过于相似
现在，我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展，但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如：很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战略成为了烟草行业的主导与核心，并在一定程度上制约着烟草企业的发展。从表面上看，烟草企业的品牌战略有一定的相似性，但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性，企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中，要结合自身的特点，认真去执行，使企业向着良性的方向发展。
4战略管理水平不高
烟草企业的管理成本逐渐增多，原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后，进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理，忽视了企业的战略规划，进而导致烟草企业的管理混乱，效率低下。即使在有了战略规划的基础上，烟草企业也不能按照规划进行管理，进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视，随着企业的进一步发展，企业中的一些漏洞逐渐变大。另外，战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前，我国烟草企业的管理手段比较单一，比较容易被竞争对手模仿，所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。
5不能适应市场的快速发展
烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要，但是随着环境的不断变化，企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后，企业应该及时做出相应的调整，进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况；在环境发生很大的变化之后，有的企业仍然按照之前的战略计划，不能尽快适应社会的发展，导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下，没有及时对方案进行调整和完善，而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响，导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。
3解决战略管理问题的有效策略
1注重企业的战略管理
我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识，虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境，但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了跨国烟草公司的影响，市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析，充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展，那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理，进一步注重战略管理策略的运用。
2加强人才的管理
人才资源是企业战略管理的基础，所以烟草企业要加强人才的培养，创建学习型的组织，打造创新型和知识型的团队。首先，要引进高层次的管理人才，进一步的强化人才是第一资源的观念，进一步的加快人才资源的管理和开发。另外，还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法，加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次，要重视人才的利用和开发，加大员工教育培训的投入，建立科学的培训机制，进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备，进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训，使他们具备产品知识技能和服务技能，建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度，提高员工工作方面的自觉性。另外，还要建立合理的激励制度，将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合，从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施，对于表现突出的员工进行一定的奖励，培养员工的忠诚度。最后，还要进一步改革用人分配机制，充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才，冲破经验和资质的束缚，更新人才的选拔标准，使优秀的青年人才担起企业的责任，使其多在困难的环境中进行磨砺，加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观，使业绩、岗位和能力进行有效的结合，在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。
3重视企业文化的建设
企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念，它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能，能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才，能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展，能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量，它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下，企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情，并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展，就需要建立符合企业发展的企业文化，进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致，进一步加快烟草企业的发展。
4结论
我国烟草企业的发展与跨国烟草企业还有一定的差距，面对日益加剧的市场竞争，我们应该加强企业的战略管理，促进我国烟草企业向着国际水平发展。烟草企业想要在发展的过程中不断地提高其竞争力，就需要进一步完善企业的战略规划，并且将规划付诸行动。烟草企业还要在市场环境变化的过程中进行企业的转型，尽快适应社会发展的需要，真正地提高自身的综合竞争力，在烟草市场上得到良好的发展。
参考文献：
[1]赵宏贵，徐彤关于烟草企业实施和推进战略管理的研究[J].生产力研究，2010（3）：220-222
[2]曾阳红浅论烟草企业文化建设与品牌战略[J].企业文化（下旬刊），2012（9）：2-3
