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工程项目奖励管理办法范文1
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效，成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目，因效益问题导致严重亏损，造成直接经济损失数千万元，结果却不了了之，使公司蒙受了巨大的损失，而对相应的责任人却仍奖励不断；又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了数十万元的支出，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性，不利于项目工程的进一步技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。
（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。
（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够，特别是虽对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
（四）项目管理人员经济观念不强
目前，项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体就在项目部，项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以使其充分有效地履行职责。同时，完成工作任务后，应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚，不得只奖不罚，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系，便于形成责、权、利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
（二）从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。
（三）从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
（四）强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛，按季度公示其生产效益状况及其排名情况，并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。
（五）完善工程成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
工程项目奖励管理办法范文2
【关键词】建设工程项目成本管理问题措施
中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号： A
一、工程项目成本管理的内容
1、施工成本预测
施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析。比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本(单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
2、施工成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。是该项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。
3、施工成本控制
施工成本控制是指在施工过程中．对影响施工成本的各种因素加强管理。并采取各种有效措施。将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准．计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施。消除施工中的损失浪费现象。它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。
4、施工成本核算
施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配。计算出施工费用的实际发生额：二是根据成本核算对象。采用适当的方法。计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
5、施工成本分析
施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分
析，以寻求进一步降低成本的途径。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料(成本信息)。与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较．了解成本的变动情况．同时分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，成本控制。
6、施工成本考核
以便有效地进行施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。
二、我国建设工程项目成本管理现状与问题分析
1、缺乏对于工程实施的全局性的认识与管理
因为受到一些工程成本管理方面的传统观念的束缚，当前很多建设工程施工企业在进行建设工程项目的成本管理的过程中通常都过于重视施工过程中的成本管理工作，但是建设工程的成本工作实际上远远不止施工过程中的成本管理，从而导致了成本管理的内容不够完善与周全，施工成本的管理和形成实际上贯穿于整个建设工程项目从实施前的准备到工程完成后的保修维护等所有方面，要经历前期准备到施工阶段到验收阶段，最后再到保修维护等几个阶段，而每一个阶段都有着不同方面的成本消耗形成等等，因此，要把握好整个公里工程项目的成本管理工作，需要将每一个阶段的成本管理都考虑周全，制定整个工程进展过程中的成本管理计划。但是当前很多公路施工项目过程中缺乏对于全局成本管理的认识，从而使得整个工程的成本管理工作效果非常不理想。
2、建设工程项目成本管理制度不完善
建设工程施工项目的成本管理是一种经济管理工作，因此在实施过程中要想取得好的成果，就必须要有一套与实际工作过程相配套和适应的工作制度，从而保障各项相关工作能够有章可循，高效开展。当前的建设工程项目的施工规章制度往往很全面细致，但是有关成本管理的制度建设却非常不完善，比如在项目管理的责任追究中，很多都是简单的将相关的成本管理事故归咎于相关项目的经济主管，在相关工程项目成本管理责任体系中的责任分工也不够明确，造成了各部门之间经常出现互相推卸责任的混乱局面，再者在奖惩制度方面也不够完善，要么就是在工作奖惩方面显得没有执行力，使得建设工程中的相关职工在成本管理方面的积极性很难被有效调动和激发，倘若不能够很好的鼓励整个职工群体参与到成本管理工中来的话，整个项目的成本管理工作也就很难得到高效的开展，甚至在一些单位的建设工程施工项目中，不管是职工还是领导都没有能够很好的履行自己的分工管理工作，干脆将成本管理工作束之高阁，不予管理。
三、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、强化经济观念，树立全员经济意识
首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。
【参考文献】
[1]张晓慧工程项目成本控制之关键--过程控制[期刊论文]-建筑 2004(08)
[2]孙震;罗嗣怀刍议如何实现工程项目成本控制的即时化[期刊论文]-北京建筑工程学院学报 2004(02)
工程项目奖励管理办法范文3
关键词：工程施工项目管理 成本控制
Abstract: in order to improve enterprise economic benefit, and reduce the cost of the project cost. Most companies will be integrated use of cost, quality, technology and speed of reasonable method to control the project cost,. Engineering project management is based on the enterprise's overall objectives and the specific requirements of the project, in the process of engineering project, the project cost effective organization, implementation and control, tracking, analysis and evaluation of management activities, such as to strengthen management, improve cost management system, improve the level of cost accounting, reduce the engineering cost, is to realize the target profit, do a good job in the process of creating a good economic benefit in the construction phase cost control.
Keywords:engineering constructionthe project managementthe cost control
中图分类号：C36文献标识码： A
一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成完善的成本管理体系
现行的施工项目成本管理体制，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够。
项目成本管理与控制的有效途径研究综述
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式
在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3、完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
三、施工项目成本控制的实施
1 、施工前期的成本控制
1.1 结合工程概况和当地建筑市场的具体情况预测成本。中标后，再根据项目规模，组建匹配规模的项目经理部，确定项目成本目标。
1.2 根据设计图纸和相关技术资料，制定含有详细的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织等施工方案。在最短的时间内下达成本目标，并联系企业其他部门，落实成本责任。
2 、施工期间的成本控制
2.1 首先加强施工任务单和限额领料单的管理，每次验收后，保证施工任务和限额领料单的结算资料绝对正确。
2.2 其次，核对施工任务单和限额领料单的结算资料，并与施工预算进行对比，分析差异产生的原因，并采取有效纠偏措施。
2.3 最后做好月度成本资料的收集和整理，分析月度预算成本与实际成本差异，以防对后序作业成本不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
2.4 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。利用原有会计核算的资料，归集成本费用，每月结算一次，与计划成本进行对比，自行分析成本差异和产生差异的原因。
3 、竣工验收阶段的成本控制
3.1 竣工扫尾阶段往往会因为扫尾工作战线拉得长，使成本效益流失很多，应取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短最低限度。
3.2 重视竣工验收工，顺利交付使用，并记录好各种数据、资料及费用使用。
总结：在项目工程管理整个过程中，要一直把降低项目成本放在首位，充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发现费用偏差原因，并及时进行分析，亡羊补牢、纠正错误，使企业在竞争中保持优势地位。
参考文献：
[1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, (07) .
工程项目奖励管理办法范文4
关键词：市政工程；成本控制；管理；
Abstract: Through the analysis of the problems that exist in the municipal project cost control and management, several effective ways are proposed to optimize the cost control and management of construction enterprises.
Key words: municipal engineering; cost control; management;
中图分类号：TU99文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
市政工程项目成本控制与管理是指项目在施工过程中，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验，通过成本控制与管理，最终实现甚至超过预期的成本目标。它是尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，实现盈利的目的。成本控制与管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本控制与管理工作。 一、工程项目成本控制与管理的对象和内容 工程项目成本控制与管理,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个施工部位。 二、市政工程项目成本控制与管理存在的问题 1、从成本控制与管理意识角度分析 从意识角度来看, 市政工程的一些项目管理人员和市政工人缺乏成本控制的意识。施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成本的额外增加,效益向生产低头的典型表现。 2、从成本控制机制角度分析 从控制机制角度来看,很多市政工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。施工企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。 3、从成本控制手段角度分析 从控制的手段来看, 施工企业在进行成本管理的时候,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。 三、项目成本控制与管理的有效途径研究综述
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
5、完善成本管理办法
通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。
只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
四、结语 市政工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程,成本控制关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本控制,对降低工程成本,增加经济效益,提高职工的主人翁意识和劳动积极性,都有着极其重要的作用,特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业发展中的所起的重要作用,努力对项目成本进行可行性控制,积极发现并解决企业在施工过程中成本控制方面所作的不足之处,尽力是我们的损失降到最小,最大限度的发挥人员优势,把企业利润最大化,把成本控制在一定的范围内。我们应强化成本意识,不断地自我完善,使企业在激烈的市场竞争中充满活力,持续发展我们立志于在今后的工作中从我做起,努力做好成本控制与管理工作。为社会、为国家、为企业、为个人创造出更多价值。
参考文献:：
[1]陆 宁 来延肖 吴艳霞；最优质量成本的决策研究基建优化；第17卷第四期
工程项目奖励管理办法范文5
关键词：建筑企业；工程项目建筑；成本控制
中图分类号：C29文献标识码： A
前言：工程项目成本管理， 是施工企业为使工程项目成本控制在成本目标之内所进行的预测、控制、核算、分析和考核等管理工作。其核心是事前预先控制，关键是过程控制。此文从项目成本管理的体系构建、突出预控、明晰责任、严控过程、 绩效挂钩4个方面， 论述工程项目成本管理的控制要点，以提高项目成本管理水平。在满足项目工期、 质量和安全的前提下， 通过实施项目成本管理实现利润最大化。
1、构建工程项目成本管理体系
施工企业应建立、 健全工程项目成本管理体系，设置项目成本管理机构， 明确责任， 形成“全项目覆盖、 全过程控制和全员参与” 的成本管理体系， 同时根据具体工程项目自身的特点， 制定有针对性的项目成本管理办法， 如项目质量成本管理办法、 工期成本管理办法、 合同评审管理办法、 材料使用控制办法等。这些管理办法应责任到人、 切实可行、 具有较强的操作性， 使项目的成本控制有法可依， 有章可循，有据可查。
2、确保预控到位
预控到位是实行成本管理的核心。事前控制才是真控制， 先算后干才不会花冤枉钱。事后分析只是对实际发生的成本进行记录、 归类和计算， 反映实际执行的结果， 再重要也是总结经验教训。干了再算也只是实报实销， 效益好坏已成定局。事前预先控制主要应做好以下几方面的工作。
2．1 投标报价预控
在工程项目投标阶段， 合理分析和准确预测工程项目成本是预控的主要任务。根据招标文件， 测算项目红线成本， 对项目风险进行正确的评估， 作出投标决策， 杜绝投问题标、 亏损标。否则， 一旦投中这样的工程项目， 企业将面临巨大亏损的风险。
2．2 施工方案预控
在工程项目开工前， 应组织和管理专业人员深入现场进行细致的现场调查和系统科学的分析论证， 策划项目管理方法(包括基本情况、 风险认知、管理目标、 制度和要求、 施工组织设计、 资源配置、 劳务分包、 控制单价、 盈亏预测、 主要对策和措施等)，制定出科学、 先进的施工方案， 尤其是重难点工程的专项施工方案。同时在施工过程中根据实际情况，对施工方案进行优化， 使项目投入少， 产出多。
2．3 资源价格预控
资源价格预控主要是对工料机价格和劳务分包单价的控制。通过下达限价指标和招标采购等方式， 使劳务分包、 物资供应和设备租赁等资源价格控制在市场平均水平以内， 从而降低项目成本支出。确定价格的方法有市场参照法、 核算分析法、 招标竞价法等。市场参照法就是通过市场实地调查、辅以电话咨询、 上网查询等方法获取市场价格;核算分析法就是在摸清投入、 功效等基本要素的情况下，通过核算、 分析确定价格;招标竞价法就是通过公开招标或竞争性谈判确定价格， 此时一般取低价， 如钢材、 水泥的采购。在这里要特别强调当地材料采购价格的确定。当地材料和工业产品相比有显著不同的特点， 所以， 在确定价格时一般不公开招标， 首先应通过深入市场调查， 摸清供应现价;其次发挥采购量大的优势， 兼顾供货商利益， 先内部确定合理底价， 然后组织供货商进行竞争性谈判， 确定公开购买价， 最后依价购买， 形成竞争态势。即使是在特殊情况下， 也不轻言涨价， 而是采取阶段性奖励措施， 情况一正常， 又恢复购买价。
2．4 工程数量预控
工程数量的预控最基本有效的手段是基础台账管理。通过建立基础台账， 对实际施工数量和验工数量进行对比， 反映出数量节超， 从而一目了然就能发现工程数量是否在控制范围内。
3、明晰责任
明晰责任的关键是确定成本目标。成本目标的确定要客观、 及时、 可行、 可控及动态管理， 体现市场和管理要求， 并遵循责、 权、 利相结合的原则。在制定成本目标的过程中， 企业、 项目经理部相关人员都必须参加， 以体现项目成本目标的准确性、 现实性、科学性和可操作性。经过近几年的实践证明， 在企业成本定额尚不完善的情况下， 采用市场价格法、 经验比例法及现场实测法来确定工程项目成本目标是十分有效的。
3．1 市场价格法
是采用劳务分包单价(另加主要材料费)计算项目直接费， 结合核定的现场管理费、 临时设施费、其他费用和税金来确定成本目标的方法。
3．2 经验比例法
首先要确定经验盈利率。经验盈利率应根据行业、 工程类别和本单位的管理水平确定。工程类别分路基、 桥梁、 隧道等。其次是按项目相应的预算定额和编制办法编制“正编正算” 。最后在“正编正算” 的基础上， 扣除经验盈利额(率)与实际相对“正编正算” 的投标降造额(率)的差值部分后形成的责任成本预算。差值部分即为项目上交收益。计算公式为:
责任成本预算 = 项目收入 － 上交收益 =项目收入 －“正编正算” 总价 × (经验盈利率 －降造率) =“正编正算” 总价 × (1 － 经验盈利率)式中:项目收入― ― ―按程序核定的工程数量和合同单价计算;
经验盈利率 ― ― ―“正编正算” 下最大可能的盈利比率， 为经验值， 根据行业先进水平和自身管理水平综合确定;
降造率― ― ―中标价相对 “正编正算” 总价的降低率。
3．3 现场实测法
是对事前难以准确核算材料和设备消耗量， 或实际消耗量变化幅度大的分部、 分项工程， 先估列成本， 在实施过程中通过现场实测最终确定成本的方法。
当然， 在确定某一工程项目的成本目标时， 不能只单独的使用一种方法， 而是多种方法结合使用， 才能使成本目标更符合实际和体现管理要求。同时在编制成本目标时要防止 2 种错误倾向， 一是在项目初期对成本目标要求过高;二是编制成本目标时受心理因素的影响过大。另外， 确定的成本目标不是一成不变的， 在工程项目实施过程中因边界条件的改变， 使成本发生变化， 应根据实际进行再测算， 调整原成本目标。
4、过程控制
过程控制是实现工程项目成本目标的关键， 要围绕优化施工方案、 劳务分包、 物资设备、 安全质量管理、 合同索赔和核算等 6 项重点， 确保各项管理制
度得到全面贯彻落实。
4．1 进一步优化施工方案
加强对工程资金的合理投入， 项目劳动力的合理使用， 材料量化使用和设备利用效率， 生产过程中安全生产等各项费用的有效控制， 达到控制成本的目的。
4．2 加强劳务分包管理
选择合格的劳务分包队伍， 确定项目主要工序劳务分包控制价， 要先签合同后开工， 严格按合同要求进行管理， 禁止点子合同， 按期进行成本核算。另外， 对采用工班形式进行劳务作业的工作内容， 严格考核各项消耗和工作效率， 采取奖罚机制， 提高员工的积极性， 挖掘劳动潜力， 加大控制成本的可行空间， 降低风险。
4．3 物资、 设备管理要到位
由于工程材料费和机械费占工程成本的比例最大， 所以， 材料和机械管理对工程成本管理的成效影响非常大， 可以从以下几个方面做好材料和机械的管理。
4.3.1 严格执行物资、 设备管理制度
努力使项目材料、 机械使用费支出控制在合理范围内。
4.3.2 主要材料采购严格实行招标制度
做到比质、 比价、 比运距、 算成本， 优中选低(价)， 使用环节严格实行限额发料制度， 做到发料前有限额， 发料中有控制， 完工后有核销， 使材料消
耗控制在合理范围内(设计量 + 损耗)， 达到控制成本支出的目的。
4.3.3 合理配备施工机械设备
机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式， 做到技术先进、 经济合理、 生产适用。加强机械设备使用环节的管理， 合理安排， 减少闲置，及时维修保养， 不断提高机械设备的完好率和利用率。
4.3.4 建立台账核算制度
项目经理部物资和设备管理部门应建立各项管理台账， 按核算期进行材料和机械使用费支出的算。
4．4 重视安全质量管理
没有安全质量， 就没有好的效益。安全管理和控制应做到 “三重点” ， 一是源头预控(安全教育、 制度建设、 技术措施、 交底宣贯等)， 二是过程盯控(及
时排查隐患， 及时制止各种违章行为)， 三是严格惩处(违章必受罚)。通过自控与监控对工程质量进行全方位、 全过程的管理。用于工程的建筑材料和设备等应符合工程质量标准， 严格按施工规范进行操作， 既要防止偷工减料， 更要防止返工。在保证施工质量自控的同时， 还必须接受来自业主、 监理等对施工质量和结果所进行的监督管理， 包括质量检查、 评价和验收。
4．5 加强项目合同索赔及创收管理
对施工过程中遇到的设计变更、 工程量增减、 合同执行分歧等， 应客观地对成本进行重新预测， 掌握工程成本的变动情况， 提前介入设计和变更设计， 最
大限度地改变或取消中标单价较低的工作内容， 并及时与监理和业主商谈、 签认， 以便最终得到工程索赔， 化解经营风险。
4．6 加强核算管理
目前的市场环境， 要求企业对经营成果要有前瞻性， 仅归集、 计算实际施工过程中的各项耗费已不能满足项目经营管理的需要。为了及时反映项目经营的管理状况， 要求各职能部门相互合作， 提供成本核算资料， 编制高质量的成本核算报告， 为项目绩效考核和企业经营管理提供依据。
5、结束语
工程项目施工成本管理是一项复杂的系统工程， 贯穿项目施工的全过程， 可以促进经营管理， 提高管理水平， 合理补偿施工耗费， 保证企业再生产的顺利进行， 促进企业加强经济核算， 不断挖掘潜力，降低成本， 提高经济效益。此外， 这一工作还能促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本目标的实现， 以及进一步强化成本管理的基础工作。
参考文献：
［1］GB/T50326 －2006， 建设工程项目管理规范［S］．
［2］葛庆文． 工程项目施工成本管理［J］． 铁路工程造价管理， 2010(6)．
工程项目奖励管理办法范文6
关键词：电气；供电；施工管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言
随着时代的发展，电气工程早已成为了现代科技中的核心科目，也是推动高新技术不断发展的关键性学科。动力配电系统构造化布线系统、高低压变配电系统、报警及管控系统等是电气工程施工的主要内容。因此加强电气工程中供电系统的施工管理，对于整个电气工程的发展有着不可估量的作用。
一、加强电气工程中供电系统施工管理的必要性
1、有利于提高整个行业的发展
电气工程中供电系统施工管理工作与其他项目或行业之间存在着联系，因此，加强电气工程中供电系统施工管理对整个工程都有重要的意义。供电系统施工管理应严格按照项目管理制度进行操作，并应有效的服务于项目自身。在严格的供电系统施工管理下，能使整个工程项目的施工水平得到提高，进而推动整个行业的发展。
2、有利于保证电气工程的施工质量
在供电系统中加强其管理力度，结合科学的管理方法可有效的保证供电系统的工程质量。电气工程质量评定主要是以供电系统为基点进行。若供电系统存在质量隐患，那么以供电系统为核心的其他辅助设备及器械也必然存在质量问题。因此加强供电系统的管理使供电系统的施工可以高效、科学的进行，进而使电气工程项目的质量得到保证。
二、电气工程中供电系统施工管理的优化措施
1、对施工图纸的审核与管理
施工图纸作为电气工程中供电系统施工的主要依据和凭证，它是否精确对供电系统施工具有重大关系，因此，施工图纸的审核与管理必须严格、专业，这直接关系到工程的顺利进行。在图纸的审核过程中，必须要确定施工图纸是否符合工程里面的各项规定，图纸的设计是否合理，是不是已经达到了工程的最优水平。施工图纸的审核必须要有施工单位的专业技术人员、项目设计师以及部门负责人等联合完成，所以，在审核施工图纸时，必须确保参与者的齐全。
2、加强供电系统施工管理的人才资源建设
人才是供电系统管理质量提升的一个前提条件，人才资源的建设包括人才的招纳和人才的培训，首先在人才的招聘上，要保持招聘的公平、公正、公开的原则，以高素质人才招纳为根本目标，要充分考察应聘者的综合素质，不能只考虑专业技能。其次对于人才的培训，人才培训的主要对象是公司已有的员工或者刚招聘回来的员工，培训工作可以让新员工及时掌握施工管理工作的基本情况，让老员工及时了解施工管理的变化，在施工管理人员的培训、筛选上要遵循技术掌握为主个人素质为辅，施工管理员工的技术水平将直接影响施工管理的质量，所以必须硬性要求所以供电系统施工管理人员都要参加相关的培训，并且要通过相关的专业技术考核并取得证书，同时也要讲求专业对口、能力对口，尽可能发挥员工的特长，如果施工管理工作人员要做工作调整那就要根据工作实际进行再次专业技术考核。
3、建立奖惩机制促进管理创新
奖惩机制是最有效的工作管理方法，也是供电系统施工管理人员思想提升的一种方法，奖惩制作应该与工作考核机制相配套，内部可以定期开展相关的工作成绩考核，在工作考核的基础上进行奖罚，奖惩机制包括奖励和惩罚两方面，首先对于奖励方面，对于在工作考核中成绩优秀的工作人员根据相关的规定进行奖励，或者对供电系统施工管理中有创新的人员给予奖励的肯定，提高工作人员的工作效率，促进施工管理的创新。其次对于惩罚方面，对工作考核中差的工作人员给予批评等相关的惩罚，更奖励机制形成一种竞争，工作中有严重过错的员工给予开除等更严厉的处罚，在施工管理队伍中形成一种警示。
4、加强对电气施工阶段的管理
电气工程中的供电系统项目是由很多部分共同构成，只有使每一部分的质量都达到标准要求，整个工程项目才算合格。从这方面来讲，电气工程中的施工管理人员都应该对现场的施工人员进行现场指导，着重检查那些关键部位和管件工序的质量，一旦发现问题，立刻指出来，进行现场改正。电气工程中供电系统的施工管理人员加强对接地工程、防雷引下线、配管与箱盒的预埋、标高等的规范性进行重点检查。在工程竣工之后电气工程中供电系统的施工管理人员应该到工程现场进行实地走访，亲自视察、进行试运行并进行实地操作。除了这些以外，电气工程中供电系统的施工管理人员必须把竣工后的相关资料进行细致地收集、整理，并交给专门的人员进行妥善保管。
5、加强对电气工程所涉及的相关技术的管理
就目前我国电气工程的发展现状来看，其管理水平已经趋向技术化管理，所以，要想实现对电气工程的供电系统的有效管理，一定要顺应技术化管理的大趋势。技术化管理办法对于规范供电系统施工的每一个步骤都有着很大的规范作用。所谓的技术化管理方法，就是要求供电系统的施工管理工作人员一定要敢于接受新的科学技术，在有高端的技术方法出现的时候，准确判断其可靠性，果断对已有的传统的技术方法进行更新换代。另外，在单纯的管理工作上，工作人员要敢于抛弃传统落后的管理方式，在行业的发展过程当中总结和吸取先进的管理办法，为电气工程的整体质量水平的提高提供强有力的保障。
6、加强对电气工程所涉及的相关技术的管理
就目前我国电气工程的发展现状来看，其管理水平已经趋向技术化管理，所以，要想实现对电气工程的供电系统的有效管理，一定要顺应技术化管理的大趋势。技术化管理办法对于规范供电系统施工的每一个步骤都有着很大的规范作用。所谓的技术化管理方法，就是要求供电系统的施工管理工作人员一定要敢于接受新的科学技术，在有高端的技术方法出现的时候，准确判断其可靠性，果断对已有的传统的技术方法进行更新换代。另外，在单纯的管理工作上，工作人员要敢于抛弃传统落后的管理方式，在行业的发展过程当中总结和吸取先进的管理办法，为电气工程的整体质量水平的提高提供强有力的保障。
7、完善施工管理工作中的监督机制无规矩不成方圆，供电系统施工管理中出现的种种问题很多都是因为人为方面影响的，所以应该完善施工管理工作的监管机制，施工管理监管机制的完善主要从工程的施工技术和工程设备、建筑原料等生产资料上进行，对供电系统施工的全程进行技术监督，确保施工方式和方法的科学性，其次对于供电系统施工设备、施工原料等生产资料的监督，定期对建筑设备进行检查和维修，确保建筑设备的正常使用。
8、加强对电气施工阶段的管理
电气工程中的供电系统项目是由很多部分共同构成，只有使每一部分的质量都达到标准要求，整个工程项目才算合格。从这方面来讲，电气工程中的施工管理人员都应该对现场的施工人员进行现场指导，着重检查那些关键部位和管件工序的质量，一旦发现问题，立刻指出来，进行现场改正。电气工程中供电系统的施工管理人员加强对接地工程、防雷引下线、配管与箱盒的预埋、标高等的规范性进行重点检查。在工程竣工之后电气工程中供电系统的施工管理人员应该到工程现场进行实地走访，亲自视察、进行试运行并进行实地操作。除了这些以外，电气工程中供电系统的施工管理人员必须把竣工后的相关资料进行细致地收集、整理，并交给专门的人员进行妥善保管。
结束语
我国电力系统发展迅速，在建筑行业得到广泛应用，其施工管理也得到普遍关注，在施工中存在很多问题，只要施工人员与管理者一起努力，供电系统的施工管理会更加规范化、科学化。
参考文献
[1]罗立华，浅谈电气工程中供电系统的施工管理，《中国科技信息》，2012年18期.
