前言：中文期刊网精心挑选了企业员工奖励方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业员工奖励方案范文1
关键词：企业 绩效工资 设计 风险 防范
在经受了全球金融风暴、行业转型、企业黑幕等危机的冲击和洗礼后，越来越多的企业开始认识到员工的重要性，如何通过提高员工待遇、福利来留住优秀员工，吸引优秀员工，越来越引起企业管理层的重视。作为员工福利待遇的重头戏――企业的薪酬方案，它不仅是激励员工工作热情的利剑，也是企业经营和资金统筹水平的体现。
一、企业绩效工资的定义及作用
近些年来，企业绩效工资已经成为当前企业广泛运用的工资制度，企业绩效工资称奖金或者激励工资，是薪酬中根据本企业员工的工作绩效、对企业的贡献进行奖励的工资回报。企业的绩效工资的目的是为了对员工的努力工作的认可，通过现金的奖励激励广大员工更好地完成工作目标，最终实现企业和员工的双赢。
企业运用绩效工资制度，不仅可以对公平性进行准确的衡量和把握，更可以正面激励企业职工，与企业职工工作结果相联系，同时满足企业需求。通过实施绩效工资制度，在营造企业公平文化氛围和理念的同时，可以提升职工的贡献和企业绩效，提升有关利益群体满意度。相关研究表明，绩效工资不仅能够有效提升企业职工生产效率，使职工通过自己的努力提升自身收入，改善职工薪酬满意度以及工作满意度，还可以有效降低职工离职倾向。
二、企业绩效工资设计的风险
所谓企业绩效工资设计的风险即企业管理部门在设计对各部门进行制定绩效工资制度时，由于主观或考虑欠合理、科学性，而造成方案设计的实施严重影响了员工工作的积极性。一般而言，引起企业绩效工资设计风险的原因主要有员工激励偏向风险、战略偏离风险、市场声誉风险以及文化偏差风险。
（一）员工激励偏向风险
在企业进行薪酬方案设计时，会出现设计方案与员工对方案期待值之间的差距。员工的心里有一杆秤，如何将个人真实付出的努力与最终绩效工资相统一，使二者和谐发展是十分重要的。如何在对每个员工使用绩效度量指标的设计时，由于度量指标分散无法形成真实结果。有研究表明，合理的绩效工资设计必须与企业的整体增长、短期盈利保持动态平衡。另外，当员工的收入与短期工作绩效关系过于密切时，产生的高激励制度可能出现不理想的结果。比如销售人员完成任务使用虚假信息或承诺给客户。“高绩效、高工资”会促使员工出现高风险的行为，对企业的口碑和长期健康发展造成很大的影响。
（二）战略偏离风险
所谓战略偏离风险具体是指企业的薪酬方案设计无法体现企业的“利益分配―绩效―企业发展战略”三者间的高度统一。提出绩效薪酬方案时要与公司企业的长期目标、发展方向、经营战略相结合。企业的发展不可能一帆风顺，在企业所处的不同周期中，企业的绩效工资设计如果与人力需求不相符，最终会造成人力资源频繁流动的恶果。
（三）市场声誉风险
市场声誉风险是指企业绩效工资的设计由于与公众期望、认可度、甚至法律要求相悖，从而招致大部分股东、工作人员甚至公众的批评，给企业的公众形象抹黑。企业绩效工资的设计应与本企业员工的行为、世界观、价值观进行好的引导，与企业的长期经营战略相统一。
（四）文化偏差风险
文化偏差风险是指企业的薪酬制度没有体现或偏离了企业建立时提出的核心价值观。薪酬结构、薪酬水平、激励强度与核心价值观有着千丝万缕的关系。在设计薪酬方案时，管理人员不考虑绩效工资企业文化价值的一致性，对企业的口碑和企业文化建设方面造成很大的麻烦。
三、企业绩效工资设计中的风险防范管理
（一）确定企业的绩效工资的设计思路
在绩效工资的设计之初，管理者必须明确什么样的员工行为属于奖励范围，什么样的个人成果和贡献给予怎样的奖励。同时，企业还必须明确绩效工资的支付方式、支付时间、支付签收制度。在制订出薪酬方案初稿时，应该吸取多方面的意见，听取股东和员工代表、企业工会的意见，增加员工对奖励制度的信任和理解程度。在进行绩效工资设计的过程中，必须要进行综合考虑，考虑如何在最大程度上，给予绩效最差职工加薪，明确最高等级职工薪酬指标，加薪多少可以得到职工赞许，还要考虑加薪阶梯是否能够满足职工要求等。
（二）优化绩效评价指标
绩效工资制度一定要根据企业的绩效评价结果，绩效评价指标如果出现污染和缺失，必然会影响绩效评价指标结果的有效性、可靠性、真实性。管理层在绩效评价指标设计上，除了需要考虑到企业非财务指标、财务指标、定量指标、非定量指标，还要防止员工出现过激的行为。
（三）合理预防过度激励
在设计绩效工资引导员工积极工资的过程中，必须控制好员工对绩效的正确理解，防止出现错误的行为方向；如果实施的绩效工资体系过于偏激，一定要警惕员工出现激励偏向的情况出现。所以，在薪酬设计时的激励强度必须集合绩效工资在所有部门不同员工总收入中所占的比重。建议根据员工的不同工作角色制定相应的绩效工资制度，生产部门多劳多得，销售部门需要警惕欺骗顾客、迷惑顾客而达到员工个人私欲的行为。
（四）避免使用单一的长期激励方案
激励方案和企业的发展一样，不可能一成不变，无论是上市企业还是非上市企业，均一样避免风险的存在，采取单一长期的绩效工资方案，不利于企业的长期健康发展以及满足员工变化的自身需求。
（五）处理好绩效考核结果与奖励程度的平衡
一般而言，绩效奖励的多少应该与员工绩效的多少直接挂钩，绩效最好的员工应给予大幅度的加薪；绩效一般的员工应得到适当的加薪；绩效差的员工不加薪，或者适当降薪，但要把握好降薪的标准，否则会造成员工的流失。
（六）维护不同部门绩效奖励的平衡
在部门众多的大中型企业内实行绩效工资制度时，由于机构部门繁多，各部门均存在自身利益，企业很难最初客观准确地确定员工绩效奖励方案，从而引起各部门之间的攀比、拆台等不良事件，比如销售人员的绩效往往高于生产部门的绩效。另外，即使是同一部门，由于受到外界环境的影响（地区经济发展水平、价值观念、消费习惯的差异）而出现绩效的不同。
（七）合理选择绩效考核对象
由于企业文化不同，企业对于绩效工资便存在认知差异。比如，对于认同绩效价值的企业，会更加注重在企业文化中发挥团队作用和情感作用，如果绩效工资差异存在或太大，会对心理防线产生破坏，进而使职工工作积极性挫伤。所以，企业文化背景不同，企业推行工资的时候，要合理选择考核对象，并且对各个成员角色进行平衡，使企业绩效工资制度能够在最大限度上与企业实际相符。同时，企业还要注重适当、适时将宽带薪酬制度推出。适时宽带薪酬实际上是对激励空间进行拓展的重要举措。在企业扩大规模以后，企业的岗位数量会大幅度增加，岗位复杂性也会有所提升。由于绩效考核工作自身具有多样性和复杂性，在实践的过程中，必须要有更多的绩效考核的方式方法，以便灵活应对僵化方式。此时，宽带薪酬恰巧可以对这种要求进行满足，因此，融合和实施宽带薪酬的方式，已经成为企业绩效薪酬设计的一大趋势。
（八）完善绩效工资管理制度
企业绩效工资管理制度是落实企业绩效工资的根据，在企业绩效工资管理制度设计的过程中，要听取职工的意见和建议，通过职工建议不断完善绩效工资管理制度。绩效工资设计的对象是企业职工，企业职工有权对于绩效工资的设计方案和实施情况提出自己的想法和建议，要求绩效工资设计人员必须要对职工开展相关调查研究工作，目的在于倾听职工建议。通过调查研究，管理人员和设计人员可以了解职工的心声，采取职工的建议，进而对设计方案的落实进行改进。
四、总结
企业的绩效工资设计是一门高技术含量高风险的薪资管理学问，它一端连接着普通员工的劳动所得，一端连接着企业的经营成本（资金）。任何不合理的绩效工资变动都可能引起一系列巨大的变化，影响到企业的成败。在绩效工资方案的设计上，必须充分考虑企业自身的使命、文化、战略、激励方案的合理性，与公司战略目标紧密结合，不断激发员工的无限潜力，最终实现企业和员工的双赢，创造最大的社会价值。
参考文献：
[1]程支中，郑景丽，吴博.垄断型企业高管薪酬激励改革的困局与成因分析[J].湖南社会科学，2015，（1）：128-133.
[2]罗恩益.税收筹划在企业绩效工资设计中的应用研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2014，（2）：91-92.
[3]施卫新，邹娅玲.高职院校各类人员绩效工资设计及问题分析[J].昆明冶金高等专科学校学报，2014，（4）：15-18.
企业员工奖励方案范文2
拟定年终奖方案时的考虑
对员工适用性的考虑。年终奖励方案必须具有可操作性。HR应明确其制订的是全员适用的统一方案，还是针对不同人群设计的子方案。例如：某公司规定该年度的年终奖可以发放给正式员工与当月离职的员工，但是不发放给工作未满六个月的员工、实习员工和劳务派遣员工。
对发放时间的考虑。年终奖一般在春节前发放。如果个别年份的春节赶在一月份（如2014年），企业来不及为HR提供相关数据时，也可以考虑在春节前预发80%的奖金，假期结束后再次结算，并进行多退少补。如果企业需要考虑对资金周转和人员流动的控制，也可选择在其他时段灵活发放年终奖。
对方案可行性的考虑。年终奖方案的可行性，主要从如下几点考虑：
1.公司的支付能力。一般需要分别考虑和比较当年和去年的年终奖总额、总人工成本（平时工资总额+年终奖）、人工成本占产值或销售额的占比等数值，以估算公司当年支付年终奖的能力。
2.人均年终奖的额度。当年公司的人均年终奖额度一般不会比去年的人均奖金额度低。如果今年公司的效益比较差，导致人均年终奖额度下降，HR则要考虑将下降幅度控制在员工可接受的范围内。
3.部门之间的奖金额度比较。在制订年终奖方案时，HR需要考虑各部门和各职级的年终奖额度在总额中的占比是否合理，同时也要考虑部门之间的人均年终奖水平差距是否合理，并考虑向某些重要岗位做出适当倾斜。
年终奖方案的多选题
年终奖发放形式五花八门，总结下来大致有如下选择：
按月工资的倍数发放。按月工资倍数计算年终奖时涉及到基数和系数。
计算公式为：年终奖标准=发放基数×系数
年终奖的发放基数可以是月工资或月基本工资，一般将1-3个月的基本工资作为基数，发放系数需要视当年的公司效益和市场行情而定。此处的基数和系数都需要HR事先弄清年终奖总额、人均年终奖数额等
几个关键数据的合理性后再进行测算。测算年终奖总额时需要与往年公司规定的数额进行比较，一般以总额的持平或增加作为当年的测算原则。总之，HR对数据的精确分析，对公司的效益、行情以及支付能力等信息的掌握，是其合理制订年终奖方案的基础。
补发约定的年薪差额。民企在引进人才时，如果出现与应聘者约定的年收入高于内部其他员工年收入的情况，HR应采取年薪差额的措施。如：某企业与刚入职的部门经理约定年收入为12万，平时的月工资和公司原有的部门经理一样，按税前6000元/月发放，剩余4.8万的年薪差额会作为年终奖在年底发放。
销售人员的奖金提成结算。一般来说，销售人员的年终奖的计算需要以其在年初签订的各种考核方案为依据，由HR在年底时进行集中结算。
计算公式为：提成=基数×提成比例
奖金提成的计算涉及到基数和提成比例。基数一般为合同额和销售额（开票额、发货额）；如以毛利作为基数，则需要在销售额中剔除基准价；如将净利作为基数，则需要在销售额中剔除基准价和其他费用及人工成本。此种方法的计算过程比较复杂，需要HR与销售、商务、财务等各个部门进行及时沟通，并向上级领导汇报和核定疑难数据的剔除、拆分、合并方法。
发放红包。有的公司并未制订比较规范的年终奖发放标准，年终奖是老板直接或授权部门主管发放的红包，奖金数额一般视员工的岗位职级而定。企业发放的红包一般从企业的税后利润中提取，是经过公司财务处理的税后奖金。
例如：浙江某民营公司在招聘部门经理时与应聘者约定，其年终奖主要由两个月的月工资、两万元的总经理奖励和两万元的董事会奖励组成。月工资在春节前发放；如果公司效益较差，该年的总经理奖励和董事会奖励则会分次发放；公司效益好转时会合并在一起，在春节前与月工资年终奖一同发放。
股权的分红。上市公司、未上市的股份制公司的年终奖还包括股权分红。分红与红包的最大区别就是分红事先有分配规则，可进行明确计算。
股权分红的计算公式为：
分红总额=每股分红金额×总股数
个人分红=每股分红金额×对应股数×（1-税率）
例如：某上市公司董事会讨论决定，当年分红的规则定为税前0.1元/股。公司总股份5000万股，分红总额=0.1×5000=500万元。某部门经理所持原始股为20万股，应扣税10%，其税后到账的分红=0.1×20×（100%-10%）=1.8万元。
不发年终奖。一些公司并未设置年终奖，每月发给员工的工资即为年收入；有的公司因为效益不好，经研究后决定今年不发年终奖。在一些极端情况下，如员工或子公司发生严重安全事故、质量事故、违规事件等时，也可能会被取消当年的年终奖发放资格。这对HR来说是最省心的情况，但容易使员工产生不满情绪，因此，公司领导层需要慎重考虑是否选择此种方法。
除此之外，还有针对计件工人、技术工程师等个性化的年终奖发放方式，此处不再赘述。
年终奖与考核
年终奖与考核的相关关系一般由公司来定。最简单的一种根据考核计算年终奖的方法是对员工出勤进行折算。
计算公式为：年终奖=年终奖标准×实际月数/12年终奖=年终奖标准×（1-缺勤天数×年终奖对应的日标准）
针对相对复杂的考核体系，HR应根据企业本年初时制订的考核方案，通过对月度、季度数据的积累和采集，测算出考核年终奖的额度。主要有以下几种测算类型：
以个人业绩为基础：考核年终奖=年终奖基数×奖励系数P
例如：某公司年度的考核，将各部门业绩考核结果分为三个等级：A为优秀，B为较好，C为一般。员工业绩考核结果分为五个等级：A为优秀，B为良好，C为合格，D为需改进，E为需淘汰。如表1所示，表内相应的数据即为奖励系数。员工的业绩越好，获得的奖金就越多。
以个人和公司的业绩为基础：考核年终奖=年终奖基数×奖励系数P×公司业绩奖励系数Q
员工的年终奖额度，除了受个人和部门业绩因素影响之外，还会受到公司业绩影响。在这种考核方式下，奖励系数P的操作同上，公司设计的业绩奖励系数Q参见表2。通过P×Q的计算，公司业绩越好，分发给员工的奖金就越多。
在使用上述两种年终奖计算方式的过程中，HR应事先控制好奖励系数和测算比例，使奖金总额的加权系数在1.00左右（以0.98-1.02范围内为最佳）。例如：某公司规定，员工考核等级的奖励系数和测算比例如表3所示。计算每列的加权系数M=比例L×奖励系数P，得到合计的加权系数为1.02。这意味着该方案设计的奖励系数的高低和对应的比例是事先设定基数总额的102%，在比较合理的范围内。如果加权系数超过基数总额正负范围的5%，则要考虑重新调整比例和系数，以避免考核年终奖总额超出预算。
引入奖金竞赛机制，通过相互比较确定奖励系数
如果企业希望奖金的发放带有一定的竞争性质，则可以引入奖金竞赛机制，对分公司之间、部门之间、或部门员工之间的考核分数进行比较，并使用相对系数确定奖励系数，以分配年终奖总额。
计算公式为：考核的年终奖=年终奖总额×奖励系数P
在这个公式里，奖励系数P有两种计算方法：
1.P=考核分/∑考核分。这种计算方法存在一定的弊端，即员工的年终奖基数有高低，如果简单用除法计算，可能会造成奖金的分配不公。
2.P=考核分×系数）/∑（考核分×系数）。这种计算方法中的系数指的是不同职位对应的年终奖基数系数。这种算法能够确保奖金总额可以刚好分完，从而保证不超出预算。同时，虽然计算方法比较复杂，但由于对员工之间不同的年终奖基数经过加权处理，能够显示出较好的公平性。
企业员工奖励方案范文3
一套完善科学的的薪酬制度有什么作用
首先，完善的薪酬制度能快速吸引求职者的关注，能吸引优秀人才加盟，促进招聘快速达成；第二，能激发员工的工作激情，更好管理，更容易达成出色的业绩；第三，能让员工有盼头，拿到手的薪酬越高，员工离职率就越低，团队稳定性更强；最后，能平衡店铺收入与支出的关系，实现店铺良性盈利。
A/B/C三家专营店薪酬制度有你的影子吗
因地域的特性不同，各企业的薪酬制度结构上存在很大的差异，各有各的优点。下面简单举几个不同发展阶段企业的薪酬结构的例子。
A连锁有几家小型化妆品专营店，属于刚起步的小连锁，店面积大多在50平方左右，人员人数4-5人。该店的员工薪酬结构大致如下：
在国内的众多的小规模的店面当中，此类型的薪酬结构比较常见，对员工销售积极性有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。
B连锁是从县份发展起来的化妆品连锁店，在当地周边几个县城占有较大的市场份额，店面有9家左右。
因县城当地的招工难度不高，并且B公司的薪资在中上水平，所以人员稳定性较好，特别是年终奖对员工有着较大的吸引力。
C连锁是一家省会城市的以校园商圈为主的连锁店，并发展到周边县份，逐步扩大了开店规模，是本土一家规模较大的连锁。所在的市场竞争也较激烈，对员工的销售技能也提出了更高的要求。C连锁原来主要的店面模式以精品店、小店为主。后期对店面进行了开架销售模式的转型，新开的店面大了，员工多了，于是开始对薪酬体系进行大刀阔斧的改革，取得了良好的成效，单店销售业绩节节高攀，并以每年新开8-10家店面的速度快速扩张。
目前C连锁的基础员工稳定性良好，特别是员工的销售积极性与售卖技能在当地有着很好的口碑。
类似C连锁的薪酬方案一般在发展中的连锁系统较常见，效果也非常明显，但是操作过程相对来说比较繁琐。这种薪酬体系的优点在于，奖励/激励的点和环节多，让员工有了更多努力的方向，看到到有多种奖金来源，始终有一种有机会拿高薪的心理。这样一来，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理结构的广度更加完善。
同样一套薪酬体系模式，不同的连锁具体每个环节的奖励标准也不一样。对达到一定规模、销售稳定、提升空间已经不大的企业，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些发展中的化妆品店，销售提升空间大，需要员工努力冲刺销售，就有可能采取低底薪+高额提成的方案。所以没有最好的，合适自身现阶段的发展需求即可。
如何制定适合自身并有吸引力的薪酬制度
要正确思考这个问题，首先要弄清楚自身所处的发展阶段和门店冲刺销售的刺激点在哪里，全面考虑需要设置的点和面是哪些，各项考核指标当中员工能达成的难度有多大。普通的薪酬方案，员工每天按部就班，拿死工资，日子过得算平稳，看似“归属感”还不错，但实际上是没有完全激发员工的潜能的。
我们可以这么考虑，想要激发员工的潜能和激情，就要考核和奖励相应的工作内容。比如，员工的基础工作做得不好、陈列不好、卫生不好、价签管不好等等，那么我们就考虑制定考核这些工作指标的方案，拿出一定的奖金来奖励达标的员工。这样一来，在销售不受影响的情况下改善顾客的购物环境，也能一定程度的提升销售，所产生的利润其实也可以抵消那一小部分奖金。薪酬方案当中，设置奖励的点和环节，一定要和门店的实际情况完好地结合。同一个连锁系统内，大店和小店的考核内容的轻重也是不一样的，可以存在一些灵活性的差异。一般来说，小店考核基础工作的占比较小，考核业绩完成率的占比较大；而大店除正常考核业绩完成率之外，还需考核柜台基础工作，因为大店的环境需要更多地去改善和维护。
大家比较认同的观点是，想提升什么，想改变什么，就考核什么，奖励什么。如前面说的基础工作做不好，那么就想办法去改变，绩效考核是一个可行的思路。关键是你怎么制定这个绩效考核方案，里面的考核细节怎么定，用什么来体现（比如是分数体现），考核的过程如何操作，最后如何将考核结果合理的运用。制定出薪酬体系之后，需要评判其是否合理：是否能推动员工的工作积极性，提升人效；按照给员工设定的销售任务，模拟计算达成之后能拿到手的薪水是多少？薪酬成本在门店销售额当中的占比是多少？（有些企业员工的薪酬占比已经达到或超过了12%），是否超出公司盈亏平衡的基本线？适用于企业的薪酬方案制定完成之后，接下来更重要的工作就是让员工消化方案的内容、得到有效的引导和帮助。
大凡是考核的项目，多少都会在员工眼里有一种“设槛”的意思。这时需要去对薪酬方案做细致的讲解沟通，引导员工看到积极向上的一面，鼓励员工凭自己的努力去争取高薪；同时公司管理层要紧密监督员工销售进度和其他考核指标的达成情况，及时给予引导和帮助。
那么，薪酬制度设定的依据需要考虑的几个点是：需要设置哪些激励的点？为什么要设置？有什么好处？能改变什么？可操作性强不强？and等等。
我们以C连锁的薪酬方案进行简单的模式分享，知道为什么以及要设哪些环节和点，这样设有什么好处。
企业员工奖励方案范文4
人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法体现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。
2绩效考核制度不健全
公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。
3宽带薪酬方案设计
3.1公司薪酬方案设计步骤
本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行重新设计。进行薪酬方案设计，首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。确定公司宽带薪酬设计原则—工作分析—职位评价—薪酬水平调查与定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的实施—方案的反馈与调整。
3.2公司宽带薪酬设计原则
为了更好地设计薪酬方案，应遵循以下原则：(1)内部一致性；(2)外部竞争性；(3)薪酬水平与绩效挂钩；(4)经济性。
3.3工作分析
工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了由人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外，还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。根据工作的特点，本文将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性、能够反映该类工作特点的职位，然后，评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆对全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。
3.3.1同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位
(1)同行业薪酬水平调查。薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。得出以下结论：①公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次；②基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一。所以，这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上，公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。
3.3.2宽带薪酬结构设计
企业员工奖励方案范文5
第一章 总 则
第一条 为落实《xxx国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。
第二条 本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）。
第三条 本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人；所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体；所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。
第四条 企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：
（一）贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理；
（二）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。
（三）坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。
（四）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。
（五）建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
第二章 企业负责人薪酬的构成和确定办法
第五条 企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。
第六条 薪酬的确定办法：
（一）基本年薪
企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。
分配系数：董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%，副职基本年薪为70%-90%。
（二）绩效年薪
绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力；辅助指标为销售（营业）增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据，辅助指标为调整依据。企业完成市国资委下达的业绩考核指标或责任目标，其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。
绩效年薪＝ 绩效年薪基数× 调节系数
其中：绩效年薪以基本年薪为基数；调节系数根据考核分数，在0-3倍之间进行确定。
当考核结果为E级时，其绩效年薪为0；
当考核结果为D级时，调节系数按（考核分数-D级起点分数）/（C级起点分数-D级起点分数）确定。其绩效年薪在0倍到1倍绩效年薪基数（以下简称基数）之间；
当考核结果为C级时，调节系数按1+0.5×（考核分数-C级起点分数）/（B级起点分数-C级起点分数）确定。其绩效年薪在1倍到1.5倍基数之间；
当考核结果为B级时，调节系数按1.5+（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）确定。其绩效年薪在1.5倍到2.5倍基数之间；
当考核结果为A级时，调节系数按2.5+0.5(考核分数-A级起点分数) /（满分-A级起点分数）确定。其绩效年薪在2.5倍到3倍基数之间。
凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级。
（三）特别奖励
市国资委建立企业特别奖励制度，奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。
（四）确定薪酬的限制
1、企业负责人岗位的分配系数差别限制
担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1，副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.6-0.9倍确定。
2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制
企业负责人平均薪酬不高于本企业（含所属全资企业）职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的部分，列入企业负责人经营业绩记录，作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。
第三章 员工薪酬的构成 （）
第七条 企业员工薪酬，原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资（奖金）三部分构成，也可以根据其与企业签订的劳动合同另行确定。
第八条 基本工资是指企业支付给员工的，金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。
第九条 补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补收入。
第十条 绩效工资（奖金）是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。
第四章 薪酬方案的制定和审批
第十一条 企业根据自身经营特点，依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求，制订企业薪酬方案，并上报市国资委审批。
第十二条 企业薪酬方案的主要内容，应当包括企业发展战略目标、企业收入分配原则、机构设置、人员编制、岗位设置、薪酬构成、各层级人员基本工资和补贴津贴的明细项目及标准、绩效工资（奖金）的考核和计提发放办法等内容。薪酬方案应当分别明确本企业负责人及员工的薪酬构成。同时，在编制说明中，明确企业负责人及员工在薪酬总额中各自所占比重和所对应的会计科目，以及跨年度发放的绩效工资（奖金）全额预提、核定发放及账务调整的时间和具体做法。
第十三条 市国资委对企业薪酬方案进行审批。
国有独资企业、国有独资公司根据其在市国资委审批的方案在企业内部执行该薪酬方案。
国有控股公司的国有产权代表根据其在市国资委的审批方案，按照有关规定在董事会或其他决策机构会议上充分发表意见，董事会或其他决策机构对薪酬方案表决通过后执行。
第十四条 审批后的薪酬方案，原则上不得调整。若企业因客观原因确需调整，应重新报请市国资委批准。
第五章 薪酬总额预算管理
第十五条 企业应根据市国资委批准的薪酬方案，实行年度薪酬总额预算管理。按照全面预算管理的要求，结合企业年度经营目标和本规定及其它文件的规定，编制科学、合理的企业年度薪酬总额预算。企业在编制企业年度薪酬总额预算时，应该听取职工代表的意见，并在向市国资委报批的材料上体现。
年度薪酬总额预算中，应分别设置企业负责人薪酬预算和员工薪酬预算，并且按照本规定的相关要求，体现企业负责人薪酬与员工薪酬在增幅上的关系和差别限制，以及各负责人之间的薪酬差额限制。
企业年度薪酬总额的增长率，不高于企业劳动生产率增长率，不高于企业经济效益增长率。
第十六条 企业应当在每年的3月30日前，将本年度薪酬总额预算和预算编制说明报市国资委核准。
企业员工奖励方案范文6
一、指导思想
加强我部管理，教育员工严格遵守职业道德以及公司各项规章制度，鼓励先进，鞭策落后，体现公开、公平、公正的管理理念。
二、目的和意义
通过实施本方一是做到有章可依，有章必依，违章必罚，有奖有惩，奖惩严明，赏罚有度；二是做到精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。意在于奖优淘劣，优化人力资源，规范本部管理，增强服务观念，提高经济效益，使企业和员工双赢。
三、组织机构
为了本方案能落到实处，经部委会研究决定成立《合同管理部奖惩方案》实施领导小组
四、奖惩考核内容
根据“服务通报表”，主要包括四个方面的内容：
(一)仪容仪表考核
1精神面貌及考核要求
仪容仪表是为客户提供优质服务的基本要求，客户往往对服务者的仪容仪表很在乎，第一影响不佳，后面的服务就不好进行。因此我们要求员工做到如下四点：
a)保持仪容仪表干净整洁，自然舒适。
b)本部所有员工要统一着装，应注意服饰的整洁，不能有任何的污垢，工号牌要佩带工整。
c)注重仪表的协调，追求“恰到好处的协调和适中”。化妆要结合自己的脸型及其他部位特点，做到亲近自然并与自己的年龄、体型、气质相协调。
d)每天面对客户群，作为集团公司的窗口部门，应体现高雅气质，要求化淡妆。
2客户服务考核
客户是每天必须服务的对象，尊重客户就是对自己的负责，无论是哪种客户，都要像亲人一样的服务心态去面对。为之要做到如下三点：
a）热情周到
客户前来签约时要热情接待，即使不是自己的客户，或者不是自己的服务业务，当经办人员不在时，也要热情地把客户引导到接待处就坐，并及时通知相关同事前来办理相关业务事宜。
b）信守诺言
对客户撒谎欺骗，带来的是你个人一时小利，而对公司会造成不可弥补的损失。在面对客户的要求和承诺时，在公司允许的范围内，可以坚定的答复客户，超出公司承受范围，应该礼貌向客户解释清楚，稍后再给出满意的答复和协商方案，绝对不可以乱承诺，欺蒙客户。
c）微笑大方
自然亲切的微笑会在瞬间拉近与客户之间的距离。笑要有度，男员工是绅士的笑，女员工是淑女的笑。
3沟通谈吐考核
有效的沟通往往能起到事半功倍的效果。注意自己的语速及表发方式，遇到客户质问时，不可直接反驳客户，可以通过婉转的方式告知客户想知道的答案。谈话过程中必须使用礼貌用语，例如：“有什么可以帮您”“请稍等”、“不好意思，让您久等了”、“请慢走”等等。具体要求如下：
a）与客人保持适当距离
沟通交谈从礼仪角度来讲，一般保持一两个人的距离为宜。保持一定的“社交距离”，让客户在主观上可以愉悦接受，客观上感到我们彬彬有理而不轻浮。
b）把握言辞谈吐
不管客户是名流显贵，还是平民百姓，作为交谈的双方，该是平等的。除了业务上的言辞和客户必须提供的资料外，不能打听客户的私隐，也不能说那些令人感到不吉祥的话，这是不礼貌和缺乏教养的表现。
4工作质量考核
工作质量是创造效益的关键，企业和员工都是靠效益生存的。每个人必须保质保量完成自己的工作任务。
a）、按时间要求完成
签约过程虽然需要较长一段时间才能完成，但是在正常时间内，经办人员必须控制好签署时间，这样在繁忙时段不会积压合同签署，也不会出现让客户等待较长时间的情况。除特殊情况外，一次性付款基本控制在一个小时内；商业性按揭基本控制在一个半小时内；公积金按揭基本控制在两个小时内。
b）、细心认真避免错漏
签署过程中，必须做到细心认真，当需要填写的资料较多时，各经办人员在完善合同的时候必须细心检查有无错漏的地方。经审查发现错漏的，每处扣5元作为处罚。
五、奖惩办法
(一)周评考核
以上几项都达标的员工，可获得“红星”奖励，为“每周服务之星”，其中一项不达标的不予奖励，其累计成绩作为季度评议的评选依据。累计四周均无“红星”者，当季季评为“不合格”。
(二)季度培训考核
本部实行内部培训制度，除上述内容外，还要进行专业知识考核，包括业务知识、法律法规、疑难问题解答、虚拟场景等。每季度进行一次考核，所得成绩结合“通报表”，结合领导评议、各人自评、部门内部不记名他评等情况进行综合统计，而后按总成绩评出员工的内部级别。
(三)级别考核奖励
签约组签约人员根据每月签约套数统计进行排名，1-3名可评为优秀等级，连续三个季度优秀者，可调升一级，连续四季度优秀者，可调升两级；签约套数连续两个季度低于平均套数者，降一级处理。
(四)超额奖励、不达标惩罚
2011年合同管理部签约人员的奖励仍采取计件模式，但提高了奖励标准，即当月高于签约平均套数的按照35元/套奖励。
部门完成全年销售签约金额任务的，可以奖励部门全体人员（含签约助理）外省旅游一次，或奖励每人2500元。
超出部分按照部门收入指标计算，对超出部分进行累计提成，以作为部门奖励。
即超出10万元，奖励3000元；超出15万，奖励7500元；超出20万以上，奖励20000元；超出30万以上，奖励25000万。奖励金额分配按照部门各人所取得的内部级别计发。
5级按人均150%计发奖励；
4级按人均120%计发奖励；
3级按人均100%计发奖励；
2级按人均70%计发奖励；
1、级按人均50%计发奖励。
(五)处罚
员工如不能按计划完成指标的，进行差额部分记罚，即以差额为基数计算处罚金额，处罚比例为差额的%。
六、其他事项
