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战略管理思想范文1
关键词:战略管理;战略管理会计;战略管理会计报告
一､ 传统的管理会计报告体系无法满足企业战略管理的需要
战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展，以达到企业预期的目标｡在执行战略的过程中，企业管理人员要将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动进行有效控制，同时要对战略的实施成果和效益进行评价，并根据变化的情况修订原来的战略或制定新的战略，开始新的战略管理过程｡
战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下决策支持系统的发展，是企业战略管理与会计相结合的产物｡从学科层次系统来看战略管理会计是管理会计的一个分支，它提供和分析与企业战略有关的管理会计数据｡战略管理会计是一个比较宽的概念，它包括战略成本计算､战略成本管理､业绩计量､分析企业的产品市场和竞争者的成本与成本结构､监视一定期间内企业及其竞争者的战略在市场上的表现内容｡只有管理会计发展到战略管理会计阶段，才能为企业的战略管理提供相应的信息支持｡与传统管理会计相比，战略管理会计能够提供超越企业会计主体本身更广泛､更有用的信息，特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施｡
传统的管理会计报告在现代战略竞争性的环境下存在着许多局限性，如主要侧重于企业内部的决策､计划及控制执行，忽视外部环境所带来的影响，所提供的一些信息与企业的战略决策等缺乏相关性｡战略管理会计报告应对战略决策提供信息支持，战略决策不同于企业一般管理的决策，它更重视市场环境的变化并具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡因此战略管理会计下的管理会计报告不仅要根据市场环境的变化，从长远的角度提供有关企业内部经营和外部市场竞争变动趋势的信息，还要及时提供各个决策层次所需要的战略决策和经营决策信息，要在预算控制､业绩评价､成本管理､企业文化等所有领域全方位地满足企业战略管理的需要｡企业要切实做好战略管理的这一完整循环，对管理会计报告如何为企业战略管理服务提出了新的要求｡
二､ 战略管理会计服务的对象及其管理会计报告的功能
1. 战略管理会计的服务对象:战略层次｡由于企业规模､类型及企业结构是多种多样的，这就需要把战略扩展到企业的各个层次，战略管理也就是在企业内不同层次上进行，战略管理会计也就是为企业的各个战略层次服务的｡在大中型企业，公司战略一般分为三层:总体战略､经营单位战略和职能部门战略｡
(1)总体战略一般由企业的高层管理人员来制定，是企业战略中最高层次的战略｡它主要决定企业可以竞争的经营领域，合理配置企业所必须的资源，使各项经营业务相互支持､相互协调｡这一决策层需要的信息要具有综合性､科学性､相关性和预测性｡
(2)经营单位战略是在企业总体战略制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的整体目标服务｡经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理｡资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分｡在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调｡因此该层次的决策者需要的信息量较多，处理过程也较复杂｡
(3)部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划｡主要研究企业的营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门如何更好的为各级战略服务以提高组织效率｡协同作用和资源配置是职能部门的关键要素｡职能部门战略是职能部门在总部的授权下由职能部门人员参与制定｡
战略管理会计应为企业战略制定者管理控制战略执行过程提供有用信息，以便相应的管理人员及时调整和控制管理策略｡这就决定了战略管理会计提供的管理会计报告将有用性作为最重要的质量特征，这里的有用性是指控制有用性､决策有用性和业绩评价有用性｡如果没有有用性，就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益｡在这最基本的质量信息特征的前提下，管理会计报告信息还应具备一系列其他质量特征，例如相关性､可靠性､及时性､可比性｡
2. 战略管理会计报告的功能｡战略管理会计报告的信息质量决定了该报告能否发挥它所具有的功能｡战略管理会计提供的报告的功能应具体表现在以下几个方面:
(1)控制功能｡所谓“控制”则是监督各项活动，以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程｡企业战略管理中的管理会计报告作为一种战略反馈系统｡它不仅仅是执行战略的控制，它也是调整战略的控制｡战略控制贯穿于战略执行的具体阶段，在企业战略的执行过程中，难免产生与战略计划要求不符的行动或是战略计划的局部和整体已不适应企业的内外部状况，这就需要企业及时将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以完成战略目标｡随着控制环境的迅速变化，管理会计报告的信息还为新战略的建立提供了基础｡战略管理会计提供的信息使管理者既注重解决发展中的麻烦，又注重发现发展中的机会，帮助管理者制定新的战略｡
(2)决策功能｡战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡战略管理会计不仅要收集企业竞争对手的信息，还要研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程，研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的､客户所需求的价值，以及从企业长期决策周期看，这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益｡使企业管理者能够知己知彼，采取相应的进攻防御措施，是企业保持长久的竞争优势｡
(3)业绩评价功能｡战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，从财务､顾客､内部业务流程､创新和发展四个不同的角度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当评价指标，形成一套完整的业绩评价指标体系来测评企业绩效｡体现了产品质量､顾客满意度､企业必须具备的核心能力､创新和发展能力等能够反映企业经济状况和发展前景指标的密切结合，运用财务和非财务指标进行业绩评价，以增加企业长期竞争优势｡
三､ 基于战略管理思想的管理会计报告模式
战略管理会计报告的设计主要解决编报单位和报告内容两个问题｡就编报单位来看，由于战略管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层次的，其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略｡所以，战略管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式，而是应该结合企业的经营特点，按照公司的战略层次来设置｡首先由职能部门提供与职能层战略相关的管理会计报告信息，比如可以按照研发､营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门来划分，这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异，例如研发中心的编报重点可能就集中在学习与成长方面，而客户服务及销售中心的编报重点则可能在客户满意度方面｡在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总，提供给经营单位战略层级｡经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场，其编报重点侧重于该单位产品各种信息｡最后，由各经营单位将信息汇总到制定公司总体战略的最高管理层，高层管理者可以根据管理报告的信息制定企业总体战略推动企业的总体发展｡
就战略管理会计报告的内容来看，战略管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息，还要提供竞争对手的信息;不仅要反应企业的利益，还要关注客户的利益｡战略管理思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位，它是根据公司的战略目标设计确定测评指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标｡这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来，使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合，并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起｡现实的管理决策离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素｡财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要，只有这样企业才能对外部市场的各种信息､需求及时做出对策，调整对内对外的战略部署｡概括而言，战略管理会计主要从顾客利益､企业利益和前途两方面入手，战略管理会计的报告指标也可以根据这两部分来设计｡
1. 顾客方面的衡量指标｡随着竞争的日益激烈，市场营销在企业中的地位日益显得重要｡市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望地物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场地需求与欲望｡在这种观念指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意｡在确定企业地目标客户后，企业应想方设法满足目标客户的需要，以留住原有客户､吸引新客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润｡
客户指标一般分为:(1)市场份额｡可以根据政府或其他中介组织以及大众媒体对市场的总体规模的统计数字进行计算｡市场份额越大，从客户处获得的利润也就越高｡(2)客户保持率｡促使企业想办法留住老客户｡(3)客户获得率｡计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例，目的是促使企业赢得新的客户｡(4)顾客的满意程度｡目的是提高客户对公司的满意度，从而留住老客户和争取新的客户｡(5)客户的获利能力｡一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示｡企业可以通过这个指标衡量某项交易是否有利可图｡如果某个客户与企业保持多年关系仍然无利可图，企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户｡
2. 企业方面的衡量指标｡
(1)企业内部经营过程的指标选择｡战略管理要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链｡企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即企业价值链｡价值连的创新过程､经营过程､售后服务过程是一个整体，它们从客户的要求出发，目的是满足客户的要求｡①创新过程的目标是全面收集有关市场､客户的信息，抢在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品｡主要由以下指标来衡量:新产品销售额占全部销售额的比重､开发新产品所花费的时间､保本时间｡保本时间是指新产品从研发到投放市场获取相当于成本的利润额所需要的时间｡它能促使企业尽力降低开发成本，尽快收回研制开发所耗费的投资｡②经营过程的目标包括提高产品的质量､缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面｡与之相应，可以确定质量､时间､成本等方面的衡量指标｡质量指标可以通过合格品率和反工率相结合来衡量｡时间指标主要是企业完成订单周期的长短｡成本指标可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩｡③售后服务过程的目标是满足客户提出的合理的售后服务要求｡可以通过售后服务质量指标和时间指标来衡量｡
(2)企业财务的指标选择｡企业在其成长､维持､成熟三个阶段其财务指标有很大的不同｡①成长阶段企业发展潜力很大，资金较紧张，其重点是销售额的增加，体现在新市场､新客户､新产品和服务方面｡这一阶段要保持充分的开支水平，用于产品和工艺的开发､建立新的营销､销售和分配渠道｡因此企业财务方面的目标多为开发市场､提高市场占有率､扩大销售收入｡成长阶段可以侧重使用销售增长率这一指标｡②维持阶段企业努力保持现有市场份额，并使投资获得丰厚的利润，这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的指标，衡量企业获利能力的指标通常有净资产利润率(净资产利润率=销售利润率×总资产周转率×权益总资产率)｡从公式中可以说明企业的净资产利润率受三个因素的影响｡③收获阶段的企业注重现金流量的稳定性和获利能力的稳定性｡这时的财务目标主要是稳定的现金流量和稳定的获利能力，企业的净现金流量的稳定性是用经营活动的净现金流量的标准差与现金流量的平均值的比率来衡量｡如果计算的现金流量标准差系数越小，说明企业的现金净流量越稳定;反之，则说明企业现金净流量的波动性越大，越不稳定｡净利润的稳定性是指企业净利润的波动程度，也就是企业净利润的标准差系数，即用净利润标准差与平均净利润的比率来衡量｡净利润标准差系数越小，说明企业的获利越稳定，反之，则企业的获利能力波动大，获利能力不稳定｡此外，典型的财务指标如投资回报率､资金周转率､经济增加值等｡
(3)企业发展能力的指标选择｡企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小和企业长期的价值增值｡企业为了适应全球性的激烈竞争必须不断改进其现有的产品和生产过程｡企业只有不断地开发新产品､提高生产效率，最大限度地满足顾客的需求，才能在激烈的市场竞争中发展壮大｡为此企业必须设立学习与成长方面地指标，以促进企业提高学习与成长能力｡
企业学习与成长的主体和基础是人，从企业层次看，其学习和成长过程实际是如何促进员工学习，如何发掘和利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为企业组成部分｡一般来讲，企业的学习和成长能力可以从三个方面分析:雇员能力､信息系统的能力和雇员的积极性｡①对雇员能力的衡量指标包括雇员的满意程度､雇员的保持率､雇员的劳动生产率等指标｡雇员的满意程度直接影响到其工作态度､劳动生产率､反映速度和服务质量｡雇员保持率主要是看企业是否能留住人，如果雇员流失会给企业带来人力资源方面的损失，甚至是商业秘密的泄漏｡雇员的劳动生产率可以用每位雇员给企业带来的收入衡量｡②信息系统能力方面的目标是建立一个完善的信息系统，使雇员得到充分的关于客户､内部经营方面的信息反馈｡可以用信息覆盖比率这项指标来衡量信息系统满足雇员需要的能力｡③雇员的积极性方面的目标是调动雇员的积极性｡可以用每个雇员提出的合理化建议的数量来衡量｡一般来说，雇员的积极性越高，所提出的合理化建议也就越多｡
参考文献
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战略管理思想范文2
（一）战略管理与全面预算管理涵义的界定 斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的重点是战略的制定与战略的实施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。全面预算管理日益被我国企业特别是大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果。
（二）战略管理与全面预算管理的比较 从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。
其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。
其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。
其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。
战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：
从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。
二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理
（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。
（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：
其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。
其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：
财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。
三、战略导向的全面预算管理的特征
（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。
（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。
（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。
四、结论
由以上论述可知，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的，是空洞的企业战略；没有战略为导向的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。企业战略往往比较宏观和抽象，而预算则可以将这种宏观抽象的企业战略细化为具有操作性的目标，通过这种分解使企业未来不再如水中花般无法触及。
战略管理思想范文3
企业战略管理和企业思想政治工作之间虽然在表面上分属两个不同的领域，但事实上两者之间存在密切的联系。企业战略管理和企业思想政治工作之间的联系表现在如下两个方面：
（一）企业战略管理为企业思想政治工作指明方向
企业思想政治工作是企业管理的重要方面，旨在提高职工的思想境界、思想修养和思想能力，以大量的高素质职工推动企业的发展。企业思想政治工作对于企业的长远发展具有重要意义，关系到企业的兴衰成败。企业战略管理应重视企业思想文化工作，将思想建设作为企业战略管理的一个方面。凡是优秀的企业、成功的企业，大都在企业战略管理中给企业思想政治工作保留了应有的地位，将思想政治工作当作一项重要的工作来抓。企业战略管理能够为企业思想政治工作指明方向，使企业思想政治工作能够遵循一定的规律、方法，并取得良好的成效。
（二）企业思想政治工作为企业战略管理提供智力支持
企业思想政治工作的开展能够对企业战略管理产生反馈作用。思想政治工作能够为企业培养大量的高素质员工，使企业能够拥有大量的优秀人力资源储备。在此基础上，企业可以更好地开展战略管理。以企业管理中的员工参与为例，员工参与可以使优秀的员工参与到企业的决策和管理中，并对企业战略管理产生良好的支持作用。以企业战略管理中的“头脑风暴”法为例，思想政治工作可以为企业更好地开展“头脑风暴”，实现集思广益，提供智力上的支持。可见，企业思想政治工作能够作用于员工的思想和精神，并提高员工对企业发展的认识程度、工作能力和思想深度，最终将有益于企业的战略管理。
二、企业战略管理和企业思想政治工作互动的效益分析
企业战略管理是一项系统性的工作，不能以“单兵作战”的方式进行；企业思想政治工作则需要企业战略管理明确目标、引导方向。企业战略管理和企业思想政治工作的互动能够对企业产生积极的、良好的效益，主要表现为如下三个方面。
（一）策略上的优化
企业战略管理和企业思想政治工作的互动可以形成一个优化的组合策略，为企业战略管理和企业思想政治工作提供不竭的动力。长期以来，企业战略管理和企业思想政治工作的各自为政使得企业战略管理无法更好地体现员工的意志，员工只有服从战略的义务，而无发表意见的权利，这与当今企业治理中的员工参与趋势不符，也导致了很多企业做出的战略管理决策无法反应实际情况，成为无源之水、无本之木，根本不能在激烈的商业竞争中产生效益。而企业思想政治工作则同样出现方向不明、动力不足糊的认识。企业战略管理和企业思想政治工作的互动可以在策略上形成优化效应，既能够有助于企业战略管理的优化，也有助于企业思想政治工作的优化，因而对于企业战略管理和思想政治工作的开展均有所益处。
（二）成本上的缩减
企业战略管理和企业思想政治工作的互动还能够实现成本上的缩减，从而有利于提高企业战略管理和思想政治工作的效益，即以最小的成本获得最大化的收益。不管是企业战略管理还是企业思想政治工作，都需要耗费企业的成本，包括经济成本、时间成本、人力成本、物力成本等，如缺乏优化管理思路，则会导致成本高昂而收效甚微。企业战略管理和企业思想政治工作的互动能够为战略管理和思想政治工作提供一个良好的联动机制，并直接表现为成本上的大幅缩减和效益上的提升。例如，企业战略管理中的职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。职能管理中融入思想政治教育的元素，能够更好地为营销、财务和生产等提供思想上的资源和保障，如提高员工的职责认识、忠诚感。团队协作性以及行动力和执行力。
（三）机制上的创新
企业战略管理和企业思想政治工作的互动还能够实现企业管理工作机制上的创新。企业战略管理和企业思想政治工作的互动为企业创新提供了一个新的思路，打通了企业战略管理和企业思想政治工作之间存在已久的壁垒，使企业能够以全新的思路审视企业战略管理和企业思想政治工作。两者之间的互动要求企业重新开展企业战略管理工作，尤其需要在企业战略管理中融入思想政治工作的元素，而企业思想政治工作也需要以企业战略管理为指引，使企业员工都能够对企业战略管理有所认识，并共同为实现企业战略管理目标而奋斗。可见，企业战略管理和企业思想政治工作的互动更多地为企业管理机制的创新提供了一个平台。
三、企业战略管理和企业思想政治工作互动的对策
那么，企业战略管理和企业思想政治工作应如何实现有效的互动呢？笔者提出如下三个方面的建议：
（一）员工参与的深化
员工参与企业管理是现代企业治理的基本要求之一。员工参与企业管理是企业管理民主化的体现，也是为企业管理提供智力支撑的重要保障。企业员工不仅仅是劳动者，同时也应成为企业的管理者，员工的意见应得到充分的重视。企业战略管理不仅仅是企业高层的事情，同样也是企业员工的事情，因此企业战略管理过程中需要适当地吸纳员工参与。建议在企业思想政治工作中发掘具有思想素质、思想能力的优秀员工，并在企业战略管理中吸纳这些员工参与，企业管理层应耐心倾听他们的意见和建议，并对企业战略管理作出一定的修正和调整，使企业战略更能够符合实际需求。
（二）思想工作的革新
企业思想政治工作应进行一些革新，不能以传统的思想政治工作方法，采取说教、灌输的方法强迫员工接受某种观念和思想。正确的做法是从员工需求出发，满足员工的思想需求，通过思想政治教育提高员工的综合组织，使员工在思想政治教育中实现成长。任何一个关心企业发展的员工，都迫切地想知道企业的发展方向，了解企业战略管理的内容。企业应在思想政治工作中融入企业战略管理元素，使员工在接受思想教育的过程中了解企业战略管理，并对企业的发展前景充满信心，在岗位工作中自觉执行企业战略路线，并为企业的发展做出贡献。因此，企业思想政治工作的创新要求思想教育和战略管理之间能够有机融合，尤其需要将战略管理介入思想政治工作，使企业员工都能够具备战略性的眼光。
（三）团队协作的强化
企业战略管理的实现离不开团队协作。一个企业是否具备团队精神，直接关系到企业的成败。企业战略目标的实施，需要企业的各部门之间保持协作精神、管理人员之间保持协作精神，更需要员工之间保持协作精神。可以毫不夸张地说，企业战略目标是否能够实现，很大程度上取决于该企业的团队协作精神是否深入人心。团队协作的强化是企业战略执行的重要方面，企业思想政治工作应充分重视团队协作精神的教育，使员工都能够认识到团队协作的重要性，并自觉在岗位工作中得以实现。
四、总结
战略管理思想范文4
关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02
绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。
一、我国的房地产市场概况
随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都在千亿元以上，销售额突破百亿有53家，而其它大部分的企业都属于中小企业，竞争优势不明显，销售额在几十亿，甚至不足亿元。
二、房地产公司经营特点
房地产公司是以经营不动产即土地、建筑物及其附带的各种权益来进行盈利的公司。我国的房地产公司根据用户对住房的不同需求划分为三种，其一是以土地资源开发、建筑物项目开发为主的房地产开发公司，其二是向市场提供房屋销售消息并进行一系列的咨询活动的房地产中介公司，最后一种是为住宅小区提供服务的物业公司，这三种房地产公司在目前的市场竞争中都各有优势。笔者将以房地产开发公司为重点，详细的分析其经营特点。
第一，房地产开发公司的资金需求量巨大。房地产开发公司在进行一系列的土地开发、项目建设、销售等过程中，都需要巨额的资金投入，同时在对要开发项目进行可行性评估、建筑设计、工程管理、营销等具体环节中，需要专业人才到位和稳定，因此，资金便成了公司能否正常运营的关键。
第二，房地产公司开发周期较长。房地产开发公司的运营模式是先投资后盈利，在进行前期投资过程中，房地产开发公司需要进行土地资源的开发、土地原住居民的搬迁调解、工程设计评估、现场勘查等，尤其是司前期阶段开发手续的取得非常繁杂，政府各级审批存在很多不确定性和花费时间长，取得合法开工手续后，才会开始建筑工程的施工，所以从进行土地的取得到成品的销售需要耗费很长的一段时间，投资期漫长。
三、房地产公司战略导向分析
战略导向即公司发展所要遵循的战略发展目标和方向。在我国房地产公司中，战略导向的作用是十分巨大的。
首先，战略导向有利于公司应对来自市场的各种竞争。战略导向包括公司根据顾客、竞争者、公司应用技术这三方面的特点而制定的具体的战略目标，因此，在面对不同的市场需求时，公司能够及时的调整内部生产。
其次，战略导向有利于公司核心竞争力的提高。公司在拥有了战略导向的指导后，能够明确自己每一阶段的发展目标，并根据大的发展方向来进行内部的适当调整，确保公司发展的总体性。
四、绩效管理体系分析
绩效管理体系包括有战略目标的制定、角色职能的明确、管理流程的控制、绩效反馈与评估等方面内容。在进行绩效管理体系的建立与完善时，企业需要做好具体的分工和战略目标的制定。战略目标是在公司大的战略导向的指导下指定的，是绩效管理体系建立的基本落脚点。制定战略目标不仅需要公司进行企业的发展规划的讨论，更需要相关高层进行经营目标的分解，将企业的大发展目标细分到各部门的战略目标。
另外，绩效考核需要公司能够明确责任到人，从企业的高管到基层员工都必须明确自己的职能。绩效考核的开展是在战略导向的指导下进行的，首先，通过对公司的战略导向进行充分的了解，做出大致的销售目标计划表。
在绩效管理体系中，每一环节都要求企业能够认真完成，绩效反馈与评估是在员工相关工作完成的基础上对内部员工开展的工作，反馈能够让员工看到自己的不足，而评估能够让企业了解个流程出现的问题并进行改进，从而推动绩效考核的完善。
五、战略导向下的房地产绩效管理体系的完善
基于战略导向的房地产绩效管理体系的建立需要房地产企业根据目前房地产市场的概况和公司的实际发展情况进行具体的实施。
第一，房地产公司需要总结出原有的绩效管理体系的优缺点。在进行公司绩效管理体系的完善时，对公司固有的管理体系的优缺点的分析是必不可少的。固有的管理体系对公司内部员工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐渐的脱离现代社会的发展步伐，因此在公司的实际运营过程中发挥的作用较小，而房地产公司运营环节多，人才需求量大，因此进行员工绩效考核是十分必要的，通过对员工完成工作量的记录与反馈，公司能够敦促基层员工提高工作效率，进而帮助公司实现经营目标。
第二，企业要在企业发展战略的指导下制定完善的经营战略。绩效考核中经营战略的制定是最基本的环节，只有将经营目标制定好，公司的运营才有了具体的方向，员工也才能根据该目标开展自己的工作。战略目标是企业发展的大体方向，是符合公司实际状况的战略分析及建构，在战略目标下进行经营目标的制定能够确保房地产公司根据公司的年度计划开展具体的项目活动。
房地产开发公司需要根据公司发展的总体规划，结合目前房地产市场的现状，首先制定出总体的年度销售目标和拿地目标，然后将目标具体的划分给每个项目或分公司，项目或分公司经理根据下发的任务量制定部门的具体执行计划。而在资金使用方面，公司需要根据项目的预估成本进行资金的管理和分配，从而加大资金的利用率。
房地产绩效体系的构建可以借助国际上流行的BSC工具，BSC又称为平衡计分卡，它为绩效管理提供了一条新的思路。房地产开发公司要作出战略性的规划，则必须要考虑到财务、流程、顾客满意度以及人才梯队建设等各个方面的，而房地产公司在战略规划的制定上更应借助平衡计分卡来推进这四个维度目标的实现。首先，在财务方面，平衡计分卡的应用，有利于无形资产向有形资产的转化，通过对新的收入来源的开发、现有资产利用率的提高以及客户价值的增加来形成长期股东价值。而企业在战略方面既需要保证房地产企业自身的形象以及股东的回报率，又要实现自身的业务转型转化从而开发新的收入来源，尤其是在经济危机频繁发生的形势下，房地产企业更要提高自身的经营能力，提高现有资产的利用率，从而使自身经受得住业绩的考验。其次，在房地产企业内部运营方面，需要建立起“事业部制”的管理模式，并形成相关的制度体系。在未来的几年里，企业应把战略集中在服务创新和产品创新这两点上，通过产品的创新开发出领先于市场的产品，通过服务创新来吸引客户，从而最大限度地挖掘客户的价值，并通过运营的改善以及当前社会环境的创造和利用，从而使得企业无形资产能够成功实现客户和财务成果的转化。再者，在客户的服务和维护方面，应对品牌建设和服务加大投资的力度，从而满足客户的需求，通过维护好企业与客户间的关系，以达到客户价值的实现。最后，在人才梯级建设方面，应加强对员工的知识和服务技能的培训，从而提高员工的战略能力素质，并且还要加强人才的引进，提拔具有良好的领导能力的年轻人才，以此来不断充实房地产企业的人才资源。此外，良好企业文化的形成也有助于提升员工对企业的归属感，因此，企业应以文化来留住人才，从而实现人才的培养与企业价值创造的协调一致发展。
第三，房地产公司需要根据具体的绩效成果，建立完善的激励体制。房地产公司在前期工程报建过程中，需要对员工进行培训并建立具体的奖惩制度，工程报建的手续和相关资料的整理是一项考验员工能力的工作，在进行手续准备和资料的整理过程中，员工需要花费大量时间和精力，同时，工程报建的程序繁琐，而报建周期的缩短有利于公司后期工程建设的开展和提高资金的使用效率。因此，奖惩制度的建立是十分必要的。
六、结束语
做好房地产公司的绩效管理体系建设，对于促进房地产公司战略目标的实现有积极的推动作用。绩效管理体系需要做好组织、流程及个人三者之间的绩效管理，同时企业在流程管理、评估阶段也要发挥作用。在我国目前严格控制房价的政策下，房地产公司要积极的做出应对，通过绩效管理体系促进公司内部凝聚力的形成，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]赵春.房地产公司基于战略导向的绩效管理体系改进研究[J].科学与财富，2012（02）.
战略管理思想范文5
【关键词】战略；私营企业；绩效管理
一、绩效管理的基本理论
绩效管理是基于企业战略目标的管理活动，是对在企业绩效的实现过程中所有因素的管理。一般来说绩效管理的目的有三个：第一，战略目的：绩效管理体系将员工的工作活动与企业的战略目标看做一个整体，在该体系下，企业整体的绩效通过提高员工个人的绩效来实现。第二，开发目的：企业可以通过绩效管理的过程发现每位员工工作中存在的劣势，以便对他们进行有针对性培训，目的是使他们能够更有效地完成工作。第三，管理目的：企业的绩效管理信息会在管理活动中的多项决策都使用到。绩效管理的管理目的在于评价考核员工的绩效，根据绩效给予相应的奖惩。
二、我国私营企业绩效管理现状
第一，在我国私营企业，有很多高层领导素质不高，会造成绩效管理计划的短期盲目性。第二，是关于中层管理人员，素质不高的现象也普遍存在，中层领导的素质则影响着绩效管理计划的实施。在私营企业，绩效管理的员工绩效的管理常常被忽视。在私营企业，特别是乡镇私营企业，员工的文化素质以及一些观念普遍落后，因此就造成了企业整体的业务素质比较低，主要是因为员工来源。第三，企业内部管理工作较薄弱，高层领导没有相应的管理意识，使得绩效管理没有发展空间。大多数私营企业缺乏合理的管理制度和综合协调机制，科学民主的决策机制和缺乏系统规则，再加上管理方式和管理手段落后，面对当今世界经济形势的变化，难以适应，绩效管理没有严格的制度，这样的情况下绩效管理的评价和考核就难以实施。绩效管理已经成为企业加强竞争优势、获取核心竞争力的重要措施。
三、建立我国私营企业战略导向的绩效管理体系
根据我国的实际情况，基于战略导向的私营企业绩效管理体系包括主要两方面内容：一是围绕私营企业战略目标制定严格的绩效管理制度；二是在上面建立规范制度的基础上，针对私营企业的组织结构进行分工，建立绩效管理指标体系。传统的指标体系较多的倾向于财务指标，而战略性的财务指标应该包括财务指标和非财务指标，非财务指标包括财务指标、客户指标、内部流程指标和学习成长指标，这个指标的建立是建立引入了平衡计分卡的原理。通过这四个指标的建立将绩效管理的财务指标体系与非财务指标体系，过程与结果的评价相互联系，最终实现战略目标。基于战略目标的绩效管理体系主要包括四个部分：（1）绩效目标体系。绩效目标体系必须从私营企业战略目标开始分析，由高层管理者制定，分配到各个部门，再由各个部门落实到各个岗位，在私营企业整体建立起基于战略的绩效目标体系。（2）绩效管理过程。绩效管理过程，包括绩效计划、绩效执行、评价反馈、结果应用在内的四个环节。这个过程主要是针对私营营企业中层管理者，可以解决在私营企业中层管理者如何对待企业战略目标的问题，并且在这个过程中，绩效目标由高层管理者转移到中层管理者和每个员工身上，实现了绩效管理与日常工作结合，企业战略目标真正得以落实。（3）绩效管理制度设计。基于战略的绩效管理体系要得以落实，需建立统一、完备的制度。通过绩效管理制度，引导和约束高层、中层管理者以及员工的行为，使对员工的评价考核有理有据，确保私营企业战略目标的达成。（4）绩效组织责任体系。有了目标体系体系、管理过程制度体系，明确了相关人员的责任，还要建立一个组织保障体系，确保绩效管理体系落实到每个员工身上。（5）绩效奖罚。考核结束后要实行绩效奖罚，按照绩效管理制度执行考核结果。
私营企业在我国经济发展中占据不可或缺的地位，研究私营企业绩效管理问题具有深远意义。本文通过分析目前我国私营企业绩效管理的现状，根据实际情况提出了针对我国私营企业绩效管理的可行性建议，对我国的一些私营企业解决绩效管理问题有一定参考价值。
参 考 文 献
[1]王玲玲.MS集团公司绩效管理体系改进研究[D].兰州大学.
2012
战略管理思想范文6
随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。
【关键词】
企业集团；财务战略；财务战略管理
一、企业集团财务战略管理概述
（一）财务管理战略
1.财务管理战略
财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。
2.财务战略管理的特点
财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。
3.财务战略管理与财务管理的区别
财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。
（二）企业集团财务战略管理
1.内容分析
现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。
（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。
（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。
（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。
2.类型分析
根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。
（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。
（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。
（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。
二、企业集团财务战略管理中存在的问题
从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。
（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想
从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。
（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度
在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。
三、对策建议
（一）要逐步提高管理人员的战略意识
企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。
（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制
现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。
四、总结
在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。
参考文献：
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