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销售团队奖励方案范文1
人们都说军队的执行力强。不言自明，军队的执行力当然要强，不强的话国家的安全怎么保障？那军队的执行力强是怎么做到的，怎么能长期一如既往的坚持的呢？是靠简单的“是的，长官”或“不是的，长官”这样类似“没有任何借口”的命令就能达到的吗。如果是这样的话，我看大家都去找退伍的军人来做销售好了。可现实不是这样，大家也都知道，军队不是喊喊口号就能统一指挥打仗的，军队都是靠严密复杂的训练系统来训练他们的士兵的，口令只是其中的一个制度规范而已。训练到最后的结果是，让士兵奋勇杀敌的时候，没有一个敢当逃兵的。如果你不幸不遵守这样的系统了，退缩了或逃跑了，对不起，等待你的将是会给你严惩的军事法庭。我们当然不能用全盘照搬军人的方法来领导我们个性十足，能说会道的sales。但至少一个观念我们要接受，那就是系统是成功的秘密。销售执行的管理归根到底就是通过在团队中建立并运转有竞争力的执行力系统，来达到提升并保持积极的心态和行动的目的。
中国是世界上利用系统观念较早的民族，从中医的系统全息理论，八卦与太极中，我们都可以看到我们的老祖先很早就知道用系统的观念来看待一个问题。整体与局部的关系，一分为二的辨证观点等等，都是值得我们借鉴的。针对中国目前企业，特别是管理缺乏系统化长期建设的中小企业，特提出以激发员工自动自发的工作态度为核心的“三个刚性管理方式与三个柔性领导任务“的销售执行力管理体系。
首先说明刚性的部分：三个管理方式
注意，这里说的流程主要是针对销售团队管理者如何提高业绩的，而不是针对整个企业的当家人的，所以不需要考虑有关战略和市场运营等流程，主要是以下三个。
一是销售及销售管理流程，主要包括通用的销售技能流程（从开发客户直到老客户转介绍流程），销售工具应用的流程（如电话的应用），大/重点客户（key account）分析与维护的流程，各种销售方式运作的流程（如说明会），销售经理辅导下属业绩的流程等等；操作的方式是总结成功的经验，形成SOP(Standard Operating Process)或各种销售剧本（话述等），规定关键业绩考核指标和行为考核指标，一切指标都量化，通过科学的训练与辅导计划达到销售人员严格执行的目的。
二是销售及销售管理工具，流程化只是将销售行为分割成了可以量化的部分，但要让各部分可以真正衡量，必须在每个流程的基础上制定相应的可执行工具，通常的表现形式为各种表单和考核清单。在此就不再赘述，有兴趣的朋友可来信与我交流。
三是销售管理制度，这是每个销售经理充分发挥的地方，也是整个刚性系统中最重要的部分，因为就算流程再精确，工具再先进，没有写在制度上，一切都是白搭。（流程和工具的制定本身就是制度）人不做领导布置的任务，只做检查考核的任务。比如，我规定了每周检查你的工作量，让你必须每周有5个意向客户，而且我规定了什么样的客户是意向客户的标准。如果你没有达到，就要受到制度的惩罚。通常需要制定的管理制度包括工作量检核制度，现场管理制度，工作例会制度，工作报告制度，日常办公管理制度，人员招聘制度，晋升的制度，销售薪酬和奖励的制度等等；通过考核等制度不仅掌握销售的实际进展，而且你可以通过在考核指标上赋予不同程度的比重引导销售人员如何正确地做好销售。
有了坚实的刚性管理方式做铺垫，接下来就是要看看柔性的部分：三个柔性领导任务，即作为一个销售团队的leader，你最关键的任务是什么？
第一是组织：简言之，就是通过招聘，选拔，明确与客户需求和公司能力相匹配的关键岗位角色，找到合适的，买得好的销售人才，组织成一个富有竞争力的销售团队。对于销售经理来说，组织起一个高效的销售团队的确是一个不小的挑战，你要在市场上找到合适的人，要稳定业绩优秀的人，要留住有潜质的新人，防止竞争对手挖墙角，还要鼓励中间分子，培养未来接班人。这都是涉及组织当中很重要的任务。每个任务都不轻松，都要靠非凡的才能和经验的积累才能娴熟掌握。
销售团队奖励方案范文2
关键词：NLP教练技术：销售管理；管理沟通
销售管理是企业营销管理中重要组成部分，如果说营销工作的任务是要通过营销策划成功吸引目标群体变成企业客户的话，那么销售管理的任务就是要顺利完成和实现产品销售出去的具体目标。企业是依靠一个优秀、高效、有销售力的团队来完成这项任务的，那么作为销售团队领导者的销售经理就需要具备一定的管理沟通能力来组织管理好团队，实现完成销售任务。
一、销售经理角色与团队管理的主要任务
1.销售经理的角色
西方国家学者一般认为销售管理就是对销售人员的管理(sales force man-agement)。美国学者约瑟夫.P.瓦卡罗(JosephP.Vaccaro)认为，销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、经验丰富的管理者。
销售经理就应该是销售团队的教练。教练的工作要能够帮助销售团队解决销售过程中出现的问题，作为教练的销售经理是一个经验丰富、有启发引导能力的指导者。一般大多销售经理从基层工作做起，具备了实际销售工作经验，熟练掌握了各种销售技巧，具有较强的个人销售能力，才能更好的成为销售团队成员的教练，有效地指挥安排销售工作。
2.团队管理的主要任务
销售经理团队管理的主要任务有：根据企业营销计划，制定分解销售目标；与销售团队成员协商安排制定每个销售人员的个人销售任务指标；招聘、培训销售人员，组织高效率、能干的销售队伍；督促、指导销售人员做好日常的销售工作；定期评估销售人员的销售工作表现，定期对客户进行拜访，维持与客户，特别是重要客户的联系；争取资源去支持销售人员的工作，为销售人员创造增加销量的条件；维护销售人员的利益，激励销售人员的士气。
销售经理作为销售团队的教练，首先要挑选称优秀的队员，将队员们组织安排好、训练好，尊重了解发挥每名队员的能力和特长，引导每名队员的志向、潜能、技术得到充分的发挥，激励团队斗志完成每项挑战性的任务。
二、销售经理在团队管理沟通中的问题
销售经理要对销售人员的工作进行管理，要做招聘、培训、组织、激励等一系列的工作，很多的时间都是通过管理沟通进行。因此销售经理必须能够足够的重视和掌握一定的技能技巧与销售人员进行有效的沟通。
与销售人员的沟通会占去销售经理大部分的工作时间，许多的销售经理能够很好地与客户或者上司进沟通，但一些销售经理却往往容易忽视与销售人员进行沟通的重要性，同时也缺乏与下属进行有效的沟通的技巧。销售队伍管理现状研究中表明，影响销售人员业绩的自身因素是其心态和能力以及来激励管理的方面。
销售经理对销售人员进行管理需要对他们的工作态度、工作方法、销售技巧能、激励、潜能激发做出影响，从而促使他们才去有效行动完成销售工作任务。因此，对销售人员的管理沟通不仅仅是说教式、命令式的安排工作应该如开展，更需要一定引导技术改变他们，促使他们主动采取积极行动完成销售任务。
三、NLP教练技术
NLP教练技术是“NLP”即为“身心语言程序学”与教练技术(Coaching)两相结合。教练与队员良好建立和谐的关系下，帮助其提升成长改变。NLP专业教练被誉为当今世界最具革命性和效能的管理技术，已成为欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。
1.NLP(Neuro-Linguistic Programming)神经语言程式学
NLP是“神经语言程式学”的英文缩写，即Neuro-Lin-guistic Programming。NLP是一门专门研究人的大脑如何工作，研究语言与心灵、身体、脑神经关系方面的学问，NLP的技巧在于能帮助人们改变状态、处理问题、发掘潜能、实现梦想等方面快速而有效。
目前在北美与欧洲一些国家，NLP被广泛应用于人际沟通、个人成长、企业经营管理、教育创新、教育培训咨询等领域。NLP的技术可以使沟通者能根据每一个人独特的思考模式，帮助沟通者在沟通的过程中，使用怎样的语言、声调和身体语言最能使得对方接受的一些方法技巧。
2.教练技术
“教练是一个互动的过程，它帮助个人及组织得到更快的发展，并产生更为理想的效果，进行教练后，当事人将树立更佳的目标，采取更多的行动，做出更好的决定，更大程度地发挥他们的天赋。”
经过20多年的研究，形成了相对完整的理论体系和架构。NLP教练技术运用中教练帮助人们释放自我的能量、超越个人的障碍和局限，达到个人的最佳水平，同时促使团队优秀地完成任务。
四、NLP教练技术在销售经理的团队管理沟通中应用研究
1.NLP教练的五大目标
销售经理进入教练角色，首先要明确NLP教练的五大目标：
(1)帮助教练对象增加正能量，以积极、正面的词引导。
(2)帮助教练对象增加选择，遇到问题强调凡事至少有三个以上解决方案。
(3)帮助教练对象关注整体平衡。
(4)引导落实行动，使对象明确具体行动方向。
(5)引导对象主动给出承诺，承担责任。这样就会对其有推动力，并且每阶段督促行动完成情况，按时完成的给予奖励，保持行动的积极性。
2.NLP教练技术在管理沟通中的运用
教练技术四大技巧即为倾听、提问、区分和回应，帮助了解和引导咨询对象。
(1)倾听。倾听销售经理了解管理的情况，有针对地给予回应与帮助的关键。销售经理进入教练角色通过身体态度姿势传达对销售人员的反映表示重视，保持良好的目光接触，开放的态度，身体的前倾以表现鼓励尊重对方。教练技术强调与沟通对象建立良好沟通关系。
(2)提问。提问问出好问题就是在帮助解决问题。教练技术透过一系列方向性和策略性的有效问题的对话，启发被教练者的思维，这是教练技术的关键。教练技术的提问方向目的是：为了帮助对方明确目标；为了引导启发对方；为了激励对方；为了挑战对方。哈佛大学的C.Roland Christensen教授归纳的十种问题类型对提问设计技术有非常大的参考价值，主要包括：
3.区分
销售经理需要帮助解决问题，大多时候是销售人员自己不能清晰了解自己的心态，教练角色需要帮助对象厘清客观事实和主观设想，让对象认识自己的误区与偏见、处事的模式，了解自己的心态。如有些销售人员顾及面子行动力很差，那么就需要帮助销售人员区分是销售目标重要还是面子重要，帮助他清晰自己的目标。
销售团队奖励方案范文3
尊敬的林总，林助理：
华夏鼎鹏的家人们大家下午好！
第一、现在将上月的团队情况做一个总结及本月的工作计划，恳请大家对我的工作多提宝贵的意见和建议.
本月团队已放款额: 160000
团队3月已改征信总数量是: 9
团队3月新增总客户数是：71
团队3月出方案总个数：39
已改征信达成率是23%，同比上月下降58%。这样的销售数据可以说是面临一个严峻的挑战，而目前团队人数共6人，初级经理0个、中级经理1个、见习经理5个
经过3月份的管理工作,虽然业绩没有太明显的提升,但大家的展业及积极性有所改善，根据90天的冲刺计划，每个人都订立了目标及计划，每天也都会去总结，检视自己的工作计划完成情况！及时发现问题解决问题。小组也做了90天冲刺的积分英雄榜。这个可以有效的的去检视大家的工作完成认真度，从而去评定积极分子。但效果并没有任何的改善。也没有坚持。到最后只有廖尚鑫伙伴有做到！临近年终,大家的单量这么少，必须做好总结和调整，目的在于吸取经验,提高自己,以至于把工作做的更好,自己有信心也有决心把1月份的工作做的更好。
下面我对上月的工作进行简要的总结。在这一个月时间中,经过和几位主任商讨及市场部返汇的问题，我们制定销售各环节话术,公司产品的核心竞争优势,公司大纲提修整考试策等)为即将到来的“疯狂”5月销售旺季打好了基础做好了准备。
但销售业绩在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。从销售部门销售业绩上看,我的工作做的是不好的,基本可以说是做的十分的失败。
客观上的一些因素虽然存在,在工作中其他的一些做法也有很大的问题,主要表现在
1.新客户的开拓不够（新增客户量明显下降、网销没有利用好、展业的渠道没有大胆尝试，）业务增长小,个别业务员的工作责任心、执行力和工作计划性不强,业务能力还有待提高。
2.销售工作最基本的客户访问量太少。一个月的时间,总体计算十个销售人员平均一天拜访的客户量不到一个。从出访记录上看我们基本的访问客户工作没有做好。
3.新渠道的产品，推广力度也没有很好的去发展，感觉大家还在观望中，这块的行动力是欠缺的。
第二、市场分析
现在北海的信贷公司虽然很多,但主要的对手也就是那几家公司,现在我们公司的产品从渠道的发展,领导层面的疏通，都基本属于最好的。相当于公司已经帮我们铺好路并且去除一切障碍，我们只需做的就是快速去行动抢占先机，把握这个赚钱的机会！才能跟得上公司的节奏！当然证券就更不用说了,就我们一家。表面上各家公司之间竞争是激烈的,但实质上我们公司无论各方面都是其他公司无法相比的。我们要拿出这份底气来。
特别是月末逼单环节上,大家没有那种紧迫感。总是给自己找借口找理由，这样慢节奏的工作，是不可能成交的。除非你运气好。要知道，不要以为自己很努力了，其实比自己优秀的人比你更加努力，因为她有一种非常强烈的赚钱欲望， 严格要求自己，努力到感动自己。有不服输的韧劲，把握每一次机会。那么这就是成功的开始，比如说我们的小旭，1月公司宣导的90天冲刺方案，她1月获得季度旅游，请假了一星期，但工作没有落下，可以说她只上了十几天的班，但却超额完成了200%的单量，12单.获得奖金2000元，同时还有在完成5单的基础上，每新增一个客户，还有超额完成奖100元，又多领了700元。还有客户下款一手客户13万，又获得本月的销冠1000元奖金，可以说公司的所有奖励政策资源，她都拿到了。获得了大满贯！到这个月客户征信更新。又是丰厚的收入！这就是格局！有的伙伴可能以为公司的奖励方案，不可能达成。就不去争取，甚至都把这个方案给忘记了。也不去冲。这样的想法，只能说是对自己没有信心，缺乏斗志！真的要好好反思一下了！其实所有的伙伴都非常优秀，只是我们自身的潜能没能激发出来，我们与成功的人的对比，就是我们的努力程度远远落后了，这才是差距！ 这也是我要给大家提醒的一个话题。
第三、那么对4月份工作计划主要有几点
1.加大招聘力度，建立一支具有凝聚力,有合作精神的销售团队是保证业绩的根本。在以后的工作中建立一个和谐,具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2.完善销售制度,建立一套明确系统的业务管理办法。销售管理是我现在最头疼的问题,销售人员出勤,随意请假，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让员工在工作中发挥自觉性,对工作要有高度的责任心。强化员工的执行力,从而提高工作效率。
3.培养他们发现问题,总结问题,不断自我提高的习惯。只有自己问出来的问题自己才能记得住记得牢,我平时再怎么讲碰到问题了一样解决不了。就得他们自己问,我们大家一起解决才行。
4.销售目标。根据下达的任务,把任务根据具体情况分解到每周,每日;以每周,每日的销售目标分解到各个人身上,完成各个时间段的任务。并在完成任务的基础上提高业绩。
第四、最后总结两点；
1. 提高执行力的标准,建立一个良好的销售团队
销售团队奖励方案范文4
为了把客户接触中心从成本中心转化为利润中心，经理们必须考虑各种类型的客户接触中心系统：接触路由应用、能提供自助服务的互动语音应答系统、劳动力管理软件以及报表和分析工具。一方面这些工具能很好地降低和客户的沟通成本，另一方面这些技术也提供超越了节约成本的新能力。它能直接支持企业目标，如扩大业务范围并建立新的收入来源。也许最重要的是，公司需要看看这些系统协同工作的方式。紧密的集成可以大大提高单个应用程序的潜力，同时使客户接触中心作为一个以结果为导向的统一的整体来运作。
顾客喜爱别人倾听自己，但是他们痛恨调查。这是B2B和B2C业务面临的共同问题。为了使业务增长，我们需要满足顾客。为了衡量满意度和改善流程及制度，我们必须理解顾客想要什么。并且我们需要知道我们在多大程度上满足了顾客的期望。
设计问卷时记得你的听众
很少有人有时间或是有意愿费力做完一套很长的调查问卷，特别是没有奖励的时候。所以需要放弃那些可有可无的问题，关注真正重要的问题。
在公司内部协调好调查工作
如果顾客在很短的时间跨度内收到来自同一家公司的多个调查，他们会感到厌烦。做好跨部门工作，以确保你有协调的方案。
在调查前吸引顾客
人们喜欢被邀请。通过顾客的名字来邀请他们参与。告诉他们为什么他们的意见很重要。
让过程轻松无痛苦
诚实地告诉他们调查需要花多少时间。
后续行动
在告诉顾客他们的贡献有怎样的影响时尽可能具体，比如说：“感谢你的意见。因为顾客对关于XXX的调查的回应，我们正在开展这些举措。”
客户调查的黑洞
调查变得不可收拾。任何时候当人们在坐飞机、住旅馆、购物、去银行、致电客户服务、使用网站、访问医院，甚至是在外就餐时，都会被要求完成一项调查。询问反馈意见是很好的，但是只有当信息确实被用在修复或是改变一些事物的时候才有意义。
尽管市场上有那么多新的出色的分析软件，但确定一个客户对你的产品或服务是否满意的最好方法是询问。如果你打算调查自己的客户和潜在客户，请正确地进行。因为每一个错误地进行调查的公司都在阻碍客户提供自己所需的反馈意见。这里有一些建立有效的调查项目的最佳实践，能够生成及时有用并且是可操作的结果，帮助我们在提升客户满意度的同时提高底线：
1. 建立一个公司范围的客户调查或客户心声策略，以便能够定期地调查客户，但是不能多于每六个月一次。
2. 和公司内所有的相关部门分享调查结果。
3. 在调查客户/潜在客户时尽可能地临近一项活动。
4. 允许客户提供形式自由的应答。
5. 分析所有的调查结果。
6. 及时地应用调查发现；调查所有被客户/潜在客户指出的问题，并且解决它们。
关注隐私：大数据中大伤脑筋的事
自今年年初以来，我们已经看到对市场营销中收集和利用数据的威胁在上升。举例来说：美国联邦贸易委员会以常见的92个问题的形式了指导儿童在线隐私保护（COPPA）规则。规则7月1日正式生效，向在线营销提出了真正的挑战，因为它极大地扩展了对个人数据和法案覆盖的人群的定义。
尽管在W3C工作组和新的联邦贸易委员会中仍然饱受争议，“不跟踪（Do Not Track）”的立法在参议院已重新作为一个法案，主席伊迪丝·拉米雷斯称这样的标准是“姗姗来迟”。
目前在加州正在发动一场关于 “知情权法案”的斗争。它要求互联网公司应消费者要求，向他们提供公司在其身上收集的数据，以及已经收到了这些数据的第三方。
欧洲正在以更多禁止性和适用性更广的法规更替19岁数据保护方针。看起来最早今年夏天就可以完成这个流程。
防止年轻的销售代表一败涂地的七种方法
九零后作为史上最受父母照顾的一代人进入了全国的销售团队，然而许多人并没有实现引人注目的抱负目标或计划。今天，两千万的年轻人将成熟期推迟到近三十岁，并且没有坚实的承诺和责任来指导自己的生活。这导致年轻的销售代表在试图承受月度销售量的严苛挑战时可能会崩溃。
从九零后候选人中组建一个高效的销售团队需要关注两个重要领域：招聘和辅导。这里有防止年轻的销售代表一败涂地的七种方法：
1. 使用结构化问题和经过验证的配置文档。
2. 设置九十天的能力提升过程。
3. 在最初的九十天内，让销售代表完成目标设定表。
4. 了解销售代表，并且定制化辅导方法。
5. 学习提出辅导和指导问题。
销售团队奖励方案范文5
“到我办公室来下。”文总道。
武总心里有点不祥的预感。他隐约感觉到可能是出了什么问题。距离五一活动前十五天，针对全国五一促销活动对销售团队进行了第一次检查，全国的活动开展率只有20%，非常低，武总据此发出了一份对业务团队激励通报。
激励通报发出后不久，文总就把一位受到负向激励200元的业务员老管的牢骚内容转给了武总。下面是文总和老管在QQ上的聊天记录：
【老管：文总，我要向你反映个情况，这次五一活动，以每个加盟店的活动照片回传公司来判定活动开展与否，传晚了就要被罚款！我觉得这是很不合理的。我们做促销的目的是希望加盟店能多接单，不是谁传的早谁传的晚。我能保证我区域客户每家都积极做五一促销，同时有几个重点店都在大投入做大型活动，我们都在努力工作，策划方案，但是即使这样还被罚款，真的让人很不能理解！
文总：武总是不是提前就给你们说了要用回传活动照片啊。
老管：说了，不过这样搞真是非常打击我们积极性的！这段时间出来，我一直在几个重点店策划大型促销，真诚希望大活动能帮加盟店多抢量！努力工作换来的是罚款！这样搞我觉得促销的形式就变味了，我们都去搞形式了，主抓加盟店传照片，这样说不定还能被奖励！
文总：这不是形式主义，如果没有照片回传，怎么知道你开展活动了？既然武总提前给你们都说过，就不要有太多的想法，先执行吧，就是不理解，如果对公司和终端没有什么坏处，也要先执行。】
武总敲了敲门，来到了总经理文总的办公室。
“转给你的聊天记录，你看到了吧？”文总说。
“看了。”武总回道。
“你看，他们业务员对你的激励措施还是不理解，有意见啊！”
“这不是第一次这么做了，自从我来到公司，每次全国大型活动，都是这么要求的业务员的，都要活动前提供活动的准备照片，以活动照片的回传率来决定活动的开展率，并根据开展率对业务团队进行正、负向的激励。”武总继续说道。
“业务员老管大概负责二十家店，他的活动开展率不足10%，是明显有问题的。他是个老业务员，以前散漫惯了，对这种管理还是不适应。”
“如果业务员有意见，说明你还是没有沟通到位，没有做通他们的思想工作，他们受到处罚，会把负面的情绪和对公司负面的信息传递给加盟店，你又不能天天盯着他们，这些负面情绪是有传染性的，会在业务团队里面散播，对公司不利。”文总说。
“这只是个别老业务员的行为，不能代表整个业务团队，大多说业务员是能理解的。”文总争辩道。
“你还是有点太乐观了吧？”
“不是我乐观，你要看看，有几个业务员向你反映这个问题，是不是主流，不要以偏概全啊。”武总面色有点不悦道。
“再说，前段时间，老管开发了一个大商，我还正向激励了他四百元，这个他没有给你说吧。受到处罚了，才给你抱怨。而且，他为什么不和做得好的比，最优秀的业务员活动开展率能达到88%，老管才有可怜的10%”
“这种处罚，会堵死业务员的言路，让他们只对你报喜不报忧，为了逃避处罚，会隐瞒终端的实际情况，这对公司是非常不利的。”文总担忧道。
“我不否认，这种情况可能存在，任何处罚，负向激励措施，都可能导致这种结果。被处罚的人，不管对错，心理都会有负面情绪。说白了，文总，如果你处罚我，不管对错，我肯定心里也不爽。负向激励，本来就是一把利剑，只要用起来，肯定是要伤人的。”
“但我必须这么做。像我们这种中小企业，销售团队缺乏的不是思想、方法，最缺乏的就是执行力。如果不令行禁止，有奖有罚，赏罚分明，这个团队的执行力是没有办法提升的。这支团队也不可能打造成虎狼之师，在终端是不可能有竞争力的。”武总说得有点激动了。
“我理解你的意思，但你应该看到，你是个空降兵，你现在管理的销售团队，和你以前在大公司管理的销售团队是有不一样的。他们以前是散兵游勇，散漫惯了，你现在用这种高压、刚性的管理手段，是不太适合他们的，会挫伤他们的工作积极性的。”文总向后躺在自己的老板椅上，皱着眉头说。
“这个我知道。特别是个别老业务员，受到处罚，在背后骂我的很多。但我宁肯背负这个骂名也要坚持这么做。因为，我看到，我实际经历过的，用这种管理手段的公司，都发展的很好，都成为行业的老大。这种管理手段，我认为目前是非常适合中国国情，适合中国企业的。至少，我看到的用这种管理手段的公司都成功了，为什么别人成功的方法，我们不能用呢？”武总越讲越激动。
“你啊，还是那么固执！一时也说服不了你，到点了，我们先去吃午饭吧”文总有点无奈地摇了摇头。
五天后，营销总监武总对全国五一活动开展率进行了第二次排名、激励和通报。这次全国活动开展率已经飙升到了90%，在武总意料之中。基本上全国各加盟店都在如火如荼地开展活动了。
有点戏剧性的是，在第二次激励通报中，业务员老管又被激励了一次，不过这次是正向激励，激励金额是500元。因为老管与其他四名优秀业务员都做到了活动开展率100%。这是很难得的。
原来，武总与文总谈话完后，马上就给老管打了个电话，详细地和他沟通了一下情况，推心置腹地谈了一下，为什么要让他回传照片，为什么他负责的店活动开展率要提高。武总心里清楚，只要真心为业务员好，能让他们收入增加，他们早晚会接受的。
“五一”后的一天，营销总监将“五一”八天的终端零售情况书面报给了文总。“五一”八天的时间，全国各店接单达到了平时两个月的接单量，达成了全国促销活动的效果。“五一”上班后的每天，公司接单人员都忙得不亦乐乎，灯火通明，天天加班，订单太多了，又创接单新高。
QQ响了一下，武总一看自己的电脑，是总经理文总发来的信息：“老武：总的来说你说的也有你对的一面，你有你的方法，有你的强项，我觉得你一边把你的强项发挥出来，同时注意调整：人员的情绪和稳定是大事情，必须要提早关注人员情绪工作，80%以上的关键人员要没情绪工作才好做，平时要放上20%以上的精力到人身上。（多与下属交流意见，争取他们的看法，做到事前达成共识，事后好执行。）在此基础上再加上你的刚性强势管理，我就觉得那真的可以做到势如破竹，锐不可当了。那就确实可以把我们的营销团队打造成行业一流的营销团队了。”
销售团队奖励方案范文6
一个凉爽的周六上午，罗伯特·卡尔文在对外经贸大学讲授了一堂精彩的“销售管理”。听卡尔文教授讲课，你会不断听到“流程”（process）、“模型”（model）、“方法”（methodology）这些字眼。但是，不要据此就以为他是一个只讲理论的学院派。这位在商场战绩赫赫同时在学术界广受尊重的芝加哥大学教授，除了在芝加哥商学院教授MBA及EMBA课程外，同时也是一位畅销书作者、一家咨询公司的总裁。他的公司已成为全美“销售管理”职业技能培训的圣殿，但他却用小孩子喜欢玩的yo-yo球来形容其公司业务时上时下的情况。在过去三年里，他每年都会有三四个月的时间在中国，所以对中国的市场有相当多的了解，更有趣的是他总结了中美两国人的五个相似之处：喜欢吃，喜欢购物，喜欢学习，重视家庭，喜欢赚钱。他微笑着说今天就要告诉大家如何赚钱，课堂气氛马上变得轻松活泼起来。
给销售经理上课
卡尔文先生首先从三个方面对阐释销售管理：首先，销售管理是一个循序渐进的过程，也可以说是一个大的系统，其中包含了许多细节，每个细节又相互关联，而要掌握全局就必须控制好细节。在管理过程中，还要理解系统的每个方面及它们之间的相互联系，并为每个部分建立模型和方法。其次，销售管理是一个复杂的学科，它涵盖了战术与战略、数量与质量、市场与销售以及宏观与微观等问题。最后，销售管理还牵涉到重新设计销售队伍以提高销售能力和绩效，并且在实施过程中要遵循一定的步骤。
“在介绍如何进行成功的销售管理之前，我们还必须了解三个基本假设：第一，普通销售人员销售实力比不上销售经理，所以一个业绩平平的销售团队究其原因还是因为销售管理不力。第二，销售经理的工作是通过他人的工作得以实现的，你的成功取决于你的销售人员的成功。第三，销售经理的工作是制造英雄，而不是自己成为英雄。”
笔者恍然大悟，一个顶尖的销售人员未必能成为一个优秀的销售经理，正如一个世界级的球员未必能成为世界级的足球教练一样。目前中国企业的销售经理们正面临从销售技能型向销售管理型转变的过程，而中国企业历来崇尚提升有突出业绩的销售人员，却往往忽视了销售与销售管理之间的区别。中国的企业目前每年都在训练和培养大量优秀的销售人员，但却缺乏足够数量的优秀教练—一流的销售经理。显然这样一堂“销售管理”课正是中国企业销售经理们当前亟须补习的。
“了解这三个假设之后，接下来我将详细介绍如何进行成功的销售管理。在讲述的过程中，我随时会停下来问大家一些问题，以帮助大家保持清醒。”卡尔文先生不失幽默地说。
从招聘开始
由于卡尔文先生拥有丰厚的实务经验，他的方法论总是结合了欧美企业运作的具体做法与流程。“在欧美国家，也不是所有企业都严格地实施整个流程。”帮助客户寻找并弥补缺失的环节，正是罗伯特·卡尔文麾下咨询公司的工作之一。他所著的《销售管理》一书则为读者提供了一本实用的手册，可供随时检查自己的流程是否符合建议的模型。罗伯特·卡尔文对此笑称：“我写的书会使我自己失去工作。”
“20年前美国企业面临的情况与目前中国企业类似，即销售人员的控制力过强。”由于企业缺乏品牌或独特优势，令销售人员感觉在这家公司干与在那家公司干差别不大，惟一的不同就是薪酬的高低。于是销售人员对薪酬不满就会跳槽，这又导致销售经理对销售人员缺乏信任，在招聘及建设团队时招入过多的人员。在招入后，只重使用，不提供培训，也没有其他的激励措施，反过来又促使销售人员更加频繁地跳槽，由此形成恶性循环。
此时摆在销售经理面前的问题便成为，哪里是打破这个循环的切入点。罗伯特·卡尔文的回答是：“让多个因素共同作用，才能扭转局面。”这需要销售经理按部就班地实施整个流程，包括在招聘销售人员时提高标准；按照一定的原则并通过定量分析确定团队规模；为销售人员提供培训；提供除薪酬以外的各种激励，使销售人员产生自豪感；以及设计良好的薪酬体系等。
卡尔文先生和大家一起分享了美国一些大的公司在招聘工作中的成功经验。在美国，销售人员工资很高，招聘过程也很复杂，工作描述很具体，如工作内容、客户关系等等，因为对工作的描述有利于对销售人员的考核。卡尔文先生说，“改善招聘工作可以说是销售管理的源头。我们把销售人员分成两组，第一组为优秀人员，第二组为一般人员。成功的销售人员有一些共同点：高超的销售技巧，乐观进取的精神以及坚强的性格，而这些将作为以后的招聘标准。”
“我们会通过不同的渠道寻找我们需要的人才，从公司其他岗位，或从竞争者那里。”卡尔文先生接着说。
卡尔文先生还提到中美两国的一个重要区别，就是信用验证。在美国，要对应聘者的信用进行验证并向他以前工作过的公司了解他的工作业绩，这在中国是不可能的，一方面因为这种调查费用太高，更重要的是人们从观念上不易接受。
谈到面试，卡尔文先生说在美国招聘时首先在电话里进行面试，“请问哪位同学们知道这是为什么？”
一个同学回答：“面对面的面试有时很直接，但双方没法进行轻松的交流，另一个原因电话面试可以节省双方的时间吧！”
卡尔文先生点点头，随后补充道：“电话面试最重要的目的是考察面试者是否能成功地推销自己，为自己争取一个面对面面试的机会。如医药销售人员，要用五分钟向医生推销公司的产品，没有销售技巧是不行的。”
“在介绍如何进行成功的销售管理之前，我们还必须了解三个基本假设：第一，普通销售人员销售实力比不上销售经理，所以一个业绩平平的销售团队究其原因，还是因为销售管理不力。第二，销售经理的工作是通过他人的工作得以实现的，你的成功取决于你的销售人员的成功。第三，销售经理的工作是制造英雄，而不是自己成为英雄。”
另外，在美国，面试还包括考试，如通过如何销售以前的产品考察其销售技能。如此严格的招聘过程既保证了人员的素质，又在一定程度上减少了人员流动以及因此给公司业务带来的损失。
培训最重要
中国的销售经理们则抱怨自己一半的时间要用在对重要客户的销售上。但是，建立一支强有力的销售团队才是一个企业提高销售业绩的关键所在。罗伯特·卡尔文举例说，通用电气的优势并不在于其产品有什么特别之处，而正是在于其售后服务好，并有一支强有力的销售团队。销售团队能否将企业的产品或服务卖出好价钱，对于企业能否在市场中立足显得至关重要。要建立销售团队，培训自然是最重要的。
欧美企业每年都会投入大量的人力、物力、财力为销售人员提供培训。卡尔文先生讲述了中美两国在培训方面的不同点：第一，定价的目的不同，中国定价是为了实现收入最大化，而美国的定价是实现利润最大化；第二，在中国，销售经理很少花时间对销售人员进行培训，而在美国，培训销售人员如何利用他的时间及下一步的工作规划是销售经理的一项重要工作；第三，现场辅导，这方面中国的销售经理做得更是很少。即使销售经理真到了现场，可大部分时间忙于别的事情，并没有对下属进行现场指导。
卡尔文先生对培训提出了细致而独到的建议。例如他提出，为销售人员提供培训的有效方式是作现场指导，即销售经理与销售人员一同拜访客户。此时，销售经理的任务不是销售，而是培训员工。销售经理看到销售人员在客户面前的现场表现，从而能够有针对性地向销售人员提供反馈，指出其哪些方面做得好，哪些方面有待改进。更重要的是，销售经理可以直接接触客户，这样有助于解决销售人员离开组织后经常发生的客户资源流失的问题。此外，让资格老的销售人员培训新的销售人员，在美国也很普遍。表现出色的老销售人员将得到奖励，可以说是一种三赢的策略。
为了进行有针对性的培训，公司每半年检测一下销售人员对产品知识、对竞争者的了解，把他的分数与上次分数及其他人员的分数进行横向纵向比较，然后根据问题有针对性地进行培训。在每次营销会议之后，会调查销售人员从这次会议中学到了什么，并听取他们的建议。在美国公司，很多考试都在网上进行，便于记录与查询。这一点很值得中国公司借鉴与学习。许多公司由于培训成本很高的原因，没有对销售人员进行定期的培训，一方面影响销售人员的工作热情，另一方面不利于销售队伍的内部沟通。
一席话，同学们纷纷颔首，了解这些对于规范改善中国企业的销售管理是至关重要的。
薪酬设计因人而异
罗伯特·卡尔文提醒大家：要使销售人员关心利润而非收入，就要在薪酬设计上给予倾斜，即按毛利（gross margin）确定佣金，激励销售人员关注价格。成功的销售人员应该得到多少报酬，这决定于销售的复杂性，那些从事伙伴关系和知识销售的人员要比那些从事关系营销的人员收入要高，这两种销售人员又要比从事实际交易的销售人员收入要高，所以销售的复杂性决定了报酬水平的高低。
销售人员的报酬是采用固定工资还是浮动工资，卡尔文先生列举了4个因素：一是销售人员对销售的影响，如果销售的是一个品牌产品或已做了大量广告的产品，这说明销售人员对销售的影响并不大，则采用固定工资为主。如果销售人员销售的是一家新公司的新产品，则销售人员对销售成功与否起到重要的作用，那么他的工资中浮动工资会占很大比例。二是你想成为什么类型的销售人员，浮动工资会吸引那些更加有野心、自我激励类型的销售人员，固定工资对那些想在公司升到管理职务的人有吸引力。三是取决于产品的类型。四是销售人员的行动结果对公司成功的影响程度。
卡尔文先生告诉大家，在美国公司每年都会对报酬体系进行改善，因为公司每年的产品、客户群及竞争地位会发生变化。在欧美流行的做法是团队激励的方法，即一个团队订立目标，达成目标后会得到集体奖励，而对公司的成功做出最大贡献的员工会得到最高份额的奖励。
此外非金钱激励也很重要。在美国实行自上而下与自下而上相结合的方法。销售人员对客户有更深的了解，所以采取自下而上的方法会很大地提高预测的准确性。每年或每季度公司上下层会进行对话，由销售人员提出数据进行预测，探讨商业环境对业务的影响，如奥运会或者新产品上市对公司的影响等等。通过这样的对话，公司会得到更精确的预测。另外还采取一种10－10模式：即让每个销售人员列出自己的10个最大业务，10个有潜力的业务和10大可望实现的业务，也让销售人员预测一下最好的及最差的情况及其可能性。从而每个销售人员都会对自己的工作有基本的预测与管理。在中国，销售经理往往不相信销售人员提供的数据，基本采用从上而下的沟通方式，这大大影响销售预测的真实性和有效性。
在美国，有大量的非金钱激励，销售人员很想让别人意识到他的价值，因此公司会有不同的头衔，根据不同的评估项目颁发不同的奖项。总经理也会写信给销售人员进行激励。如果销售人员干了很长时间，公司会给其一个头衔，比如一开始是销售人员，取得一定的工作业绩后，会被提拔到销售经理，然后再被提拔到销售总监。在公司里成立销售俱乐部，销售人员有机会与公司的高层领导进行交流。销售人员心理上得到很大的激励。另外把销售人员根据业绩排队，公开展示，大大提高了激励的效果。
销售经理决定的
对于销售人员的数量和销售领域的宽度，销售经理有很大的控制权。卡尔文先生介绍说，在这一点，欧美模式与中国模式有很大不同。在欧美，销售区域是根据潜力及销售量进行划分的。为什么这一点很重要呢？因为往往公司20%的销售人员能产生60%至70%的销售额。如果销售区域有类似的销售潜力，则整个团队就会实现最大的销售业绩。问题是你如何在一定的地理范围内评估公司产品及服务的潜力呢？
一个区域内需要多少销售人员一方面取决于市场潜力，另一方面是要看销售人员的工作量和工作能力。譬如看销售人员拥有ABC三类客户的数量，A类客户要求一定的拜访频率如每月一次，B类客户要求另一种拜访频率如每个季度一次，C类客户可能需要每半年拜访一次。根据客户种类及拜访频率就可以得出销售人员的工作强度。一个销售人员一年可能需要进行1000次拜访才能满足ABC三类客户的要求。
通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。
下面我们来评价一下销售人员的能力：一个销售人员一天能进行4次拜访，一周能进行20次，一个月能进行80次，一年能进行拜访960次。这是销售人员的拜访能力。通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。另外销售人员作为成本、收入和利润中心，公司要定期或非定期对其进行业绩评估，先计算出销售人员创造的收入，扣除产品成本，可以计算出其利润。有时候会要求销售人员提供其工作时间表，以对其工作进行有效的评估。因为调查发现，如果销售人员花在客户身上的时间不多，将很大地降低其销售业绩。
