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房地产客户管理范文1
还有一个关于客户服务的例子：北京一家比较有名气的地产公司，在2002年6月1日儿童节，为了答谢业主的关心和厚爱，地产公司组织一场儿童联欢会，会场设在一个二层的小楼上，搭建了一个舞台，周围放上200条椅子，另外公司准备了2辆大型客车，用来接送小朋友的。地产公司为了怕参加的人员少，还特地派了一批便衣保安过来冲数。到了开会那天，却让房地产公司大为吃惊：居然来了200多小朋友，跟随小朋友来的有的是父母，有的是爷爷奶奶，还有的是父母、爷爷奶奶全到的，准备的2辆客车不够用，准备的200个座位的会场，结果到了400多人，再加上小孩子的礼品准备的不够，出现在舞台上小孩子抢玩具的局面，抢到高兴，抢不到的孩子哭。房地产公司的想法很好，由于地产公司的考虑不周，导致相反的结果。
我们再来看一看2002年，各大地产公司纷纷打出“客户服务年”、“客户满意提升年”等让客户看的舒服、地产公司做着为难的口号，可以看出房地产市场的竞争已经到了白热化。房地产的竞争很大程度上已经体现在客户的竞争，谁拥有的有价值的客户多，谁的生存空间就会大。前不久，我参加一个地方品牌房地产公司的交流会，有一家已经拥有7000多户业主的地产公司，面临着房子销售的压力，为了解决这个问题，公司组建了客户服务部，无论对业主还是企业，这种想法都是好的。但此公司组建的客户服务部只对销售中的客户进行服务，从企业来说，没有体现这个部门的充分价值；对客户来说，服务有头无尾，体现不了企业对业主的周到服务。再来看企业拥有的7000多户业主，作为一家地产公司最大的价值应该是这7000多户业主，因为这些业主是分不同年代入住的，有的生活质量提高了，需要更大更好更有生活品位的房子；有的子女即将长大成人，需要二次置业。地产公司也知道老业主的重要价值，但公司没有一套完整的数据资料和系统帮助企业完成，这事真让房地产公司难坏了。
上面几个事例都是与房地产企业的客户关系管理有关，都不同程度的存在着问题，在国内，存在这些问题的房地产企业比比皆是，有的是关于销售方面，有的是关于客户服务方面，有的是关于市场方面。客户服务做的好也好，做的差也罢，从上面的案例可以看出，企业已经意识到问题的存在，反映出企业开始重视客户关系管理的重要性，同时也存在客户关系管理如何做的问题。由于企业文化的差异，人员素质的参测不齐，对客户关系管理理解的深浅不同，也导致客户关系管理五花八门。 销售需要个性化、顾问化、系统化
随着人们生活水平的不断提高，人们的受教育程度不断加深，人们的消费观念也在发生着变化，由吃饱、穿暖的时代到物质生活、精神生活都要抓的时代，由笼统型消费时代到精细型消费时代，无不体现人们素质提高之猛，社会的进步之快。就以买房来说，在以前人们买房只是为了遮风避雨，能住就行；现在买房呢？既要有鸟语花香，又要有亭台桥榭；有了这些还不够，还要要求房子的结构布局、材料做工达到自己的理想状态。看到房子，就像看到主人一样，可以折射出主人的喜怒哀乐、个人喜好的特点。无形之中就给房地产公司的销售带来巨大的压力，房地产销售要求个性化、顾问化、系统化迫在眉睫，只停留在实物买卖的时代已经过去，市场的压力使房地产企业不得不思考客户关系管理的深层意义。
个性化：由于有了社会分工，才把人们分出三六九等。不同的消费者，由于受教育的不同，对事物认识的不同，个人的爱好也不同。因为她是教师，可能就会多考虑小区的安逸程度，小区的文化氛围较多些；因为他喜欢运动，可能对小区的健身、体育场所等要求要多些；因为他是soho一族，可能对房子的功能设计方面要求多些，既要满足生活的需要，有要满足工作的需要；因为他是老板，可能对小区的会所、停车场、交通等有所要求。在一个小区里，可能客户要求的东西在规划中都有，但缺少对客户个性化需求的分析和准备，结果就会对客户的服务大打折扣，本来客户关心的是会所、停车场、交通，销售却把健身、体育场介绍的比较多，而关心健身、体育场的客户却听到会所的介绍更多，这样就会降低销售成绩。而真正好的销售，他会把不同的客户用不同的销售方式，从不同的角度满足客户个性化的需求，从而来提高自己的销售成绩。
顾问化：行业的细分，使得人们隔行如隔山。研究历史的，让他做数学很难；研究政治的，让他盖房子更难。住在房子里的人很多，但懂房子的人却很少，买房子的人群也是一样。在销售领域中，流传着这样一句话：一流的销售卖理念（顾问型），二流的销售卖解决方案，三流的销售卖产品。这句话是有一定道理的。一位好的销售，他会根据客户的家庭情况、收入情况、个人爱好等等情况，帮助客户挑选自己的家园，甚至在房子的功能上、装修等方面提供很多好的建议和想法，也许你的努力暂时房源不能满足客户的需要，那这样的客户暂时也就不是你的客户，如果你通过坑蒙拐骗，即使成了业主，那以后的麻烦事也一定很多；对于好的地产公司和好的销售来说，这种客户一定是非常好的潜在客户，客户的信息可以为开发新的楼盘提供最好的依据，针对性也较强，既能为新楼盘完成很好的销售业绩，又能节省一大笔市场费用。北京的solo、非常男女、炫特区等在这方面都尝到很多甜头。
房地产客户管理范文2
【关键词】客户关系管理；房地产企业；核心竞争力
所有产品的生产和销售，都是以客户为中心的，房地产产品也不例外。从地段的选择到建设施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售后服务，都是以客户的需求为导向。
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和网络经济的深化和发展，房地产开发企业所处的市场环境发生了巨大的变化，企业的经营理念也由此发生了深刻的改变，由以产品为中心向以客户为中心转变。在这一背景下，客户资源成为房地产开发企业的战略资源，由此推动了客户关系管理在企业中的应用。
一、客户关系管理及企业核心竞争力的内涵
（一）客户关系管理的定义与内涵
1.客户关系管理的提出
客户关系管理（Customer Relationship Management ，简称CRM）的概念是由Gartner Group首先提出的。该组织认为：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。
事实上，客户关系管理最早开展于20世纪80年代初美国的“接触管理”，历经90年代的“销售力量自动化系统”“客户服务系统”以及“呼叫中心”技术，不断演变发展，逐渐趋向成熟。较早的概念把客户关系管理定义为一种营销工具，最近的概念才把其提高到企业的战略层次上。
2.客户关系管理的定义
客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；
客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；
客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。
3.客户关系管理的内涵
对于CRM的合理内涵，可以从管理和技术两个视角来准确理解。CRM首先是一种管理理念和策略。它将企业的客户作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析不断了解顾客需求，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系，实现客户终生价值。其次，CRM也是一种管理软件和技术。一个完整的CRM系统综合应用了数据仓库技术、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户机与服务器体系等信息技术，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案。
（二）核心竞争力的含义
“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，而且尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。
所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。
进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力――为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
二、客户关系管理（CRM）是提升企业核心竞争力的有效途径
美国企业战略大师C.K.Prahalad和Gary Hamel在1990年提出了核心竞争力的概念。它指的是企业组织中的积累性知识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并在这基础上形成超越竞争对手的独特能力。企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。
构筑与强化核心竞争力是房地产企业生存和发展的必要条件。CRM环境下，企业核心竞争力的三大功能将得到前所未有的强化。
（一）充分的客户价值
CRM体系下，由于企业能够准确把握客户的需求特征，尤其是房地产企业，一切从客户的角度出发，就能够为其提供根本性的利得，促使客户效用最大化，也即能为客户带来长期性的关键利益。这种充分的客户价值，不仅将为房地产企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过行业平均利润水平的超值利润。
（二）高度的独创性
作为一种资源，客户是稀缺、宝贵的。CRM体系下的房地产企业核心竞争力将更为企业独自拥有，成为房地产企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，内化于整个企业组织体系中，难以被其他企业所模仿和替代的能力。
（三）多元的延展性
拥有强大的核心竞争力，意味着房地产企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。CRM环境下的房地产企业核心竞争力是一种基础性能力。通过这个坚实的平台，企业可以更好地统领其他各种能力，可以向更有生命力的新领域延伸和扩展。一个企业核心竞争力的多元延展性保证了企业多元化发展战略的成功实施。
三、客户关系管理有助于房地产开发企业核心竞争力的培育
目前，中国房地产市场已经发生了深刻的变化，客户越来越成熟、理性，可供选择的产品越来越多，政府监管越来越严格，信息透明度越来越高。市场的这种变化必然要求房地产开发企业在开发、建设和营销等各个环节进行变革，而CRM的导入有效的帮助房地产开发企业完成了这种变革，并推动企业核心竞争力的形成。新的市场环境下房地产开发企业的核心竞争力包括对市场的把握能力、服务能力、社会资源的整合能力以及品质保证能力四个方面。
（一）对市场的把握能力
对房地产开发企业而言，很多工作都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自身，市场的风险要由企业去承担，市场把握能力对企业生死攸关。
（二）服务能力
房地产商品使用中的服务在某种程度上就是维修。现在客户投诉最多的就维修服务不到位。良好的服务不仅有利于提高客户的满意度和忠诚度，而且有助于企业树立品牌，提高企业信誉。
（三）社会资源的整合能力
房地产开发项目就是社会资源的整合，每个项目都会涉及众多的相关单位。
（四）品质保证能力
房地产商品不用于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。
在上述四个方面，对市场的把握能力、服务能力都和CRM息息相关。房地产开发企业导入CRM的出发点，就是在引进客户关系管理思想的同时，还要将这一管理思想融入到软件系统之中，以提升一线营销人员的能力，强化来访客户向意向客户转化、意向客户向准业主转化、准业主向业主转化的管理，在提高来访客户成交率的同时也强化了对未成交客户的管理，从而有效的降低销售成本，加快资金流转。
房地产产品具有非常特殊的性质。客户无法参与房屋的建设过程，只能通过与放肆产开发企业的互动过程，来感受房地产开发企业的服务水平和能力。服务是一种客户的主观体验过程。在这个过程中，生产和消费是同步进行的，客户和房地产开发企业的营销人员之间存在着内在的互动关系，客户对服务质量的感知就是在互动过程中形成的。
传统的管理只关心客户在互动关系中的导什么，只注重服务生产过程所形成的结果，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，有时在一个什么环境条件下的道德，企业并不关心。而客户关系管理理念认为，结果质量知识客户感知服务质量的一个部分，而不是全部。传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产开发企业而言，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，即客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。如当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从营销人员的描述中，去搜寻、去品味、去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书和模型的描绘，高于营销人员口头上的诸多许诺。
总之，客户关系管理的核心思想就是“客户关怀”。房地产开发企业借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，对内能够实现客户信息和资源的共享，对外能够为客户提供更经济、便捷、周到的产品和服务，从而提高客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保留和吸引更多的客户，从而提高房地产企业核心竞争力，最终实现房地产开发企业利润的最大化。
参考文献：
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房地产客户管理范文3
洗钱风险可以通过不同类型来衡量。利用风险分类可以让房地产中介对不同客户适用恰当的控制和监督，为管理潜在风险提供战略支持。最常见的风险类型包括：国家地域风险、客户风险和交易风险。由于自身情况的不同，不同房地产中介机构在评估整体潜在洗钱风险时赋予每类风险的权重可能各不相同。此外，房地产中介机构还需根据从特定主管部门、自律组织或其他可靠来源获得的信息，调整其对特定客户的风险评估。
一、房地产中介机构洗钱风险分类
为了实施合理的洗钱风险管理，房地产中介机构应识别不同类别的风险并对不同的风险类别进行评估。通过对客户、客户类型、服务、地域所带来洗钱风险的识别，房地产中介机构再确定和实施缓释这些风险的政策、程序和控制措施。
1.国家/地域风险
国家风险，结合其他风险要素，是反映有关潜在洗钱风险的有用信息。洗钱风险与特定地域存在高度的相关性，例如委托人的住所、交易场所和资金来源地等。具有较高风险的国家与地区包括：被FATF（金融行动特别工作组，国际反洗钱权威组织）声明认定为反洗钱体系薄弱，金融机构要对其开展业务和交易特别关注的国家、地区；受联合国、FATF或其他政府制裁、禁运或类似措施的国家、地区；被可靠来源认定为缺乏适当反洗钱法律法规和相关措施的国家、地区；被可靠来源认定为特定恐怖活动或为已被指定的恐怖组织提供资金和支持的国家、地区；被可靠信息来源认定为腐败或其他犯罪活动十分严重的国家、地区；对房地产中介没有强制性注册登记要求的国家。
2.客户风险
客户的行为和动机可能是洗钱风险的来源之一。确定某个或某类客户潜在的洗钱风险对制定和执行一套完整的风险为本框架至关重要。房地产中介机构应根据自身的标准，判断特定客户是否属于较高风险，确定可能对评估产生影响的因素。预示较高洗钱风险的客户包括：政治公众人物；客户在不寻常或非传统情况下要求开展业务关系或服务；客户实体或关系的结构、性质导致房地产中介机构难以及时确认实际收益人或利益控制者；现金密集行业；受特定主管部门或自律组织监测的慈善团体和其他非营利组织（特别是跨境运作的组织）；客户所在地与房地产中介机构存在难以解释的远距离且无业务关联性。
3.交易风险
这一类风险与财产、交易融资方式、资金来源以及交易参与方的具体因素密切相关。这些因素具体包括：交易速度（没有合理理由的过快交易可能有较高风险）；财产类型（住宅或商业、空地、投资、高周转率物业，用于出租或租赁的多单元物业）；连续交易，特别是同一物业在短期内以难以解释的不同价格进行连续交易；将物业转换为更小单位；在交易后期引入不知名的参与方；用第三方工具（如信托）隐瞒买方真实所有人；低估或高估价格；出售物业后很快受到制裁或破产；物业价格对客户没有营利性；客户所处地点和客户资金来源异常；用大量现金购买；来自非正常途径或那些被认为具有国家地域风险的现金存款或汇票；使用复杂的贷款安排或其他深奥的融资方式，而不是从受监管的金融机构获取贷款；难以解释的融资安排的变化。
4.可能影响风险的变量
房地产中介机构风险为本的反洗钱框架必须考虑与特定客户或工作类型有关的风险变量。这些变量包括：牵涉的其他参与方，如金融机构、律师和公证人是否受反洗钱法规监管；客户是如何被引荐给房地产中介的；客户与房地产中介的沟通方式，如电子邮件或亲自接触；是否存在不同于直接客户的受益所有人；与房地产中介有业务关系的人，例如与自然人相比，法人或没有清晰结构的法律安排可能具有更高风险；使用允许非面对面以及有利于匿名的新技术所带来的风险。
5.高风险情形的控制
房地产中介机构应当根据风险为本的方法，对高风险客户带来的洗钱风险，采取适当控制措施，以降低潜在风险。这些控制措施包括：与房地产中介机构有关的洗钱方法和相关风险的一般性培训；对高风险事项开展有针对性的培训；增强高风险情形下的客户尽职调查水平；在建立业务之初，房地产中介机构要进行强化的或额外的审查；对提供的服务进行定期审查，以判断洗钱风险是否增加；经常审查业务关系，以判断洗钱风险是否增加。
二、房地产中介机构洗钱风险管理
房地产中介机构为了有效管理洗钱风险，必须以风险为本加强内控体系，认真开展客户尽职调查、客户和交易监测、可疑交易报告及培训和教育工作。
1.内部控制体系
特定非金融机构在规模方面与金融机构存在很大不同。与多数金融机构相比，很多特定非金融机构只有少量员工。这就限制了小型机构可投入打击洗钱犯罪的资源。对于很多特定非金融机构而言，一个人可能就同时负责前台、后台、反洗钱报告以及高级管理层的功能。包括房地产中介机构在内的特定非金融机构的这种特殊性，在设计风险为本反洗钱内部控制体系时必须予以考虑。
为使房地产中介机构拥有有效的风险为本反洗钱方法，风险为本程序必须是房地产中介机构内部控制的一部分。高级管理层领导和参与反洗钱计划是房地产中介机构风险为本方法的重要方面，高级管理层要对确保组织有效的内部控制结构负最终责任。
受制于房地产中介机构的规模和范围，以风险为本的内部控制框架通常包括：拥有适当的管理系统以判断客户、潜在客户或实际受益人是否为政治公众人物；不断提高对易被洗钱分子滥用的业务环节的关注；依据房地产中介机构经营环境和市场活动变化，定期对风险评估和管理流程进行审查；在管理层指定一个人或几个人负责反洗钱的合规管理；根据组织规模和中介职业的性质，在适当情况下，规定反洗钱合规功能和审查计划；向负责人报告合规建议，发现的合规缺陷、已采取的纠正措施；无论管理层或雇员组成结构是否发生变化，要保持程序的持续性；要满足反洗钱监管要求，并根据监管要求变化及时调整反洗钱政策；执行风险为本的客户尽职调查程序；必要时对较高风险的客户、服务实施诸如审查、管理层批准等充分的控制措施；作为反洗钱计划的一部分，为雇员行为提供充分的监管和支持；在相关人员的职位描述和表现评价中，融入反洗钱合规要求；给所有相关员工提供适当的培训。
2.客户尽职调查
客户尽职调查旨在使房地产中介机构能够形成对客户背景的合理判断，真正识别客户。房地产中介机构客户尽职调查程序应包括：（1）及时识别和核实每个客户身份。（2）识别实际受益人，并采取合理措施核实实际受益人的身份。识别实际受益人的目的，在于确定通过所有权、投票权或其他方式对客户实施有效控制的自然人。（3）获取适当的额外信息以了解客户的具体情况和业务，这取决于所提供服务的性质、范围和持续时间。这些信息可以在客户对房地产中介机构提出要求的过程中获得。
房地产中介机构对风险的评估是其客户尽职调查及其他反洗钱措施的基础。房地产中介机构要根据其对客户的了解确定适合每个委托人的客户尽职调查要求，包括：（1）通常适用于所有客户的客户尽职调查标准。（2）在考虑适当的风险变量以及已知低风险情况下简化的客户尽职调查标准，例如上市公司、受到FATF反洗钱标准监管的金融机构、政府主管部门和国企（受制裁国家除外）。（3）被房地产中介机构合理判定为高风险的客户要采取强化的客户尽职调查标准。高风险一般归因于客户的业务活动、所有权结构、特别是所提供服务涉及较高风险国家，或被有关法律法规界定为高风险。
3.监测客户和特定业务，报告可疑交易
房地产中介机构反洗钱监测的程度、性质取决于房地产中介机构的规模、地理分布、识别出的洗钱风险、受监管活动的性质。考虑到房地产中介机构与客户间的咨询关系以及频繁与客户接触这一性质，反洗钱监测最好由受过训练、与客户有联系的员工来实施。监测的目的在于清醒认识潜在洗钱风险变化，预防洗钱活动。
对于这种主要针对中介业务的反洗钱监测，不可能仅依靠自动化系统，更多依赖的是律师的人工判断。自动化系统是否适用，取决于房地产中介机构开展业务的性质及其可以合理获取的资源。不能期望一个小的房产中介如大中型房地产中介机构一样投入同样水平的资源；相反，小的房地产中介可以开发与其职业实践范围和形式相适应的监测方式。房地产中介机构最好选择与客户有直接联系并具备反洗钱知识的员工进行人工监测。在达到适当业务规模时，监测工作可以逐步依靠自动化系统的开发投入。
风险为本的方法同样适用于房地产中介机构识别可疑交易活动，例如，将更多分析资源分配给房地产中介机构已识别出的高风险领域。作为风险为本方法的一部分，房地产中介机构还应积极使用主管部门提供的信息来完善自身对可疑交易或活动的识别。房地产中介机构还应定期评估其可疑交易识别和报告系统的有效性，并根据外部变化作适当调整。
4.培训和教育
房地产客户管理范文4
1、我国房地产企业市场定位存在的问题
房地产市场定位存在着许多误区，主要表现在：
（1）产品定位不准确。房地产开发商热中于做广告，但是宣传手段及内容相似，使产品无法在消费者心目中形成独特的形象，消费者很难分辨它们之间的差别。
（2）客户管理不到位。由于大多数房地产开发企业未能建立统一的客户资源管理平台，给管理客户带来很大难度。很多企业未能对客户进行分类管理，也未建立起与客户沟通的有效渠道，没有建立规范的客户回访制度和客户关怀行动，不能及时掌握客户需求变化和客户满意程度，难以进行市场准确定位。
（3）销售过程缺乏规范管理。由于缺乏相应的管理手段和系统，大量曾经访问、咨询过、没有最终成交的客户的信息没有得到保留，而这些潜在的、未成交的客户资源都是花费巨额广告投放或通过展览活动吸引而来的。由于缺乏处理过程，未成交客户的背景信息、未成交原因以及对产品的需求等都未能得到应有的保留和分析处理。如果由于市场定位不准，企业要对市场重新定位。但是，就目前很多企业没有重视企业的再定位。
（4）随波逐流大盘定位。目前商品房的开发趋向于建筑面积越来越大，小区绿地面积越来越大，装修水准越来越高等。虽然无法回避不同居住群体之间客观上的差异，但是开发规模太大，将给现行物业管理模式带来管理上的困难，还使得居住其中的业主可能难以找到家的感觉。
（5）缺乏战略规划。未能充分考虑市场定位的影响因素，在营销过程中仅仅是随房地产市场竞争的潮流，被动、零散地运用广告、宣传、改善服务态度等促销手段。
2、我国房地产企业市场定位的内容
（1）市场细分。房地产市场细分是指人们在目标市场营销观念的指导下，依据一定的细分参数，将房地产市场总体分为若干具有相似需求和欲望的房地产消费群，其中，每个消费群即为一个细分市场。房地产市场细分是房地产企业选择目标市场及目标客户的前提与基础，其根本功能在于为房地产企业实施有效的目标市场营销战略服务。房地产市场可以从以下角度进行细分：一是心理需求细分。分析消费者的心理需求，其实是分析其在购买住宅时的动机，人们的生活方式和个性不同决定了不同的住宅消费群。二是家庭组成细分。在城市中家庭是一个生活单元，家庭数量及结构对住宅的需求有重大影响。三是地理环境细分，包括自然地理环境、经济地理环境和人文环境方面内容。消费者对房地产的需求爱好，实际上是对房地产及周围环境进行综合评价和选择的结果，即是房地产所处地区的地形、地貌、气候条件、距离市中心的远近、交通便利、文化教育情况等的综合。
市场细分的作用主要表现在细分市场有利于开拓、发掘新的市场机会，企业可以集中人、财、物等资源，取得更大的经济效益；有利于掌握潜在市场的需求，不断开发新产品，开拓新市场，通过细分市场可以从中选择有效的目标市场。
（2）市场调研。是市场定位的核心，也是顾客和企业联系的纽带。对于房地产企业市场定位来说，信息的收集很重要，主要包括宏观信息即整个市场竞争的情况，竞争对手的楼盘类型，销售定位；潜在目标人群的需求信息和企业内部信息。
（3）房地产品牌形象的培育。品牌是房地产企业楼盘的市场信誉、市场竞争力的集中体现。房地产产品品牌能更好的满足特定消费群体的心理需求，对那些有强烈偏好的顾客来说更有吸引力。
（4）打造真正的卖点。如何打造房地产项目的真正的卖点是项目定位的关键内容，卖点可从多个方面进行，如文化定位突出商品房所蕴涵的文化氛围，智能化定位突出小区的设施和物业管理的智能手段；概念定位突出感性消费时代的概念营销等。房地产市场在竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业注重在产品本身和附加值上加以再定位，重申产品与众不同的特色。
3、房地产企业市场定位的策略
房地产企业市场定位包括产品定位、品牌定位、企业战略定位，房地产企业市场定位的分析如图1.
3.1房地产企业产品定位策略
房地产企业首先了解竞争对象的产品具有哪些特性，研究消费者对该产品重视程度，然后决定本企业的产品定位。
（1）提高产品的性价比，注重人文环境。消费者在购买时，考虑最多是的是商品房的质量和性价比。房地产开发商必须严把质量关，确保项目在各个方面的质量。居住小区的选址与建设必须要考虑人文因素，包括交通、教育和环境等内容。
（2）保证空间的合理布局。住宅最关键的要素是它的空间，因为其他设施都可以更新换代，惟独住宅的空间在其寿命内是不变的。保证空间的合理布局是住宅建设的发展方向。
（3）准确挖掘高价值的客户。如何判断客户的价值？从什么样的角度看待客户的价值？能否将客户价值量化？这是房地产企业特别关注的问题。房地产产品定位应考虑客户关系管理。客户关系管理中重要的理论是“二八原则”，也就是客户价值金字塔。在客户价值金字塔的顶端，20%的客户能够为企业贡献80%的利润；在客户价值金字塔的底端，80%客户能为企业带来20%的利润。因此，那20%的客户为企业高价值的客户群体。从客户生命周期的角度来看待客户，不断挖掘客户价值是树立品牌、打造百年老店的房地产商们的追求。树立企业品牌的一个重要原因就是使得客户在其生命周期之中能够不断地购买房地产开发企业的产品。
3.2房地产企业品牌定位策略
房地产企业品牌定位策略可从以下几方面考虑：
（1）深化品牌营销观念。目前品牌营销观念深入人心，广告成为广大客户购房时主要信息来源之一，因此品牌广告竞争也成为众多发展商重要竞争手段之一。广告创意突出绿色家园独特的产品品牌价值，包括园林生态、体育健身、休闲等特色；突出企业品牌价值，包括企业良好的知名度，美誉度及雄厚的实力，企业文化等。
（2）使消费者增强对房地产商的信心。房地产开发只靠硬件投入是不能构成品牌产品的，以品牌切入，更有利于竞争，建立特有的房地产品牌，逐步树立良好的品牌形象。
（3）建立优质的物业管理品牌。物业管理是与老百姓密切相关的大事，优质的物业管理对企业品牌树立则起到了至关重要的作用。
3.3房地产企业战略定位策略
房地产开发企业战略通常有以下几种：一是建立专业化、跨地域房地产开发企业。资金雄厚的企业将逐步把企业资源向作为房地产专业化公司的发展方向聚集。二是综合性、跨领域房地产开发企业。这部分企业的房地产开发将呈现出多元性特征。三是房地产产业链投资延长型房地产开发企业。有些房地产开发企业，它的投资范围自延伸到了与房地产开发相关的上游或下游行业，取得产业链的利润最大化。四是从开发商转向房地产服务类企业。随着二手房市场即将全面起动，房地产细分市场架构进一步明显，房地产开发企业服务创新将面临非常好的市场环境和机遇。
（1）产业链投资延长定位。投资范围向相关的上下游行业延伸。
（2）补缺式定位。通过市场细分发现新的尚未被占领，但为许多消费者重视的空位产品。在这种定位下企业容易取得成功，因此这部分潜在市场即营销机会没有被发现，也许有的企业发现这种潜在市场，但没有足够的实力，无法去占领空白的市场。
（3）挑战式定位。当企业能比竞争者生产出更好的产品，该市场容量足够吸纳这两个竞争者的产品，同时比竞争者有更多的资源和实力，这时企业可把产品定在与竞争者相似的位置上，同竞争者在同一细分市场竞争。
（4）突出优势式定位。房地产企业在市场中所处的地位是不同的，有的是市场的领跑者，有的是随行就市跟随者，有的是补缺者。当企业意识到自己无力与同行业强大的竞争者相抗衡从而获得绝对优势地位时，可突出宣传自己与众不同的特色，如前期的规划设计、后期的物业管理等方面取得领先地位。
4、结束语
当今房地产业竞争越来越激烈。房地产企业在进行市场定位时要充分考虑定位过程中的品牌、超前和创新观念，为自己的商品打造卖点，并采用定性和定量相结合的定位模式。只有通过准确的市场定位，房地产企业才能取得成功。
参考文献：
[1]王洪卫。房地产市场营销[M].上海：上海财经大学出版社，1998.
房地产客户管理范文5
关键词:客户满意房地产客户关系管理
作为一种提升企业竞争力的工具,客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)已经引起了房地产业界的极大关注,并且在一些知名的房地产公司得到了应用。但是,目前还有很多人对于房地产开发企业需要实施CRM持反对态度经济论文。这些人之所以持有这种观点,主要是因为他们没有正确认识到房地产开发企业客户满意的意义。因此,正确认识房地产客户满意的构成要素和意义对于房地产业成功引入客户关系管理,有着重要作用。
客户满意的概念
“满意”是一个心理学术语,是指人的一种肯定性的心理状态。这种状态是由于外界的某种刺激使人的某种需求或期望得到满足及“合意”(即符合人的本意),从而使人感到某种“快意”(即心理上的愉悦)。满意的前提是外界的这种刺激,包括物质、精神及二者结合的刺激。因此,市场营销学大师菲利普•科特勒(PhilipKotler)给客户满意下了一个定义:“客户满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后形成的感觉状态,是可感知的效果和期望值之间的差异函数。”
客户满意与否是一种心理评价的过程,它具有以下特征:
主观性。客户满意与否并不是由企业的产品和服务水平所唯一决定的。它在很大程度上受客户主观因素的影响。客户的需求、期望、性格、好恶、情绪、经济地位、教育程度等因素对客户的满意程度都有着重要影响。
不稳定性。客户满意与否不是一成不变的,而是随着社会经济和文化的发展及个人消费水平、鉴赏能力的提高而不断变化。昨天令客户十分满意的产品,在明天可能成为客户抱怨的对象。所以,企业不能沉醉于现有的较高的客户满意度水平,应该居安思危,不断地改进产品和服务,持续地提高客户满意度,这样才能在竞争中占据并保持不败之地。
多层次性。客户满意是客户对企业提供的产品和服务的心理评价,这种评价是多层次的而不是单一指标的。客户满意从横向上包括理念满意、行为满意、视听满意、产品满意和服务满意;从纵向上包括物质层满意、精神层满意和社会层满意等三个逐渐递进的层次。因此,实施客户满意战略应该注意到各个层面,努力实现客户的全面满意。
客户满意的构成要素
由于“客户满意学”刚刚兴起不久,而且东西方文化存在着明显的差异。因此,有关客户满意构成要素的理论,学术界还没有形成一致的看法。日本产能大学的持本志行教授提出了客户满意的构成要素。持本志行提出的构成要素是从实体项目进行分析,有所侧重也就有所忽略,但总体上不失为一种优秀的分析方法。本文借鉴这种方法,对房地产客户满意构成要素做出分析(如图1所示)。
与房地产有关的项目。包括房价,楼盘的评价绩点。楼盘的评价绩点包括户型、装修、地段、规划设计、物业管理等因素。这些内容是房地产品固有的品质特性。它们构成了房地产品的核心质量,是影响客户满意的首要因素。
与印象有关的项目。包括客户对房地产开发企业经营状况的评价,对房地产品的评价,对企业形象的评价。客户根据宣传媒体、亲友同事了解到的信息,再结合自己与房地产开发企业接触的亲身体验,会对房地产开发企业做出评价,形成一种印象。这种印象的好坏,一方面受到客户主观因素的影响,例如,由于每个客户的需求和偏好不同,他们会对同一企业的房地产品做出不同的评价;另一方面,还受到客户接触到的外界信息的客观性、全面性的影响,虚假的、片面的外界信息会使客户对房地产开发企业做出不正确的评价。
与服务有关的项目。这里主要是指在营销和销售过程(从客户同房地产开发企业第一次接触,到签订认购合同)、房产的使用过程中,企业对客户提供的服务以及为增进客户关系所设计的各项活动。
客户满意的意义
满意的客户通过持续的重复购买、新客户的推荐,能够给企业带来收益。这是众多企业追求客户满意的原因。对于房地产开发企业来说,客户满意的意义也在这两个方面得以体现。如图2所示,客户从购买到满意,再从满意到忠诚,最后向自己的亲朋好友传播口碑,这个过程会给房地产开发企业带来丰厚的利润。
重复购买的产生。对于购房客户来说,很多客户已经开始二次置业,甚至三次置业,房地产开发企业完全有机会再次向他们推销房产。对于租赁客户而言,他们购买的是房地产在一定时期内的使用权。房地产的使用权这种商品的购买和消费是一个持续的过程,客户与房地产开发企业之间存在一种长期的契约关系。获得客户的满意就意味着这种契约关系的延续,也可以说是重复购买的发生。企业因此而获得收益。
客户推荐的产生。不管客户是否有二次置业的可能,房地产开发企业都可以从他们身上发掘销售机会。因为房地产的价值巨大,对客户来说购买的风险比较大,在购买之前他们会进行多方面的咨询和多次选择,而朋友或同事的购买经历则是一个重要的参考信息。所以说,一个满意的客户会起到很好的宣传效果,他们对周围的人的影响作用远比广告、售楼书、样板房要大,并且不需要花钱。
此外,由于不满的客户会向熟人述说他们的购买经历,因而给企业带来负面的影响。这种现象在房地产业中的影响作用要大于其它行业:一旦有一位客户不满,企业失去的不仅是他一个人,而有可能是这个客户周围的所有人。因此,房地产开发企业的客户满意是十分重要的。
客户满意增长模型
实施客户关系管理的房地产开发企业实质上是进行了一项重要变革——增加了为企业提供在以降低客户不满和增加客户满意为目的而进行的客户满意度测量活动中所得的信息的流程,从而构建起客户满意增长的模型,如图3所示。为了使客户满意度增加,企业应该首先收集到关于客户需求、期望和习惯的信息。这些信息来源有:市场分析的结果;通过对客户进行调查、与客户会谈以及对特定客户群体的关注而了解到的客户的需求和令客户满意的信息;来自于服务失败报告或客户抱怨整理资料的客户不满意信息。其次,应该根据这些信息开发房地产品,这一点可以借助质量功能展开(QualityFunctionDeployment,QFD)来实现。第三,应该对客户抱怨和服务失败报告中的问题提出解决方案,改进产品和服务。
参考文献:
房地产客户管理范文6
我们经常谈到，客户关系管理是放四海皆准的管理理念，尤其是对于房地产这个管理水平较业务发展相对落后、同业间竞争日益加剧、正处在向新型的服务型企业转变的关键时期的行业来说尤为有效。目前能够提供房地产行业版本CRM的软件厂商越来越多，价格从几万—几十万上百万不等（要问为什么价格差异性这么大，恐怕就只能问问厂商自己了）；然而在我看来，厂商产品之间、及围绕产品实施的服务之间的同质性越来越强，我们看不出哪个厂商单就产品功能而言具有什么绝对的优势。那种为支撑高合同额，而在签单前大肆含糊承诺、专家吹捧的种种管理咨询服务目前很少能在实施中做到货真价实。
针对这个信息化管理水平相对落后（很少企业设有专门的IT部门和IT人员）、客户信息量相对较少、实时性处理要求相对较低的行业，信息化技术不是目前导入CRM所面临的主要问题，重要的是厂商能否为企业提供专业化的咨询增值服务，能否将信息化技术真正意义上做到支持管理水平的提升，能否作为行业专家，辅导房地产企业管理人员进行的企业客户关系管理战略的制定。厂商为企业导入的CRM应该是一个管理咨询+信息化手段的完美结合体，而不能一味依赖于客户自己提出的需求，围绕厂商自己的产品进行简单的定制。房地产企业到底选择什么样的CRM最好，这是一个仁者见仁智者见智的问题，我想最适合的才是最好的，最适合企业业务发展现状的、最符合的企业未来管理需要好的、见效最快的产品才是最好的。
希望导入CRM的房地产企业也在困惑中不断寻找出路，作为一家房地产行业专业化的CRM管理咨询公司，我们不时收到的来自客户CRM咨询邀请、软件选型、甲方咨询邀请，我们断言“房地产行业专业化的咨询”在中国房地产CRM市场上必将呼之欲出。
本期我们先来简单列举一下房地产行业专业化咨询在企业引入管理理念、信息化提升管理水平，增强竞争能力方面可以提供4个阶段的咨询服务：
1.企业诊断
·企业CRM能力评估诊断
·企业CRM需求分析
2.客户关系管理CRM导入
·全员理念导入
·企业CRM策略设计
·组织及管理制度建设
·塑造客户服务体系
·客户关系流程分析与改进
·信息技术平台设计，CRM软件设计与定制
3.客户关系管理CRM实施
·制度的落实与推进
·CRM软件实施
4.客户关系管理持续改进
·客户回访、能力评估
