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绩效奖金发放办法范文1
第一条为使本公司员工的薪金管理规范化、国际化，特制定本制度。
第二条本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制度办理。
第三条本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担任工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。
第四条本公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际情况另行规定或参考本制度核发。
第二章员工薪金类别
第五条本公司从业员工薪金含义如下：
1．本薪（基本月薪）。
2．加给：主管加给、职务加给、技术加给、特别加给。
3．津贴：机车津贴、伙食津贴、加班（勤）津贴和其他津贴。
4．奖金：全勤奖金、绩效奖金、年终奖金和其他奖金。
第六条从业员工薪金分项说明如下：
1．本薪：本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。
2．主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
3．职务加给：凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
4．技术加给（特别加给）：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情支付技术加给（特别加给）。
5．伙食津贴：凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
6．机车津贴：凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
7．加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。若于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。
8．其他津贴：凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单位主管会同人事单位商定支付。
9．全勤奖金：每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应给予全勤奖金。
10．绩效奖金：凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
11．年终奖金：凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工年度考绩等级核给，其办法另行规定。
12．其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会支付。
第三章员工薪金管理
第七条从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬26日以后报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给薪金。
第八条从业人员在工作中，若遇职称调动、提升，从变更之日起，适用新职等级薪金。
第九条兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特别加给。
第十条较低级的员工较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领职称的职务加给。
第十一条有关本公司各职等人员考勤加薪规定按国际企业雇员考勤管理制中有关条款计算。
第四章员工薪金发放
第十二条从业人员的薪金订为每月5日发给上月份的薪金，除另有规定外，应扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。
第十三条从业人员领薪时必须本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲自领取时，由部门主管代领。
第十四条领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免日后发生纠纷。
第十五条退职人员薪金于办妥离职及移交手续后的发薪日发给，如遇有特殊情况，经批准后在退职日当天核发。
第十六条员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。第五章员工晋升管理
第十七条从业人员晋升规定如下：
1．效率晋升：凡平日表现优秀、情况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率晋升，效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。
2．定期晋升：每年1月1日起为上年度考绩办理期，每年3月1日为晋级生效日，晋级依考绩等次分别加级。
3．本公司特殊职务人员（专员、特助）其晋升等级最高不得超过本公司主管之职等。
4．从业人员在年度内曾受累计记大过一次处分而未撤销者，次年内不得晋升职等。
第六章附则
绩效奖金发放办法范文2
一、客户经理宽带级别管理
客户经理制作为专业职务序列，与行政职务序列一样，有职级划分。商业银行根据客户经理年度考核结果，将客户经理划分为不同的级与等，不同等级客户经理的薪酬激励不同、业务拓展费用不同、业务经营权限不同、对应的职务序列等级也不同。对客户经理序列等级的划分要采取“宽带”等级，在同一“级”之内尽量设置更多“等”，这样做的目的是：即使客户经理业绩提高较少，也可以在同一级内晋升到更高的等，享受比以前更高的待遇，这就可以激励客户经理的工作积极性。
二、客户经理行政加聘
客户经理序列与行政职务序列并行，所以可以对一定级别以上的客户经理实施行政职务加聘，这样可以在我国特殊的文化背景下，提高外界对客户经理的评价，便于他们开展营销工作。同时，加聘行政职务的客户经理可以参与同级别的业务决策，在会议上可以充分发表自己的意见而“议政”，但不拥有业务决策投票权，不能“参政”。另外，加聘行政职务的客户经理，具有对其他客户经理的“带、教、帮”责任，必须辅导、培训低级别客户经理更好完成业务指标。例如，某商业银行规定：高级客户经理可以加聘为各营销部门业务副总经理；一级客户经理可以加聘为各部门业务副经理；支行高级客户经理可以加聘为该支行业务副总经理；一级客户经理可以加聘为该支行市场部业务副经理。
三、客户经理升、降级管理
客户经理升降级管理中有两个问题必须予以特别关注：一是客户经理升级考核中必须具有团队考核项目；二是客户经理升级考核不同于奖金发放考核，不能完全依据模拟利润水平，还要考虑其他因素。
目前，商业银行客户经理有显著的“个体户”趋势。在我国特殊的国情下，“关系营销”是商业银行业务拓展的主要模式，一些有着广泛社会资本的客户经理，凭借一己之力就可以拿下大项目，得到高奖金。长此以往，客户经理的团队意识逐渐淡薄，对商业银行的可持续发展不利。所以，在客户经理升级考核中，有必要设定团队考核指标，达不到团队考核要求的客户经理，即使模拟利润很高，也不能顺利晋级，这样就可以激励客户经理注重团队业绩、互帮互助，从整体上提高商业银行的业务开拓能力。例如，某商业银行在客户经理升级中有如下规定：业务襄理晋升业务经理的条件是：任职业务襄理至少6个月；个人月均创利贡献值达到60万元；且最近连续6个月的个人平均出勤率达80％以上；团队月均创利贡献值达到150万元；团队累计有效储蓄客户达到200户以上，或累计有效对公客户60户以上；团队人力合计不少于10人；在晋升日前完成公司规定的培训课程，等等。
客户经理属于销售人员，其薪酬激励中，依据实现的模拟利润取得的绩效奖金占相当比例，而绩效奖金也是激励他们业务拓展积极性的关键因素。客户经理实施等级管理，高级别客户经理不仅在模拟利润要求上要高，在合规工作、团队意识、业务规范性等其他方面也要处于领先水准。所以，客户经理当年绩效奖金的兑现可以完全依据合同约定，按照实现模拟利润的比例系数提取，但客户经理的升、降级就不能完全依照模拟利润，还要考虑其他众多因素。例如，某商业银行客户经理升、降级考核由两部分构成，第一是模拟利润考核，占70%；第二是综合考核，占30%，而综合考核主要包括业务流程规范、数据录入及时准确、业务执行合规、差错率低和业务培训考试分数高等要求。该银行这样做的目的，就是要建立“不惟金钱、健康向上”的客户经理文化。
绩效奖金发放办法范文3
一、人力资源管理概念
人力资源管理，可以定义为在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效的运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。同时，人力资源管理也是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工的积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。
二、发电企业要树立创新人力资源管理理念
人力资源管理工作中重要的内容之一就是知识管理，在科技发展迅猛的知识经济时代，组织围绕发展，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法，从而建立起知识的积累、生产、创新、共享、保护、知识的有效使用机制，使知识成为提升组织核心竞争能力、提高组织经济效益的重要资源。只有理念创新、制度创新和组织创新，系统的结构才能实现真正的优化，管理的效能才能达到真正的最大化。因此，发电企业必须从管理上探索人力资源工具综合使用，突出人力资源的战略管理和制度化管理，人力资源管理必须从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
三、探索人力资源管理微创新的具体做法
（一）制定职业发展规划，确定员工与企业和谐发展目标，建立“员工职业生涯规划信息库”
做好职工的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等因素，为其今后的发展指明方向。也就是说，为每一个人才进行职业生涯规划设计，让他们的目标与企业的目标相一致，从而让其产生归属感，这样建立职业生涯规划就为培养企业战略性的后备和骨干力量将奠定一个坚实的基础。企业根据企业发展战略，对青年员工进行职业规划指导，建立“员工职业生涯规划信息库”，定期对职工近期发展目标进行跟踪推进。
（二）轮岗锻炼，加快人才培养
综合员工职业生涯规划及企业发展需要，加强对员工全能培养。考虑到发电企业行业特殊性，生产一线值班员以电气、锅炉、汽机、脱硫等从事专业来划分岗位，以致存在专业知识单一的实际问题，在传统的技能比武、师带徒、专业技术讲课等方式的基础上，员工想要全面地对机组运行维护知识进行学习的渴望较强，但是一直受到机组运行状况的制约无法实现。企业应根据实际情况对员工开展分批次的轮岗培训锻炼。培养跨专业全能值班员、全能检修工，生产一线技能人员与管理科室管理岗位轮岗。一方面，增强了员工综合能力，提升了素质；另一方面，使得各岗位交叉配合工作流程得到了优化理顺。同时企业应开展中层干部跨部门轮岗培训，制定轮岗培训网络图、详细的培训计划及学习内容，同时要求轮岗结束后对部门管理提出流程优化的建议。
（三）优化流程，建立明晰高效的管理体系
企业全员岗位说明书在增强员工的技术水平和业务素质、提高工作效率方面都起到较大的作用。岗位说明书及流程图简洁、实用，明确了工作任务和工作标准，为绩效考核提供了基础依据，为部门评价员工提供了量化明确的工作标准。工作流程的编写依据是企业的相关工作制度，工作流程图的编写同时也促进了企业相关制度的修订和完善。简洁、高效、职责清晰的内部管理氛围，减少管理负荷，提高管理绩效，从而降低了人力资源成本。岗位说明书及工作流程、业务流程系统编制，同时为各岗位培训工作奠定了坚实的基础。
（四）探索创新绩效评价促人才培养 ，实现员工发展与效益提升双赢
人力资源管理的微创新就在于，在以往工作的基础上，能够从目标出发，实现管理效益的最大化。绩效评价管理模式传统注重激励约束、薪酬鼓励，而我们在绩效运作过程中更注重其所在人才培养方面的作用，通过绩效评价系列工作环节最终达到员工个人能力素质提升、绩效提高的效果，促进人才培养的发展。
发电企业在推行绩效评价工作时要不断总结推行过程中存在的问题，定期组织修订，不断补充制订绩效管理的系列支撑制度。坚持做到实践—总结—改进—提高—再实践，实施闭环管理。基于一个完整良性运转的闭环绩效评价体系基础之上，探索创建一套符合自身管理需要的绩效评价管理体系，对于火力发电企业来说，既要保证绩效评价工作开展起到真正的激励约束作用，又要保证各岗位工作人员高效完成工作，这只是我们看到绩效在人力资源管理中的硬功能，它所体现的是奖惩、报酬。经过工作中的探索，我们所运用绩效达到的目的并不只是工作结果的完成，而是通过绩效评价开展，做到主管对下属工作的全程跟踪，对责任人给予正确的指导和培养，这是我们实现绩效在人力资源管理中的软功能，即沟通、培养、协调，最重要的是人才培养，赢得最高管理效益。
要想实现绩效评价体系在人才培养中的重要作用，我们首先要做到的最重要的一点就是：绩效评价工作的操作过程不易复杂，必须以适用为原则，绩效评价过程控制有力。为此，绩效管理在发电企业中要探索尝试绩效评价过程中，各个岗位月度工作计划的细化、量化，强化过程跟踪指导，做到每一名主管对下属员工绩效面谈反馈。根据员工年度绩效评价结果，企业要将其评价结果与薪酬收入挂钩。全员绩效评价工作在培养人才方面既是公司选拔优秀人才进行各层级后备人才培养的一项客观依据，同时也是确定员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。在推行绩效评价的过程中，应从体系建立、过程跟踪、指导评价、奖惩兑现的闭环管理，实现了通过绩效评价促人才培养的管理创新。
（五）大力推行全员竞争上岗，拓宽人才发展通道
加强人才培养，在人才培养成熟后，使用是最重要的环节。怎样使能干事、想干事的人脱颖而出，达到人尽其才、才尽其用是我们的最终目标。企业应该建立内部竞争上岗办法，对空缺岗位进行了全员公开竞争上岗选拔。采取公开竞聘方式选拔，使得一部分品德优、懂业务、思想新的年轻人才借此平台走上了管理工作岗位。同时青年人才充实到干部队伍中，提升了企业的创新精神，打破了以往在企业干部任用上论资排辈的现象，使企业管理服务充满了活力，为企业的发展提供了人才支持。同时，公开竞聘工作的开展对企业人力资源队伍形成合理梯次及提高整体素质起到了积极作用，达到了强化队伍建设、激发员工工作热情的目的，对企业文化建设及人力资源管理创新起到了推进作用。
（六）开源节流，建立有效薪酬机制 ，降低人力资源成本
1.绩效奖金发放促指标优化降成本。在人力资源成本管控方面，企业要实施公正、合理的岗位薪点工资制度，薪级带宽充分体现职工本岗位工作时间、技术资格及技能等级、学历，促进了员工学历、职称水平层次的提升。发电企业应将企业全年经营指标即KPI关键指标分解到责任部门，按月度、季度和年度考核。虽然发电厂的重要经营指标如利润、发电量、三项费用、厂用电率、供电煤耗等很难量化到每个员工，但每个员工的努力会影响这些指标的完成情况。针对这种特性，发电企业应将KPI关键指标分解到部门，并根据完成情况进行奖惩，企业将工资总额的60%用于绩效奖金的考核发放。部门将KPI关键指标分解到专业及运行值，运行值分解到班组，班组根据各项运行参数对KPI关键指标的影响，将KPI关键指标分解到岗位。部门绩效奖金直接影响每一位员工的绩效奖金，促进部门全体员工协同作战，积极采取措施节约成本、降低费用、节能降耗、优化各项生产指标、积极争取超发电量。
2.单项奖发放奖励促评比。企业制定各种先进集体及先进个人奖励办法，对企业先进集体及先进个人，立足岗位创先争优进行奖励。并制定各项评比表彰标准，如生产部门为了更好地超发电量、优化指标、节约成本，积极开展运行值“小指标竞赛”、“发电量评比”、“指标天天看”等活动，对运行值按照名次进行奖励，运行值按照各岗位对指标的贡献度进行奖励。通过绩效考核与评价，企业经营指标逐级分解，经营压力有效传导，让员工人人身上有压力，力争企业效益最大化。公司对业绩优秀的员工给予认可和薪酬奖励，极大地激发了广大员工比贡献创业绩的工作热情。全员绩效评价工作的开展，促使每个员工月月都有小进步，年年都有大提升，既提高了员工工作效率，又打造了一支工作能力和职业素养不断提高的职工队伍，同时使得人力资源成本得到了有效的控制。
四、结论
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关键词：电站运营；绩效考核；建立与完善
一、公司背景及企业概况
DG公司的控股公司中国三峡新能源有限公司是中国长江三峡集团公司的全资子公司，其前身是中国水利投资集团公司。2008年10月，经国务院批准，中国水利投资集团公司并入中国三峡集团。2010年6月，更名为中国三峡新能源公司。2015年6月，改制为中国三峡新能源有限公司。
二、DG公司绩效管理体系发展过程
1、第一阶段：基于团队绩效的年度、3600考核制度（1）绩效管理体系基本情况。DG公司第一阶段的绩效考核制度从2010年起实行。第一阶段考核周期以年度为单位，综合财务部负责绩效考核工作。考核指标设置：履行岗位职责（25分）、敬业精神（25分）、团结关心集体（25分）、业务水平（25分）、出勤率（按考勤表统计后公布），突出表现按奖励证明加分，获得公司级、地市级、省级、国家级奖励的每次加分2-8分。出勤率不纳入评分范围，按年度缺勤率扣发奖金。负面考核指标为每旷工一天扣除平均一个月奖金。考核程序及步骤：员工本人按各自的工作岗位做年度述职报告后，其余所有员工按照岗位职责、敬业精神、团结关心集体、业务水平四项内容对其进行逐项考评。统计时取消一个最高分和一个最低分；综合平均分在90分及以上者为一等奖；85分-90分为二等奖；80分-85分为三等奖；75分-80分为四等奖；75分及以下者为五等奖。（2）绩效管理体系运行效果及反思与改进。第一阶段正处在电站投运初期，建设遗留问题较多，人员调动频繁，各项制度亟待建设。绩效管理体系实施后，员工队伍迅速稳定，生产效率有较明显提高，设备完好率提高近5%。针对第一阶段绩效考核实施中出现的问题，企业管理团队决定对其进行改进，改进基本思路是：对绩效考核指标进行充实，增加考核等级系数差距，建立公司整体工作目标意识。2、第二阶段：基于个人绩效的年度、3600考核制度（1）绩效管理体系基本情况。DG公司第二阶段绩效考核制度从2011年9月启动变革，2011年12月正式执行。考核指标设置：遵纪守法及认真执行上级政策情况（10分）；岗位职责履行情况及工作业绩（30分），包括岗位任务完成情况、服从上级工作安排情况、无责任事故情况、工作质量、工作效率、创造性工作成绩等6项考核内容；道德品行（10分），包括法制观念强，依法办事，工作扎实，作风严谨，办事公道，遵守社会职业道德，爱岗敬业，不怕吃苦等指标；业务能力（15分），包括系统掌握岗位要求业务知识，具有一定工作经验，具有动手技能，自学能力强，能迅速获取新知识，口头表达能力强，重点突出，条理清楚等指标；创新能力（15分），包括创新改革意识强，具有创新思路，提高各方面改革建议效果显著，关心企业，能对公司存在管理及工程技术具体问题进行综合分析，并在理论上进行探讨，提出具体改革意见，善于运用新观点。此外还设置工作积极性、责任心10分，工作协作性10分。考核权重的设置：结合DG公司生产经营管理实际情况，考核权重分别按上级、同级、下级、个人设置，部分岗位示例如下：考核等级系数与分值的设置：在第二阶段考核体系设计中，将一等至五等变更为卓越、优秀、合格、一般、较差，分值与系数差距加大，卓越等级由90分提高至95分，考核系数提高至1.5，其他等级相应调整后如下表：绩效结果核算方式：与第一阶段绩效考核方式相同。（2）绩效管理体系运行效果及反思与改进。根据对一线员工和管理者的访谈，大家一致认为第二阶段的绩效管理体系比第一阶段的绩效管理体系进步了很多。绩效考核落实到个人，指标和标准设置更加科学合理，指标共享促进了部门之间的合作，大大提升了员工的工作积极性。但在运行过程中仍然凸显了一些不足之处：1.年度考核周期漫长，不能迅速对员工工作实际情况进行反馈；2.重点指标考核到个人，缺乏部门考核指标，结果造成员工在完成工作的时候，更多关注个人绩效的达成，而忽视整体生产绩效。3.考核指标设计结合岗位职责不够。结合实践中的情况，企业管理团队适时设计了第三套绩效管理体系。3、第三阶段：基于岗位和个人绩效的月度、3600考核制度（1）绩效管理体系运行效果及反思与改进。①针对不同岗位设置不同的考核指标体系，对员工来说，所设置的考核指标基本上都是与本人职责相关的指标，使得考核更有针对性；②增加了部门绩效考核指标，有力缓解了上一阶段考核制度强调个体绩效造成不利协作的弊端；③最重要的一点，企业将年度工作任务分解到部门、落实到个人，有力促进了员工对企业总体目标、自身工作职责的掌握与理解。（2）但在实施过程中，这一套绩效管理体系存在的美中不足也日渐显露：3600考核程序过于复杂烦琐，由年度考核变更为月度考核后，上级、同级、下级互评，极大地耗费时间，尤其是跨部门互评，不了解对方的工作，无法做出正确的评判，加上人员职责不同，所处岗位高度不一样，部分评分失真。针对以上不足之处，DG公司着手研究第四套绩效管理体系，其主要目标是：简化流程，将3600考核修改为直线上级考核，同时进一步完善部门、岗位员工指标考核表，加入公司整体财务指标，与公司整体效益挂钩。4、第四阶段：基于岗位、个人和生产整体考核指标相结合的月度直线考核制度（1）绩效管理体系情况。第四阶段绩效考核制度从2014年1月起正式执行。考核办法修订为月度考核采取各员工上交月工作任务完成情况表，由上级直线考核下级的方式进行，取消跨部门互评、员工互评。绩效奖金发放周期为月度，由各部门负责绩效考核，综合财务部负责汇总，总经理审核。考核指标设置：《部门指标考核表》根据各部门职责定出的完成标准。每部门指标管理考核体系表，列出各部门指标管理、考核内容及被考核人。《岗位人员指标考核表》：每岗位一表，列出岗位名称、员工姓名、考核指标内容、权重、考核人及考核评分。同时公司还设置生产经营贡献奖，奖励对公司生产经营活动做出突出贡献员工，不占用绩效奖金总额。绩效结果核算方式：员工月奖金=月奖金基数*部门考核系数*个人考核系数*个人岗位系数；员工年奖金=年奖金基数*（部门月考核系数之和/12）*（个人月考核系数之和/12）*个人岗位系数。员工个人考核得分，全年累计5次低于50分，年终奖减半；全年累计10次低于50分，年终奖金停发，本人待岗学习。负向指标处罚按《工作失误及不安全事件行政及经济处罚实施细则》执行。（2）绩效管理体系运行效果。第四套绩效管理体系实施以后，DG公司整体工作效率、生产经营管理水平上了一个新台阶。更为重要的是，配套绩效管理体系制度的实施，DG公司加强日常管理，制订全年分月份工作计划，提出“创建一流小水电站”等企业目标，企业文化建设得到全面提升。公司各项生产经营指标、经济效益至今保持优良。
三、案例的研究发现通过对DG公司的绩效管理体系
数年来的演变过程的研究，我们可以得出一些基本发现。1、绩效指标的设置应兼顾个人绩效和团队绩效从四个阶段的演变可以看出，对一线员工绩效指标的设置需兼顾员工个人绩效和团队绩效。2、高度重视岗位职责、岗位系数与考核等级系数的研究与设计在中小电站中，由于人少、业务相对单一，容易流于粗放式管理。DG公司几年来的生产运行实践表明，精细化管理所带来的效益是惊人的。其中，对员工岗位职责的重视及定期结合实际情况认真地修订起到了重要作用。3、绩效考核流程设置最终目标应是简单易懂、易于操作通过对DG公司数年来的绩效管理体系演变的考察，我们发现，任何一种考核方案的运行往往会不断暴露各种各样的问题，这种情况下管理者如果倾向于不断地完善制度本身而不是去检讨执行过程和文化建设，这就逐渐造成绩效指标和管理体系越来越复杂的状况。4、周期性的绩效考核不能代替日常性的基础管理DG公司的绩效变革历程和运行结果告诉我们，绩效考核要想持续发挥作用，必须辅之以强大的基础管理支持。
作者:邵彩娥 单位:中国三峡新能源有限公司
参考文献
绩效奖金发放办法范文5
关键词：电力企业 人力资源 绩效管理
中图分类号：TM727
随着电力体制改革不断深入，电力企业面临着新的市场环境和激烈的竞争。为了提高电力企业的竞争实力，适应电力体制改革，需要充分发挥人力资源管理作用。绩效管理作为企业战略管理的重要手段和现代人力资源管理的有机组成部分，对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，可以有效帮助电力企业实施战略目标。我国电力企业的绩效管理还处于起步阶段，在绩效管理中仍存在诸多问题，因此必须进一步优化绩效管理，从而提升企业绩效。
在我国，电力企业多数属于国家控股的国有企业，长期处于垄断经营的状态，在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式为我国电力企业的发展提供了物质和政策保证，但也引发了电力企业人才流动机制差、资源利用率低等问题。
一、企业加强绩效管理的作用与意义
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断调整优化绩效管理流程，使组织运行效率逐渐提高。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划、发展计划以及企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
二、电力企业绩效管理存在的问题分析
有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是，当前电力企业的绩效管理效果尚不明显，水平也还有待提高。这主要体现在：
1、绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，由于长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业虽然也会强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致部分干部员工对绩效考核有抵触情绪，进而降低了绩效管理的执行效果。
2、绩效考核流于形式，为了考核而考核
绩效考核的核心价值是对员工工作行为和效果的评定。然而在现实中，部分电力企业的管理者除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。一些企业管理者甚至认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与企业效益和发展不沾边。所以造成绩效考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。
3、简单地将绩效考核等同于绩效管理
绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
4、只是把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
三、电力企业绩效管理工作的提升策略
1、首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
2、其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。选择适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3、接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
4、最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
四、总结语
绩效管理作为卓有成效的现代人力资源管理工具，其改进和完善必然是一个不断超越的长期过程。相信电力企业管理者在长期的工作实践中，通过不断发现和探索，创造出更加适宜的绩效管理方法，促进企业的健康发展。
绩效奖金发放办法范文6
［关键词］ 公立医院；财务管理；措施；体制变革
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 019
［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0025- 02
在事业单位体制变革的大背景下，如何实现公立医院（以下简称医院）的可持续发展，已成为业界普遍关注的问题。从现阶段的研讨结果来看，同行大都从医院组织建设、制度建设方面进行了探索。可以这样说，沿着这两条路径不断进行创新将有助于医院各项事业的发展。与其他事业单位改革不同，医院还面临着医药分离的制度变迁。该制度安排直接改变了医院传统的盈利模式，使之须在内涵发展模式下来进行盈利能力的重新构建。从而，医院财务管理措施如何与之相适应，则成为更为紧迫的问题。
在市场化改革的逻辑驱动下，医院如同其他盈利性组织一样形成了特定的运营形态，即以财务部门为核心，以其他业务部门为圆周的同心圆运动。财务部门在与各业务部门实施信息交互的同时，也履行着资金监管的重要职责。
1 公立医院体制变革对财务管理的要求
将医院资金循环周转模式锁定在资本循环公式的基础之上，表现为G—W—G′的过程。具体而言，医院资金先后经历了物资采购阶段（G）、医疗实施阶段（W），以及医疗服务售卖所形成的资金回笼阶段（G′）。由此可见，随着医院自负盈亏模式的强化和制度红利的消失，变革对于财务管理的要求可以从以下3个方面来认识。
1.1 G阶段所面临的要求
医院物资采购所需资金应建立在全面预算管理的基础之上，其要求包括：①根据医院的业务量和业务结构，合理确立物资采购的资金数目。②在物资采购过程中应对资金的使用进行监管，从而确保资金使用的真实性和有效性。③预算资金在筹措过程中，应建立有效的风险防范措施。从这3点要求中不难看出：作为事业单位类型的医院，往往因财务监管仅限于形式要件，而导致不必要的资金漏损。
1.2 W阶段所面临的要求
在资本循环公式中W属于生产阶段，在医院则体现为业务科室的医疗服务活动。从对资金使用的监管来看，W阶段的难度最大。原因包括：①因业务具有专业性，使得财务人员难以实施资金监管；②各业务科室属于职能部门，其具有相对独立的利益诉求，从而可能会隐藏资金使用中的机会主义行为。而且，各科室负责人还具有医疗设备采购的建议权，在专业知识的非对称情形下，也促使医院利益各方难以适从。不难看出，W阶段所面临的要求便在于打破信息不对称的局面。
1.3 G′阶段所面临的要求
G′阶段属于商品售卖阶段，也直接影响着医院资金的回笼效率。然而，医院作为救死扶伤的机构，内植有显著的社会目标导向。这就意味着，医疗服务在售卖后却无法及时变现，已成为困扰各医院的难题。不难知晓，这将严重阻碍医院的可持续发展目标的实现。对此的要求仍在于财务部门认真履行资金监管职责，并在建立公益性基金的基础上给予逐步解决。
以上3个方面的要求，便为下文的措施跟进形式提供了路径指向。
2 要求驱动下财务管理的措施跟进形式
结合以上要求，并植跟于医院现实经营环境之中，以下将从3个方面阐述财务管理措施的跟进形式。
2.1 增强会计人员岗位意识
岗位意识隶属于会计人员的思想意识领域，从而关于岗位意识增强效果很难进行评估。但在医院人力资源部门在开展培训时，还可以突出他们的岗位意识与其自身利益的密切关联性。如，医院管理者与会计人员签订任务书，在任务期内会计人员若无职责事故，便可获得任务书所规定的绩效奖励；反之，则可依照现有惩罚措施执行。
2.2 实施全面预算下成本控制
全面预算管理下的成本控制措施已被许多组织所采纳，而这一措施仍然适用于医院部门。医院财务部门根据各业务部门在次年的经费需求，概算出预算资金总额；并在来年将各项资金划拨到各业务部门的账户中。在实施资金申报制度的同时，再引入绩效管理办法（规定节约部分可全额或比例作为绩效奖金发放）。这时，将激励各科室自觉执行成本控制。
2.3 建立跨部门财务信息联动
这里的财务信息联动，则需要建立会计电算化和ERP系统。关于会计电算化系统已经较为成熟，因此主要谈谈ERP系统。ERP可理解为企业资源计划，其在医院中的应用则指向对各种医药物资和人力的科学化配置。通过引入该系统，将增强财务管理对实物清查管理的绩效。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。在动态视阈下来看待措施跟进形式时还应注意到，医院体制变革本身就属于新鲜事物，从而在变革中将面临诸多新情况和新问题。这就意味着，措施跟进形式也应在权变观的指引下进行适时调整。
3 小 结
当前，应围绕着增强会计人员岗位意识、实施全面预算下成本控制，以及建立跨部门财务信息联动来实施措施跟进。最后，措施跟进形式也应在权变观的指引下进行适时调整。
主要参考文献
［1］马建芳．公立医院激励机制存在的问题与对策［J］．卫生经济研究，2011（10）．
［2］陈镜，陈凯．医院激励机制改革创新的探讨［J］．财经界，2011（18）．
