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医院科室考核细则范文1
[关键词] 绩效管理；行政职能科室；目标分析
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04
[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.
[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis
自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：
1 当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性
医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4 -6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。
1.1 地位模糊
在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。
1.2 科室职责尚不清晰
医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。
1.3 管理科室的作用发挥不充分
管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽， 充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责， 充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4 管理体系尚需完善
一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。
2 行政职能科室绩效管理的具体目标细则
行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。
2.1 办公室工作目标细则
更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。
2.2 医务科工作目标细则
从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。
2.3 科教科工作目标细则
以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。
2.4 财务科目标细则
严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。
2.5 后勤保障部目标细则
梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。
2.6 医保科目标细则
国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。
2.7 人事科目标细则
制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。
3 行政职能科室绩效管理的研究对策
3.1 重视团队绩效
行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。
3.2 建立绩效反馈机制
行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。
3.3 合理的薪酬分配
薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩， 那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。
4 小结
医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。
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医院科室考核细则范文2
延边大学医院2002年始开展了住院医师/专科医师规范化培训，经过5年的不断努力，的住院医师培训逐渐进入了规范化轨道，特别是低年资医师的培训以及研究生培训与专科医师培训结合等有规范化制度及培训内容。但是，在培训中因为经验及理论上基础不足出现了一些弊端。
1 考核方法和其他高校的培养模式存在差别，特别是在临床能力考核上，我院现在主要是理论考核为主，但其他医院是临床能力考核为主的形式[1]，仅凭理论考核达不到我们的初衷，无形降低了培训临床研究生的目标。因此现将制定临床能力考核小组每年1次在规定时间内进行住院医师理论及临床能力考核，进一步强化培训效果。严格研究生培训考核制度，包括轮转考核、阶段考核、随机抽查考核及综合考核。考核的重点是技术操作，临床诊断、处理疾病的能力及处理病人的能力。
2 经过5年多的不断探索和完善，我院已建立了一整套适用于住院医师规范化培训的模式和管理制度。但是，在实际工作中，一些好的规定和传统未能继续保持下去，比如：导师负责制及教师的带教意识和能力等。因此加强导师或带教老师负责制，严格审查带教老师资格是很必要的。目前，对于研究生规范性培训是以医院整体作为基础的，在管理上多由医院的科教处负责，各临床科室往往只是被动地完成表面的培训任务，少有积极参与到培训标准的制定、细化。同时，研究生作为一个特殊的群体，分散到不同的临床科室，也少有交流和相互的促进。因此，从管理的角度讲，专科医师培训需要管理组织的优化。借鉴国外的经验，研究生培训应以医学二级学科为基础，而不是以医院为单位，在学科的基础上，建立研究生培训考核与评估制度。建立研究生培训效果的评估制度，对研究生培训工作的组织管理、培训科室建设、培训过程和培训效果等进行全面的评估。对培训科室实行动态管理，保证和不断提高培训质量。同时，建议建立研究生联合会，促进研究生之间的交流和学习，这个组织本身也具有保护研究生各项权利的责任。
3 教学人员资源匮乏。我校扩招研究生及本科生，培训临床人员任务繁重，但是医院医护教学人员的数量是有限的，这可导致教学质量下降。因此，我们探索把临床医护人员中有较高教学能力的人员固定在培训工作岗位，给予经济上的辅助，固定医疗教学病床数，优先考虑培训安排病人的制度。
4 提高住院医师轮转考核表的填写，不少住院医师对于轮转考核表填写积极性不高，总结流于形式。针对这些要进行考核表随机抽查，对于考核评语专人直接送交医院科教处备案。考核表对应各科培训细则便于考查培训缺陷。
我院已有规范化的轮转医师轮转制度及表，但是在具体实施当中有一些弊端。因为轮转表都由科教处制定，但具体施行当中忽略了导师的责任及各教研室的培养目的，所以出现了导师积极性降低，教研室不负责的情况。研究生到培训科室接受培训的时候，往往会遇到培养与使用的矛盾，在医疗任务繁重的时候，培养会被忽视，使用会被扩大，研究生培养会有失规范性。为此，医院管理部门应逐步制定客观、公正、公开和公平的轮转指标，保证培训目标的实现，并督促各培养科室应根据学校统一培养大纲和细则结合各二级学科的特点，对研究生不同培养阶段的临床技能提出明确而具体的要求，为提高研究生的临床技能提供平台。对不能按照要求开展专科医师培训工作的科室，管理部门可以取消其培训资格。
参考文献：
医院科室考核细则范文3
【关键词】绩效工资；内部分配；成本核算；持续发展
我院自2008年4月份以来，在认真执行原来“全成本核算量化管理分配方案”的基础上，进一步完善了绩效工资核算办法，逐步建立起了一套全成本核算和岗位绩效相结合等多形式的院、科、职工三级分配制度，经过近几年的实践取得了显著的社会效益和经济效益，并逐步得到了全院职工的认可、理解和支持，我们的具体做法是：
一、深化内部分配的基本原则
长期以来，由于主渠道投入不足，医疗单位“逆差”式经营日益突出，因而在以往制定分配办法时偏重对经济指标的考核，对社会效益和长远利益重视不够，致使对医疗活动的全过程缺乏有效控制，利益分配不均，责权利关系不明晰，医务人员的积极性得不到发挥，医院的社会效益和经济效益受到了一定影响。为适应新形势的要求，参考兄弟医院经济管理的经验，研究制定了院科分配实行“成本核算量化管理方案”、科内分配实行“绩效工资制”等多元化的分配制度。将医疗质量、医德医风等社会效益同经济管理结合起来，在各种工作量化指标上进一步细化、量化，并遵循以下原则：
1、以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则。
2、效率优先，多劳多得，合理拉开分配档次的原则。
3、国有资产保值、增值的原则。
4、兼顾国家、医院、职工三者利益的原则。
5、坚持社会效益第一，增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。
二、内部分配基本方法
1、工资管理形式
全院工作人员工资分为基数工资、绩效工资和医院补贴三部分。基数工资为上级人事部门按国家规定核定的现行工资，全院每位在职职工均执行。绩效工资包括科室收支结余分配、工作量分配、固定补贴和工作质量考核分配。院、科领导享受医院补贴，由医院发放。
2、绩效工资实行院、科两级分配
院科两级分配主要是科室绩效工资的分配。为真正体现多劳多得的分配原则，我院公开提出了向临床一线，向脏、累、苦、险岗位倾斜的原则。根据医疗、医技、行政后勤的不同职责制定了多种形式的分配办法，使绩效工资与工作业绩挂钩，逐步建立起了重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，与工作质量和群众满意度相结合的分配体系。
（1）对临床、医技等业务科室的绩效工资分配改变了过去单一定经济指标的方法，而是引入目标利润法，根据《全成本核算量化管理方案》提取绩效工资，其计算公式为：全院绩效工资总额=医院收支结余×67%，其中医院收支结余=（科室收入-上交-不变成本-可变成本），目标利润占收支结余的33%，用于医院可持续发展。科室收入为本科业务收入及所开各项检查费、药费、手术费、挂号费等之和；上交是根据各科室工作岗位性质的不同及往年的各指标完成情况，制定不同的上交比例；不变成本为科室所有人员固定工资、房屋折旧、固定资产折旧、夜班费、锅炉用气等公用设施所分摊的费用之和；可变成本为科内当月领取的按价值未计入固定资产的各种物品、办公用品、差旅费、公务费等之和。
为真正体现按劳分配的原则，我院取消了所有加班费及个人开单提成，为临床科室增设了工作量提奖（绩效工资总额的55%），并计入科室绩效工资，即临床科室绩效工资=（科室结余分配+工作量提奖-当月总务库消耗-医疗风险金）×质量考核分数，其中科室结余分配=（科室结余÷临床医技科室结余总额）× 收支结余提奖（绩效工资总额的45%），质量考核分数为医院每月对各科室按《千分制考核细则》考核所取得的分数（满分1000分）。
（2）行政后勤科室的绩效工资按临床、医技科室的平均绩效工资发放，根据其工作性质及业绩，分别享受临床医技科室平均水平的90%、80%、70%（此系数可分配到二级班组），享受档次由院职代会评议，而且行政后勤科室享受效益工资亦与当月千分制考核分数挂钩。
（3）对部分科室全部按工作量提取绩效工资。如门诊收款处按每人每月收取的金额、挂号室按挂号人次、被服组按洗涤数量提取绩效工资。急诊室、重症医学科、传染科、透析室等担负着特殊任务的科室，其工作辛苦，但收入不高，我们采取了倾斜鼓励政策，适当降低经济指标，然后给予固定补贴。
（4）临床一线护理人员绩效工资分配，按照我院《护理岗位分层级管理的实施意见》，全院护理人员统一调配，绩效工资单独核算，总体水平占全院绩效的25%，具体分为岗位绩效、系数绩效、工作量绩效三部分。各科室制定二次分配方案，体现优劳优酬、多劳多得，以激发护理人员的工作积极性。
3、科室二级分配办法
科室二次分配打破平均主义和大锅饭的现象，采取按岗取酬，高技术与高风险相结合的“岗位绩效”分配方法，即首先对科室每位职工按其职务、职称、工龄、责任大小，合理拉开档次，制定了不同的绩效工资分配系数，如临床科室绩效工资分配系数分别为医疗：主任医师1.3、副主任医师1.2（任职满5年1.25）、主治医师1.1（任职满5年1.15）；护理：副主任护师1.1（满5年1.15）、主管护师1.0（满5年1.05）；其次，根据个人病历书写、手术例数、床位等主要工作指标计算出其工作量，进行绩效工资分配。同时规定科主任在本科室绩效工资发放时有二次分配权，对不能胜任相应专业技术职务的人员，科主任有权下调其绩效工资系数。
三、保障措施
在不断完善医院绩效工资核算办法的过程中，为防止单纯追求经济效益，而忽视社会效益和服务质量的现象，以确保全院内部分配健康、有序、科学发展，我们制定了以下保障措施：
一是加强考核力度。专门制定了与内部分配相配套的《千分制考核细则》。按照考核细则，每月院领导根据分工对行政、职能科室考核，各行政、职能科室按照职责对全院临床、医技科室考核，各科室对本科二级班组及个人进行考核，做到一级考一级，层层把关。
二是加强核算管理。医院成立了核算办，设专职主任，直接对院长负责。核算办人员由财务、人事、信息化中心管理人员组成，具体负责把每个科室的收入、支出、工作量等进行汇总，分析核算出绩效工资。为切实合理分配绩效工资，我院每年均根据前3年的科室绩效目标完成情况，运用责任会计加权计算法原理，制定各项指标；同时为加强监督科室的核算管理，各科室均成立了由职工代表参加的理财小组。
三是加强和规范医院实物管理。新形势下，为切实做到高效低耗，我院于2010年在成立药品、设备、总务物资三个招标委员会的基础上，实行了招标采购“四分离”（即审批、采购、管理、使用四分离）制度。每月对以上三类所需物品进行公开招标采购一次，确保了采购物品的物美价廉。在各科室经民主推选设立了会计及实物保管员，对各科库存物品进行盘库登记，做到物尽其用，发挥最大效益。
四是深化人事制度改革。为使院内分配真正公平、合理，对医院工作起到促进作用，深化院内人事制度改革与其相辅相成，因而我们改革了过去人浮于事、因人设岗的现象，本着“精简、高效”的原则，对职能相近、工作量不足的行政后勤科室进行了精简合并，由原来的19个科室合并为11个部门；从医院实际出发，对科室、各岗位实行定编、定岗、定员，对中层干部实行竞争聘任，减少了中层领导职数，对各岗位专业技术人员按照岗位设置的要求，竞争上岗，使优秀人才、重要岗位、优惠报酬相一致。
四、深化内部分配的效果
一是优化了医院内部管理。理顺了医院管理机制，使医院管理逐步走向了规范化、科学化的轨道。医院领导对行政职能科室、行政职能科室对业务科室、各科室主任对每位职工，一级抓一级，一级考核一级，使院领导从繁杂事务中解脱出来，把主要精力放在医院的发展和建设上来。
二是激发了职工的工作积极性。绩效工资、成本核算量化管理等多种形式的分配方法，工作量化到科，使科室各项工作任务落到实处。采取量化计酬、千分制考核，把职工利益与技术劳务挂钩，合理拉开分配档次，打破了平均主义，体现了“一流人才、一流业绩、一流收益”的原则，使职工的经济收入随医院的经济效益增长而增长，鼓足了大家的工作干劲。
三是提高了医疗服务质量。实行绩效工资核算、三级分配制度几年来，采取了对临床、医技科室工作量的指标考核，促使医务人员积极改善服务态度，千方百计方便病人，努力学习业务，提高医疗技术水平，向患者提供优质服务，得到了广大患者的信任，病人满意率达95%以上。
四是增强了两个效益。医院年门诊量、出院病人、业务收入连续五年分别以30%、20%、15%的速度增长，人均业务收入跃居全市县级医院前列。医院是全市唯一一家“全国百姓放心示范医院”和全省首批与省立医院合作开通“远程会诊系统”的医院之一，现为山东省卫生厅“卫生强基工程”省立医院定点帮扶医院、总医院医疗技术协作医院、济宁市第一人民医院医疗技术协作医院、菏泽医专、菏泽卫校临床教学医院和“360工程”、“1127工程”培训基地。
五是促进了医院发展后劲。目前，医院除无负债经营外，先后购置了磁共振、双排螺旋CT、贝克曼全自动生化仪等万元以上仪器设备410余台套，资产近2亿元。2008年对原病房楼进行了扩建，2011年在上级领导的关系支持下，开始动工兴建占地300亩、具备三级医院配套设施的新院区，为医院的可持续发展打下了坚实基础。
参考文献：
[1]汪平.浅议绩效管理在医院运营中的作用[J].兵团医学，2009（03）.
医院科室考核细则范文4
现行医院会计制度将医院定位于行政事业单位，对医院而言，面临当前激烈的医疗市场竞争，以全成本核算带动医院管理，提高经济效益是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医院医疗服务体系进入市场参与市场竞争的必然结果。从医院的管理模式看，医院虽定位于行政事业单位，但医院的管理是企业化管理的事业单位，是实行独立核算、自负盈亏的经济实体，会计核算更加趋同于企业化，既要核算药品、器械、部门等成本，又要确定收益的产生以及盈利的实现，以保证经济活动的持续进行。因此，医院会计的成本核算按照管理的要求划分为院级、科级、单病种以及单项成本等成本核算模式，这种模式也是目前大多数医院开展成本核算的主要形式。目前，有相当多医院的成本核算工作仍处于初级阶段，成本会计核算管理模式单一，仅仅围绕院级和科级成本核算的某些项目而进行，而没有真正按照成本核算管理的要求进行。其中院级成本核算是以会计科目分类进行，反映全院各成本项目的总体情况和会计信息对外上报情况；而科级成本核算仅仅是作为业务科室奖金分配的一种措施。在科级成本核算中，因没有专门的成本核算人员，加之科室管理者对成本、费用认识不够，导致科室在确认费用归属方面不规范，成本费用分摊的随意性大，涉及的人为因素多。使科室成本、费用的管理缺乏科学性、系统性，从而造成科室成本核算不实、不准，使院、科两级在利益的界定和利益的分配中矛盾重重，也给医院的财务状况带来了一定的财务风险。
2 实行成本核算，严格成本控制的关键点
2.1 建立医院成本核算管理体系、完善成本控制制度
医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理的系统工程，涉及面广，医疗服务成本复杂，医院和科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划分成本核算单位，是进行成本核算与管理的关键。对此，医院应设立一系列相关配套的成本核算管理机构。如：建立经济成本核算中心、医疗收费价格管理小组、固定资产清产核资小组、固定资产报废审批小组，设立科室或部门成本核算员，从而为医院和科室成本核算管理的良好运行奠定基础。医院在建立成本核算管理体系的同时，还应该建立一套与之相适应的核算管理制度，如：《采购与付款管理办法》、《成本核算管理实施细则》、《成本费用归集与分摊标准》、《院科成本测评考核办法》、《固定资产管理细则》、《资产清查核对制度》、《医院收费定价与管理规定》等。另外，科室或部门在医院制定的规范制度下，还要根据本科室或部门的实际情况，制定出相应的具体细则，以便更好地开展科室或部门成本核算，从而完成各项成本目标，使科室或部门的工作质量和效益都有所提高。
2.2 做好成本核算原始数据的搜集、记录和归集。建立成本核算分析报告制度
原始数据是反映医疗服务活动的原始资料，是进行成本预测、编制成本计划、进行成本核算、分析消耗定额和成本计划执行情况的依据。所以，医院要组织成本核算人员会同各相关部门，认真制定出既符合成本核算规定，又符合各方面管理需要，既科学又简便易行，讲求实效的原始数据登记、归类、传递、审核和保管制度；以便正确及时地为成本核算和其他有关方面提供翔实的资料和相关的信息。
建立医院成本绩效分析考核报告制度，是开展成本管理与核算的重要内容之一，也是成本管理反馈的主要途径。成本绩效分析考核报告的内容，应该符合医院的实际状况，并且能反映和说明一定的同题。其成本绩效分析考核报告应包括以下内容：(1)管理目标实际完成了多少和应该完成多少，和上期比较是增还是减或者相一致；(2)实际和上期两者之间产生的差异，是谁的责任；(3)分析发生差异的原因；第四，奖励与惩罚所采取的措施以及如何杜绝偏差的产生等。 2.3 提高信息网络对成本管理和质量控制能力
由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，各学科和保障部门之间的联系密切复杂，加上医疗服务成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大且不准确。因此，医院要适应知识经济、网络经济时展的需要，运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化。要在医院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的计算机模块系统，在模块系统中应包含在临床科室设立的“医生工作站”和“护士工作站”，还应包含各临床和医技科室的检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及账务核算管理处等，并实行联网，争取最大限度地实现成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总，以便对取得的数据及时、准确的分析。从而使科室和部门之间便捷、共享成本核算数据，使全院成本核算管理的质量和效率不断提高。
2.4 降低采购价格。加强物资管理
随着医疗技术的进步，各种设备、材料在医院总成本中所占的比重越来越大，有效的物资管理在医院成本控制中变得至关重要。目前，医院应该主要通过以下三个方面降低物资采购成本：(1)通过集中采购、联合采购等方式降低物资采购成本，尤其是在大型器械采购中联合多个单位或参与政府的批量采购可以降低采购成本，并能为医院节约大量的资金。(2)加强材料的库存管理，减少浪费与损失。通过引入计算机网络系统，提高物资管理的人出库制度以及盘点工作的效率。尝试直接将药品、物资供应实行托管。减少医院的管理成本。(3)加强诊疗过程中消耗材料的使用。通过设立药品、消耗器材的使用标准，给药剂量、途径、手术方式的改进达到在保证医疗质量的同时，合理使用药品及消耗材料，降低成本。
医院科室考核细则范文5
关键词：医德医风 考评 建立
医德医风考评体系对于传染病医院而言，是规范医疗服务行为、提高医疗服务质量、树立行业新风，构建和谐医患关系的有效途径和制约机制。尤其是《三级传染病医院评审标准与评审细则》等文件的相继出台，为力求达到“三级”标准的传染病医院提出了更高的要求，在医德医风管理方面，不仅要求传染病医院有相应的医德医风考评机制，更要有“考评方案和量化标准”，要“建立医德医风档案”，“医德考评结果与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩”。这使得努力晋升“三级”的传染病医院都要重新认识各自的医德医风管理工作，重新审视与梳理各自的医德医风考评体系，我院也不例外。
在重新建立医德医风考评体系的过程中，我院通过结合医院的绩效考核体系，制定了《医德医风考评方案（试行）》，建立了专门的《医德医风奖惩制度》，初步建立健全了医德医风考评体系，现将建立过程的心得总结如下：
1 高度重视，加强领导，成立院、科两级管理组织
我院领导班子高度重视医德医风工作，建立了医德医风考评体系，并为此成立了院、科两级的管理机构。院级医德医风管理机构即领导小组指导全院医德医风工作，负责全院在职职工的医德医风考核工作，兼任医德医风评审委员会（以下简称评审委员会），对全院医德医风年度考评工作中的“医院评价”结果进行评定；科级管理机构是医院内部科室成立的科室考评小组，负责科室日常医德医风工作和年度考评中的“科室评价”工作。
医院同时设立了管理办公室作为日常的执行机构，负责全院医德医风工作的协调与执行及日常检查工作。
2 纳入绩效考核体系，与晋级聘用等挂钩，使医德医风的考评更有力度
我院制定了《大连市第六人民医院医德医风考评方案（试行）》，结合《关于建立医务人员医德考评制度的指导意见（试行）》（卫办发〔2007〕296号）、《卫生部加强行业作风建设八项纪律》、《大连市卫生系统关于加强行风建设的八项规定》、《辽宁省卫生系统“诚信服务杯”竞赛活动考评验收标准》及卫生部《三级传染病医院评审标准》等文件，充分听取了职工的意见，制定了《大连市第六人民医院医德医风考核标准（试行）》，这一标准与医院的绩效考核体系挂钩，将医德医风考评内容进行了量化与分解，鼓励医务人员拒收商业贿赂、为患者做好事、积极参加公益性活动与突发公共卫生事件的救治；对于收受商业贿赂等行为，我院进行严肃处理，实行“一票否决”并对相应的科室负责人进行处罚。使医务人员的各种行为得到规范，做到了奖惩分明，有法可依。
医德医风考评结果将作为医院工作人员年度考核及评比的重要依据，与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩。医德考评结果为优秀或良好的，年度考核方有资格评选优秀；医德考评结果为较差的，年度考核为不称职或不合格，不得参加院内各科室负责人的竞聘。
3 日常考核与年度考核相结合，保证医德医风考评体系的连续性
医德医风的日常考核由管理办公室执行，管理办公室按照《大连市第六人民医院医德医风考核标准（试行）》对全院进行日常的医德医风考评工作，考评结果计入当月绩效考核的“精神文明组医德医风”成绩中，处罚结果以《医德医风处罚通知书》的方式下发；对于发现的问题，管理办公室以《整改通知书》的形式通知相关科室，并对解决结果进行督促整改并跟踪反馈。
年度考核分为自我评价、科室评价、医院评价三个部分：
自我评价即在岗医务人员结合实际工作表现，如实填写《年度医德医风考核表》。
科室评价为科室考评小组对科室内部人员的自我评价进行审核，并结合日常考评的加分、减分项目进行加、减分，从而起到把关、监督的作用。
医院评价是评审委员会根据科室评价结果，结合日常检查、问卷调查、投诉举报、表扬奖励等记录，进行最终计分，并依此确定个人医德医风等级。
通过日常考核与年度考核，保证了医德医风考评体系的连续性，更好地监督与督促医务人员遵守职业道德，更好地为患者服务。
4 做好公示，提高考评过程透明度
医德医风年度考评结果根据医德医风最终得分分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”四个等级，为保证医德医风考评结果的公平性，增加考评过程的透明度，医院设置了“公示”环节，将考评结果在医院内部进行公示。
对公示结果有异议的个人，应在公示期满之前以书面形式向评审委员会提出异议，评审委员会在公示期满结束之日起七日内做出最终决定。
5 几点注意事项
5.1 医德医风考评体系要结合医院的实际特点、在相应的文件的指导下进行建立，既应体现医院特点，又应符合文件要求。
医院科室考核细则范文6
按照《医院感染管理办法》规定，医院设立了独立的医院感染管理科，由院感专职人员负责全院医院感染管理各项工作。医院感染预防与控制涉及多环节、多领域、多学科，单凭院感专职人员的力量远远不够。因此，建立以感染管理委员会-医院感染管理科-临床感染控制小组为主的三级管理网显得尤为重要。院长亲自担任院感委员会主任，职能部门、临床科室主任、重点科室护士长组成院感委员会成员;临床感染控制小组成员由科主任、护士长、住院总、护理骨干组成。领导重视是做好医院感染管理工作的前提，各职能部门的配合是医院感染控制工作的保障，三级院感管理网的建立有利于院感管理各项工作的开展。
2完善相关制度
制度是管理的基础与保证。院感专职人员应首先熟悉并掌握院感管理相关法规及规范要求，结合本院具体情况，制定出相应的医院感染管理制度、工作制度、工作流程、评价方法等。但应注意，制度不在于数量、文字的多少，必须根据国家或相关部门的文件要求，并结合本院实际制定才是最好的。制定好的制度不应长久不变，还应结合本院院感管理目标、工作要求及时进行修订、完善，以更好地指导、规范临床院感控制各项工作的开展，使各项制度真正落到实处而不停留于表面。
3重视全员培训
医院感染涉及临床、医技、后勤、行政等多个部门，医院感染预防与控制需要全体医务人员共同参与才能完成。因此，院感管理知识的培训应普及每一个工作人员。医院感染专职人员、医务人员、工勤人员应当掌握与其本职工作相关的医院感染预防与控制知识，充分认识医院感染管理工作的重要性，有效预防或控制医院感染的发生。
3.1专职人员的培训医院感染管理专职人员素质的高低直接关系到医院感染管理工作开展的好坏。院感专职人员必须熟悉相关法律法规、操作规范，具备丰富的专业知识、较强的管理能力，定期接受市级、区级医院感染防控知识的培训，以更好地开展各项工作，督导临床。
3.2护士长的培训护士长是临床感染控制小组重要成员之一，是各科消毒、隔离工作的管理者及执行者。护士长院感管理意识的高低直接关系到本科医务人员各项规范的执行情况及院感控制效果。因此，院感科每季度针对院感管理相关法律法规、操作规范及各科消毒灭菌、隔离技术、无菌操作、环境监测等存在的问题对各科护士长进行专场培训指导、提出整改措施、并限期整改。以提高各科护士长对院感管理的认识，重视医院感染管理，认真落实各项规章制度，预防或减少医院感染的发生。
3.3全院医务人员的培训感染管理科每年组织全院医务人员进行医院感染相关知识培训及考核1～2次，除值班人员、进修人员、生产生病人员外，其余人员均参加。提高医务人员医院感染防范意识，自觉执行各项规章制度、工作规范，将医院感染预防和控制工作始终贯穿于医疗活动中。
3.4院感控制小组的培训各科感染控制小组每季度针对相关法规、规范、存在的问题、薄弱环节、高危因素对本科医务人员进行一次培训指导。院感科统一制定培训登记本，各科建立培训登记记录，医务人员全年培训时间不得少于6学时。
3.5新上岗人员的培训每年新上岗医生、护士、医技人员，院感科集中进行岗前培训，考核合格后上岗;进修人员、实习人员由所在科室进行医院感染相关知识的培训及考核。
3.6工勤人员的培训工勤人员工作范围广、流动性大、缺乏基本医学常识、接触污染物、医疗废物机会较多，极易引起院内交叉感染。而后勤管理人员一般不是专业人员，相关专业知识缺乏，无法完成工勤人员院感知识的培训。因此，工勤人员院感知识的培训考核由院感专职人员完成，针对卫生知识、消毒隔离常识、手卫生、医疗废物的正确处理每年培训1～2次。
4医院感染监测
医院感染监测是预防和控制医院感染的基础。通过监测，可以减少医院感染危险因素，评价控制措施效果，提供医院感染本底率，及时发现和鉴别医院感染爆发，为医院在医院感染方面受到的指控提供辩护依据。
4.1医院感染病例监测我院医院感染病例监测工作经历了回顾性调查-前瞻性调查、全面综合性监测-目标性监测的过程。院感专职人员每周一次主动深入临床，针对重点部门、重点部位、重点环节、高危人群开展目标性监测。如：呼吸机相关性肺炎、导管相关性感染、外科手术部位医院感染、医务人员针刺伤、细菌耐药性的监测等。监测结果每季度以院感通讯的形式反馈院感委员会各成员。
4.2环境卫生学监测医院环境卫生监测涉及多个项目，院感科首先组织各科护士长或全院护士进行《医疗机构消毒技术规范》、《医院环境监测卫生标准》相关知识培训，使其掌握消毒方法、采样时间、采样高度、采样面积、采样方法等关键环节，以保证监测数据的准确性。各科每月按计划对各类环境的空气、物表、医务人员手进行监测采样，监测结果由院感科统一制表并随同监测单下发各科保存。院感科每季度对重点科室的环境卫生进行随机抽样监测，凡监测结果不合格的科室必须认真查找原因，提出整改措施，消毒后重新采样监测。
4.3消毒灭菌效果监测建立器械液监测、更换登记记录本，对使用中的消毒液、灭菌液按要求进行化学监测和生物监测，监测结果张贴于记录本上以备检查;建立内镜清洗消毒登记记录，灭菌内镜每月1次、消毒内镜每季度1次进行消毒灭菌效果监测;供应室、手术室、口腔科所使用的压力蒸汽灭菌器按要求进行工艺、化学、生物监测，灭菌物品每月随机采样进行灭菌效果监测;建立紫外线日常消毒记录，院感专职人员每半年对全院紫外线灯管进行强度监测1次，监测结果不合格的灯管科室立即更换，并重新进行强度监测。所有监测结果以月总形式反馈相关科室或部门。
5医院感染控制
医院感染的预防与控制是医院感染管理的目的。按照相关法律法规要求，院感科建立了适合本院的《万盛区人民医院感染管理考核细则》，交院感委员会讨论通过后执行。院感专职人员每月定期或不定期对各科消毒隔离、无菌操作、医务人员手卫生依从性、医疗废物的管理进行督查;对手术室、供应室、ICU、内镜室、口腔科、产房、新生儿病的建筑布局、工作流程、必备设施、手卫生、职业防护进行重点检查。督查存在的问题给予现场指导，提出整改意见或建议并限期整改。督查结果、督查意见每月以月报方式反馈护士长，必要时以院感通讯的形式通报全院，以引起大家的重视。按照《考核细则》要求，院感科每月对各科督查存在的问题、监测不合格项目打分，并给予相应的经济处罚;每季度评选三个院感管理优秀科室，给予一定的经济奖励，并全院通报。
