前言：中文期刊网精心挑选了股权激励方案分配方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
股权激励方案分配方案范文1
随着我国经济的进一步发展，“全球化、一体化”的到来，给我国企业带来了很大的冲击。在国际上，股权激励计划是上市公司比较普遍的做法。现代企业理论和国外实践证明：股权激励对于改善公司治理结构，降低成本，提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到了非常积极的作用。我国的股权分置改革进行得如火如荼，已经有多家上市公司完成了股权分置改革。为了通过改善公司治理结构来提高上市公司质量，证监会2006年1月1日起实施了《上市公司股权激励管理办法》，规定已完成股权分置改革的上市公司可以实施股权激励，建立健全激励与约束机制。另外，证监会和国资委也在为推出股权激励创造条件，由此可见，股权激励已是大势所趋。从目前的情况看，我国上市公司基本没有建立股权激励机制。虽然上市公司高级管理人员也持有公司股票，但这主要是在公司上市过程中购买的原始股，而且由于持股数量较少，激励作用不大。
为了配合我国的股权分置改革，提高上市公司的质量，上市公司积极推出股权激励计划，但却遭到了公众的质疑，甚至失败，其原因是我国目前关于股权激励的政策之间不协调。为了促进股权激励计划的顺利实施，笔者认为应该在新会计准则与公司法之间进行协调，同时加强信息披露。
一、我国股权激励的实践模式
企业股权激励的“中国模式”从上市公司实施股权激励的情况来看，其表现形式是千姿百态的，既包括带有福利色彩的员工持股计划，也包括长期激励性质的管理层持股（即管理层股票期权计划、虚拟股票计划、股票增值权计划等），还有主动控股性质的管理层收购和我国独有的管理层员工收购。其中管理层收购和管理层员工收购在国外主要是解决家族企业接替问题和企业濒临破产时的自救措施，而在中国特定的实践背景条件下，为实现国有资本“有所为有所不为”的战略布局，管理层收购和管理层员工收购成为国有经济战略收缩时实现“国退民进”的有效途径之一，成为企业股权激励的一种重要模式。
虽然股权激励是从国外引进到我国企业界，并且很多名词和概念都是沿用国外的习惯，但是基于我国的国情和特殊的经济环境，可以说没有一例是原汁原味的国外模式，国内企业实施过程中无一例外地打上了深深的中国烙印。所谓的“中国模式”，就是指名词概念是国际通用的，但内容却是百分之百中国特色的企业股权激励模式。
《上市公司股权激励管理办法》颁布后不久，深振业勇拔头筹，成为第一个吃螃蟹者，接着伊利股份、G万科、中捷股份、双鹭药业和G民生等上市公司也纷纷推出了自己的股权激励方案。备受关注的股权激励计划一出炉，迎接它们的便是来自四面八方的铺天盖地的质疑声，致使有些公司的股权激励计划几易其稿，甚至失败。
2006年初，深振业公布了股权激励方案，该股权激励方案实施一段时间后却受到了广大投资者的质疑，因为此方案存在巨大的利润操纵空间。
深振业披露，公司实施股权激励条件是2005年度、2006年度、2007年度公司加权平均净资产收益率不低于7％、9％、11％。
深振业2005年三季报显示，公司前三季度实现的净资产收益率为2.38％，以此计算，全年净资产收益率达到7％的难度非常大。但披露季报的同时，深振业业绩预增公告称，转让特皓、建业公司股权所实现投资收益3335万元已计入2005年度结算，并导致全年业绩较上年同期有较大增长，增长幅度超过50%。照此计算，管理层可以非常轻松地获得第一期股权激励。而深振业的大涨也证明了该股股权激励计划暗示了去年第四季度业绩的跳跃式增长。至此，深振业的股权激励方案被叫停。
比如，G万科（000002）的股票激励计划仍是惹来诸多争议。G万科董事会决议修改后的股票激励计划的基本操作模式是，G万科采用预提方式提取激励基金（在公司成本费用中开支）奖励给激励对象，激励对象授权G万科委托信托机构采用独立运作的方式在规定的期间内用上述激励基金购入G万科上市流通的A股股票，并在条件成熟时过户给激励对象。合法性质认为G万科的股票激励计划属于股份回购，按我国目前《公司法》的规定，这部分支出应从税后利润中支出，不应在成本费用中预提激励基金。
再比如，G民生（600016）2005年年报利润分配方案中有一项重要内容：“本公司2005年度可供股东分配的利润，在向股东派送红股和现金股利后，在未分配利润中提取两亿元，作为建立用于购买本公司股份的股权激励基金的专项准备金，用于公司的股权激励计划。”与G万科截然不同的是，G民生的“专项准备金”是属于利润分配的一项内容；同时，G民生目前尚无具体的激励计划，却已作出计提股权激励基金专项准备金的利润分配方案。
二、问题根源：政策的自相矛盾
G万科等公司的股票激励计划引起的争议以及G民生尚无激励计划却计提专项准备金的另类做法，很自然地使我们不得不思考诸多问题，让我们不得不思考造成这种局面的深层次的原因。
迄今为止，除《上市公司股权激励管理办法》外，我国尚没有一部涉及到股票期权制度基本框架和实施细则的国家法律。目前我国相关法律规定存在三个方面的缺陷：一是法律和政策上没有明确规定推行股票期权所需股票的来源；二是缺乏股票期权行权收益兑现机制；三是税收优惠政策少。
笔者认为，在一定程度上是我国的政策法规不完善，尤其是政策之间的不协调造成的，具体来说是《公司法》和新颁布实施的会计准则之间的不协调造成的，具体分析如下：
目前的《公司法》第143条规定了公司收购本公司股份须具备的4种情况，其中之一是“将股份奖励给本公司职工”，并进一步规定：“用于收购的资金应当从公司的税后利润中支出”，不能列入公司的成本费用。与《公司法》的规定相衔接，2006年3月，财政部了财企[2006]67号文件《关于〈公司法〉施行后有关企业财务处理问题的通知》，其中对回购股份奖励给职工的情况进行了具体的规定：“因实行职工股权激励办法而回购股份的，回购股份不得超过本公司已发行股份总额的5%，所需资金应当控制在当期可供投资者分配的利润数额之内。股东大会通过职工股权激励办法之日与股份回购日不在同一年度的，公司应当于通过职工股权激励办法时，将预计的回购支出在当期可供投资者分配的利润中做出预留，对预留的利润不得进行分配。公司回购股份时，应当将回购股份的全部支出转作库存股成本，同时按回购支出数额将可供投资者分配的利润转入资本公积金。”
然而，上述具体规定却与目前的规定以及将要实施的新会计准则存在实质上的不一致。
中国证监会曾于2001年6月29日证监会计字（2001）15号文件《公开发行证券的公司信息披露规范问答第2号――中高层管理人员激励基金的提取》，其中规定：“根据财政部的复函，公司能否奖励中高层管理人员，奖励多少，由公司董事会根据法律或有关规定作出安排。从会计角度出发，公司奖励中高层管理人员的支出，应当计入成本费用，不能作为利润分配处理”。而在新会计准则体系中，第11号准则“股份支付”第6条规定：“完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付，在等待期内的每个资产负债表日，应当以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础，按照权益工具授予日的公允价值，将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。
可见，上述两个文件都规定，奖励给职工的股票或股票期权等应当计入相关的成本或费用中。政策方面的矛盾必然导致实践中的困惑，也必然导致广大公众的质疑。
三、解决问题的出路
（一）制定和修订相关法律法规中的有关规定
近几年来，我国会计准则的改革步伐可以说是日新月异，会计准则的国际化进程大大加快，已经与国际接轨。立法程序与效力皆在会计准则之上的《公司法》如何权衡并处理就值得我们深思。目前从相关法律法规的空缺来看，主要反映在三个方面：一是由股权激励引起的公司注册变更问题；二是由股权激励引起的公司税务问题和个人所得税问题；三是由股权激励引起的会计问题等。
《公司法》第167条规定了公司利润分配的几项内容，比如应当提取利润的10%列入公司法定公积金、可以提取任意公积金，最终弥补亏损和提取公积金后所余税后利润向投资者分配。但是没有股份回购用于职工激励的分配内容。对于用于激励高管的股票来源，《上市公司股权激励管理办法》明确了公开发行时预留股份、向高管人员发行股份和回购本公司股份三种方式。因此，《公司法》就应该对股权激励的实施问题，尤其是涉及股票回购的情况作出规定。
笔者认为，目前解决问题的途径有三种，具体如下：
1.当出现股份回购这一职工激励做法时，按照《公司法》的相关规定，作为利润分配的内容。
2.以新颁布的第11号会计准则“股份支付”为会计处理基准，相关支出计入成本费用，但在股份回购时，需要有足够的资金，即要在保证公司正常经营的前提下进行回购，以简单满足《公司法》中“用于收购的资金应当从公司的税后利润中支出”的规定。
3.允许上述两种做法同时存在，但如果按《公司法》规定处理，仍然要按第11号会计准则“股份支付”的相关规定进行披露。同时，要说明从利润分配中支出时，对相关年度公司业绩虚增的影响数额。
由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为“北京期权模式”。
这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1－4倍确定。三年任届期满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。
北京期权模式的一大特点是推出了“3＋2”收益方式，所谓“3＋2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。
（二）充分披露相关信息
在社会经济转轨期新旧思维碰撞的过程中，投资者更需要的是对决策有用及其相关的信息。所以应该强调的是，不论采取哪种方案，有一点很重要，就是全面披露，即两种处理方法相关的披露要求都应遵循。对于投资者而言，上市公司无论选择哪种方法，他们所关注的是客观、及时和可靠的信息，所以上市公司应该将股权激励的相关信息及时地披露出来，尤其当政策面出现不一致时，将这些情况、不同的处理方法及其对公司业绩造成的影响告诉投资者，让投资者自己去判断分析。
股权激励方案分配方案范文2
内容提要: 高管薪酬的合理性审查长期坚持以程序正义为导向的标准模式。面对高管影响力超越了董事会控制的现实，提高股东在薪酬决策事项上的控制力十分必要。原有的合理性审查标准也因此需要作出相应修正方能满足现实的需要。
高管薪酬的激励性与合理性一直是人们不能回避的矛盾。高管的问题薪酬主要表现为薪酬与业绩不符。在股东利益遭受损失的时候，高管们却能通过控制薪酬决策使自己实实在在地受益。因此我们不得不考虑：高管薪酬的合理性审查标准是否存在问题？应如何提高股东对高管薪酬的控制力？本文试就这些问题进行探讨。
一、对合理性审查标准的检讨
国外成文公司法通过要求管理层严守信义义务来实现对薪酬决策过程的控制。然而，董事和高管们对于信义义务的遵守并不能控制管理层薪酬的水平和具体形式。[1]更多过程控制的规范主要通过上市规则和监管部门的规范性文件来体现。合理性审查最基本的要求是：1．薪酬对于公司来说是公平的；2．薪酬是由被授权的非利益关系董事制定的，并且符合商业判断原则；3．薪酬由非利益关系董事根据商业判断原则正式批准；4．薪酬由非利益关系股东正式批准并且没有构成对公司财产的浪费。[2]
然而，由于高管权力对董事会的侵蚀和影响，董事（包括独立董事）与高管们身处同一战壕。在薪酬决策时，董事“结构性的偏向”[3]容易导致其违反忠实和注意义务。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商业判断原则为主要内容的合理性审查标准需要完善。
二、股东控制的主要路径——参与薪酬决策
如何使股东在控制高管薪酬上真正有所作为？关键是重构高管风险的控制机制。将公司事务决策权交回股东手中是处理问题最直接的办法，但会丧失董事会集中管理的高效率和低成本。所以应当发挥股东行使权力的长处并吸收董事会行使权力的某些经验。股东会的职权除了有关选举事项外，股东会职权大致可以分为三类，一类是基础性的规则型事项，如公司章程的修改和公司重组决议事项。另一类涉及一些具体的重大商业决策，如解散公司或出售公司重大资产等。第三类属于公司的特殊商业决策，如公司的利润分配、薪酬政策等事项，与前两类相比这一类决策的特点是需要依赖更多的内部信息以及解决股东与董事之间的利益冲突。股东行使决策权策略有两种方式，一种是由股东提出动议并表决之后付诸实施，称之为发起；另一种则由公司的董事或管理层提议并获股东批准之后实施，称之为否决或表决。从实践来看，股东以发起的方式参与决策有更多的主动性，也更能体现股东利益。而表决却往往让股东处于较为被动的地位。因为董事会作为议案的提出人更能够在表决事项中体现自己的意志。
股东参与薪酬决策的注意点为：首先，股东要充分运用章程规则的制定与适用。因为公司章程修改的权力其实已经部分包括了对公司分配政策的干预权，适用章程条款足以保障这种干预权的实现。其次，股东没有条件具体参与分配政策的制定，因而无需赋予股东上述发起权。最后，董事和管理层有义务向股东披露与决定高管薪酬相关的信息。股东在能获得可靠信息的前提下作出理性的判断。
（一）参与制定利润分配方案
一般而言，董事会和管理层对整个公司的利润分配政策有很强的控制力。但股东享有制定和修改公司章程的权力，如果章程中载明公司股利分配的主要事项，股东对分配的干预权是切实存在的。即使股东不具体实施干预，章程中的规定也会使董事会在制定公司利润分配方案时有所顾及。
股东对高管业绩薪酬影响的两个重要方面应该得到足够的重视：第一，股票期权计划的使用会使公司管理层对会计政策产生某种偏好，例如可能会更多地采用股份回购而不是以现金方式分配股利。股东对分配决策的干预能够在一定程度上扭转这种偏好；第二，公司管理层为了赢得名誉、地位或者是营造公司业绩良好的形象，都喜欢扩张公司规模。而这种行为不是为了公司的利益，恰恰相反，是为了管理层获得更多私利，包括丰厚的业绩薪酬。股东对分配政策的干预能够限制管理层的这种思维。我国公司法对股东参与分配决策的规定更加直接。将公司的利润分配方案作为公司章程的法定必要记载事项，同时赋予股东大会修改公司章程的权力。要求公司的利润分配方案需要股东大会表决通过。[4]这意味着，股东不仅可以通过章程修改干预分配决策，而且对该事项享有表决权。对比司法的直接介入，股东参与分配决策的制度安排是解决上述问题的最佳替代方法。股东的干预能够让股东对董事会提出的分配方案享有一定的控制权，并且根据对各方面的考虑作出集体决策。
（二）参与制定高管薪酬方案
在参与制定高管薪酬方案上，美国和英国的经验是值得关注的。一些公司已经在管理层薪酬问题上给予了股东没有任何限制的表决权。[5]2003年，美国主要证券交易所都规定，上市公司股权薪酬计划必须经过股东批准。[6]2007年美国house financial committee颁布了h．r．1257要求公司赋予股东上述表决权。1992年，英国的cadbury委员会要求管理层的薪酬方案由公司的薪酬委员会决定，并且委员会的成员全部为非执行董事。如今联合法案（combined code）规定，管理层的长期激励计划以及对上述计划进行的实质性的修改应当获得股东批准，并且在年度股东大会上应当向股东报告下一年度的管理层薪酬的详细情况，该报告同样需要股东表决。[7]薪酬报告的内容包括：1．薪酬委员会的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）业绩薪酬政策，对实施股票期权的业绩标准要做出详细解释；（2）管理层服务合同的期限以及离职时的薪酬支付；（3）过去5年内公司股东回报与同期市场平均水平的比较；2．公司辞退管理层时的责任；3．管理层薪酬包的详细分解，包括每一项与业绩有关的薪酬奖励；4．关于股票期权的详细信息，以及管理层从长期激励计划和养老金计划中获得利益的详细信息。上述报告需50%以上表决权支持方可通过。[8]这些规定，无疑使股东对公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。为了使股东在参与制定高管薪酬方案上更有实效，应当赋予股东对薪酬政策的质询权，并且在董事会或管理层未能响应股东质询时，股东有权将该议案的表决搁置；而且，股票期权等公司长期激励计划应当单独表决。
我国法律在股东参与薪酬决策方面同样肯定了股东对董事、监事薪酬的表决权，其中，作为利润分配方案一部分的股权激励计划需要由股东会审议并表决，并且，一旦该事项涉及修改章程时，需要经代表2/3以上表决权的股东通过。[9]我国现有规范的缺陷是：遗漏了股东对除董事、监事之外的公司高管的非股权薪酬的干预，这一部分的薪酬决策仍然由董事会来决定，无需股东表决，所以这部分薪酬的透明度是最低的，股东有可能不了解这部分人的具体薪酬收入。
三、股东控制薪酬决策的辅助路径
（一）股东任命权的行使
股东任命权作为控制高管薪酬的辅助路径，表面上似乎与高管薪酬无关，实际上是一种对高管薪酬的强烈干预措施。一旦董事和高管滥用薪酬机制，股东可以通过行使任命权，免去那些追逐私利的董事以及高管的职务。对于希望当选或连任的董事或监事来说，更让他们担心的是不能被提名。所以在《公司法》没有规定董事、监事的候选人由谁提名的情况下，应该明确选择经营者的权利是属于股东的。股东在提名时应能表达自己的意愿。[10]
为了减轻大股东和实际控制人的控制，美国纽约证券交易所（nyse）上市指南在其上市准则中要求上市公司必须设立提名委员会，并且要求在经过一年的过渡期后，提名委员会必须全部由独立董事组成。该委员会的主要职责是保障合格的人选进入董事会。[11]在具体的工作方面，提名委员会有权自行咨询人力资源公司获得建议或帮助，有权按照委员会的章程处理内部程序性事务。
具有独立性的提名委员会虽然不能加强股东与董事之间的联系，但是专业化并且独立的提名程序，有助于建立一个公司董事的人才库，确保合格的董事进入董事会。
美国证券交易委员会2003年颁布了“股东提名规则”，使股东能够在某些特殊情况下推举董事会的少数成员候选人。[12]选举挑战对于发起股东来说有着非常巨大的实施成本，并且，即使挑战成功也只能获得董事会中很少的席位。但是监管部门对这一类机制的肯定态度，会使董事们更加审慎地对待自己的职责和工作，形成一定的威慑。
我国证监会的《上市公司章程指引》对上市公司董事和监事的任命作出了较《公司法》更加细致的规定。[13]同时，在《上市公司治理准则》中规定了提名委员会的详细职责，提名委员会成员多数由独立董事构成。[14]但是，设置提名委员会的规定并不是强制性的，而是授权董事会按照股东大会的决议组建，并且委员会对董事会负责。如此一来，委员会的主要职责是研究问题，发挥咨询和建议作用。[15]
（二）股东提案权的行使
股东提案权作为控制高管薪酬的辅助路径，具有限制大股东滥用权力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的规定直接针对股东会议案提出有关薪酬的议案，也包括就滥用高管薪酬机制行使股东任命权提出议案。
值得肯定的一点是，股东提案权在董事、监事任命事项的使用对股东在该事项上的影响有着积极的作用，为股东在提名、撤换方面意见的表达提供了一个通道，并且《公司法》规定的3%股份的提案人资格的要求不难实现。然而，在现实操作中，仍然存在对股东提案权行使的挑战。这是由于《公司法》虽对股东提案权作出了规定，但过于笼统、模糊，缺乏操作性。
总的来说，所有妨碍股东行使任命权与提案权的问题缘于沟通和交流机制的孱弱。不可否认，信息披露是股东参与公司事务的重要保障机制，股东知情权的法律保护也能发挥一定的作用。但是在强化股东权方面，应该为股东提供更加直接的交流和沟通渠道。否则即使赋予股东提案权，对于持股份额较少的股东来说行使起来仍然非常吃力。不难想象发起提案的股东将花费大量的精力和资源联系其他股东并说服他们接受自己的想法。因此，为了能使股东之间的交流和沟通容易实现，首先公司应当承担股东之间交流的费用，因为公司已经承担了管理层之间交流的费用，为什么不能承担股东的交流费用呢？其次，股东除了能够在股东大会时以投票的方式表达自己对董事或监事候选人的不满，也应当可以让他们以书信或通知的方式说明为什么不满。
四、结论
对高管问题薪酬的股东控制，可以归结为以下几点：第一，依赖决策权、任命权乃至提案权等基本的公司治理法律策略，从规则构建的思路出发，针对具体的操作程序加以修正，从根本上实现对高管影响力的制约。第二，重视股东与董事和高管之间的协商与沟通。由于协商在股东参与公司决策方面的重要性，因此在管理层薪酬问题上，《公司法》的改革应致力于将这种协商放到一个显著的位置，并引导股东在公司章程中设计出相应的程序规则。第三，要求董事会引起“合理注意”。在高管薪酬方面赋予股东的干预权，其实不一定都能付诸实施，而有的干预权即使得到了实施，也未见得能实现真正的干预。但是这些规则型策略的设计，能够提示董事会在薪酬事项上的合理注意。
可见股东对高管薪酬的控制具有丰富的内容，而不仅限于程序上的“正式批准”。对薪酬合理性的司法审查标准的修正，应当引入股东控制的其它方面。法官在判断薪酬安排是否合理时，除了需要考虑董事会的独立性、董事会与股东会的正式批准程序，还有必要考虑股东行使决策权、任命权和提案权时的综合情况。
注释:
[1]barris，l．j．1992．the overcompensation problem：a collective approach to controlling executive pay．indiana law journal，68：59－100．
[2]principles of corporate governance：analysis and recommendations，5．03（a），american law institute publishers，1994，p．245．
[3]“结构性的偏向”（structural bias）是指董事在公司经营管理中由于关联关系或者是身处相同的社会和经济圈子等原因而对管理层的过度妥协和服从。
[4]《公司法》第38条、第82条。
[5]例如aflac inc．宣布在2009年将给予公司股东在管理层薪酬事项上的表决权。
[6]sec rule no．34－43108，2003年6月。
[7]the combined code on corporate governance（2008）：b．2．4．
[8]tibir sarkar，artbur kobn and cbris macbeth：shareholder approval of executive pay：the uk experience，mergers and acquisitions and corporate governance，cleary gottlieb，march，2007：14－17．
[9]《公司法》第38条，《上市公司章程指引》（2006）第40条，《上市公司股权激励管理办法》第37条。
[10]王保树：《是采用经营集中理念，还是采用制衡理念》，载《商法的改革与变动的经济法》，法律出版社2003年8月第1版，第195页。
[11]the nyse listed company manual，2008，303a．04（b）．（i），（ii）．
[12]［美］卢西恩·伯切克、杰西·弗里德：《无功受禄：审视美国高管薪酬制度》，赵立新等译，法律出版社2009年6月第1版，第190－191页。
[13]《上市公司章程指引》（2006）第56条、第53条第1款、第82条第1款。
股权激励方案分配方案范文3
规模效益和技术改进提升盈利能力
增长态势仍将持续
当前股价：
今日投资个股安全诊断星级：
2008年，公司实现营业收入3.58亿元，同比增长50.72％；营业利润2.29亿元，同比增长64.21％；归属母公司净利润2.18亿元，同比增长61.62％，实现每股收益0.88元。2008年利润分配方案每10股派现金2元（含税）。
公司业绩的快速增长主要来自两个方面：一是，公司产品销售收入的增长；二是，规模效益和技术改进带来整体盈利能力的快速提升。
保持快速增长势头
08年，在主导产品贝科能以及雷宁、欧宁、立生平等品种推动下，公司主营业务收入保持快速增长，规模化和技术进步提升了整体毛利率。年报显示，报告期内公司生物药保持了15%-20%的稳定增长，生化药中贝科能、胸腺五肽、氯雷他定均实现50%-100%的高速增长，带动公司药品销售收入同比增长48.13%，由于规模效益和技术改进使公司医药产品毛利率大幅提升20.1个百分点至86.58%。
同时，公司技术转让收入实现2479万元，同比增长96.87%，毛利率提升31.97个百分点为82.55%，成为公司一个新的利润增长点。
另外，由于公司采用的是销售模式，成本费用控制水平也超出行业其他公司。自2004年以来公司收入复合增长率达40%，销售费用一直在1000万元上下，逐年下降的销售费用率对业绩贡献明显。2008年公司期间费用率为16.60%，同比下降6.97个百分点，其中销售费用率为3.14%，同比下降1.09个百分点，管理费用率为16.74%，同比下降3.77个百分点。公司整体期间费用同比增长23%，远低于公司同期收入51%的增长。
值得注意的是，08年公司业绩还受到了证券投资亏损的影响，而这方面的负面影响在09年将不复存在。年报显示，08年公司投资股票公允价值损失1867万元，扣除已获得投资收益后亏损1060万元，扣除证券投资损益公司营业利润同比增长146%，每股收益达0.91元。
未来增长依然可期
作为研发驱动型的生物制药企业，双鹭十分重视研发，产品线不断丰富。公司2008年研发投入5367万元同比增长21%，占销售收入的15%。报告期内公司的重组人生长激素、长效立生素等获准进入临床试验研究，阿德福韦酯、利塞磷酸钠、氨酚曲马多、吗替麦考酚酯、注射用三氧化二砷等新药获得新药证书、生产批件。充足的研发投入和新产品的投放为公司利润的持续增长提供了保障。
在对外投资方面，公司继前三季度参股亿事达制冷设备公司，瑞康医药公司和参股成都融路信通科技有限公司后，投资1020万（持股比例51%）成立辽宁迈迪生物科技有限公司，主要从事诊断试剂研究，方向为肿瘤诊断试剂，是公司围绕抗肿瘤产品相基因诊断领域的探索。
股权激励方案分配方案范文4
关键词:整体薪酬;股权激励;绩效薪酬;非经济性激励
当一种制度被人们所普遍违反的时候，那么就应该反思制度本身的问题。改革开放以来，许多国企在薪酬激励制度的设计方面进行了探索，对改善薪酬的构成，充分发挥激励作用等方面进行了有益的尝试。但由于复杂的、历史的、现时的原因所致，造成了企业普遍存在原有薪酬激励制度作用不明显，改革后的薪酬激励制度又引发诸多新矛盾等问题，在相当程度上阻碍了员工积极性的发挥，影响了企业生产经营的效果。自上个世纪90年代末开始频频出现的“59岁现象”、国企管理人员与高级技术人员纷纷跳槽去外企或民企等社会现象，使得社会各界开始反思我们改革过程中的薪酬制度。因此，对企业薪酬激励制度的难点及对策进行探讨，具有十分重大而现实的意义。
一、企业整体薪酬制度重构的思路
现代员工薪酬应包含两部分，一是经济性报酬，是指以货币形式和以可间接转化为货币的其他形式支付的劳动报酬，主要包括工资、奖金、福利津贴和股权等具体形式。二是非经济性报酬，是指员工个人对企业及对工作本身心理上的一种感受，主要包括对工作的责任感、成就感等。或者说员工薪酬是指员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬。
整体薪酬指今天的员工在雇佣关系中所看中的一切。在新世纪，人才争夺日趋激烈，员工越来越看重非传统的报酬，如职业发展等。为满足企业和员工的需求，需要采用新的报酬战略。如今报酬分为工资、福利、学习和发展、工作环境四类，其中学习和发展及工作环境在今天的工作场所怎么强调都不过分。埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指分享经营赢利、工资以技能为基础和雇员的参与，而且是通过薪酬和福利(现金和非现金手段)，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”[1]。
如果说从人力资本的角度，应该把人力资本与物力资本放在同等角度上，视为共同的企业合约的缔造者，那么就应该承认人力资本产权权益，并基于此而考虑通过股权激励等长期激励措施来激励其发挥全部效能[2]。所以对人力资本的股权激励应该成为企业薪酬激励的重要组成部分，这种股权激励的实质是一种更倡导以个人为基础的薪酬，是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬。但这种以技术、知识和能力为基础的薪酬，与当今企业普遍流行的绩效薪酬并不完全相同。绩效薪酬更为注重的是员工的现有业绩，而基于技术、知识和能力的薪酬则更加注重员工的潜力。因此它并不是一种完整的薪酬计划，需要绩效激励计划进行补充。
通常这种基于技术、知识和能力的薪酬会与一些团队激励计划相结合，二者互相补充，以构成一个完整的薪酬机制。这样，基于技术、知识和能力的薪酬通过股权激励等方式向个人提供薪酬，鼓励员工加强自身能力的培养;而绩效薪酬则可以将业绩表现适当的体现在员工报酬上，二者相得益彰。
股权激励和绩效薪酬在满足人们不同需求方面又具有一定的互补性，激励的形式和效果也都有一定的差别。一般来讲，绩效薪酬主要着眼于对过去和现有业绩的评价和补偿，比如基本工资是对员工从业前的教育投入以及从业经验的补偿;岗位补贴以及福利等是对员工目前所从事工作的劳动补偿;奖金则是对员工已实现业绩的补偿。工资、年薪、职务消费都是薪酬激励的具体表现形式，属于短期激励方式。这种短期激励方式如果缺乏长期激励机制与之配合，将导致经营者行为的短期化倾向。股权激励，则大都是着眼于对员工未来的激励。通过股权纽带，将经营者与投资者结合起来，使他们的利益逐渐处于一致，实现双赢。股权激励是一种长期激励的形式，股权激励的实现是通过企业经营者的长期努力，提升公司价值，经营者则在公司价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此，股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高企业长期效益。股权激励更多地是缘于企业激励制度建设过程中如何承认和体现人力资本的产权角度而提出的制度构想和实践探索，是为了让那些对企业发展起至关重要作用的人能够真正从企业利益出发、能够关注企业长远发展而探索的激励制度。但只此绝不是企业激励制度建设的全部。
二、企业整体薪酬制度重构的理念
1依然要合理体现人力的“资本”性收益
之所以说在企业员工薪酬激励制度的设计过程中，依然要合理体现人力的“资本”性收益，主要是基于两点考虑:一是在现代企业，在更多地依靠知识和技术取胜的企业，传统的以职位为基础的薪酬制度正向以人为基础的薪酬制度转变，这是国际薪酬管理的发展趋势;在鼓励创新、越来越强调以人为本的中国社会环境中，国内高技术企业也正在探索以人力资本的知识和技能为基础的薪酬制度，因此，结合实践发展的需要来研究如何构建针对此类有影响人群的薪酬制度至关重要;二是为把传统的薪酬研究更好地引向现在已经成为趋势的整体薪酬(报酬)研究，使对现代企业人力资本的薪酬管理更加符合企业管理实际。
这实际上是暗示现代有效的激励性薪酬应该是一个包含一系列激励措施在内的合理组合。在被称为“薪酬管理圣经”的《薪酬手册》一书中，伯杰认为，新千年的薪酬模型不仅包括一个可见的反映雇员的基薪、长短期激励和福利的工资单，还包括一个隐性的工资单，它涉及工作生涯、个人成长激励等。从而，薪酬又可分为显性薪酬和隐性薪酬。薪酬的每一个组成部分对于不同的人才来说都意味着价值，而对于企业来说都意味着成本。任职能力类似的员工所构成的人才市场将不但具有交叉性，同时又具有区域、文化差异的特征。人才市场的主导雇主将在某种人才市场中用理想的薪酬包去招募人才，以期同时满足雇员和企业的需求[3]。
2.要结合企业的发展战略和价值观念系统策划绩效薪酬分配制度
薪酬制度不是简单地把薪酬分配出去，薪酬激励的目的也不能局限于解决眼前的问题。否则，眼前的问题解决了，可能又产生新的问题。薪酬分配的激励原则更不能背离企业的发展战略和价值观念，这将会给企业带来毁灭性的打击，尤其是企业长久发展所需的价值观念体系，一旦遭到破坏，则很难弥合，导致企业凝聚力下降，甚至走向衰退。
解决问题的根本是采取系统的观点和方法，把薪酬分配制度作为一个子系统，与企业建设、企业战略发展等因素统筹策划，建立与之相适应的多层次、多目标的目标体系。同时建立科学合理的、高信度的岗位分析和绩效考核体系。绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据，对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。企业必须严格制定并认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
3整体薪酬制度的设计也需不断创新
新世纪新经济的飞速发展，让企业日益站在一个活跃而又难以把握的环境。而且公司内部受技术、环境变化的影响在诸如员工管理策略、职位职能、科技手段等方面不断变化，再加上这种强劲的外部动力，使得薪酬体系的发展环境有了许多新的特征。这就需要不断探讨适应现实发展需要的新的报酬体系。早些时候的一些激励报酬概念今天已经不合适宜。新的时代要求我们建立新的激励机制，但无论怎样，激励机制的构建都应该是基于贡献的。新的协作型组织依据一系列有条理的、柔性的工作任务来运作，而不是一成不变的工作职责的组合。创新和快速响应是当今竞争环境下的迫切要求，管理者们需要将新型组织视作一系列活动的集合，而不是一个刚性的结构。
三、整体薪酬制度中长期激励计划和非经济性薪酬的现实演义
企业的竞争优势主要来源于由企业人力资本、组织资本和社会资本整合而成的核心能力，这些核心员工服务于特定企业，是企业利润或效益的重要贡献者，因此他们有理由按业绩或绩效分享企业剩余收益。所以对于企业核心人员整体薪酬中的经济性薪酬，在薪酬理念上，无论是年度薪酬的设计还是长期激励计划的设计都要考虑到两个方面:一方面是基于其与普通员工一样的公司雇员角度而进行，另一方面则是基于其人力资本角度对其所蕴含的技术、知识和能力而进行;当然非经济性薪酬同样也不可忽视，这是因为虽然大多数人认可钱能激励员工，但也有人提出相反观点，如埃尔菲·科恩指出，钱并不总能激励员工，在那些使工作变得更有吸引力的因素中，员工通常把钱放在比较次要的位置，而把像工作的性质、同事的素质等放在首选位置[4]。所以在公司不同的发展时期，还要针对不同群体或个人采取非经济性薪酬。
1整体薪酬构建中长期激励计划的目标
据海外海维特调查报告显示:在20世纪末全美已经有92%的大公司向他们的主管人员提供至少一种长期激励机会。这个数据在过去的10年内一直没变。此外，年销售额超过10亿美元的公司通常至少有两种不同类型的长期激励计划，而且在这些公司中，主管人员同时参与多种报酬计划早已司空见惯。不仅长期激励的普及仍在继续发展，而且主管人员总体一揽子薪酬内的相对价值也已经发生了变化。曾经被视为相对次要的边缘福利，如今已经变成了主管人员全部薪酬的一个不可分割的重要组成部分。
但有一点需要注意，那就是核心员工的长期激励薪酬应建立在公司总体战略目标的前提之下，应该与公司的经营目标相一致，而不应该脱离实际。具体到每一个企业，由于企业文化和经营状况的差异，这种长期激励方案可以采取基于市场的方案来设计，将激励报酬机会与公司的普通股票相挂钩。具体可采取股票期权等长期激励方式;也可以选择基于绩效的方案，将激励报酬机会与公司内部绩效目标挂钩。这一般是要根据公司预定的长期绩效目标的实现情况而以现金或股票的形式来提供。
2整体薪酬激励制度中非财务性薪酬的使命
非财务性奖励计划是作为财务性薪酬计划的补充而出现的。有人把其称为精神激励。认为它是一个包括事业激励、声誉和地位激励、权力激励、竞争激励、情感激励等的集合。倡导这种激励制度的主要依据有赫茨伯格的“激励保健”双因素理论，他发现对于企业员工来讲，如工资福利、提供良好的工作条件等，只能消除不满意，防止产生问题，而不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等因素，却能对他们产生很大的激励效果;除此外，还有根据马斯洛的需要理论、麦克利兰的成就动机理论、麦格雷戈的Y理论等而得出非财务性激励的重要性。他们认为由于职业经理人和技术创新者的工作特性，如劳动强度大、工作挑战性强等，他们希望自己的工作能得到组织和其他员工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重，才能增强他们的自信心，激发他们努力工作的动力和潜力。而且按照马斯洛的需要层次理论，职业经理人和技术创新者的一些基本需要得到满足后，他们自然会产生更高层次的需要，也即自我实现的需要。
近年来，我国很多企业也开始积极尝试运用非薪酬激励手段，比如个人职业生涯指导、开展培训、企业文化牵引等等。但是很多企业采用具体非薪酬激励手段时，常常陷入“一刀切”的错误模式，并没有考虑企业在不同市场环境状况下的目标取向，没有分辨不同员工的心理动机需求的差异，所以实施起来的效果不如想象中的好。所以，企业的非薪酬激励的核心并不是非薪酬激励的手段，而是对企业被激励的员工状态的分析，然后有针对性地采用非薪酬激励方式。
参考文献
[1][美]埃德·劳勒企业薪酬管理的创新-自助式薪酬管理[J]经济与管理，2004，(1):61-63.
[2]刘桂芝从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[J]东北师范大学学报，2006，(4).24-29.
股权激励方案分配方案范文5
1.没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱。
与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束，强化各种激励方案的效果。高管人员存在行政任命制，导致薪酬体系脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束。这就降低了高管人员薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激励的效果。高管为特定的小圈子制订薪酬，缺乏自律和他律，分配依据缺乏科学性和透明度。目前的状况是，我国企业的高管的薪酬标准，绝大多数是企业自己确定，决定性意见出自企业高层管理人员或由高层人员构成的董事会。高管自定薪酬，抽取了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂。
2.货币收入逐步攀高，收入短期变现隐性化比较突出。
就中国的实际情况来看，高管的高薪来自于较高的货币薪酬，与长期业绩挂钩的长期（股权）激励机制在银行业中并不普遍，并且高管的薪酬水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱。尽管政府监管部门一再强调国企高管人员的薪酬必须与绩效挂钩，但是由于缺乏科学的业绩评价机制与公正可信的评估者，实际的绩效评估过程基本上掌握在国企高管自己手中。在长期激励措施不到位的情况下，高管们变通各种方法致使收入隐性化。高管薪酬的数量缺乏透明度。缺乏科学的信息披露机制，高管薪酬到底是多少，上级主管部门或股东无从掌握执行过程和结果，普通员工更不可能知晓。一方面似乎可以说是人力资本的价值未能得到充分体现，另一方面也是对公共财产的侵蚀。高管薪酬增长与利润增长同时出现是否意味着两者之间存在因果关系还存在很大争议。
3.薪酬结构不合理，激励作用较弱。
发达国家经过长期市场运作已形成了大体相似的较为规范的薪酬结构，即基本工资、年度奖金、长期激励计划和福利计划四个部分。同时，整个薪酬方案透明度高。如美国公司高层管理人员的薪酬结构中属长期激励部分所占的比例越来越大。但即使是这样，发达国家的事实经验表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，这也就是g20会议为什么把高管薪酬列为监管的对象之一的原因。我国在高管薪酬中普遍缺乏长期性激励，导致的结果是激励与约束均不到位。
4.内部监督不足，相关市场有效性低。
强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。我国对年薪制尚没有比较完善的制度，这使得国企高管的年薪制只包赢不包亏，责权利没有相应配套，激励约束机制只见激励缺少约束，国企高管除了年薪之外，还享有相当多的职务消费，而这些消费消费很容易成为灰色收入。而缺乏这些收入，则容易导致59岁现象。因此，职务消费缺乏透明性，且不容易监督。
5.高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够。
高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人（社会公众）也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间。只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。更需要指出的是，我国信息资料公开性不够，涉及到上市公司还存在着造假乃至操纵等一系列问题。
6.薪酬管理配套措施建设滞后。
外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中国资本市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
二、国有企业高管薪酬问题的解决对策
高管薪酬问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视国企高管薪酬出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。针对以上提出的问题，当前应实施5个方面的政策措施，努力解决企业高管薪酬问题，构建企业科学合理的薪酬制度体系。
1.完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作
要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构需进一步完善。建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。
要大力推进企业薪酬规划设计工作。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。目前一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，没有行使监督义务。
2.明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系
一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。
二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。
三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。
四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。
3.完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制
（1）正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本—收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本—收益”法则。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励效用。
（3）注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪激励实现手段的多样化。
（4）企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。
（5）增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。
4.严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系
（1）要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。
股权激励方案分配方案范文6
国内外企业经营发展的实践证明：企业能否搞好，关键在于人；人有没有积极性、主动性和创造性，关键在于管理；管理能否搞上去，关键在于企业家的选择、激励与约束机制；而激励机制又是关键之关键。
一、年薪制的理论基础
近年来，企业家收入年薪制逐渐在我国得以推广，是顺应企业改革的需要，也是企业家人力资本价值及其特定功能受到认可和重视的结果。
（一）企业家拥有特殊的人力资本
企业家虽然不是企业物质资本的所有者，但他们拥有优良的管理素质和能力，可以为企业的生产与经营提供特殊的人力资本，这种人力资本是现代企业生存和发展最重要，也是最稀缺的资源。企业家是企业发展规划、内部管理制度、投资方案和利润分配方案等重大问题的决策者和组织实施者。从某种意义上说，企业家掌握着企业的命运，主宰着企业的兴衰存亡。企业家人力资本的稀缺性在于其自身生存周期较长、培养成本较高，企业经营者很多，但真正能够成为企业家的则为数不多。
企业家为企业提供了最为重要又稀缺的特殊人力资本，使得他们在现代企业制度中获得了不同于一般人力资源的权、责、利。他们掌握着企业的经营决策权，担负着企业资本增值的责任，其所得的利益也应该与其权力、责任相对称，这不仅表现在他们的报酬要高于一般职工的报酬，更主要地是表现在企业家应参与企业剩余利润的分享。
（二）企业家拥有对内、对外双重功能
企业家的对内功能是指企业家对企业内部的其他生产要素进行组织协调、通盘配置，以最大限度地发挥各种生产要素的作用，具体表现在：企业家决定企业内部组织机构的设置，制定企业内部管理制度，并制定企业的利润分配方案等。这种组织企业内部资源配置的劳动是一种高级、复杂的劳动，企业家按其劳动的复杂性和强度获取报酬，这部分收入属于一般的按劳分配范畴。
企业家的对外功能是指企业家的对外竞争功能，包括创新功能和风险管理功能。创新功能包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场。引进新的企业生产组织和管理组织等。风险管理功能是指企业家在其创新过程中还要考虑和分析其决策的市场风险、社会风险和自然风险等，并在积极避险的同时追求风险收益。企业家的对外功能决定着企业家的创新收入和承担风险收入，这部分收入不属于一般的按劳分配的范畴，我们可称之为“技知分配”。而企业家的创新能力和风险管理能力可以归结于他们的知识水平和管理水平，知识和管理作为一种特殊劳动参与了企业利润的创造，因此，企业家有理由和权利参与企业利润的分享。
二、企业家年薪制的现实结构
基于上述企业家收入的理论基础，在现实经济生活中，企业家的年薪收入由薪金收入和利润分享两部分组成，即S＝α＋βπ，式中α为按劳分配的年固定薪金，π是利润指标，β是分享系数。
α作为按劳分配的收入，其决定机制与一般员工劳动报酬的决定机制是相似的。但由于经营管理劳动是一种更为高级、复杂的劳动，所以，α的确定比较复杂。除了要遵守“最低工资能维持生存及劳动力的再生产”的原则以外，α的大小主要决定于以下因素：第一，受企业家市场的供求状况影响，在很大程度上取决于企业家的边际生产力；第二，受企业家机会成本（如接受教育和培训所花费的支出及因此而损失的机会收入）小的影响；第三，受经验管理活动复杂程度和风险程度的影响；第四，还应该考虑到“高薪养廉”的需要。
利润指标π依据企业自身情况主要有三种选择：第一，π指当年实际利润还是当年实际利润超过计划利润的部分？第二，π指利润总额还是指利润与去年相比的增加额？第三，π也可以是相对数，即利润率，这个利润率是资金利润率还是销售收入利润率？
分享系数β的大小决定于企业家对利润的边际贡献。β的确定也有三种选择：第一，由企业所有者根据企业的具体情况决定；第二，由同行业企业家竞争来决定，在同行业内部实行统一的β；第三，由全社会企业家竞争来决定，这时β就是社会平均的企业家分享系数，决定于企业家的管理劳动对利润的社会平均贡献。
由年薪制的现实结构可以看出，年薪制比较完整客观地反映了企业家的工作绩效，在工资关系上突出了企业家人力资本的重要性，同时，使得企业家收入与企业经济效益挂钩，体现了利益、责任与风险的一致性原则。然而，年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含长期报酬，在缺乏动力激的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如通过各种途径“寻租”、在职消费、公款吃喝等。为弥补这一缺陷，我们可以借鉴国外企业实施的股票期权等长期激励机制，使企业家的个人利益与企业利益更加紧密地结合在一起。
三、股票期权激励的内涵及其可行性
所谓股票期权激励制度，原意是指公司给予企业家在一定期限内按照某个既定价格购买一定数量的本公司股票的权利，通过企业家取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差形成的一种对企业家报酬的补充。本文所讨论的股票期权激励则具有特殊的含义，是指将企业家年薪中利润分享报酬的全部或部分转化为股票期权的形式，以达到长期激励的功效。股票期权激励将“报酬激励”与“所有权激励”巧妙地结合在一起，一方面对企业家而言，使得企业家的长期行为和利益与企业所有者利益休戚相关，并且使得企业家成为企业的所有者之一，拥有部分所有权；另一方面对企业而言，至少有以下几点好处：一是企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀管理人才；二是企业家的股票期权收入由证券市场提供，可以减轻企业支付现金报酬的负担，节省大量营运资金，使企业在不支付资金情况下实现对企业家的激励；三是可以减少非对称信息，降低成本；四是可以矫正企业家的短视心理，使企业家不但关心企业的现在，更关心企业的未来。
在当达国家，企业经理人的报酬结构较以往有了较大变化，以股票期权为主体的报酬制度已经取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统报酬制度。有关统计表明，全球前500家大工业企业中，有90％的企业已向其高级管理人员采取了股票期权报酬制度，当然这些企业都是股份制上市公司。在国内，企业股票期权激励机制近年来在深圳、上海、武汉等地出现萌芽。1993年，深圳万科制定了严密规范的《职员股份计划规则》，准备分三个阶段实施，然而由于相关法规没跟上，使得第一阶段的“股票期权”1995年转化为职工股后一直没有上市，造成第二阶段计划流产。1999年初，上海工业系统发起“经营者革命”，试行股票期权激励制度。1999年，武汉市以股票期权的形式兑现了6家企业法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、风险收入和特别年薪奖励等组成。其中风险收入根据企业净利润情况核定，30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权。这些试点工作尽管还不是严格意义上的和规范的股票期权，但毕竟是一种有益的和积极的探索，在很大程度上激励了企业经营者。
四、股票期权激励机制设计
上述分析表明，当前的年薪制报酬结构在尚未实施股份制的企业仍有一定的适用性，也为股份制上市公司实施股票期仅激励奠定了基础。作为年薪制报酬契约的扩展而言，企业所有者可以将企业家利润分享报酬的一部分以现金形式支付给企业家，将其余部分转化为股票期权。这种股票期权的内在价值在于期权股票到期转让时的现值，在企业家的努力下，若公司的经营状况良好，股票价格不断上涨，企业家可以通过股票期权获得高于年薪制时的收益；相反，若公司经营不善，股票不涨反跌，企业家不仅得不到当前的股票期权，而且以前的努力成果（已获得的股票期权价值）也将付之东流。基于上述思想，我们设计股票期权激励机制。
首先在年薪制报酬结构S＝α＋βπ的基础上，引入相对业绩比较信息——另一个企业的利润指标z。这样，企业家的报酬结构改进为：
其中ε为企业家的收入与另一个企业的利润指标z关系系数：如果ε＝0，企业家的收入与z，否则，企业家的收入与z关，也就是说，企业所有者在制定期望利润标准的时候要参照其他相关企业的利润指标。引入相对业绩比较信息的目的在于加强对企业家激励强度的客观性。当然，企业家报酬方案中的利润分享系数和期望利润标准的确定，最终是由企业所有者和企业家要协和平衡的结果，所有者和企业家的初始愿望都不可能得到全面满足。一般而言，愿望满足的程度及各变量的具体取值取决于双方在谈判中的地位，信息占有量越大，地位越高，则愿望越容易满足。
确定企业家利润分事报酬以现金形式支付的比例i，这样企业家所得现金收入为：
其中p为该企业年报公布后一个月的股票平均价格。
此外，企业所有者规定企业家获得的期权股票到期前不得上市流通，但企业家享有期权股票分红、增配股的权利。期权股票到期后，企业家拥有完全所有权，他可以将其变现或以股票形式继续持有。其具体的操作规则可根据企业实际情况而定，比如，将企业家利润分享报酬的30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权，这部分股权的表决机暂时由所有者行使，到第二年返还相当于上年度30％利润分享报酬的期股，第三年再以同样的形式返还30％，剩余的10％累计留存。
五、对我国企业实施股票期权的几点思考
国内外企业报酬制度改革的实践证明，股票期权是协调企业家与股东利益最直接的方式，是对企业家实施长期激励约束的有效手段。然而股票期权的可行性和有效性并不意味着目前我国每一个企业都要采用，也不意味着所有企业都能获得立竿见影的效果。要想使股票期权得以顺利有效地实施，还需依赖于以下几方面工作的共同发展。
（一）积极推动股票期权激励机制试点工作
在我国企业内外部条件都不成熟的情况下，切忌盲目行动，一哄而上，选择一些股份制运行良好、操作规范、近年来无重大不良事件的上市公司，特别是那些成长性好、发展潜力大的高科技上市公司进行试点，待取得经验以及各方面条件成熟后再推广之。
（二）抓紧修订和完善证券管理法规
国家应抓紧制定有关股票期权激励机制的政策法规，包括股票期权的授权主体、激励对象、来源、比例、数量和价格，股票期权的最短保留期、最低保留率和不可转让性，以及企业家中途离职或退休等情况的处理办法等等，以使企业股票期权激励计划有法可依、有章可循、运作规范。
（三）加快建立和完善职业企业家市场
我国企业家的培育、选拔和使用尚缺乏畅通有效的渠道和契约保障，因此，要充分挖掘和发挥企业家市场的功能，完善委托一机制，要对企业家的任期、权责利等建立明确而又严格的契约规定，为股票期权的顺利实施提供组织保证。
（四）着力培育有效的股票市场
要引导股民调整心态，注重理性投资，切忌盲目投机，要减少机构炒作、大股操纵现象，以形成有效的股票市场，正确反映企业的经营业绩，使企业家的股票期权收入与企业经营业绩具有较高的相关性。
（五）切实完善企业法人治理和监督机制
实施股权激励的企业必须建立和完善法人治理和监督机制，真正做到由股东大会和董事会确定对企业家报酬激励的具体方案；同企业家签定具有法律效力的契约，并由监事会行使日常的监督职能。
