前言：中文期刊网精心挑选了绩效管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效管理制度范文1
中图分类号：F230.9 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0255-02
近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。
一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题
在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。
（一）与母体院校的平均薪酬差距较大
目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。
（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性
与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。
（三）独立学院薪酬结构不合理
独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。
二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度
2010年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。
（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件
1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。
2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。
3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。
（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度
根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。
（三）严格执行薪酬绩效管理制度
薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。
在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。
（四）完善绩效工资制度
绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。
（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金
独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。
（六）提高薪酬定位水平
与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。
（七）加强人力资源的管理
独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。
参考文献：
[1] 周秀英.从高校教师职业特点看薪酬制度改革[J].经济研究导刊，2009（10）：115-116.
[2] 方妙英.对民办高校薪酬管理的探讨――构建基于3P模式薪酬管理制度[J].教育探索，2009（11）：62-63.
绩效管理制度范文2
[关键词] 绩效管理理论； 医院绩效管理； 应用
[中图分类号] R197.322 [文献标识码] B [文章编号] 1005-0515（2012）-01-237-01
绩效管理管理是医院管理的一个而人力资源管理又是其中一项重要内容。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。我院在数字化医院管理下，将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，提高了医院工作人员工作效率及质量。现就具体情况介绍如下：
1 绩效管理理论分析 绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。
2 医院绩效管理的应用目的 (1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
3 医院绩效管理的总体思路和方法
3.1 绩效计划制定 根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收人的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
3.2 绩效辅导实施 在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
3.3 绩效评价与反馈 医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
3.3.1 绩效考核问题 绩效考核的定义与注解：绩效考核是指医院或院长作为考核主题对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定员工和部门履职、任务完成和发展情况，并将结果反馈给被考评者的工作过程。
3.3.2 医院绩效考核的主要应用 在现代医院绩效考核管理方面，首先有几个重要概念需要明确。(1)绩效管理应当是每一位现代医院管理者必须具备的一种管理能力。(2)考核是医院绩效管理中一个重要环节。绩效是需要评价、对比、衡量的，绩效考核主要由2种流派组成：一是结果管理：这种管理往往非常注重医院绩效管理目标的设置，而在设定目标后，往往院长很少再和主任们碰面、商讨，其过程相对充满弹性。二是过程管理：这种管理更注重过程而不太注重于结果。院长在设置了绩效管理目标后，则将主要精力集中于贯彻执行过程中。这2种模式，在不同类别的医院及不同类别的管理者会采用不同方法，两者也可以交融起来，但总会有一种特色或倾向为主的。(3)业绩辅导是一个薄弱的环节。业绩辅导主要注重对医院绩效管理目标的注解与沟通上，并在实施过程中适时地帮助、指导性地辅导分析，使其具有极强的加速度和冲刺力。(4)绩效管理中难量化要素的处置问题很重要。在现代医院管理实践中，我们经常遇到两种矛盾的情形：①个体行为与群体行为的轻重协调问题。如：一个部门，由于一起医疗纠纷可能导致一个部门整体工作评价大为下降，使得“扣也难、不扣也难”等问题经常出现。②某些特别好的部门与个人由于种种原因，其可量化要素始终不太突出，使得“想多发奖金没依据”。而另外一些人对医院工作不热心，忠诚度不高，行为不突出，而可量化要素又不太低，使得“多发奖金也不情愿、不发给他奖金也不行”。
4 医院实施绩效管理的原则 医院实施绩效管理必须把握好以下原则：(1)人才是绩效管理的第一资源；(2)公开、公正、公平、实事求实、兑现承诺；(3)双向沟通和目标一致；(4)绩效管理要与岗位配置管理、薪酬管理以及医院的战略管理相结合，体现组织的绩效价值；(5)行政管理人员承担义务并全员参与；(6)制定科学、规范、可行的绩效管理方案；(7)领导重视绩效反馈，正确区分责任；(8)以人为本和科学激励；(9)科学考核、及时反馈；(10)尽量达到业务流程和劳力资源流程的最佳结合；(11)尽量降低行政管理成本；(12)动态、持续的员工培训与质量改进。
参考文献
[1] 周伟,苍柏,张丹阳,高士香.关于医院工作效率指标的应用研究[J].中国卫生经济,2006,(12).
绩效管理制度范文3
一、创新绩效管理制度的背景
顺应建设服务型政府的时代潮流，行政管理体制改革的价值取向就是要着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制。工商部门作为政府的一个职能部门，执行的法律法规多、政策性强、涉及范围广。武汉市工商系统有3200多名公务员，近80％在基层一线。如何进一步增强工商所公务员的责任意识，不断提高监管执法能力和服务发展能力是一个需要研究和解决的重大课题。
一是领导有要求。国家工商总局要求把完善考核评价激励机制作为推进基层建设的重要内容抓紧抓好。2010年12月，国家工商总局周伯华局长在全国工商工作会议上指出：“推动工商行政管理事业新发展，迫切需要我们更加严格地锻炼干部队伍”、“按照‘数字准、情况明、责任清、作风正’的要求，大力加强基础工作和基层基础工作。”湖北省工商局明确提出要“严格工商所绩效考评，把工商所工作职责、办事权限、办事流程、工作范围以及评价标准细化、量化到每个岗位，具体落实到每个干部，做到人人有事做，事事有人做，人人有任务，人人担责任”。特别是2006年武汉市政府制定下发《武汉市绩效管理暂行办法》以来，市政府每年与政府各部门签订绩效工作目标责任书，并据此对政府各部门进行绩效考核。绩效考核已成为推动工作的有力抓手。
二是现实有需求。面对停征“两费”和实施新“三定”规定的新形势，新“三定”进一步强化了工商部门职责，服务经济社会发展的职责明显加强。特别是在2008年9月“两费”停征后，在由“收费管制型”向“监管服务型”转变过程中，一方面，一些干部尤其是基层工商干部出现了认识不适应、方法不适应、能力不适应的问题，对做什么、怎么做还不十分清楚；另一方面，县(区)工商局领导尤其是工商所长也对如何带好管好队伍存在困惑，很难准确回答管什么、怎么管。出现“老办法不管用、新办法不会用、硬办法不敢用”的现象。“没有衡量，就没有管理”，取消了收费硬指标后，缺少客观的、可量化的评价指标，往往导致人浮于事，“你急他不急”、“上急下不急”；执行力日渐钝化，关键时刻叫不应、找不到、信不过：粗放式管理，凭印象考核，干多干少一个样。面对新的挑战，由于考核措施滞后，不同程度地存在“不想干、不愿干、不会干”的问题。基层干部要求能依托信息化手段建立一套科学的绩效考核机制，他们认为建立科学的绩效考核机制抓住了工商系统基层建设的“牛鼻子”，这对广泛调动基层工商干部的工作积极性、提高基层建设水平具有重要意义。
三是自己有追求。按照发展要有新思路、各项工作要有新举措的要求，为了推动各项工商业务工作创先争优，武汉市工商局党组结合实际，提出了工商工作要走在全国副省级市前列的奋斗目标。全市工商系统自2005年探索实行绩效目标管理以来，形成了领导重视、全员参与的绩效目标管理态势；建立了一级抓一级、层层抓落实的绩效目标管理机制；制订了目标对单位、绩效对个人的绩效目标管理制度；采取了认真考评、严格兑现的一系列绩效目标奖惩措施。通过实施绩效目标管理，全市工商系统取得了丰硕的工作成果。但面对新形势新任务，面对基层工商干部新期待新要求，基层工商所的自身建设面临新课题新挑战，绩效管理也需要不断探索、不断创新、不断完善。如怎样更加科学合理地设置考核指标、怎样通过考核调动基层全体干部工作积极性、如何利用信息化手段保证考核的公正性、如何运用考核结果鼓励创先争优等等，这些还有待改进和创新。
二、创新绩效管理制度的举措
基层稳则全局稳、基层兴则全局兴。工商所是工商工作的全部战斗力所在。是工商事业实现转型升级的战略支点。改革的动力来自基层，创新的智慧源自基层，成功的经验出自基层。科学的绩效管理制度是“软实力”的体现’属于一个单位一个组织核心竞争力范畴，因此必须高度重视，统一思想，强力推进，狠抓落实，这也是一项必须放在心上、抓在手上、落实在行动上的基础性、全局性工作。为此，全市工商系统从思想、组织、技术等方面为加强和完善绩效管理提供了充分的保障。
一是武汉市局党组高度重视绩效管理体系建设工作。专题研究部署系统绩效管理工作，把创新完善工商所绩效管理作为一项重要且紧迫的工作来抓。召开了全系统基层公务员绩效管理体系建设工作动员大会，统一了思想、明确了目标、确定了重点、提出了要求。成立了以局长为组长的绩效考评领导小组，领导和加强绩效考核工作。编发《绩效管理工作简报》，开展绩效管理征文活动，反映绩效管理动态、强化绩效管理观念、推进绩效管理工作。新年伊始，在全系统工作会议上再次部署，要不断改进绩效管理，实施个人绩效精细化管理，进一步促进干部责任能力和执行力的提高。
二是对绩效目标管理实施情况进行了全面评估。为了评估绩效目标管理工作实施效果，市工商局成立了由办公室、政治处联合组成的调研组，经过广泛深入的调查研究，调研组形成了《实施绩效目标管理，提高监管执法效能――对全市工商系统实施绩效目标管理情况的调查报告》，调查报告对绩效目标管理实施情况进行了全面总结，对存在的问题进行了深入分析。对完善绩效目标管理提出了合理化建议。该调查报告荣获全省工商学会论文评选一等奖。总的来看，对单位考核达到了预期目的，各项工作迈出了新步伐，服务发展有成果、监管市场有力度、行政执法有提高、消保维权有佳绩。但绩效对个人考核由于存在缺少确责到人的环节和考评手段滞后等因素，作用发挥不充分。先后引入了末位淘汰方法和“双十”机制对个人绩效考核，“双十”即在以部门(或机关党支部)为单位进行季度考核中，按照优、良、平、差四个等次进行评定，其中“优”等次比例控制在10％以内，“平”(含)以下等次的必须达到单位参加考评人数的10％，要发挥“双十”机制应有的作用有待于进一步创新考评方式。
三是学习并借鉴外地的绩效管理经验。在推行科学的绩效管理过程中，注重吸收、借鉴市内外、系统内外好的经验做法，群策群力抓绩效。如江西省南昌市工商局作为全国基层公务员考核工作试点单位，通过创新基层公务员绩效考核工作，充分利用信息化手段开展基层公务员绩效考核工作，具体由“一个中心三个平台”构成，即绩效数据中心、执行力建设平台、工商工作满意度建设平台、指挥监控平台，受到国家工
商总局和国家公务员局的充分肯定。为了学习他们的成功经验，市局党组专门派出绩效考核学习考察组赴南昌市工商局学习考察，现场观摩交流，并将他们的考核指标体系原原本本下发全系统进行学习讨论。并邀请南昌市局主要领导及相关人员专程来局介绍具体做法。面对面进行交流，在全系统干部中产生了强烈共鸣和一致好评。
四是开发运用武汉市工商局目标考核系统。根据目标管理考核的总体要求，结合市局实际，按照突出重点、量化标准、动态考核、强化操作性的原则，在充分吸收、借鉴外地经验的基础上，开发了武汉市工商局目标考核系统，启动了市局协同办公平台的目标管理考核系统。
五是成立绩效管理办公室具体负责抓落实。在市局党组的统一部署安排下，设立了绩效管理办公室，成立了绩效考评调研专班。负责绩效考核的牵头与组织工作，如制订考核内容及标准、起草绩效考评办法等工作。调研专班就如何规范工商所队(组)设置和人员定岗定责、巡查网格划分的原则和标准、基层需要纳入绩效考核的范围、绩效考核的内容、标准、办法、信息化保障等进行了广泛深入的调查研究。在听取不同层面的意见和建议后，掌握了全面、真实、准确的情况，精心梳理归纳，为开发建设绩效数据中心提出了科学合理的实际需求。
三、创新绩效管理制度的探索
绩效管理一直是政府管理的难点重点和理论探索的焦点热点，按照构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的体制机制要求，立足武汉市基层工商工作实际，必须加大目标管理与绩效管理整合力度，推动由目标管理向绩效管理的融合升级。创新绩效管理制度必须进一步解放思想，打破传统的思维定式，要勇于创新善于创新。具体说，工商所公务员绩效考核要在六个方面体现制度创新要求。
一是实行差异化考核，创新绩效管理理念。思想是行动的先导。创新绩效考核首先就要改变过去“千人一面”的传统观念和做法，根据“人定岗、岗定责、责定标”的原则，体现工作量大体均衡要求，采取“一人一表”方式考核，做到“事事有人做、人人有事做”，基层工商所干部编人巡查网格，细化量化硬化考核指标。一方面所长既是“指挥员”又是“战斗员”，发挥实干和表率作用；另一方面改变所长一人是“运动员”，其他都是“拉拉队员”的现象，达到“九牛爬坡，人人出力”的目的。实践证明，差异化考核更具针对性和操作性，考核指标直接落实到工商所每个干部，从根本上解决了过去市局考核实际上只考核分局机关的问题，真正把人员从向分局机关集中变成向工商所集中，用考事来考人，从考分局到考公务员，工商所全体公务员平均成绩构成工商所成绩，分局全体工商所平均成绩构成分局成绩，形成合理的绩效结果链，从而达到了“精局强所”的改革目的。根治了分局机关“精简一膨胀一再精简一再膨胀”、工商所人数少、独当一面干工作人员更少的顽症，形成人员向一线集中、监管在一线落实、服务在一线优化、绩效在一线体现的强基固本局面。
二是实行常态化考核，创新绩效管理机制。过去考核多是季度考核或年终一次性考核，这种考核往往导致存在重结果、轻过程，重考核、轻管理问题。由于不能实时准确评价工作开展情况，使工作落后的地方失去最佳改正机会。绩效考核体系的建立。更加注重日常考核，真正体现常态管理，使被考者在第一时间了解考核结果和扣分原因，及时发现问题、分析问题、解决问题，抓住最佳改进和提高时机。从行政管理工作的决策、执行、督办反馈整个过程来看，抓常态化考核就是抓督办反馈，从而产生完整的“闭环效应”，解决了过去工作布置多督办少、一手硬一手软问题。由市局常设的绩效管理办公室牵头抓落实，改变了过去工作目标由办公室牵头考核、个人绩效由政治处牵头考核的做法，不但有利于统筹办公室和政治处两方考核力量，更有利于整合市局绩效管理办公室日常考核、综合处室重点督察和业务处室跟踪督办三方力量，跟踪工作进展情况、指导工作开展、督促工作落实。完成只看结果的目标管理向注重过程控制的绩效管理转变。
三是实行集约化考核，创新绩效管理内容。工商所是监管执法的前沿阵地和服务社会的窗口部门，工商所干部承担的工作既多又杂，临时的突击的、分内的分外的，有时还会出现“加班加点挨批评，连日连夜受处分”现象。按照建设法治工商的要求，必须建立完善确责、履责、问责机制，确责是前提是基础。实施绩效考核首先就要解决确责问题，使每个工商所干部知道自己要做什么、怎么做、做的标准是什么。因此在一个考核年度开始，就要充分征求各业务处室和工商所干部意见，组成调研专班，集约考核内容，优化考核指标。考核指标一经下达就具有统一性、权威性和稳定性，非依规定事由、非经规定程序不得变更，避免出现计划赶不上变化的被动局面。这样一方面有利于分散和化解风险，人人知道职责所在、风险所在，各负其责；另一方面有利于保护基层干部，一旦出现问责事由，该由谁承担责任就由谁承担责任，责任主体一清二楚，推动实现监管方法由突击性、专项性整治向日常规范监管转变。
四是实行一体化考核，创新绩效管理体系。绩效管理是一项系统工程，实践证明，制度只有形成一个有机的体系才能发挥作用。市局即将出台的《武汉市工商局工商所公务员绩效考核办法》，不但本身规定了指导思想、考核对象、考核原则、组织领导、考核指标的确定、变更与认领、考核方法、结果运用与附则，还充分考虑了与现行制度的对接兼容问题。同时还将以其为核心，配套出台工商所规范化建设制度、网格管理制度、绩效考官制度、绩效考核内容及标准制度、信息化保障制度等，形成完整的制度体系和一系列管理措施机制和技术。通过建立一体化考核体系，确保实践中的可行性与权威性。避免过去就绩效考核论绩效考核，出现孤军深入现象，导致收效不佳、力度不够或行而不远。
五是实行信息化考核，创新绩效管理方法。传统面对面方法、纸质载体、时间滞后的考核难以克服主观的感情因素干扰，极易导致考核结果失真，对考核结果大家有理由持怀疑甚至否定态度，有时不是考出了干劲而是考出了怨气。信息化的绩效管理平台正是营造公平的有效载体，通过依托信息化手段进行考核，做到标准管人、机器管事，将人、制度和科技有机结合，发挥信息化手段在动态管理、量化管理和民主管理中的作用，实现了运用高科技手段、达到高质量考核的目的。要通过信息化手段解决“由谁考”、“如何考”、“考什么”的问题，有效地保证公开、公正、公平。从面对面的考核到背靠背的考核，考官、被考核对象和网格均在系统中随机抽取，考核结果在全系统同步公开并允许被考单位和个人申诉。在考核过程中主要依靠“数字绩效”考核管理系统采集，实现考核数据的自动采集录入、统计分析和结果确认。从业务系统中直接对工作质量和数量指标进行评估。绩效考核指标的设立、存档、抽检、判分、测评、调查、统计、分析、反馈和编辑等工作全部实现电子化、系统化和标准化，考核结果具有客观性和说服力。
绩效管理制度范文4
（一）推行难
1.管理主体多头，相互交叉
在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。
2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重
在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。
（二）考核难主要问题有
被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：
1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式
虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。
2.没有建立科学的绩效考核指标
绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。
（三）反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实
由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。
二、解决对策
（一）深植“绩效文化”
在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。
（二）建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”
目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
三、总结
绩效管理制度范文5
其实,一种管理制度和方法存在争议并不奇怪,其根本原因就在于这个世界上根本不存在一种十全十美的管理制度和方法,任何一种管理制度和方法都有其优点和缺点。期望找到一种十全十美的管理制度和方法的想法和举动是可笑的。
绩效管理的三个错误认识
一个优秀的管理者应该能够在制定和运用管理制度和方法的过程中做到趋利避害,使得该管理制度和方法所产生的正面效果能够远远大于负面效果。因此,企业管理者责备绩效管理或者被他们所称之为“绩效主义”的举动也是非常可笑的。之所以很多企业会在绩效管理上“搞砸”,是因为这些企业的管理者对绩效管理存在着以下的错误认知。
(一)认为“绩效管理应该由人力资源部门来主导”
这个观点与“预算应该由财务部门来主导”如出一辙,都是严重缺乏管理常识的认知。预算和绩效管理都属于管理手段和工具,理应由每个管理者编制自己部门的预算和对自己的下属进行绩效管理。财务部门与人力资源部门只能起到支持的作用。
(二)不能把握“管”与“放”的尺度
企业的绩效管理制度和方法既要做到让所有部门都目标一致,又要做到让每个部门都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者,那么整个企业也就没有活力,实现目标也就无从谈起;如果只能做到后者而不能做到前者,那么每个部门就会各自为战,整个公司无法形成合力。
企业领导必须在战略上“管”起来,同时在具体经营活动上“放”下去。此外,企业领导要及时协调各个部门之间的利益冲突,只有这样才能同时做到目标一致和激励。
(三)在绩效管理过程中运用惩罚措施
很多企业倾向于采用惩罚措施来获得期望的结果和行为。这样做既不合法,也很愚蠢。惩罚措施可能在遏制上班迟到和早退这种事情上有点作用,但在让员工更加努力和创造性地工作上几乎没有作用,甚至只有反作用。企业应该对员工进行教育,并对他们的良好绩效进行奖励。对教育和奖励都无法产生激励效果的员工则要坚决辞退(这算是企业唯一可以采用的惩罚措施)。
企业管理者应掌握的三个尺度
如果企业管理者不纠正以上这三个错误认知,那么就不可能从绩效管理中取得期望的效果。当然,纠正这三个错误认知还远远不够,企业管理者还必须掌握以下三个方面的尺度。
(一)结果与过程
其实绩效一词有两层含义:一是指目标的实现程度,例如一个销售代表是否完成本月的销售目标;二是指工作行为,例如这个销售代表在一个月内拜访客户的数量。那么企业应该更关注结果还是更关注过程呢?
不可否认,管理者最终要的是下属的工作结果。但是结果往往具有偶然性和滞后性。如果管理者只关注结果而不关注过程,那么管理者就不能确定所获得的结果是否还能提高以及如何提高。更重要的是,等管理者看到结果时已经尘埃落定,这时再想怎么努力都为时已晚。
而管理者注重过程则可以确保员工用最好的方法做事,如果出现偏差也可以及时纠正。但是关注过程的缺点是需要消耗更多的管理者时间,增加管理成本。
(二)单一绩效指标与多绩效指标
员工的绩效指标应该多一点还是少一点?绩效指标的本质是管理者给下属设定工作方向。单一绩效指标的好处是员工的目标更加清晰,而且衡量的成本也比较低,但缺点是容易造成“一俊遮百丑”,会造成员工为了达成这一绩效指标而损害其他绩效指标。例如,如果销售代表的绩效指标只有销售收入时,那么他们就会用放松信用或多搞促销的方法来实现销售收入。
如果企业使用多绩效指标,那么员工就会更加全面地考虑问题,有利于避免短期行为的发生。但是过多的绩效指标会让员工会产生方向上的困惑,而且衡量绩效的成本也更高。
(三)财务指标与非财务指标
绩效管理制度范文6
关键词：“三项制度”改革；国有企业；绩效管
1概述
绩效管理，是管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核评价、绩效考核结果应用、绩效目标提升与反馈等流程的持续循环的过程，[2]目的在于通过个人、部门和组织的绩效提升，最终促进组织目标的实现。
2四川某投资集团绩效管理存在的问题分析
通过调研与统计分析，发现集团在绩效管理方面存在如下问题：
2.1对绩效管理的整体性认识不足
由于集团国有企业的特性及本身的缺陷，对绩效管理认识先天不足，具体表现如下：
2.1.1重绩效考核、轻绩效管理集团尚未建立完整的绩效管理体系，将效管理等同于绩效考核，而绩效反馈和沟通等工作没有完全展开。重绩效考核、轻绩效管理，阻碍了绩效管理的作用有效发挥。
2.1.2绩效考核应用范围狭窄绩效考核结果局限于年终奖的发放，未能发挥其奖优惩劣的作用，不利于激发公司员工的积极性与上进心。
2.1.3忽视绩效反馈与沟通集团仅与对考核得分排名有意见的员工进行面谈，并未及时反馈绩效考核结果，不清楚自己绩效考核的结果，更不用说认识到工作的成绩与不足，使得员工乃至公司整体绩效难以提升。
2.2考核对象局限于个人而忽视部门
集团在进行绩效考核时将重点局限于个人，忽视了部门考核，从而使个人更多关注于自身而非部门，导致员工缺乏团队合作精神，最终削弱部门乃至公司的凝聚力和战斗力。2.3绩效考核周期过长每年年底进行的考核，对普通员工来说，过长的考核周期，不利于员工及时改进工作；同时，受“近因效应”的影响，考核者在评分时以被考核者的近期表现为依据，若仅在最后的几个月才开始表现较好，依旧能够得到较高的分数，不利于在公司内部形成公平、公正的考核氛围，助长不正之风。
2.4考核指标缺乏科学性，与集团发展战略脱节
考核指标是各部门根据经验自己设定，绩效指标与公司的战略发展目标脱节，不利于企业的长远发展。
2.5考核结果难以量化，主观色彩过重
以定性指标为主、定量指标为辅的考核，评分人在考核评分时以个人的主观感受为主，并根据对被考核者的主观印象来进行考核，缺少标准化依据，造成考核不公正、考核结果无参考性。
2.6绩效考核结果平均化倾向严重
一方面，由于绩效考核定性化指标过多，在绩效评分时缺乏标准；另一方面，由于国有企业“平均主义”“大锅饭”等历史原因，集团各个员工的绩效考核结果出现“集中化”倾向，从集团2015年绩效考核结果看集团所有人员绩效考核得分均在90以上，且极差不足5分，绩效考核更多流于形式。
3改善四川某投资集团绩效管理的对策分析
为解决集团在绩效管理中存在问题，笔者建议从以下几方面出发：
3.1加强绩效管理培训，树立整体观念
集团管理者与员工对绩效管理认识的片面性由来已久，要改变人们固有的认识，可通过聘请外部专家开展专题培训讲座，在公司形成关于绩效管理的整体性认识，重点突出考核指标的制定、结果应用以及绩效沟通与反馈。[3]3.2建立和完善《员工绩效管理制度》，提供制度保障通过制度，明确规定绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用以及绩效申诉等相关内容，为集团的绩效管理提供制度保障，并通过培训等方式，使全体人员了解制度的内容，而不仅是存在于人们的脑海中。
3.3科学设置考核周期，削弱“近因效应”
在考核周期的设置上，结合集团的实际情况以及员工的接受度，采用季度考核和年终考核相结合的方式。既能够及时发现员工在工作过程中存在的问题并进行改进；又能够弱化因考核周期过长带来的“近因效应”，反映员工整体的工作状况。
3.4合理确定绩效目标，确保战略实现
在确定绩效指标时应基于在“SMART”原则1，同时根据省国资委的要求，围绕集团的投资重点以及企业“做大做强”这一发展战略来制定本部门的目标计划。同时，在选取绩效指标时，应将定性和定量指标综合考虑，并设立打分标准，减少绩效评分的随意性。最后，在绩效考核体系中设立部门绩效，进一步将部门绩效与个人绩效结合在一起，保证员工之间的合作。[4]
3.5考核结果强制正态分布
2，改善平均主义为解决集团在绩效评分时的平均化倾向，可采用强制正态分布的方法来保证绩效考核的奖惩作用。将中层管理者和基层员工绩效考核结果分别进行排名，其中优秀、良好与基本合格的比例分布设置为1:3:1，这样，即便是考核分数均在90分以上，也能够改善“你好我好大家好”的平均化倾向。
3.6进行绩效沟通与反馈，保证组织目标的实现
及时有效的绩效沟通与反馈应该贯穿于绩效管理的每一个环节。始于绩效计划的制定并延续到绩效管理的每一个环节，包括及时的绩效指导、结果的反馈到考核结果的应用整个过程。反馈可以进一步使员工及时了解自己工作中存在的问题并及时改进，通过员工工作业绩的提升，促进企业的发展。绩效沟通可分为基于组织结构的正式沟通以及基于人际感情的非正式沟通两种，在不同场合发挥不同的作用。正式沟通可通过定期的书面报告、面谈、有部门负责人参加的周例会、月例会甚至是季度总结会议等；非正式沟通也可以通过闲聊等方式实现。[5]在实际工作中可以结合当时的工作情景采用合适的方法或者将两种方法结合起来使用。
3.7建立健全考核申诉制度，保障员工权益
由于集团绩效管理体系处于持续不断的改进与摸索中，在实施的各个过程中难免产生影响员工利益的问题，为保障员工权益不受侵害，集团应建立绩效申诉制度，及时妥善解决职工所申诉的问题，使企业的绩效管理和员工的成长同发展、共改进。
参考文献
[1]邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009.(6)：36.
[2]王秀华.浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J].现代企业,2008.(10):21-23.
[3]徐凤,周美玲.企业的绩效考核[J].经营与管理,2011.(4):18-19.
[4]王建中.沟通—绩效管理的灵魂和核心[J].人力资源管理,2005.(4):26-28.
[5]张爱卿,钱振波.人力资源管理理论与实践[M].北京:清华大学出版社，2008:86.
[6]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州:中山大学出版社,2005：57.
[7]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2003.
[8]储企华.现代企业绩效管理[M].上海:文汇出版社,2004:113.
