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绩效考核办法的优点范文1
一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想
现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。
从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。
这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。
二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识
绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。
一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。
二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。
三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。
四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。
三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行
为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。
在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。
在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。
在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。
在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局9月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。
在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为1880元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。
在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。
四、初步的效果和进一步完善的方向
我们分局的绩效考核办法经过10个月的试运作，已取得了较为明显的成效：
一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。
二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。
三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。
四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。
绩效考核办法的优点范文2
摘 要：事业单位的长期存在是我国特有的模式，随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入，事业单位与行政机关和其它非公益性职能部门在管理运行上的距离逐步拉大，矛盾日益突出。本文结合工作实际，就事业单位中绩效考核方面存在的问题进行了探讨分析，并针对这些问题提出了几点建议，以供参考。
关键词 ：事业单位 绩效考核 问题 建议
近年来，随着国家行政机关公务制度改革的不断深入，国有企业和民营企业的市场化程度不断提高，竞争能力不断增强，使事业单位的生存和发展面临着严峻的挑战。管理机构的撤并，公益经费的压缩，科学技术的竞争，企业民营化浪潮，全球经济一体化发展趋势，迫使事业单位必须提高效率，引入企业管理中的一些绩效管理模式，增强竞争意识和竞争能力，才能求得自身的生存和发展。
一、事业单位绩效考核中存在的问题
随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理已成为人力资源管理工作中必不可少的管理机制。但不可否认的是，许多单位在执行绩效管理过程中，由于受到种种原因的限制，确实还存在许多实际问题，主要表现在：
1、绩效考核标准难以制定。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。不难看出，事业单位工作的出发点是社会公益类，大多岗位工作内容难以如企业工作一样被明确量化。同时，事业单位对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。这都导致了考核标准难以制定，事业单位的工作难以达到具体、有挑战性，且能通过努力实现的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，只有完全统一的考核表，工作目标和考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标赘述，却毫无侧重，考核标准亦未结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为形式化，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。
2、奖励机制效果欠佳。奖励机制是对工作人员物质和精神上的激励，是绩效考核中不可或缺的重要组成部分。但是，当前事业单位的绩效考核奖励机制效果相对较差，分析其主要原因：一是部分事业单位对绩效考核奖励机制不重视，几乎没有运作，事业单位薪酬中绩效工资部分一直按照固定模式发放，从根本上未起到激励的作用；二是奖励机制激励性差，主要表现在绩效考核近因效应及奖励力度单薄等。目前事业单位在绩效考核结果的应用中，大都遵循年度考核，部分单位会精细到季度考核或月度考核，考核期越长，近因效应越明显，造成部分工作人员对考核办法失去信任，平时工作的积极性降低。此外，事业单位工作人员的总薪酬基本固定，大多单位不会额外支付“奖励资金”，所谓的“奖励资金”全部来自被惩罚工作人员的绩效工资，由于考核结果没有拉开档次，所以惩罚的资金与奖励的资金都不大，这种内部得失平衡的绩效考核奖励机制本身就值得商榷，效果也可想而知。
3、绩效考核操作过程不合理。据了解，目前大多事业单位的绩效考核主要依靠的还是简单考核登记表，工作人员填好后，由各层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，甚至有的领导会凭其本身印象，或者直接就是一个老好人的形象给出考核结果，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但考核不全面，考核主体比较单一，考核所进行的具体标准内容也不够细致和系统，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。此外，针对考核内容只有“合格”、“优秀”、“不合格”等笼统的评价方式，且考核结果集中在“合格”等次上，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象，如此既不能体现工作内容重要性的层次，也不能表现出工作人员的真实能力。
二、事业单位绩效考核的改进措施
1、建立和完善行之有效的绩效考核管理体系。首先，根据事业单位实际情况，制定一套科学的考核制度，包括考核指标、考核流程制度、考核结果公开制度以及绩效奖励制度等，使各项考核项目均有章可依。其次，结合事业单位特性以及各岗位具体职责与权益范围，抓住关键事件、提炼关键绩效指标，测算绩效标准，重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标，加以量化；再次，根据考核对象与考核内容，选择恰当且具有一定可信度与有效性的考核方式，及时、准确的将考核结果反馈给相应人员及部门领导，在帮助工作人员认识到自身不足，并不断提高自身能力的同时，也提供了岗位调整与薪资调整的依据；最后，在实施绩效考核过程中，需对事业单位的日常工作、绩效管理工作的落实情况以及单位内个人绩效与整体绩效的动态管理进行实时监督，以此推进绩效考核管理工作。
2、强化绩效考核效果。绩效考核效果是事业单位绩效考核长久实施的支柱。绩效考核结果只有紧密地配合薪资发放、职务晋升以及技能培训，才能起到应有的效果。在奖励机制方面，应适当改变绩效薪酬来源，如政府设立专项资金，扩大绩效工资总额，以提高现行绩效考核结果的奖励力度；或者多元化奖励办法，如提供精神文化建设的奖励等。同时，以部门为考核主体，对于超额完成任务的部门，给予奖励，这样每个部门就有动力去考核工作人员，工作人员也有积极性去主动提高部门效能，以个人为考核主体是同样的道理。
3、完善绩效考核方法。事业单位绩效考核需要采取精细化、多样化的考核方法。首先，需要区别管理、技术及工勤等岗位类别，进行分类管理和考核。其次，增加考核次数，降低考核周期，并根据工作内容重要性进行分层次考核，如完成每月工作内容共计10分，由个人分配重要任务占7分，其他不重要或日常事务占3分，直属领导审核是否分配妥当，直至月度考核时，可分别评分；最后，强化沟通交流，保证考核反馈的有效性，及时完善考核方法及考核体系。
三、结语
事业单位只有做到从思想上重视绩效考核，结合实际，科学合理地制定绩效考核标准及体系，切实加大考核结果的运用，强化考核效果，不断完善考核办法，多方位地调动考核积极性，真正考核出工作能力、水平和业绩，才能让工作人员充分感受到考核的意义，发自内心的融入绩效考核中，改善事业单位绩效考核存在的问题，提高事业单位在市场经济体制下的竞争能力和公益服务目的。
参考文献：
绩效考核办法的优点范文3
关键词：医院 成本控制 DRG管理 医疗质量
一、医院实行以DRG管理为核心的综合绩效考核
（一）医院为什么要进行绩效考核及分配制度改革
1、不同奖金分配模式的局限性
收支结余分成模式直观、操作性强，一定程度上反映出科室的劳动价值。但也有其局限性。
工作数量考核模式激励了工作量的提升，但是由于医务人员关注增加工作量，有时可能会淡化医疗质量，忽略对成本的控制，导致不必要浪费。
建立在综合绩效考核结果上的奖金分配对提高医院管理水平、提升服务态度、提高医疗质量、减少病人费用具有积极作用，相对于以上两种模式较大程度地克服了考核的单一性、片面性，体现了医院乃至科室综合运行效率。我院在不断考核实践中逐渐摸索出一条适应国家医改方向，符合医院发展要求的综合绩效考核模式。
2、选择综合绩效考核的意义
综合绩效考核可以从服务效率、经济效率、服务质量三方面反映医院整体管理水平。
综合绩效考核运用不同的考核方法，通过权重的设计体现医院目标导向。
综合绩效考核模式下的奖金分配可以充分调动职工积极性，这种激励手段需要与时俱进，对不同的奖金分配方案权衡利弊得失，选择最优模式。
（二）综合绩效考核方案设计应考虑的问题
医院的科室和岗位繁多，不同科室不同的岗位考核方法及考核指标的选择应不同。例如：手术项目的奖金系数应按照手术级别分别设定;DRG指标考核结果应参照疾病分组情况给予评价;次均费用指标应考虑患者医保、农合、干部保健身份制定控费标准等等。
奖金分配制度是两级分配还是一级分配。两级分配是医院首先对科室或专业组进行奖金分配，科室或专业组再根据每个人的奖金系数分给个人，这种存在多年的奖金分配形式在部分科室主任那里形成了“大锅饭”，各个岗位的工作人员所创造的劳动价值是不同的，但科室主任只能依靠对员工的主观印象来弥补个人劳动量信息不完全的缺陷。一级分配是医院根据每名员工的工作质量、数量等多方面完成情况，结合他的岗位价值进行奖金分配的一种形式，医院对个人的考核一部分依靠定量的数据一部分依靠岗位价值评估，这种短板管理方式可以让职工明确知晓医院相关政策、以及具体工作目标。
综合绩效考核体系设计及指标选取均应体现医院核心工作的目标导向。综合绩效考核指标应采取定量指标和定性指标相结合，工作效率指标和质控指标相结合的模式，考核的维度及方法应符合医院实际工作需要。
（三）我院综合绩效考核体系框架
1、设计思路
注重社会效益，坚持以病人为中心，必须把落实公立医院改革、承担政府指令性任务、以及提高群众满意度做为工作重点。
提高医疗质量、保证医疗安全，绩效管理的重心就是建立医疗质量的考核体系，在鼓励新技术、新项目开展应用的基础上，既包括医疗质量的检查、考核、评价、反馈和监督，又包括保障患者安全建立的相关制度和评估系统及医疗安全领域的管理。
保障人才培养工作广泛深入的开展和重点提升，人才队伍素质能力的高端建设是医院发展的根基和立足之本，在科研、学术交流、重点专科、行业领军人才、业务骨干等方面，一定要发挥好绩效考核必要的激励保障作用。
提高运营效率，提升医院内部管理水平。
合理控制医疗费用。
2、指标筛选原则
突出发展与服务重点，有效发挥导向和监控作用，以获取最佳绩效，从而实现医院的可持续发展，突出公立医院的社会效益。
客观、兼顾科系共性、通用、具有可操作性。
可比性、系统性的原则 。
科学性原则。
独立性原则。
选入指标体系的各项指标都应该具有独立的信息，相互不能代替。
3、具体方案
医院各专业组实行月绩效与年绩效相结合考评管理模式，采取工作质量与工作数量一并核算到医生个人、在月末、年末“背靠背”直接发放到医生个人的管理办法，打破诊治中心内各专业组平均分配的“大锅饭”做法，突出诊治中心主任的管理权限。我们采用平衡计分卡与KPI关键绩效指标相结合的考核办法，开展以充分激励为核心，以快速约束为手段的绩效管理，以考核过程清楚明晰，考核结果自己与自己前期比较的实践方式，努力提高医院核心竞争力，协助医院达成战略目标。
借助电子病历为核心的信息系统提供的详实、可靠数据来源。
绩效考核指标的选取。
在指导性KPI的选取上，我们按照医院重点工作目标的要求，22%的高比例权重赋予了DRG相关指标，具体考核办法即：医院根据同一专业内诊治疾病的共同之处，按照科系历史数据的完成情况制定DRG质量指标的基准数值，并以此作为考核标准，依据考核内容参照指标类别对专业组指标完成情况给予分段加分或减分，并以此结果发放奖金数额。同时，充分考虑手术患者所需高值耗材对次均费用的影响因素，在诊治中心内单独设立不含高值耗材的次均费用考核标准。
我们实行多部门参与的综合绩效考核，每个部们均有各自的考核指标及考核办法。
二、逐步完善绩效考核模式，实行全员奖金一级分配
（一）医院现行绩效考核方案实践效果
通过实行奖金一级分配，极大的调动了职工积极性，这种分配方式充分的体现了多劳多得，优劳优得，解决了干多干少一个样、干好干坏一个样，此举得到了绝大部分医生的认同。奖金一级分配在注重医院长远发展的人才培养、医疗质量与医疗安全、科学研究等方面发挥了积极的促进作用。
（二）医院现行绩效考评体系优点
超越收支核算，避免诱导医务人员的逐利行为。
以信息化为基础，指标科学、精细，数据客观、准确。
从科室实际情况出发，体现效率优先、兼顾公平。
权利责任明确，有助于科主任、专业组长的管理。
提高医院整体效率，有效缩短患者等待时间。
人才梯队建设得到优化，保证新技术、新项目的顺利开展，促进医院服务的有效提升。
（三）下一步拓展方向
医院将在护理垂直管理、护理绩效独立发放的基础上，依据护理能及管理的岗位评价系数，对护理人员实行奖金一级分配。
医院将使用量表进行机关职能科室岗位评价参与绩效考核，在岗位评价中体现出科室岗位劳动量的大与小。
绩效考核扩展延伸与管理者能力提升
随着考核深入，DRG医疗质量指标将代替更多的KPI。
对医院信息化建设的要求日益提高。
要求医院管理人员进行科学化、精细化的管理。
管理人员必须具备对各临床医技科室进行SWOT分析的能力，并不断发掘新的KPI。
管理者必须对财务风险有足够的识别和把控能力。
三、多维度绩效考核与奖金分配、次均费用、成本控制关系
多维度绩效考核与奖金分配，我院通过建立综合绩效考核评价体系，向促进高难技术和特色专科水平提升以及急危重症岗位倾斜，促进医院的管理更上一个新的台阶。
多维度绩效考核与患者次均费用。
多维度绩效考核与成本控制，成本控制的最终目标是降低医院的运营成本，综合绩效考核是通过对医德医风、医护质量、运营效率、成本控制等指标完成情况进行评价并持续改进的一种有效地管理模式。
参考文献：
[1]傲虎山，黄婉.美国医疗保险付费系统的演变[J].北京医保，2012
[2]吴昕霞.周洪柱.DRGS付费试点改革中的临床路径管理[J].中国医院管理，2013
绩效考核办法的优点范文4
【关键词】人力资源管理 绩效体制 绩效考核 绩效评估 中小企业
引言：人力资源部门的设置在众多企业中逐渐兴起，但是对于员工的绩效考核机制，在企业尤其是中小企业的应用中不尽人意，绩效考核的理论价值运用也不能实现淋漓尽致。对于企业而言，建立和完善具有吸引力的绩效考核体系，留住有价值的员工，为企业的长久发展获得源源不竭的人才动力，是企业实现规模壮大，完善各项人力资源考核机制的重要目标，建立新型的符合中小企业发展状况的员工绩效考核体系，对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。
1.概念解析
1.1绩效考核体制。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。绩效考核在人力资源管理环节中，影响员工的激励机制和晋升机制，是企业管理的重要组成部分。绩效考核根据其评级的主体不同，可以分成两类：一类是对企业中的人的工作状况进行评价，第二类是对人对企业的贡献程度，也就是对人的工作结果进行的评价。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，这种评价可以为企业薪酬管理和人事决策提供依据。
1.2中小企业。中小企业是一个相对的概念，它是指相对于大企业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。但是每个行业的不同也有明确的企业规模，企业营业额的划分，总的来说中小企业就是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大。此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，具有较大的灵活性和经营特点，成为我国民营经济重要的经济贡献部分。
2.中小企业绩效考核现状
中小企业由于其自身的规模小、经营灵活的特点，在岗位的设置上对岗位的设置不够科学，岗位职责界限模糊，岗位之间的工作任务得不到应有的量化，出现一些工作效率低下，岗位职责混乱的现象。很多小规模的中小企业人力资源管理部门设立得不够得当，在对企业内部各个岗位的绩效考核中，量化指标少，考核标准简单，考核标准没有清晰量化，绩效考核标准和过程主观性强，一般是由上级领导或者总经理觉醒，忽视员工的自身努力。绩效考核的过程甚至出现“暗箱操作”，打击员工的工作积极性。
总的来说，我国人力资源管理是舶来品，中小企业人力资源管理中的绩效考核、绩效考核体制不够健全，需要完善的如考核指标、考核办法、考核结果应用等方面。中小企业还存在相互借鉴管理经验现象，但是由于自身发展、行业管理的差异，常常会出现缺失了企业自身绩效考核特色，不注重绩效考核过程中企业管理文化的形成。
3.中小企业绩效考核体制存在问题
3.1绩效考核指标体系不健全。绩效考核指标体系是对员工绩效进行考核的依据，因此，对绩效考核的影响重大。中小企业在绩效考核方面存在的一个严重问题是体系不健全，考核指标不全面，难以反映员工工作绩效全貌和企业绩效全貌。指标体系包括财务方面、内部经营管理方面、发展和创新能力方面，以及社会责任方面。这样才可以全面地反映员工和组织绩效。在当前的指标体系中，较多的中小企业更看中财务指标，而对其他方面指标重视程度不够。从短期来看，这样的指标体系问题不明显。从长远来看，对其他指标的忽视，必然影响中小企业的长远发展和战略目标的实现。
3.2绩效考核方法不适用。中小企业根据自身的行业和产品经营特色，对员工的绩效考核方法很多。目前中小企业采用较多的绩效考核方法为：目标管理法、对偶比较法、关键事件法、行为观察量表法、行为锚定考评法、登记考评法以及平衡计分卡法、关键业绩指标法等。每种方法都有自己的使用范围，没有最好的考核方法，只有最适合的考核方法。中小企业在绩效考核中存在着刻意模仿国外企业做法的问题，是因为国外企业人力资源管理水平高，绩效考核实施时间长，经验丰富，中小企业学习这些无可厚非。但是，不同的企业都有不同的特点，不同的管理方式和经营哲学，就需要与之相伴配的绩效考核方法，盲目地照抄照搬只能导致绩效考核的失败。
3.3绩效考核结果应用不充分。绩效考核是绩效管理的中心环节，绩效考核的过程也分为多个阶段：计划、实施、考核、评定、沟通、应用等，各个环节之前相互紧扣，共同组成绩效考核的过程。中小企业在绩效考核中存在的一个问题是绩效考核结果被束之高阁，应用非常有限。绩效考核结果是对员工工作表现的一种客观评定，理应与员工招聘、员工培训、员工薪酬、员工晋升、员工职业生涯规划等联系起来，从整体上提高企业人力资源管理的水平。但是，中小企业对绩效考核结果应用不充分，花时间和成本得来的考核结果被束之高阁，导致了严重的浪费。
绩效考核办法的优点范文5
绩效考核是一种按照规章制度，从能力、态度、业绩等各方面全面考核的考核方法。通过绩效考核，能够为员工的薪酬分配、职称评价、晋升提供参考依据。通过新型的绩效考核给予与员工一定的奖励，调动员工的积极性，促进企业的发展。员工通过绩效考核可以了解上级对自己前期工作情况的评价，并从中找出自己的优点和缺点，确定自己下一步的努力方向，不断发展完善自己。绩效考核体系的反馈环节，可以让领导者和员工进行有效沟通，针对不同程度的考核成绩，对员工进行奖励或是惩罚，并对不同员工的具体情况做出培训计划调整，更有效地促进企业的发展。
二、长输管道企业的现状
（一）企业对绩效考核重视程度需要进一步提高
企业的领导层需进一步认识到绩效考核对企业发展的重要性，进一加强对绩效考核缺的支持，使得考核管理部门在制定、执行绩效考核体系的时候，尽心尽职。目前在考核办法落实执行中，仍存在“雷声大雨点小”，只挑“软柿子”捏等现象，甚至考核过程有的流于形式，并没有进行实质性的考核。绩效考核的宣传度不够让考核人员对于绩效考核有抵触心理，不愿意去积极主动配合参与绩效考核，不能体现出绩效考核的价值。
（二）绩效考核方法需进一步调整优化
绩效考核的执行是按照考核方法来进行，考核方式的合理性对考核有效性的提高有很大的影响。有效的绩效考核方法是有一定的成本的，为了节约成本，在考核过程中选择简单统一的考核方式，不但达不到考核的效果，还会浪费人力物力，造成不公平现象。还有个别企业完全照搬优秀企业的考核方法，却忽略了这种方法是否适合本企业。符合本企业的考核方法才是最好的考核方法。对于不同行业、不同情况的企业，考核方法是不同的，照搬只会让本企业的考核越来越乱。
（三） 绩效考核指标需进一步明确
科?W、合理的考核指标对于企业的绩效考核起着导向作用，为企业员工提供一个奋斗目标，没有考核指标，导致考核失效，业绩跟不上，阻碍业务的发展。目前个别考核指标针对性不强，未根据部门的职责性质制定的指标，不能真实反应考核情况；指标过多，企业人员不能抓住重点，造成压力，降低考核效率及准确性。
（四）绩效考核制度需进一步完善
绩效考核遵循着公平、公正、公开的原则。若是没有严格的考核制度，考核人员或许会为了个人感情、碍于情面等徇私，做出不公正的考核，会打击被考核人员工作的积极性，使他们失去动力，不利于企业的发展。现阶段主要是反馈环节的缺失，一是考核进行前绩效考核目的、方法、内容的宣传不到位，被考核人员有抵触情绪，不愿配合；二是考核后没有进行反馈沟通，被考核人员不能了解自己的优缺点，进行更好的改进，完善自我。
三、 提高企业绩效考核有效性的措施
（一）提高企业对绩效考核的重视程度
进一步加大绩效考核要支持力度。通过成立绩效考核小组，即能对考核过程进行督促，将考核执行到底，又能给予考核小组权利去执行考核任务，引导考核方向的正确进行。对于绩效考核要进行重点宣传，让企业工作人员了解到考核的内容、目的，消除抵触情绪。将考核的奖励制度与薪酬挂钩，激励、调动员工的积极性，活跃工作氛围，促进企业目标的实现。
（二） 改进绩效考核方法
国情不同，国策不同。对于考核方法的改进，要结合企业的自身发展情况和特点，制定出合适的、行之有效的绩效考核方法，不能为了节约成本而忽略绩效考核存在的意义。有效的绩效考核方法能促进企业目标的实现。针对于天然气长输管道企业，应该采取360交叉考核法，通过上级评价、同事评价、下级评价及个人评价来评定。其中考核内容包括任务考核占50%，即任务完成情况，如生产运行；态度考核占20%，即敬业精神、责任心、是否服从命令等；能力考核占30%，即业务能力（创新、学习、管理、团队等）。对于不同部门也要有不同的方法，避免不公平现象的发生。
（三）明确绩效考核指标
明确的绩效考核指标犹如同茫茫大海中的灯塔，为迷茫的帆船找到前行的方向。它的明确，提供了一个奋斗目标。如：对于天然气计量业务，如何能保证计量精度和准确性，提供优质技术服务。针对不同部门的职业，制定合适的考核指标，有效、真实地反映出员工的能力；同时也不能制定太多的考核指标，以免压力过大，造成更严重的问题。
（四） 完善绩效考核制度，进行有效反馈
遵循考核考核公平、公正、公开的原则，考核方法、评价标准、考核结果都是公开的。所有人员可以共同监督考核的公平公正，若对考核结果有异议，可以进行申诉，提出意见。建立奖惩制度，对于绩效考核成绩好的人进行薪酬奖励，使被考核人员之间的产生薪酬差距，激发他们的积极性，提高绩效考核的有效性；对于考核成绩较差、考核过程中徇私舞弊的人进行严惩。在反馈环节中，考核前要进行宣传，让员工了解考核有关内容，得到支持，提高考核的有效性；考核后及时进行反馈沟通，让被考核者了解自己的优点和缺点，努力改进，为以后的工作奠定基础；让领导层对考核人员的工作能力有了解，制定下一步的发展计划，共同促进企业的发展。
绩效考核办法的优点范文6
通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。
商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核，商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比（income-costratio）、权益、净利润、资产收益率（roa）、资本收益率（roe）等财务性指标来反映，又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异，但二者密切相关。
商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人，机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上，机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。
绩效考核是人力资源管理的核心
绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具，它将员工绩效和机构绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过管理者和员工共同参与、持续沟通，将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标，从而实现整个银行的战略发展目标。
绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况，准确地评价员工的贡献度和潜能，为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据，具有良好的激励作用，减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的需要，提高培训针对性，发挥优点，克服不足，实现适才适用，帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。
绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理，人事管理的核心是绩效管理。通过考本文由收集整理核，为商业银行提供总体人力资源的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据，按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口，制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。
商业银行绩效考核的政策要求和指标
商业银行是经营风险的特殊的金融企业，其资产负债率较高，自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款，资金来源主要是吸收社会存款，资产与负债业务活动牵扯面宽，一旦出现问题影响范围较大，具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大，风险管理不当，资产的安全性就得不到保障，同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展，建立科学合理的绩效考核指标体系，财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。
财政部：《金融企业绩效评价办法》
2010年财政部制定了《金融企业绩效评价办法》，规定了金融企业绩效评价指标体系，评价指标主要包括以下四个方面：
盈利能力指标：包括资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等
指标。
经营增长指标：包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。
资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。
偿付能力指标：包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。
银监会：《银行业金融机构绩效考评监管指引》
为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营，银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施，对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，落实监管要求，并根据考评结果改进经营管理，实现自身发展战略。
