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绩效考核指标的作用范文1
河北金元矿业有限公司河北056000
摘要：在绩效考核指标的制定中，引入平衡计分法制定考核指标，对于不同指标采取不同的考核方式，基本将定性指标转化为定量方式考核，保证了绩效考核的公平性和公正性。考核过程采取逐级考核方式，并根据考核结果采取加权平均法计算绩效工资。
关键词 ：基建；矿山；绩效；管理
邯郸某矿为一基建矿山，在以往的绩效考核中存在如下弊端：
淤援绩效考核以领导考核为主，领导对员工的印象在一定程度上左右考核结果，且考核标准大多是一些定性指标，容易导致考核结果失去客观性。
于援采用民主评议的办法进行考核，传统的“德能勤绩”考核思维和“好人缘”的个人表现，会使绩效考核失去真实性。
盂援绩效考核的主要信息来自工作总结，工作绩效很大部分就是通过工作总结表现出来，一般情况工作总结都是报喜不报忧或者少报忧多报喜，这个很容易使绩效考核失去公正性和公平性。
榆援绩效考核指标的随意变动和考核结果的不严格执行，会使人认为绩效考核只是吓唬员工的手段，公司不会因绩效考核扣减个人绩效工资，从而使绩效考核失去权威性。
正是存在以上问题，该矿以往的绩效考核基本失去应有的作用。如何发挥绩效考核的作用，通过绩效考核完成矿山整体目标的实现？该矿近年对基建矿山绩效考核进行了大胆改革和实践，特与大家探讨如下：
1 绩效考核指标的制定
实施绩效考核最佳方式就是对绩效考核指标进行量化考核，但在矿山建设过程中，只有工程进度等极少项指标可以量化，大部分工作只能定性描述。如何将定性指标转化为定量指标，如何对不能转化为定量指标的定性指标进行考核，是绩效考核工作成败的关键因素。
该矿灵活引入了平衡计分法制定考核指标的思路，对于量化指标，按照完成百分比计算得分，例如主井井筒帷幕注浆月钻孔进度；对于可以查验记录的定性指标，采用抽查记录方式进行定量考核，例如对合同出具的法律意见；对于无法查验记录的定性指标，采用设置满意度和采用调查问卷方式实施，例如车辆派遣满意度。这样一来，绩效考核指标基本可以用定量方式进行考核，保证了绩效考核的公平性和公正性。
该矿根据矿山建设总体目标制定了《绩效考核细则》和《目标责任书》，将目标分配至各职能部门。同时按照岗位特点及分工，该矿还制定了《岗位绩效分配表》，明确规定了每个人的岗位职责和考核权重，并且融入绩效考核体系。通过这项工作，该矿整体目标逐层分解到每一个员工身上，从而形成了自上而下考的考核体系。
相对公平的薪酬管理制度也是发挥绩效考核作用的关键前提。如实的说，该矿当前薪酬管理制度不能很好的实施绩效考核，因此，将生产管理部门绩效考核分值设定为120 分，而将其他部门绩效考核分值设定为100 分，以尽量做到工作强度与劳动所得的相匹配。考核指标制定以后，还必须根据考核指标特点，制定相应的考核标准，部分考核标准见表1。
2 绩效考核的方式
为做到权限和责任的统一，金元公司采用逐级考核，程序为：
2.1 部室考核
淤制定年度工作计划。
于根据工作计划制定《部室绩效考核表》。
盂依据《部室绩效考核表》进行绩效考核，并根据考核结果核算部室绩效工资。
2.2 员工考核
2.2.1 部室负责人考核
依据《部室季度绩效考核表》进行，部室考核成绩即为部室负责人考核成绩。
2.2.2 部室副职及一般员工考核
淤部室负责人根据部室工作计划和《岗位绩效分配表》，制定《员工季度绩效考核表》。
于在下一季度的前20 天完成上一季度的绩效考核。
盂公司根据部室和个人考核结果核算绩效工资。
3 绩效考核结果的应用
3.1 挖掘问题
通过绩效考核，可以及时发现矿山运营中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证矿山最终目标的实现。
绩效考核指标的作用范文2
作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理的基础是对员工的绩效进行透明而有效的考核，而有效的绩效考核有赖于一套科学合理的绩效考评指标体系。不同的企业在设计绩效考核指标体系时要考虑自身的实际情况而各有侧重，而即使是同一个企业，对于不同岗位的员工考核指标也应有所差别。
一、绩效考核指标的分类
绩效考核指标大致可以分为如下三类：
第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。
第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果――业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言――“态度决定一切”，这足见态度的重要性。
第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。
这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。
二、设计考核指标的“SMART”原则
这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：
S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。
M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。
A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。
R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。
T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。
三、绩效考核指标的设计过程
绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：
将公司所有员工划分为四个层次：
高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；
中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；
基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；
业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。
将公司所有员工划分为四个类别：
供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；
生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；
统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；
行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。
第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：
生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；
技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；
第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。
具体的确定考核指标权重的方法有：
经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；
强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；
权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。
四、绩效考核指标的评价
绩效考核指标是否有效，该如何评价呢？这大致可以从以下两个方面来进行：
绩效考核指标的作用范文3
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
引言：绩效管理（Performance Management）是企业获取竞争优势、提升企业管理的战略性和综合性方法，是对企业人力资源实施科学管理的重要手段，是对企业员工、部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程，是实现企业战略目标的重要手段与工具，在企业发展过程中是一项极为重要的核心工作。
一、国有企业实施绩效管理的现状分析
目前国内很多国有企业特别是大型的国有企业都引入了绩效考核，但实施效果并不显著。因为很多国有企业存在思想僵化、缺乏科学有效的管理等现象，即使引入了一些绩效管理方法，也无法使绩效管理发挥应有的作用，存在着一些不容忽视的问题，具体表现为：
（一）企业对实施绩效管理的认识不够。对于国内企业特别是长期处于计划经济模式下的国有企业而言，大多数员工思维比较传统，对于绩效管理的认识和理解不够，觉得多此一举。不少员工认为“绩效考核就是为奖金分配提供依据”，这些员工中不乏有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。另外一些下属单位的领导没有统一思想，不能用全局的思想考虑绩效管理对于建立现代企业制度的重要意义。
（二）企业绩效管理体系不健全。由于有的企业没有相应能力的管理人员来实施绩效管理，或资金不够、规模不大，都可能导致绩效管理与绩效考核体系的不健全，进而影响到绩效考核的效果。一方面，由于体系本身不健全，监督机制缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害绩效考核的权威与公正，影响员工满意度；另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使得考核操作过程无法公开、透明化，员工难免会觉得不公平，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
（三）企业绩效考核指标设计缺乏科学性。目前国有企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核小组按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。考核指标的制定很随意，缺乏普通员工的参与，导致指标不合理，缺乏可操作性与针对性。
二、主要的对策
（一）明确企业绩效管理目的，提高绩效管理认识。企业绩效管理是实现战略目标的一种重要手段，即通过有效的绩效目标分解和落实，帮助企业实现预定战略的管理过程。企业制定出发展战略后，只有通过公司―部门―岗位的组织体系才能最终落实，而绩效管理就像一根线把每个岗位串联起来，通过制定每位员工的绩效目标，赋予他们不同的工作任务，使企业战略、岗位、员工合为一体，在提高员工工作能力的同时确保了企业整体绩效的提升。绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。为此，在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，要积极开展绩效管理宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将员工分出等级、奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为以后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。企业管理者和员工都要正确认识到绩效考核其实只是绩效管理的一部分，从绩效计划、到实施、到考核评价、到反馈的整体循环系统才是绩效管理的一个完整的循环系统，才能在实施过程中持续提高。
（二）成立人力资源专门机构，健全绩效管理体系。目前作者企业的人力资源部就专门成立了绩效管理科室，负责企业的绩效管理的指导、考核工作，具体工作有：（1）做好绩效管理的宣传和推广，明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，要把绩效管理工作是企业整个管理战略过程中的一个重要的工具来加以推广。（2）完善绩效考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因此绩效考核的流程需要合理的制定。（3）营造良好的沟通平台，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通反馈是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及培训的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。
（三）以企业战略为导向，科学设置绩效考核指标。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。这是绩效管理的最关键环节。企业或部门要找到能驱动企业或部门价值创造的关键指标即企业关键绩效指标（KPI：Key Perfor
mance Indicator），建立科学的绩效标准，在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。绩效考核指标的设置必须科学，应该遵循SMART原则：①绩效指标必须是具体的（Specific）；②绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；③绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；④ 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的（Realistic）；⑤绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based），具有时效性。此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，不能过多过细，应当遵守80/20原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低；再次，考核指标应有一定的稳定性，一经制定，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。
结束语：绩效管理作为整个企业激励机制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注，它不仅是奖罚的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企业员工的个人潜力，激励他们完成目标、提高自身能力，从而推进企业的工作、提升企业业绩。国企绩效管理的实施是动态的，只有明确绩效管理的目的，建立完整的绩效管理体系，采用合理的绩效考核流程，运用良好的沟通系统，才能充分发挥绩效管理在企业发展和实现企业战略目标的作用。
参考文献：
[1] 陈志群.浅论国有企业绩效管理[J].行政事业资产与财务. 2013.12
绩效考核指标的作用范文4
关键词:绩效考核;权变因子;指标体系;高校辅导员
中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)28-0289-05
引言
辅导员作为高校教师队伍的重要组成部分和大学生思想政治教育的主体,其工作绩效水平直接影响到高校办学绩效,而对辅导员进行绩效管理是保证和提高其绩效水平的一个有力措施,是促进高校教育科学发展的有效手段 [1]。建立一套科学、公正的辅导员绩效考核指标体系是准确反映辅导员素质,验证辅导员能力与实际岗位要求间差距的关键与难点。由于现实的考核较多是以人为主,做到完全公平、客观的评估很难,因此,积极探索制度化、标准化、并力求客观公正的辅导员考核要素模型就成为亟待解决的现实问题。
一、高校辅导员绩效考核指标构建原则
绩效考核指标的设计是构建指标体系的关键性环节,高校辅导员绩效考核指标体系的构建,必须首先探求其设计原则,然后通过实证研究予以把握。
(一)目标一致性原则
目标一致性,即高校辅导员绩效考核指标体系与被考核对象的战略目标、绩效考核的目的三者之间的一致(如下图所示):
首先,高校辅导员绩效考核的目的就是引导、帮助被考核对象实现其战略目标以及检验其他战略目标实现的程度。因此,设定和选择绩效考核指标时,应从高校辅导员的战略目标出发,根据战略目标来设定和选择绩效考核指标。其次,在辅导员绩效考核过程中,如果考核是为了提升高校辅导员管理水平,那么指标的选择就应该从分析和透视辅导员管理中存在的问题出发;如果考核是为了对比不同学院或专业的绩效差异,就应该甄选具有可比性的指标;如果考核是为薪酬管理或岗位提升提供依据,那么考核指标应以辅导员的业绩为重点。
(二)可测性原则
辅导员绩效考核指标的可测性主要包括绩效考核指标本身的可测性和指标在评价过程中的现实可行性 [2]。首先,绩效考核指标本身具有可测性是指考核指标可用操作化的语言定义,所规定的内容可以运用现有的工具测量获得明确结论,如问卷测量考核对象等。不能量化的指标,定性描述也应该具有直接可测性,不具有直接可测性的内容,应通过可测的间接指标来测量。其次,绩效考核指标在评价过程中的现实可行性。一是能否获取充足的相关信息。如果获取相关信息的渠道不畅通,不能获取充足的相关信息,不管考核指标再好,也不能有效实现。二是考核主体能不能作出相应的考核。如果指标很理想,但找不到具有相关素质的考核主体对该指标作出正确的考核判断,这种指标也不具有可测性。
(三)整体性原则
整体性原则要求指标内指标能够全面、系统地反映高校辅导员绩效考核指标的数量和质量要求 [3]。它要求指标体系不遗漏任何一项重要指标,通过各项指标的相互配合能够全面、系统地体现高校辅导员绩效水平。其次,指标体系中的各个指标之间,在其含义、计算方法、计算时间和空间范围等方面,要相互衔接,综合、系统地反映辅导员绩效考核各构成要素之间的数量关系、内在联系及其规律性。最后,指标体系要有统一性,就绩效考核指标体系与外部的关系来说,必须与其相对应的计划指标等具有统一性。
(四)可行性原则
可行性原则对辅导员绩效考核指标体系构建作出三方面的规定性。一是指标要有针对性。根据辅导员绩效目标来设定绩效考核指标,做到有的放矢。二是考核指标要合理。要根据需要与可能设定指标,使指标建立在切实可行的基础上。同时,指标要有一定的高度,充分发挥辅导员的积极性、创造性,最大限度地挖掘潜力,提高绩效。三是考核指标要有可操作性。能够量化的指标要尽量量化,不能量化的指标,要尽量使用如“优”、“良”、“一般”、“较差”、“差”等多阶段标准。
二、绩效考核指标体系构建的权变因子
高校辅导员绩效考核指标体系构建的权变因子是指影响辅导员绩效考核指标体系构建诸种因素的总和。绩效考核指标体系构建过程是一个受环境和诸多外部条件影响和制约的系统。系统权变管理理论认为,这些影响因素,即权变因子的存在要求不同的考核对象必须有不同属性的指标权重与之相匹配 [4]。
(一)权变因子产生的方法
1.程序与方法
(1)程序。根据考核指标结构构建的一般原则要求,本指标设计的分析分三步进行:第一步,在广泛查阅国内外有关文献资料基础上,有针对性提出了高校辅导员考核指标结构的构想,即考核要素及其所属指标,并为调查问卷内容的确立提供素材;第二步,将第一步初定的考核要素包含的绩效考核指标,编成半开放式的调查问卷;第三步,在对回收的调查问卷进行审查整理的基础上,采用数理统计对全部数据进行处理,再根据因子分析对初定考核指标进行筛选和优化组合,完成指标的设计。
(2)抽样方法。本研究共发放问卷500份,回收485份,全部为有效答卷,有效率达97%,其人员主体来自重庆10所高校。有效答卷人员构成:25岁以下95人;25～35岁270人;35岁以上120人;文科类辅导员:95人、工科科类辅导员275人、理科类辅导员115人。从年龄结构和专业类别上来看已达到了调查的预计标准,进而使绩效指标设计的目的和依据得以保证。
(3) 统计方法。统计分组。本研究的统计分组标志为,按答卷对象的类属分为:专职辅导员和兼职辅导员;按答卷对象的职务分为:文、理、工科类辅导员;按答卷对象的年龄可以分为:25岁以下;25～35岁;35岁以上。
统计分析。两组被试答卷平均分差异的比较,采用两个独立样本的“T”检验;三组被试答卷平均分差异的比较,采用方差分析。显著性水平取P=0.05,对体系构建指标的筛选与优化,采用“因子分析”和“聚类分析”。
2.结果分析与结论
F检验结果显示:“专职辅导员”和“兼职辅导员”在21个指标必要性程度上的认识差异未达到显著性水平(均为P>0.05);文、理、工科类辅导员在21个指标必要性程度上的认识差异也未达到显著性水平(均为P>0.05)。因此,我们可以将样本对21个指标的评判结果,作为构想优化指标结构的数据资料。
表1 特征值、贡献率和累计贡献率
从表1可见,当我们取特征值大于1的公因子数为所抽取的公因子时,则K=5,这5个公因子的累计贡献率为73.699,即所提供的信息量达到74%,进而实现了简化考核指标的目的。从表2显示的结果看,每一个公因子只有少数几个考核指标因子载荷量较大,即分类比较集中。这样,就可以找出每一个公因子的载荷量较大的考核指标的特征。
在第1个因子上载荷量较大的指标有X1思想政治修养、X5事业心、X10原则性、X9人格品质。由于这个指标集中反映了一个人的思想政治素质,故命名为“政治素质”即德。在第2个因子上载荷量较大的指标有X13凝聚力、X3创新能力、X11管理学生能力、X2决策能力。由于这个指标集中反映了一个人的组织领导能力,故命名为“组织领导能力”即能。在第3个因子上载荷量较大的指标有X6工作热情、X15出勤率、X16精力投入。由于这个指标集中反映了一个人的工作作风,故命名为“工作作风”即勤。在第4个因子上载荷量较大的指标有X14学风建设成效、X17科研成果、X18管理工作完成效果。由于这个指标集中反映了一个人的工作实绩,故命名为“工作实绩”即绩。在第5个因子上载荷量较大的指标有X20任人唯贤、X21遵守财政。由于这个指标集中反映了一个人的廉洁自律,故命名为“廉洁自律”即廉。
需要指出的是,X4责任心(在公因子1、3的负荷分别是0.554,0.572)、X7综合表现(在公因子1、2的负荷分别是0.300,0.282)、X8人员素质(在公因子3、4的负荷分别是0.432,0.454)、X12健康状况(在公因子2、3的负荷分别是0.227,0.231)、X1务公开(在公因子3、4的负荷分别是0.453,0.467)4个指标在两个因子的负荷比较接近,无法将其归为任何一类,故舍去。
5个公因子的名称及其包括的考核指标见表3。这5个公因子所包含的指标成分,因其有效性达到74%,故可以替代原来由21个考核指标组成的构想结构。这样不仅简化了考核指标的数量,提高了考核的功能,同时也为下一步考核指标体系的优化建设和指标权重的确定奠定了基础。
(二)权变因子的权重
绩效考核指标是一个多维系统,各项指标对考核结果的影响程度取决于该指标在整体考核中的相对重要性,权重就是对各个指标重要程度的定量分配 [5]。本研究采用权值因子分析法,即考核者对所有绩效指标进行两两比较确定相对重要程度,并将结果填写到权值因子判断表,统计结果并将结果折算成权重,(如表4,下页表5、表6、表7、表8、表9所示)。
(三)高校辅导员考核指标体系表
高校辅导员绩效考核评估体系中指标分一级指标及二级指标,笔者根据调查分析、访谈论证和前面对因子权重的研究确定了高校辅导员考核指标体系表。该表用于考核时,须由高校视本校实际情况专门研究确定。
结语
本文构建的高校辅导员绩效考核指标体系,还需要根据各个学校的具体情况、具体问题进一步分析。具体实施绩效考核,以下方面不容忽视:第一,要获得校领导的大力支持。被考核者对考核评价多持一种防御的态度,实施新的考核体系更容易受到怀疑,获得校领导的大力支持,将利于考核的顺利进行。第二,要进行充分的信息沟通,提高考核各方人员对绩效考核的意义和价值的认识,建立相互信任。第三,要尽可能使全体参加考核的人员都参与其中。全员参与更有助于共同推进考核评价工作,达到考核的预期目标。第四,在实施中应确保测评者的匿名性,以消除顾虑(主要是同事和学生),保证结果的客观、真实。
参考文献:
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College Counselors Quantitative Performance Evaluation Index System
ZHAO Yu
(Economics and Business Administration of Chongqing university,Chongqing 400030,China)
绩效考核指标的作用范文5
【关键词】 国有商业银行，绩效考核机制，对策
近几年来，各国有商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前我国国有商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性
国有商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。
（1）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性。其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。
（2）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（3）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性。经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
（4）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展。一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。
（5）员工参与度不够。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
二、完善经营绩效考核机制的对策
（1）明确绩效考核目标，简化指标种类。国有商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（2）坚持指标设置的差异化。由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（3）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一。从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为我国国有商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（4）建立健全科学的员工绩效考评体系。建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国国有商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各国有商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
① 对管理层的绩效考核。各级管理人员是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带，直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。
绩效考核指标的作用范文6
随着时代的发展，绩效管理成为企业人力资源管理工作中最重要的内容之一。科学的绩效管理体系对于提升企业的核心竞争力具有决定性意义。构建基于企业战略目标，符合企业实际的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的激励和约束作用，有利于激发员工活力，鼓舞员工干劲，推进企业持续健康快速发展。
建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前本文由收集整理提，以业务流程为依据，以smart原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。
何谓目标管理
目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。
目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。/
运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循smart原则，即确定关键绩效指标的重要原则，s代表明确性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可实现（attainable），r代表现实性（realistic），t代表时限性（time bound）。
如何应用目标管理
目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。
以岗位分类为基础，做好准备工作
在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。
以目标管理为手段，完成目标分解
第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。//html/jianli/
以smart原则为标准，制定考核指标
在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。
第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用smart原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合smart原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。
