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班组考评细则范文1
根据目前农电公司管理现状，在各市局农电服务公司成立由总经理担任组长的农电绩效管理领导小组，并在各县级分公司成立由经理担任组长的绩效考核小组，副经理、各专责及各供电所所长为组员，负责对该分公司下属的供电所进行年度和月度绩效考核工作。在各供电所由所长、副所长、安全员及三个班长组成所委会，履行供电所内部绩效考核小组的职能，具体对副所长、安全员和三个班组进行绩效考核。县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二．农电员工执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三．农电员工综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四．农电员工业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所（所长）业绩考评
供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩依据
考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。（1）.供电所（所长）考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（2）.副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（3）.班组（班长）考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
（1）.绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
（2）.绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100
（一）供电所兑现：1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。
（二）副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
（三）班员兑现1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
班组考评细则范文2
2020年，我电气车间高度重视6S文化建设工作，在公司文化办的帮助和指导下，积极开展公司的各项企业文化建设以及6S管理活动，文化巡查工作力求务实高效，顺利完成了公司文化办下达的各项文化工作任务。此外，车间员工对6S管理满意度也较高，车间管理水平也不断提升，全年无重大安全责任事故。现我将车间近一年以来文化建设工作总结作如下汇报：
一、日常工作：
1、组织车间在岗员工按时召开6S岗前仪式，每天早晨07:55正式开始，由于今年疫情情况特殊，3月份以后暂时取消了岗前仪式。
2、每日督促检查B卡、一、二、三、四、五级查表的填写及闭合情况，录入互联网+6S管理系统。按时对6S考核上月汇总卡C卡、奖扣一览表进行张贴公示。月底对各类奖励、考核分值进行汇总，排名，优秀员工、试用员工进行对等奖扣。持续深入开展“以分计资”专项提升，不断完善6S管理工作。
3、每月10日左右征集车间及班组人员意见，审核改进组通过讨论研究，对征集到的好建议添加到6S考评细则中，使6S考评细则符合我车间的实际运行情况，操作性更强。
4、每月对至少1名不放心员工进行思想帮教，帮其转变思想和观念，通过帮教使其认识到自己的不足并努力改正，争做优秀员工。
5、认真开展“一帮一”活动，对费托合成车间出现的问题及时指出，并督促其进行整改。此活动的开展，不仅使帮扶的车间有所提高，同时也督促自己的工作，起到了共同进步的作用。由于6月份公司转岗，费托合成车间解散，暂时取消了“一帮一”活动。
6、积极组织我车间员工开展“员工画与话”、“理念小故事”征集活动，截至10月20日，共收集员工画与话117幅，理念小故事10篇。车间员工通过小漫画、小故事的形式选树身边的典型，用身边的榜样来鼓励自己，不断进步。
7、每月中旬15日左右，召开6S管理月度例会暨领导组向职工大会汇报会议，对当月6S管理的运行情况进行汇报和总结，让大家对6S管理工作中存在的问题进行讨论和交流，并进行审核改进，共同提高本车间企业文化6S管理工作。
8、开展理念宣贯践行“三三”模式三级评价活动。每月班长对员工践行情况进行评价，每季度车间对班组践行情况进行评价、所属党支部对车间践行情况进行评价。在践行的过程中大家从不了解到逐渐熟悉，并在实际工作中得到践行，真正做到了践行“三三”模式的意义。
9、每月月底对奖扣分值进行汇总和排名，并进行三工评定，优秀员工、试用员工给予60分的对等奖扣。
二、重点工作：
1、面对今年突如其来的疫情，我车间认真研究，召开专题会议，将大量疫情工作要求的条款加入到了考评细则中。
2、根据2020年工作方案，持续开展班组特色文化建设工作，将文化建设工作不断深入。每月18日，锅炉、空分班组上交班组特色文化建设汇报表。
3、车间领导起到带头作用，下现场做巡查工作，做到巡查工作的真实性，不断加大巡查力度，将工作落实到实处，做到全员、全方位的巡查。
4、3月份公司停产后，针对车间运行情况，对车间考评细则重新进行了修订。
5、6月份公司转岗，我车间针对人员大量减少的情况，对班组人员配置重新进行了安排，相应的6S管理制度也发生了更改。
6、9月份车间全员积极参加了理念知识答题活动，合格率达百分之百。
7、10月份，车间主任、文化员及新分配大学生积极参加了公司文化专题培训。
三、存在的问题：
1、巡查表填写不规范，存在加分项目未将上级审核、巡查内容填写不具体、巡查表涂改不整洁。整改措施：不断强调巡查表填写要求，巡查考评组要加强监督考核力度，对不合格的巡查表要及时考核。
2、理念小故事存在敷衍应付的现象，有时故事内容与理念主题不对应，小视频拍摄也过于简单。整改措施：向班组人员发放理念故事宣传册，多学习优秀的理念故事，提高自身写作水平；此外，还要加大奖励力度，对优秀的小故事要给予更多的奖励，鼓励大家积极创作更好的作品。
3、巡查内容没有根据工作的变化而变化，如：近期正值潞安化工集团和潞安集团筹组特殊时期，但针对特殊时期工作的巡查很少。整改措施：要不断加强引导，对近期开展的重点工作多做强调，强制要求巡查员针对特殊工作开展专项巡查。
4、车间6S管理月度例会暨领导组向职工大会汇报会议内容简单，针对当月存在问题提出的较少。整改措施：职工代表在参会时，要先收集职工意见，可以每个班组上报一条，整理归纳后会上上报车间领导组。
四、2021年重点工作：
2020年即将成为过去，我总结了经验，分析了不足，明确了工作方向，在2121年6S管理工作中，我车间将重点抓好以下几点：
1、做好互联网+6S系统工作，全面普及员工对此系统的认知，方便日常管理及查询工作。
2、务实基础，完善各项规章制度，根据自身出发，制定出有效、连续、统一的制度，并不断检查制度执行情况，求真务实，将存在的问题暴露出来，妥善解决，不断完善制度管理，为6S管理文化建设顺利推广务实基础。
3、继续认真宣贯理念践行“三三”模式，使员工真正体会践行潞安理念的意义，并在实际工作中自觉践行，正在成为潞安理念的领先人。
班组考评细则范文3
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
班组考评细则范文4
1992年，昆钢在多年实践基础上，逐渐摸索出一套以班组达标升级为主要形式的班组建设模式。2002年11月，公司研究决定，班组建设的组织管理工作由工会负责。公司工会接手班组建设管理工作后，把班组建设工作列入工会的重点工作积极推进。通过详细了解班组建设情况，适时深入各二级单位调研，征求基层单位对班组建设的意见和建议，班组建设委员会办公室根据了解和掌握的情况，对班组升级指标、班组升级的考核、评审、检查及班组升级管理考核标准进行了修订完善。
公司工会在原班组升级管理办法的基础上，先后于2003年、2008年、2011年三次修订《昆钢公司班组升级管理办法》和《班组管理工作考核细则》，明确了班组建设的指导思想、目的、班组升级标准、考核和奖励。
公司通过采取多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，使职工在充分理解班组建设重要意义的同时，更加深切地感受到班组升级给自己带来的实惠。
昆钢公司还将班组建设活动与职工小家紧紧结合起来，使班组升级的标准和条件与“先进、模范职工小家”的标准条件紧密结合起来。
（一）抓实班组民主管理。《班组升级管理办法》规定班组每月必须组织召开一次民主生活会，其内容为：班组的生产工作情况公开；考评奖惩情况公开；传达上级职代会精神；讨论班组为完成各项目标任务而提出的措施、办法；讨论决定班组经济责任的考核和分配办法；讨论通过涉及职工切身利益的规章制度或管理办法；推荐评比先进；班组需要讨论的其他问题等。
（二）班组管理与职工小家建设密切挂钩。凡是申报特级、红旗班组的班组，其基本条件必须是“模范职工小家”；凡是申报一级班组的班组，其基本条件必须是“先进职工小家”；凡是申报二级班组的班组，其基本条件必须是“合格职工小家”。每个班组每月必须组织一次形势任务、安全、设备规程、成本分析、质量等方面学习，推进班组建设和职工小家建设的深入发展。
班组建设对于企业改革发展的意义重大，在昆钢公司上下形成的共识是班组建设只有起点、没有终点，在班组建设的未来发展方面，昆钢人也进行了积极的思考。
（一）继续深入抓实班组建设的基础管理。工会作为班组建设的日常管理部门，将继续加大力度狠抓班组基础管理工作。公司各职能部门按《班组管理工作考核标准细则》要求，充分发挥专业管理作用，深入到班组进行具体的对口指导和帮助。各二级单位要定期研究和安排班组建设的具体工作，及时解决协调班组基础管理等方面的问题，实现班组管理制度化、经常化和标准化。大力宣传选树和培养先进典型，提高班组管理的整体水平。
（二）协调处理好班组升级质与量的关系。昆钢集团现有班组1196个，随着企业跨国、跨地区、跨行业、跨所有制发展的深入，班组数量还在进一步增加。从昆钢班组升级的现状看，近年由于班组建设委员会在班组升级指标上的严格把关甚至苛刻把关，使代表企业班组管理先进水平的红旗、特级班组数量较少，这在班组建设的激励推动机制实施上略显不足。今后将进一步协调处理好班组升级的质与量的关系，确保班组升级质有把关、量有推进。
班组考评细则范文5
1目前存在的问题及不足
（一）对班组绩效考核重视不够
由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。
（二）各类班组绩效考核自成体系
自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。
（三）缺乏有效可行的考核方案
选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。为更好地统一规范全员绩效管理工作,健全激励约束机制,将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性,切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。
2班组量化评分具体操作方法
（一）相关原则及框架
综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。
（二）工作流程
（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。
3推行班组量化绩效考核的关键点
（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。
由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。
（二）制定科学合理的量化工作项目表。
量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。
（三）客观公正进行量化评分。
遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。
（四）绩效考核促进员工的成长。
绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。
（五）正确利用绩效考核结果。
考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。
4小结
班组考评细则范文6
201X年X月X日，安全生产标准化考评组一行X人对公司进行了安全生产标准化二级企业现场评审。考评组听取了公司安全生产标准化工作开展情况的汇报，查阅了相关文件资料、档案，走访了相关生产及职能部门；经过三天的专业检查、打分、评审，最终评审总得分为X分。依据安全标准化考评标准要求，公司现场评审符合安全生产标准化二级企业标准。
为顺利完成安全标准化达标工作，公司采取了不断完善安全管理体系，规范公司安全生产管理，提高安全生产工作标准化、系统化、规范化要求，建立安全生产管理长效机制，持续开展安全标准化工作等一系列措施，最终实现了安全标准化达标的目标。
一、确定思路、设置机构、下发工作方案
201X年X月，经公司安委会研究决定，对安全生产标准化达标复评工作进行了启动部署，要求从201X年X月份开始，在公司范围内全面开展安全生产标准化达标复评工作。
201X年X月，以XXXXX号文件下发了《公司安全生产标准化工作方案》，按方案要求开展安标工作。各单位召开动员会议，动员全体职工积极参与安全生产标准化工作，实现全员参与。
公司成立了安全标准化工作组织机构，设置有安全标准化领导小组及领导小组办公室，根据考评内容下设6个专业组，指定专业组组长及成员，根据各自职责开展安全标准化工作。
二、建章立制、全面完善管理基础
根据有关法律法规和“业务谁主管，安全谁负责”的原则，完成205个岗位的安全生产责任制编制，对X类《应急预案》重新进行了修订、重新编制了《设备操作规程》（XX种）、《安全生产规章制度》（XX种）、《专业安全管理制度》（XX种）、《安全技术操作规程》（XX种），形成了6大类制度体系，为公司安全生产工作向法制化管理转变，把企业安全生产管理工作推向新高度奠定了基础。
完善了班组班前会记录、单位（班组）安全指标月度考核记录表、除尘设施日常检查记录表等多种记录台账，为安全生产规范化管理提供了有力保障。
三、分解责任，层层落实安全职责
201X年X月份公司下发《201X年度公司各单位安全指标》，将安全工作目标、指标分解到各职能部门，职能部门将安全指标再次分解到班组和管理人员，严格履行安全管理职能，层层签订安全生产责任书，将安全生产责任层层分解到所有人员。
各单位（班组）按照《安全工作指标月度考核表》管理等要求开展基础管理工作。
安全标准化领导小组办公室将安全标准化考评标准分专业分解到相关单位、相关专业组人员。各专业组均制定了实施计划，对设备设施进行了排查摸底，对照安全标准化考评标准进行排查。
各单位、各专业组每月上报安全工作完成情况，严格按照工作计划、时间节点完成各项安全管理及整改工作。
四、因材施教， 宣传培训灵活多样
做好安全标准化工作，必须搞好宣传、教育培训，从上之下，使公司全体人员深刻了解和领会安全生产标准化的内涵，为此，公司开展了多种多样的宣传、教育培训活动。
1、X月XX日，公司邀请了专家在公司进行了为期三天的脱产培训，对公司中层以上领导、安全管理人员、专业组长等进行了安全生产标准化知识培训，并进行了考核取证。
2、各专业组长分别对本专业组成员和安全管理人员进行了本专业组相关知识培训。
3、6个专业组按考评标准，编制了安全生产标准化培训材料，精选了60道安全标准化基础知识试题，并组织全员进行标准化知识的培训，确保全员掌握安全标准化基础知识。
4、按照公司年度培训计划和安全生产标准化要求，先后开展了XXX余人XX余次的安全培训，其中公司主要负责X人、X名安全生产管人员、XX名特种作业人员均持有岗位资格证书，符合国家、行业的有关上岗要求。
5、先后开展XXX余人次的安全标准化知识培训，对XX名中层及以上领导、XX名技术人员、 XX名新职工、XX名转岗人员、XX名复工人员、XX名班组长、XX人XX次安全管理人员组织了专项安全培训；XX名中层领导上讲台讲安全参与人数XX人次，XX余人次的应急知识培训，XX名全员安全生产责任制履行、XX名安全生产操作规程履行、XX名岗位责任人进行了新技术安全操作规程培训、XX余名管理人员《安全管理制度汇编》培训、XX次XX人应急预案演练、XX余人次职业危害岗位员工职业健康培训等相关知识培训。
五、摸清家底，隐患整改不留死角
以问题为导向，以“检查-发现问题-整改-自评”的循环方式查找问题，确保隐患整改不留死角。
1、各单位自查。对本单位的考核内容进行排查，摸清家底。对检查出的问题，进行梳理分析。容易整改的问题，基层单位积极主动地自行解决并做好记录。难度较大，基层单位无能力解决或不具备条件解决的问题，分类登记，上报相应专业组。
2、专业组排查。根据分工，各专业组制定各自的实施计划和细则，明确职责，落实责任，定期深入基层对照标准开展专业隐患排查，疏理隐患，建立专业档案，指导基层单位或协调相关单位对隐患进行整改。经过多次排查整改，共整改隐患项目XX余项。
3、201X专家咨询检查及整改。
XX月XX日至XX月XX日,安全生产专家对我单位进行了安全生产标准化咨询,检查发现问题XX项.经过为期XX个月的整改,截至XX月XX日,我单位完成整改XX项,整改率为XX，还有XX项未完成整改,目前已列入整改计划。
4、整改总体情况
