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新员工的奖励方案范文1
关键词：管理；培训；成长
作者简介：胡鹏（1986-），男，陕西汉中人，延安供电局人力资源部，助理工程师；赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0200-03
一、目标描述
1.理念或策略
（1）“冰山模型”。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（2）马斯洛原理。马斯诺原理的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；当人的某一级需要得到最低限度满足后才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
坚持“人力资源是第一资源”的理念，把新员工当做公司未来发展的基石，坚持“以人为本”，从入职培训阶段就致力于造就人、成就人，使员工的发展与企业发展融为一体。
在培训策略上，针对新员工特点，开展诊断分析，结合公司实际，制定科学合理的新员工入职教育培训计划，培训工作中以素质提升和角色转变为目标，以加快思想观念、思维方式和行为模式转变为重点，通过入职培训促进新员工尽早具备电力企业员工应有的职业精神、职业素质、职业道德和职业理念，尽快融入公司、掌握各项技能、胜任工作。
2.范围和目标
（1）范围。入职管理范围涉及培训工作流程管理、员工教育培训管理、新员工培训管理、员工职业生涯规划、考试考核、培训效果评估、学以致用行动计划等环节。涉及部门有人力资源部、培训中心、各生产及经营主要部门（单位）。
人力资源部是公司新员工培训管理工作的归口管理部门，负责建立新员工培训管理及监督检查体系，负责培训方案和培训计划的审查，并监督、检查、考核新员工教育培训工作落实情况；培训中心是新员工培训的具体实施部门，贯彻上级有关新员工教育培训的管理规定，结合新员工专业类别，制定岗前培训计划并组织实施，对培训过程的学习情况进行监督检查，培训效果评估，新员工评价鉴定；各管理部门、生产经营各部门（单位）落实新员工培训计划，安排专人负责新员工的培训管理，负责新员工实习期间的安全、生活、学习等，确保新员工在本岗位的培训质量和效果，负责对新员工的实习情况以及学以致用行动计划的落实进行考核评价。
（2）目标。通过对新员工的入职培训，达到“五个一”培训目标。
1）“求得一种认知”。通过培训使新员工了解自己所从事行业和所在企业，并且取得一种认知和认同，爱岗敬业。
2）“培养一种作风”。通过培训培养新员工电力铁军艰苦奋斗、不怕困难的优良作风，并在以后的工作中发扬光大。
3）“实现一种转变”。通过培训使新员工实现学生到员工的转变，消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，消除幻想等情绪，培养踏实、开拓等实际精神。
4）“达到一种融入”。通过培训使新员工尽快熟悉公司和电网现状，让他们融入企业文化；培养他们的归属感和责任感以及团队精神；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨，实现个人与公司双赢。
5）“确立一个方向”。通过培训使新员工结合企业发展需求及个人实际能力、爱好等确立自己的发展方向，实际工作中不断增强能力，朝自己设定的方向不断靠拢，从而实现自己的职业规划目标。
二、主要做法
1.主要流程说明
（1）培训需求分析。培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织新员工的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析。
1）新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉工作情况，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。
2）工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
3）个人分析是将员工现有的水平与电力行业对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力。
（2）制定培训方案。通过培训需求分析，由培训中心组织人员研究制定方案。新员工培训方案是培训内容、培训资源、培训日期与时间、培训方法、培训单位、培训纪律的有机结合。
（3）集中培训。新员工培训计划的集中培训阶段主要在培训中心进行，方式上注重灵活性，制定严格的培训计划，内容主要有公司概况、机构设置、发展规划、企业文化、规章制度等，通过集中培训使新员工初步实现认识上和观念上的转变，为下一步的技能转变奠定基础。
（4）红色教育。红色教育在延安革命纪念馆、杨家岭革命旧址、枣园革命旧址等地进行，有助于加强爱国主义教育、加强思想政治教育、发扬艰苦奋斗的革命精神。
（5）拓展培训。在素质拓展基地开展，进行背摔、断桥、天梯、电网等户外活动，使新员工学会沟通的技能，增强团队的荣誉感和使命感，培养员工勇于挑战自我、超越自我，使员工迅速融入团队中，适应电力企业的要求。
（6）集中考试考核。集中培训结束后轮换培训前组织的培训考试，考试合格后下发委培通知单，轮流各生产部门进行现场基本技能培训，考试不合格的继续集中培训，直至考试合格。
（7）轮岗实习。按专业分组进行轮岗实习，分别在电力调度控制中心、检修试验专业、输电运检专业、变电运维专业、配电运检专业、营销部等六个专业（部门）轮岗实习，每个专业时间为两周，轮岗实习时间共三个月。轮岗实习要求如下：
1）实习单位要结合实际，制定实习计划，计划报培训中心审核批准后组织实施。
2）指定专人负责，实习新员工的学习、考勤、安全、生活。
3）实习结束后，新员工要写出实习报告。实习单位要组织阶段考试，并对每位新员工进行总结评价，总结评价情况和跟踪表报培训中心。
4）考试考核不合格要返回上一个岗位继续学习，直至合格方可进入下一个岗位。
（8）学以致用的行动计划。根据前期集中培训、轮岗实习的情况，结合部门需求和个人能力专长将新员工分配各部门接受专业系统培训，培训时间为3个月。新员工根据前期培训所学，在新部门制定3个月的行动计划，待培训结束后所在部门、培训中心、人力资源部分别对新员工的计划完成情况和培训后的综合表现进行打分评价。
（9）实结鉴定。培训中心将新员工集中培训、轮岗实习、实习综合考试、学以致用行动计划等各环节情况进行总结与鉴定，并出具推荐意见，汇总后报人力资源部，人力资源部将培训情况进行归档，作为分配工作、定岗、晋升的重要依据。
2.确保流程正常运行的人力资源保证
（1）流程运行的组织机构。
管理部门：人力资源部；实施部门：培训中心；配合部门：各部门及生产一线班组。
（2）机构职责。
1）人力资源部负责新员工培训时间安排，负责对新员工培训计划的审核，负责培训期间的监督、检查、考核管理，根据工作岗位需要，并结合新员工所学专业类别和实习鉴定总结情况，分配新员工工作。
2）培训中心负责制定新员工培训计划，并安排专人负责落实计划，选聘教师、组织集中培训和现场实习，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。
3）各部门按新员工培训计划，负责新员工工作现场培训管理，负责对新员工的考勤和安全培训管理，实习结束负责作出见习评价。
（3）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。
1）绩效评价指标与考核管理。成立以人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的新员工培训绩效考核管理小组，负责对新员工培训情况进行绩效考核。如表1所示。
考核办法：培训中心对新新员工培训各环节进行监督检查，在集中培训、红色教育、拓展训练期间通过向新员工发放调查问卷、考试考核等形式对集中培训情况进行考评；通过对实习单位培训总结评价、现场考问、跟踪调查、个人实习报告进行考评，作出实习阶段考评。同时对单位培训组织情况进行考评。绩效考核结果报新员工培训绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入经济责任制考核。
2）配套的标准和规章制度。为提高培训效果和质量，在新员工培训工作中对认真负责、培训效果出色的单位进行表彰奖励；对成绩优秀、表现突出的新员工进行表彰奖励，并优先晋级；考试不合格、综合能力表现差的新员工不能上岗。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
（1）评估目的。培训效果的评估是指在组织培训之后，采用一定的形式把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理。这种流程管理的核心就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上逐渐提高绩效标准，进而使新员工培训工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。
（2）评估内容和范围。
1）问卷调查：向新员工发放问卷调查表，了解培训后的总体反映和感受，了解培训项目的设置是否合适，了解培训教师的授课情况、实习单位组织情况。
2）通过现场考问和考试考核，确定新员工受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。
3）评估范围包括授课教师、实习单位、新员工。
（3）评估项目和标准。
1）授课教师：主要有新员工满意度、培训效果分析、课时完成情况、培训教学改革情况等。
2）新员工：新员工遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作、实结等情况，以及实习单位、授课教师和其他新员工的调查。
3）实习单位：主要有新员工满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。
4）问卷调查。评估标准要达到所有问卷人90%以上的支持。
（4）评估方法。评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法。通过问卷调查法和实施新员工培训管理前后对比，了解通过开展新员工培训的效果和质量。通过绩效考核法掌握新员工培训的实效，掌握实习单位、授课教师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。
2.改进方向或对策
（1）加强制度建设，加大教育培训工作力度，通过教育培训体制改革，完善培训激励机制，研究制定新员工职业发展通道管理办法。通过对表现突出、成绩优秀的新员工进行表彰奖励，对表现一般、成绩差的延期晋级，以提高新员工学习知识、钻研业务的积极性。
（2）加大教育培训投入，改进培训手段，推进教育培训信息化建设。逐步建立起与现代公司企业管理相适应的教育培训管理系统，实现需求调研、培训实施、考核考试、效果评估流程的网络化，以此带动新员工培训管理水平的提升。
新员工的奖励方案范文2
面对两方面的情况，员工激励似乎成为人力资源管理里面的头等难题。根据某权威机构的调研，员工离职的大部分原因中都有对公司的激励机制不满。很多公司的人力主管都会提到所谓的“100天定律”，是说新员工加入公司100天之后，往往由于工作方法和心态方面的不成熟，很多人干着干着就没有信心了。虽然公司安排了各方面的激励手段，但是都无法激活这些新员工的斗志和热情。他们中的一些人会慢慢沉沦，最终很悲愤地混日子或者黯然离开。这对于公司来说也是损失。经过笔者的观察，发现很多公司经过多年的积累，激励体制相对比较完善，激励手段也很多样化，对于新员工成长其实很有帮助。即使有些公司的激励体制不是很合理，对新员工同样有可以获益的地方。然而，由于功利心作怪，以及一些操之过急或者固步自封的心态，使得新员工很多时候能享受到这些激励，却因自身的问题而丧失这些机会。过于关注物质激励，反而欲速而不达。
对于新毕业的大学生来说，该如何理解公司的激励机制和各种激烈手段？同时，该如何做才能成为各种“好事”的授予对象呢？
小技巧不牢靠
雇主对于员工的评价大多有比较健全的机制，在各种机制中，往往会使用“能力/意愿”模型（如下图所示）。
针对这四个象限的分类，配合的激励机制也会有所不同。第一象限的员工（有能力、有意愿、信心强）会得到更多的授权和资源，也相对容易得到物质上的奖励。第四象限（各方面都不好）的员工会受到更详细的指示和绩效监督，往往更可能得到负面激励，且最有可能被淘汰掉。对于新入公司的员工来说，大部分领导在考察期要做的第一件事，就是试着把员工的情况落在上图的某个象限中。然而，很多新毕业的大学生却没有意识到这一点，过度关注一些在公司生存的小“技巧”。
小李从国内名校毕业后，进入一家业内领先公司的核心部门。正好公司内有一位老员工是小李的师兄，在他刚进公司时就对小李“谆谆教诲”说：“在公司里，什么都是虚的，只有拿到的奖金和涨工资是最实在的。要多做对这两条有用的事情，别傻干。而且，拿一分钱干一份事儿，干多了没用。”小李听信了师兄的“过来人”经验，也照做了。他把师兄讲的所谓的“有用”的事情列了一个表，只做这个表里面的事情。别人找他来帮助，一概得不到他的响应，工作上也从不做一点儿“份外”的事情。
没多久，他发现工作中重重阻力，很难和别人配合在一起，工作成果也少得可怜。同时，领导似乎对他也特别地“关照”，经常把他叫过去进行事无巨细的指导，并要他实时汇报工作进展。没多久，他的心理压力渐渐大起来，似乎做什么事情都是错的，总是被领导训，还被大家孤立起来。后来，部门领导把他下放到外地子公司进行“现场锻炼”，心力交瘁的小李更加受不了那里的环境，最终只得离开了这家非常好的企业。
在这个例子里面，小李过度关注了自己能“得到什么”，而忘了公司和领导对自己的认知。新入公司的员工本来在工作能力上就会有一定差距，小李又听信了这些小“技巧”，降低了自己的工作意愿，从而被落入了上图的第四象限，成为“负面激励”的重点对象。因此，对于新人来说，职业发展初期虽然能力差一些，但是一定要争取建立一个积极努力的形象，也就是至少要落入第二象限，从而会得到更多的鼓励、培训等正面激励，为自己的成长打好基础。
没好“晕”，没好运
成熟的公司在员工激励方面都会有比较完善的体制，对于不同发展阶段和不同状态的员工会有多种多样的激励方式。在这当中，包括正面激励：如鼓励、团队合作、授权、委任、奖励等等；同时还包括一些负面的激励：如批评、考核、压力等等。在全面的激励体系中，物质方面的激励不会单独存在，而是会与其他各种激励方式共存。成熟的员工会充分理解多方面的激励，开放地接受激励，提高工作动力和自身能力，从而得到成长。然而，不成熟的新员工的情况却很不一样。
小王在毕业后的第一年，在公司内部干得挺不错，各方面成长也比较快。与他同时进公司的小张却工作平平。但是，工作了一年后，小王发现自己在其他公司的同学大部分薪水比自己高，立刻产生了不平衡，开始向领导和同事抱怨各种各样的问题。领导有时夸奖或者鼓励他一下，他反而心生厌恶，觉得领导就知道给他一些虚的东西，薪水却没给多少。同时，小王在领导安排给他的培训当中，也心不在焉，培训的成绩总是最低的。在团队建设活动中，小王也开始和别人“划清界限”，总是一个人坐在墙角。工作中，小王的负面情绪更是表露无遗，很难和别人合作，还经常与同事产生冲突。领导交给他做事情，他总是说：“这个任务不好，没法完成，做不好。我看xxx的工作其实我也能做，为什么我总做这些不好的工作？”
小张则恰恰相反，工作中仍然保持积极的态度。每次领导提出新的任务，小张总能做好计划和方案，很负责任地推进相关的工作。除此以外，他的热情为团队注入了正能量，大家与他合作的时候都很愉快，私下里小张也和大家建立非常好的关系。在年末升职的时候，很自然小张得到了提升和加薪奖励，小王只能继续在角落里愤愤不平。
公司的各种激励机制的目的其实是要提高员工的工作能力和效率，只有这样员工才有可能做出比较好的工作成绩。而成绩却是小王向往的升职加薪的基础。小王过于在乎物质上的激励，无视其他各方面的激励，无法有效地提高工作能力和动力，还降低了领导和关联同事对自己的满意度，因此很难做出很好的成绩，也就无法得到自己想要的升职和加薪。
事实上，很多领导作为一个个体的人都或多或少地有一种“晕轮效应”，或者叫“光环效应”。在心理学中，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。领导对员工的个人好恶往往是从员工的各种反馈以及从其他人的反馈中建立的。工作中，来自各种“不起眼”的激励的反馈经常会影响到领导对员工的看法。如果每次领导为员工安排了非物质的正面激励后，得到的反而是冷漠和抗拒，那么这样的员工很容易被冠以“不容易被激励”的帽子。你的领导会有一种“好心没好报”的挫折感，这种晕轮效应完全是负面的。所谓，没有好“晕”，就没有好运，这样的员工是不会得到领导的器重的，也很显然比较难得到物质奖励。
当然负面激励在大多数时候也未必是不好的东西。在上面的例子中，其实和小王一起进来的小张在一开始并没有得到公司的重用。分给他的项目也是大家公认的“硬骨头”，难度大，资源少，很难做出好的成绩。前几任做这个项目的员工都因为压力太大而主动放弃了。小张半途接手后，虽然并没有受到别人的影响，但是一开始并没有找到头绪。他在各种支离破碎的项目文件中初步搜索整理之后，勉强做出两套方案，硬着头皮去找老板汇报，最后他对老板说或：“周总，这个项目我整理了好几天了，做出这两套方案。虽然我的经验不多，但我感觉方案一应该更可行。”周总听过小张的汇报，虽然感觉还有很多提高的地方，不过仍热情地鼓励他说：“看得出来你是花了功夫的，不过在进度和资源平衡方面考虑不足，需要继续深入挖掘一下。”
新员工的奖励方案范文3
关键词：薪酬支付方式风险收入激励
企业在吸引和激励人才、有效运用人才的过程中，合理的薪酬设计是其中最重要的手段。在设计薪酬方案时，企业需要面对两个重要问题，一是确定应该给不同类型的员工付多少薪酬，二是确定以何种方式来支付这些薪酬。前者取决于市场平均工资水平、企业的财务支付能力和对不同员工的价值评价，后者则更具挑战性，因其往往需要运用有限的预算来尽量使员工效用最大化，这就意味着针对不同员工的个体偏好、需求来给出薪酬支付的组合方案。本文作者希望能引入关于薪酬支付方式的国内外近期研究成果，来探讨一种兼顾企业支付能力与员工个体化需要的薪酬支付方式的可行性。
1企业常见的薪酬支付方式
企业支付的员工薪酬，不单是指员工获得的现金收入。通常而言，它包括员工取得的固定工资、风险收入及福利等三个部分，其中，根据其影响时间的长短，风险收入又可以分为短期现金奖励和长期股票激励。薪酬的三个组成部分对员工有着不同影响，固定工资为员工提供了基本生活保障和心理安全感；风险收入则将员工个人(团队)工作成就与其收入相挂钩，满足员工的个人成就欲望，并在企业与个人风险共担的前提下提高员工收入水平；福利则以服务或递延支付方式实现对员工的长期保障。员工的个体差异会对企业薪酬支付方案产生不同的要求，反过来，员工也会对企业的薪酬做出行为和态度层面的反应。从这个意义上说，企业完全可以在不改变总薪酬预算的情况下，通过合理规划和设计其薪酬支付组合比例，来提高员工吸引力和激励水平。
2不同付酬方式的员工激励效应
基于心理学和经济学的研究，人们发现，不同的薪酬支付方式对员工的态度、行为存在不同影响。研究显示，基本工资与风险收入的比重，会影响员工对工资总收入水平的评价。当基本工资比重过低时，员工感知到的收入风险过大，需要更高的总薪酬水平来补偿其承担的额外风险。同时，高比例的风险收入会挤出风险态度保守、因经济状况不佳而风险承受力较低的员工，而代之以更为自信、敢于冒险的新员工。
在风险收入中，针对绩效奖的研究均发现，将员工个人绩效(如生产率、事故、出勤等)与物质性奖励挂钩，有助于提高个人绩效表现。Locke等人的研究发现：货币的激励效应最大，因货币化奖励产生的最大绩效改进程度的中位值为30%，其他任何奖励手段都难以启及。Jenkins等人研究发现：经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32，且现场研究的表现甚至优于实验室研究，即绩效奖金的员工激励效应实际上可能被低估了。但需要注意的是，对绩效奖励的偏好，与个人的自我评价、个人成就动机及集体主义倾向(团队奖)有关。
对股票期权的激励效果研究也发现，股票期权对员工(特别是高层管理者)行为和绩效有积极影响，股市往往会对公司的期权授予计划给予积极响应。而员工本人对期权的评价，则受到个人初始财富状况、投资多样性及风险规避态度的影响，即当员工本人的总财富水平较低、投资多样性水平较低，且风险态度较为保守时，其对股票期权的主观价值评价较低。
3员工偏好的付酬方式：一个真实案例
毫无疑问，关于不同类型的员工对薪酬支付方式的偏好，一直是薪酬管理研究者关注的话题。但传统的研究过于依赖对员工偏好的问卷调查，从而很难区分员工的真实偏好与报告的偏好。这类研究结论对企业管理者的指导作用因而常常受到质疑。
美国学者Hallock和Olason在其2009年的论文中，提供了一个不同寻常的真实案例。这家大型美国公司为知识密集型企业，员工数约为1000名，其中多为高学历的年轻男性。为了确保薪酬制度的吸引力，公司在每年年初设定每位员工的总体薪酬水平，每位员工自行决定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、个人奖金及股票期权)的组合，该决策在当年有效。
研究发现，在完全自选的情况下，员工最偏好的仍是固定数额的现金薪酬(固定薪酬占总收入的比重平均为83%)。具体来看，员工实际选择的薪酬支付组合，存在明显的个体差异。有些人完全偏好于固定数额的现金薪酬(31.5%的员工)，另一些人则可能完全选择高风险的个人奖金和股票期权。其中，年龄、性别、就职经验及工资收入水平，都会影响员工对风险收入的选择性偏好。随着员工年龄的增加，其风险承担意愿下降，现金奖及股票期权在其总收入中的比重逐步下降。同时，在与金钱有关的事务上(如薪酬、投资)，女性往往比男性更为保守，倾向于规避风险，加之其收入水平往往低于男性员工，女性员工更偏好固定工资。员工在企业的就职经验会提升员工对未来不确定性的掌控力，从而资深员工更有可能在企业发展前景看好时，提高其股票期权收入(长期激励)的比重，而在企业发展前景看衰时，降低其长期性激励收入的比重。此外，工资收入水平较高的员工(如管理者)的风险承受能力较强，因而更有可能偏好风险性收入。
4企业薪酬管理的启示
首先，企业的薪酬支付组合方案，对于企业将吸引和留住何种类型的员工、对在职员工的激励水平都有相当重要的影响。由于薪资水平决策往往受制于企业的外部市场(包括产品市场和劳动力市场)，企业调整工资水平往往缘于市场压力，而企业对既定薪资水平在不同支付方式下的有效“分割”，主要取决于并体现了特定企业的管理哲学和文化，这一基于组织需要进行的自主决策更应成为薪酬设计中的重点。
新员工的奖励方案范文4
[关键词]中小企业；人力资源；基层职前培训
[中图分类号]C962
[文献标识码]A
[文章编号]1671-5918（2015）05-0100-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.05-049
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在中小型企业成长与发展中，人力资源的基层职前培训有特殊的作用。基层职前培训是让新员工在入职前对公司有一个全方位了解、认识并认同公司的事业及文化，坚定自己的选择，理解并接受公司的规范，使新员工明确岗位职责，掌握工作程序和方法，尽快进入角色。
一、中小企业人力资源之基层职前培训概述
（一）何谓中小企业基层人力资源。中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营。广州市本色娇姿皮具有限公司属于小型企业，专注于时尚包包。2013年营业额计划5000万。公司构架：专业视觉部5位，客服团队7位，推广运营部8位，总共有20名员工。基层人力资源是一个企业得以有效运作的基层工作人员，例如企业的一线员工、行政人员等。温州瑞明工业股份有限公司划分为决策管理层（总经理、副总），高级管理层（总监、研发技术中心主任），中层管理层（厂长、部长、副厂长、副部长），基层管理层（科长助理、组长），科员。基层管理层及科员是该企业的基层员工。
（二）什么是基层职前培训。基层职前培训也称为新员工人职培训，是企业录用员工从局外人转变为企业人的过程。培训的内容包括：通过各种教导或体验的方式在知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。三星对员工的基层职前培训包括：首先进行培训需求分析，然后对培训方案个组成要素分析，例如培训目标、培训内容、培训方法等，以及对培训方案的评估与完善等。
二、我国中小企业人力资源之基层职前培训的问题分析
（一）管理者不重视基层职前培训工作。管理者认为新员工会逐渐适应工作环境，把基层职前培训当作一项简单的行政手续，有些将基层职前培训与工作一起进行，新员工心理适应性差就会导致短期内迅速离职。卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，因为操作员工缺乏适当的基层职前培训，使得公司产品不合格失去许多重要的客户。虽然公司有设立基层职前培训这一项岗位，但管理层担心生产进度问题，他们认为培训计划干扰了生产运作，总是以各种方式阻碍员工参加此类培训，最后导致培训效果不理想。
（二）培训没有针对性。我国中小企业没有将基层职前培训对象进行划分，无论是一线经理还是基层员工都参加同一培训。不进行分类的培训，对受训者来说无法收集到相关信息：岗位职责，工作如何进行，与其他部门的关系等。深圳嘉姆特科技有限公司在对新进员工进行基层职前培训时采用PPT授课的模式，主要介绍了公司概况、产品介绍、公司文化建设、客户管理意识、规章制度、奖惩条例。但未对新进员工进行相关的岗位培训，员工对岗位的工作流程不熟悉，工作上频频出错。
（三）培训形式单一、无吸引力。我国中小企业基层职前培训是单向沟通，向受训人员介绍公司历史与概况、日常工作需注意事项和安全消防事项。而且大多采用集中讲授形式，使得员工对工作职责模糊不清。这样的培训对受训者不够吸引力，最终培训只是走过场。东莞傻二哥食品有限公司的新员工基层职前培训分四个阶段：人职制度培训，上岗培训，产品知识培训，岗位公司培训。上岗培训是在车间岗位上进行实操培训，其它三个阶段以授课形式进行。员工觉得培训内容枯燥，无法引起他们的兴趣，培训效果比计划中低很多。
（四）培训职责不清。我国中小企业员工的基层职前培训只在人力资源部门开展，人力资源部门对用人部门的工作内容、工作规则等并不是最清楚的，还需要各用人部门的积极参与。三九医药贸易有限公司的基层职前培训是总部、片区新招聘人员的培训，着重公司组织文化、岗位技能、规章流程、法律法规等方面。培训体系主要由人力资源部进行规划和实施，使得培训规划不够完善。在培训方案真正实施过程中，各部门参与少，人力资源部开展工作很吃力，培训进度缓慢。员工觉得培训中真正学习到有用知识很少，效果不好。
（五）培训缺少调研与评估。我国中小企业基层职前培训前没有进行调研，对培训需求缺乏了解，效果不乐观。培训结束也没有对结果进行评测，凭相关领导直觉将人员分配到需要的岗位。三太子有限公司在基层职前培训结束后由人力资源部负责考核，考试合格到所派部门报到。不合格者暂时到所派部门上岗，下期培训时接受补训、补考，考试合格转为正式上岗，不合格予以解聘，不参加者立即解聘。许多员工认为单一的考核不够全面，除培训后笔试考核，在培训中可穿插其他能力方面的考核，更能考核员工全方面的工作能力。
（六）培训有头无尾。我国中小企业培训部门对新员工培训完毕，脱手交给用人部门。员工到岗后，对业务不熟悉，无法顺利开展工作。广东顺德博大生物科技有限公司的新员工基层职前培训工作结束后由人力资源部门负责考核，对培训工作的后期管理，人力资源部门只是建立培训档案。人力资源部还应策划组织进行问卷调查及对培训情况进行分析，改善各项培训工作，向领导提交总结报告。对新员工上岗后的适应情况，应跟踪调查后做好记录，进行相应的调整。
三、我国中小企业人力资源之基层职前培训的措施分析
（一）建立规范的培训制度。许多中小企业不重视员工的基层职前培训，培训活动实施困难，所以在制度层面就要加以规范。如安德鲁森有限公司没有将员工的基层职前培训制度化，使得培训活动较为混乱，没有依据可寻。基层职前培训制度规范包括：新员工指导人选拔确定原则、指导的内容、指导人的考核要求、考核项目、考核方式、新员工考核结果的应用与制度相配，还包括一些操作性强的工作手册和表格。并将培训活动制度化，放在日常工作会议上加以讨论，对于培训工作每一环节按照制度规定一步步的进行，管理层依照制度规范检查自身是否认真进行培训，员工也可按照制度规范对管理者进行监督。深圳航空公司对新进员工制定了《新员工基层职前培训管理制度》，制度中对培训课程如何开展、培训需要的课程、培训频次、考核时间、教员聘任及资格认定、课堂时间管理等有明确详细的规定。使培训工作能够顺利开展，各部门明确自己职责并积极配合。
（二）确定适合本企业实际的培训内容。在对新员工进行培训前，应结合实际情况制定一套针对性强的培训内容，包括三方面：首先是认知培训，包括企业的创立、现有的规模建设、未来发展目标、规章制度、企业文化的宣传等。其次是技能培训，包括企业的工作流程、各部门工作职责及工作中的衔接、各自岗位专业技能等。最后是素质培训，包括帮助新员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观，培养团队协作精神和沟通能力，树立更高职业目标等。我国中小企业要更多关注员工培训后技能的实用性和效果性。联想在新员工4天的基层职前培训中，共设5个讲座，清楚明白地介绍联想集团是怎样创立发展、现有的规模建制、未来的发展目标；规定了作为一个联想人应有的姿态与精神风貌。这些讲座内涵丰富，针对性强，提升了培训效果。
（三）提高培训的生动性和趣味性。培训形式多样化会增添生动性和趣味性，激发新员工的学习热情，提高培训效率。不同课程内容需要不同的培训形式，例如公司历史文化、制度规范等内容采取E-leaming的形式，适应新员工报到时间不同而带来的不便。产品服务和工作职责采用参观考察的方式，直观且印象深刻。通用能力和职业培训采用集中讲授的方式，利于集中得到知识和训练，能力迅速提高。技能培训和人员信息采用指导人指导方式，针对性较强。海尔集团的新员工基层职前培训采用新颖多样的方式。第一步：端正心态。海尔举行新员工见面会，互相交流使新新员工尽快了解海尔，解决疑问。第二步：说出心里话。海尔给新员工每人发“合理化建议卡”，有什么想法都可提出来。有合理化建议，海尔立即采纳并实行，且对提出人有一定的物质和精神奖励；对不适用的建议给予积极回应，让员工有被尊重的感觉。第三步：树立职业心。引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身价值。海尔对新员工的培训包括导人培训，拆机实习、部门实习、市场实习等。
（四）强化各部门共同参与。基层职前培训需要各部门的共同参与才有更好的效果，人力资源部门善于人员规划，各用人部门熟悉本部门专业技术和工作流程。各级主管尤其是高层领导要广泛参与到新员工的基层职前培训活动中。康佳集团相当重视新员工的基层职前培训，对各部门做了明确规定。第一，由人力资源部负责人介绍公司劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等方面的制度。第二，由企业文化中心、发展中心负责人讲授康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。第三，通信及电视的开发管理课程，由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段。第四，由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析。第五，安全、健康、纪纲教育课程由安全委员会负责讲授，介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。
新员工的奖励方案范文5
在竞争越来越激烈的时代，企业经理们越来越需要弄清楚顾客为什么购买本企业而不是其他企业的产品和服务。企业为了生存和发展，必须创造顾客所期望的价值。为此，企业需要提供有创新性、有个性化的产品与服务。成熟产品与标准化服务变化不大，使用的知识内容相同，大量生产这种产品或提供这种服务意味着知识的重复利用，只需要将这些知识进行编码、储存并重复投入到企业生产经营活动中即可。在企业中，显性知识如同露出水面的冰山之顶，只是很小的一部分，而大面积沉入海水中的不可见部分往往是存储于员工头脑中的隐性知识。对于这些知识，员工无法用语言和文字准确描述、不易被他人获知、也不易被编码。创新产品和个性化服务往往是一个人的不同知识相互交融、拥有不同知识的人相互交流的结果，人力资源管理模式为这种交融和交流提供了机会。隐性知识是企业创新的源泉，能够不断为企业带来竞争利益。
企业在生产经营活动中越来越要依靠员工头脑中的隐性知识，企业知识管理的中心任务就是发掘和应用这些知识。这一任务包含两个方面的主要内容：一是鼓励企业员工通过团体工作与培训等不断消化和吸收新获取的显性知识进而创造新的隐性知识。从这个角度上讲，“人”的因素是知识生产与增值的决定因素。二是开发必要的环境和条件使企业员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，在企业内部实现隐性知识的共享。从这个角度上讲，“人”的因素是知识传播和应用的决定因素。“人”的因素之所以是企业知识管理的决定因素，是因为人（的大脑）不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。
管理整合的内涵
隐性知识与所有人没有分离，可能因为使用和储备的人力资源而被企业隐性占有，也有可能因为缺乏相应人才而使一些重要知识存在于企业之外。换个角度说，企业可能会因为员工的离去或者员工“不贡献”而丧失本来拥有的知识，造成“资本流失”，也有可能因为新员工的加入或员工的深入交流与合作而实现“资本增值”。所以，企业知识管理是一项要与人打交道的管理活动，而人的问题在企业中历来是人力资源管理部门的关注焦点，所以知识管理与人力资源管理的进一步整合将是知识管理发展的最主要趋势和最重要方面。人的因素和技术的因素、组织的因素同时构成企业知识管理的维度。
知识管理背景下的人力资源管理策略是一种从“人到人”的人性化策略。知识管理和人力资源管理整合的内涵在于通过培训、评价、激励等人力资源管理方法形成一种相互学习、广泛交流的企业文化和工作环境，创建一种共享隐性知识的工作模式和工作机制，同时又以技术为辅助工具开发出虚拟会议系统、网上论坛、知识地图等以方便和促进人与人之间的交流。美国HP咨询公司的部门分布于世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘坐同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团（LearningCommunity）”以共享最佳工作法（BestPractice）和实践技能。整合了知识管理和人力资源管理并依靠知识为顾客创造价值的企业来说，人力资源需求的动因在于人力资源所承载的知识能为企业创造更多财富，越是拥有并能贡献这些知识的员工在本企业发挥作用的机会越多。
管理方案
人力资源配置与利用、人力资源计划与控制、人力资源招聘与选拔、人力资源培训与发展、人力资源考评与激励等管理手段是否有效，取决于它们能使企业知识资本在多大程度上增值和应用，能为企业带来多少持续的竞争利益。整合了知识管理的人力资源管理方案需要将每个成员独特的知识充分发挥出来，其管理哲学一方面是建立在更加个性化的基础上，另一方面是构建参与型企业文化，激励参与和分享，倡导“集体主义”和“团队精神”。
一、人力资源计划：按照生产经营业务所需的知识设置不同的岗位。“法约尔原则”强调专业化分工，职责由职权而产生并且是职权的必然结果。知识经济时代，企业生产经营的过程是一个综合运用不同知识的过程，不同的工序需要使用不同的知识，整个生产经营流程衔接和协调的质量取决于各个工序所用知识之间的逻辑联系。企业的岗位设置不再是按照工业文明时代严格的等级秩序和细致的分工体系来精确定位，而是按照生产经营流程所投入的知识和知识之间的联系进行模糊定位，即按照知识的不同层次和不同类别来确定不同岗位的任职资格、行为标准、工作规范、工作关系。在岗位管理过程中，将更加关注员工创造知识的机理，从员工头脑中提取知识的技巧，员工检索和传播知识的行为分析，以及获取新知识并将新知识用于企业业务活动的规律，在把握这些规律与机理的基础上进一步将知识管理推向深入。
二、人力资源招聘：吸引和录用善于创造知识、利用知识的员工。人力资源招聘和选择通过各种信息途径找到和确定能够为各种生产经营活动提供知识的人，是人力资源管理的重要内容之一。企业要善于分析不同业务所要用到的知识，不同的知识可能被哪些人掌握，不同的人可能通过哪些方式获得。未来的员工将更加具有独立性和自我决断能力。企业需要坚持“以人为本”的观念，营造尊重知识、尊重人才的氛围，完善人才选拔机制、培养机制、激励机制，形成一种知识工作者愿意来企业工作的吸引力和向心力，以充足的人力资源质量和数量供企业选择。美国的维娜・艾丽指出：“企业价值链其实是一条知识链……新的管理理念把人作为具有特定竞争力的知识节点。”人力资源招聘和选拔就是尽力寻求各个节点上“最合适不过”的人，也就是开发独特产品、发展独特技术、发明独特经营手段、提供独特管理方法的人。选拔过程中的测试主要包括知识结构、创新能力、知识应用能力、应变能力、整合能力等。
三、人力资源培训：造就学习型组织和学习型个人。目前在岗的企业员工可能非常熟悉他们自己的工作装备，但新员工接替老员工要完全熟悉设备或新招聘的“能手”完全融入企业的文化环境往往是相当困难的。培训计划是人力资源管理所广泛采用的一种快捷工具箱，许多企业要么为每个新员工“复制”一份快捷工具箱，要么组织老员工或培训人员对新员工进行教育培训。但是，教育是一项非常复杂的工作，绝不是知道相关知识的人就能够将这些知识传播给别人，企业往往缺乏能够承担此类角色并拥有专门教育能力的人。因此，一个整合了知识管理的人力资源管理方案必须有助于缩短新员工的学习曲线，并使他们能立即投入实际工作。这样的方案对于企业获取竞争优势大有好处，并能使公司在吸引人才方面比竞争对手拥有更多的优势。
新员工的奖励方案范文6
忠诚度高的员工企业向心力越强，会把自己的发展与企业的发展相结合，有与企业共同成长的愿望，这样的员工工作自觉性和主观能动性越高，会想方设法的为企业创造利润，提高企业绩效。而忠诚度低的员工，则会消极怠工，把企业利益和自己的利益区别开来，不关心企业，甚至企业倒闭了，也只是马上换家公司，没有把个人发展与企业发展紧密相连。人力资源视角下员工忠诚度的重要性，具体表现在以下几个方面：
1．员工忠诚度的提高有利于减少企业的人力成本
员工忠诚度与人力资源成本是一种负相关作用关系，即员工对企业的忠诚度高能减少企业的人力成本。具体解释为当员工的忠诚度降低时，就会对企业没有归属感，员工流失就成了一种常态，会给企业带来巨大的损失。而企业在员工离职后，又要进行新一轮的招聘工作，需要投入相关的人力和物力等招聘费用，新员工到岗后，又要投入培训费用对新员工进行培训，培训结束后企业又要重新招人培，又增加了企业的管理费用。所以，员工忠诚度的提高可以为企业减少招聘培训等人力成本。
2．员工忠诚度的提高有利于提高员工的工作绩效
现在每个企业都希望员工能够把企业的利益放在首位，希望员工能够与企业同进退，共发展，但是很多员工的想法却是“食君之禄担君之忧”，更多的就是拿多少钱做多少事，似乎只要做到与薪酬水平相当的工作就好。忠诚度高的员工会不打折扣的履行岗位职责，关心企业发展，将企业的工作当成自己的事业来奋斗，将他们的主观能动性发挥到最优处，提高他们的工作效率，激发潜能。
3．员工忠诚度的提高有利于建立融洽的工作氛围
和谐的人际关系有利于提高企业员工的思想境界。市场经济快速发展，企业间竞争激烈，员工压力过大，同时对企业忠诚度低，易导致员工频繁跳槽，员工对企业无感情，面对工作压力面对别的企业高薪诱惑，通常就会毫不犹豫的选择离开。而员工忠诚度的提高，会积极对待本职工作，会与同事建立相互信任友好的人际关系，能以自己的热情带动同事认真工作，从而建立一个良性循环的工作氛围。
4．员工忠诚度的提高有利于增强企业的核心竞争力
现在许多企业都认识到了人才的重要性，他们开始承认员工是他们最重要的资产，只要他们留得住员工，企业必定能走向成功，忠诚的员工可以给企业带来更好的效益，他们懂得如何让客户信赖公司产品，懂得如何为公司争取有价值的客户，他们的工作激情是推动企业发展的根本驱动力，所以同等产品质量水平的两家公司，哪家员工忠诚度高哪家就更容易实现利润。
二、人力资源管理视角下DF驻外销售员工忠诚度的现状及存在的问题
DF是一个专门从事卫生用品研发、生产与销售的一体化公司，发展至今，已拥有10万多个销售网点，200多个经销商，重点覆盖多个省区。在这种员工分布广泛的情况下，DF采用以点带面的管理模式，即把全国的销售网点划分为10个区域，在区域中心设置办事处，统管这一区域的销售情况，再由这10个办事处统一向总部负责。DF现有的在职员工约为480人，而从14年到现在离职人数约为160人，员工离职率高达30%，对公司而言，一个员工的流失意味着公司又要花费新的人力物力进行招聘和培训工作，而对销售区域而言，员工流失则导致工作的不连续性。员工忠诚度的骤减警示着企业要努力完善人力资源管理现状。在DF销售模式中，由于一直不断在开拓市场，销售网点遍及全国，包括东北、西北等偏远地区，驻外销售员工远离总部公司，长期在地方跑业务，一年都难得来回一趟公司，公司无法对员工进行有效的跟进评估，而员工也无法对自己所在的公司有深入了解，双方缺少交流沟通，员工自然对公司归属感薄弱、忠诚度低，流动过于频繁也是情理之中。
1．工作时间不固定，工作满意度少
作为DF的销售员工，工作时间并不能像正常上班员工那样每天固定，他们的收入大部分来自于销售业绩，所以员工只能花费很多时间来拉业绩，他们经常早出晚归，工作时间拉长，休息时间自然减少，长此以往，这些驻外销售员工对工作的满意度就会减少，更谈不上忠诚度。
2．体制不完善，分工不明，员工忠诚无环境保障
由于DF现在正在进行产业调整，而相应的制度却还没规范，员工在工作中出现分歧没有一个标准评判，并且由于销售区域远离公司总部，也因其实际区域的特殊性，在制度的执行上缺乏效力或者不依照制度执行，实际分工并没有按照制度指示，员工对此就会感觉公司没有诚信，自己也会不愿意付出信任，这些情况最终导致忠诚感降低。
3．薪酬难如意，员工忠诚无物质保障
虽然DF严格按照国家规定的以“不低于当地城镇职工平均水平”的要求制定工资，并且为员工缴纳五险一金，但是随着生活压力不断加重，这种只满足基本生活的薪酬并没有多大的吸引力，物质要求得不到满足，精神上更不能认同，员工忠诚没有保障。
三、从人力资源管理的视角提高DF驻外销售员工的忠诚度
像DF这种自产自销一体化的大型公司，在对驻外销售员工的管理上，往往有着力不从心的感觉，公司与员工有的相隔千里，没有沟通，就没有了解，这样就容易出现员工与企业之间的空白区，员工对于企业甚至没有一个整体的概念，仅仅就像一个拿钱做事的机器人，对企业毫无感情，对企业的价值、企业的文化没有了解，更别谈认同企业价值，并且有的驻外员工在工作一段时间后，有了一定的经验和客户关系，就会转到当地更有发展潜力的公司去，DF对驻外销售员工的管理一直都处在一个进退两难的地步。
1.招聘忠诚度倾向更高的员工
由于DF的销售网点遍及全国，而且不停地在开发新的销售区域，为了节省成本和时间，很多基础性的销售人员都是省办自行招聘，然后把资料报到公司，公司有时候根本都不清楚甚至不了解到底入职的是一个什么样的人。如果公司想要提升员工的忠诚度，招聘到优秀的人才，并且让他们能够长久的为公司服务，那首先应该把好招聘关，招聘是企业获得人才最直接的方式，是现代企业管理中最基础的始发系统，它决定着组织里的各项事物今后能否顺利开展。人力资源管理部门应该把握好招聘的权限，除非是特别紧急的空缺需求，可以允许省办自行招聘，剩下的岗位，必须由公司招聘，以保证招聘质量和效果。从员工个人来看自己在这个公司的发展前途不仅影响员工个人的生活质量也会影响员工个人的价值观和满意度，现代企业管理的经验告诉我们，只有给员工足够的晋升空间，才能牢牢吸引住员工的目光。如果公司在上级职位发生空缺的时候，不是依靠外部招聘而是从内部选拔优秀的员工填补空缺，这种晋升机制就会给员工看到长期发展的希望，提高员工的士气，员工就更愿意留下来。另外，如果公司在外派员工的时候，能够在当地为派遣员工家属提供合适的就业机会，某些合适的岗位可以优先从员工家属中进行招聘，现在很多年轻的就业者就是不愿意与亲人或者爱人分离，这样便可以解决他们的后顾之忧，他们会真正对公司产生感情也会更加努力的为公司工作。这种良性的内部招聘方法不仅给员工一个职业指引作用，而且还可以把员工家属一起拉到公司阵营，增加了员工忠诚度的分量。
2.入职培训中渗透忠诚感
DF的驻外销售人员，大多都是直接在省办入职的，而省办作为一个连接销售区域和公司总部的联络点，只是在当地某个写字楼租了一间房作为办公点而已，有的办公点例如西北和东北地区，因为人员配置较少往往比较简陋，新员工看到这样的情况，心里难免都会对公司没信心。因此帮助员工迅速适应企业环境，降低员工离职率，并且利用好新员工入职培训，可以极大的培养员工的忠诚度。但是如果公司总部组织好新员工的入职培训，并且让所有新员工都到总部来参加培训，不仅体现公司的专业化而且可以体现公司对每个员工的重视，另外合理安排好培训内容，设计的课程要能让新员工全员主动参与并调动他们的积极性和创造性，并且课程中渗透企业文化和企业价值，引导员工认同和信仰这种价值，进而产生一种责任感，有利于提高企业员工的忠诚度。
3.以忠诚度为导向制定绩效方案
DF现有的个人月度奖金计算方法是：个人月度奖金=个人月度奖金基数×个人月度奖金系数×公司月度发货达成率，其中根据个人绩效等级不同，个人奖金调整系数也不同。这种考核的方法把员工的绩效局限于业务达成量，并没有考虑到员工除业务量以外付出的努力，不免有失公允，既然驻外销售员工大部分是跟经销商跑，那么经销商对员工本人的工作评价是否也可以占员工绩效考核的一定比重呢？这种评价不仅基于员工业绩，还可以基于员工工作积极性、主动性和熟练性，这种非量化的绩效考核方式更能体现公司的人性化，员工也更容易接受。DF现有的考核方案是实行末位淘汰制度，一个季度内，至少有一个月部门内个人绩效考核为C和D等的人员占比为10%及以上，这就意味着有的员工当月会没有奖金，这种情况类似于鲶鱼效应，可以刺激员工活跃起来投入市场中积极参与竞争。另外，还应该设置一个阶梯式提成方案来奖励表现特别突出的员工，如果员工超额完成各项任务指标，那么超额越多。绩效考核过后，专门的绩效面谈也是非常有必要的，尤其是对那些绩效考核成绩不理想的员工，如果不及时跟进处理，员工很有可能流失，一个真正优秀的企业不仅在于企业规模有多大，市场份额有多少，更重要的是对人才的管理，遇到业绩暂时不理想的员工，不是一味考虑直接放弃，而是通过企业的培养，发掘其潜力，让员工更适应工作岗位，员工也会更忠于企业。
4.构建基于提高员工忠诚度的内在薪酬体系
