前言：中文期刊网精心挑选了医院管理制度范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
医院管理制度范文1
2017年7月25日，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（[2017]67号），指出现代医院管理制度是我国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，要坚持以人民健康为中心、坚持公立医院的公益性、坚持政事分开、管办分开、坚持分类指导、鼓励探索创新的基本原则，到2020年基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。这指明了建立现代医院管理制度的具体方向。
1建立现代医院管理制度，需要进一步加快政府卫生管理体制改革，转变政府职能，推进政府依法行政
一是要与社会主义市场经济体制的要求相适应，通过发挥政府宏观调控“有形的手”的作用，解决现代医院管理中的“缺位”和“越位”现象，不断优化卫生资源配置，合理调整资源配置结构，实现基本医疗服务的公平、可持续发展，不断满足人民群众的基本医疗服务需求[1]。二是制定合理的卫生规划，优化和调整公立医疗机构的布局，不断促进卫生资源共享，从而促进资源使用率和服务质量的提高。政府在卫生管理体制改革中，要尊重市场经济规律和医疗服务特点，加强对各类医疗机构经营服务行为的监督管理，不断规范各级医疗机构的经营活动[2-5]。三是进一步明确政府卫生管理责任，构建政府、市场、医疗机构等各利益主体的关系。政府在卫生管理工作中，不仅要充分发挥行政手段作用，通过综合使用行政、经济、法律等手段管理医院。通过制定行业准入标准，对医疗机构、从业人员以及卫生技术应用等方面加强监督管理，不断对卫生服务行为进行规范。积极探索现代医院法人治理结构改革，实行自主管理、自我约束、自我发展的经营模式[6]。在现代医院管理中引入市场竞争机制，不断激发医疗机构运行机制的活力。
2建立现代医院管理制度改革，要改革完善公立医院管理体制和运行机制，推进公立医院法人治理结构建设
目前，我国医院还没有真正实现自主管理、自主发展和自我约束的法人实体，在经营管理上普遍存在着负盈不负亏现象。公立医院的运行机制上，由于实行传统的人事制度和分配模式，导致公立医院运行机制不灵活、资源利用效率不高等问题突出[7-8]。一是公立医院管理体制改革的核心和基础是产权制度改革。目前，公立医院在发展中遇到的主要瓶颈是在产权管理上界定不明晰。建立现代医院管理制度，改革完善公立医院管理体制和运行机制，就是要进一步规范产权制度，制定出台相应的管理规范，通过股份制、股份合作制、内部职工持股、组建医院集团等形式，明晰所有权和财产权等，逐渐实现医院所有权和经营权的分离，公立医院的独立运行经营[9]。二是建立适应市场经济体制要求的现代医院管理制度，实现企业自主管理、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体，需要不断完善医院法人治理结构。现代医院经营模式的发展方向是进行自主化的医院管理模式，在医院管理中坚持政企分开、政事分开。在医院法人治理结构建设中，通过建立管理委员会、理事会或董事会等，在其领导下实行院长负责制，其中管理委员会、理事会或董事会在成员选择上既要吸收卫生行政部门的领导，同时，也要按照一定的条件，公开选聘一定的居民代表、医务专家代表以及医学专家等，通过赋予院长充分的自主权，院长直接对管理委员会等负责，从而将医院的所有权与经营权进行分离[10-12]，以制度化的规范，约束医院的经营行为，有利于提高医院的服务水平和服务质量，有利于增强现代医院的市场竞争力。
3建立现代医院管理制度，必须引入市场竞争机制，为现代医院的发展创造良好的政策环境
一是鼓励和支持民办医院的发展，通过建立医疗卫生服务业所有制形式多元化竞争格局，有利于提供完善基础医疗服务水平。我国传统的医疗卫生系统主要是以公有制经济为主，医院的创立、运行主要是政府进行管理。随着经济社会的发展，人们对医疗卫生服务水平的要求不断提高，公立医院已不能满足人们的需求。这时候，鼓励、支持和引导民办医院发展，形成民办医院与公办医院共同发展的现状，以此建立医疗卫生服务业所有制形式的多元化竞争格局，通过对医院的药品价格、服务质量等方面进行监督管理，规范公立医院和民办医院的发展，从而营造公平有序的竞争环境，共同为人民身体健康保驾护航。二是通过完善医院发展的各项法律法规、投资融资政策等，并在税收和价格政策上进行引导，一方面，在公立医院的改造上吸引更多社会资本参与，另一方面，在民办非营利性医院建设和发展中，通过吸收银行、企业或个人资金以长期借贷的形式投入到口腔、慢性病、婴幼儿保健等服务能力较弱的公立医院中，建立和发展非营利性的专科医疗机构[13]。通过双管齐下，促进公立医院的产权制度改革和非营利性民办医院的发展，使政府财政投入集中到更需要的环节，如医疗保健、贫困地区的医疗服务以及医疗救助等方面，促进基本医疗服务的高效发展，不断满足人民群众对基本医疗服务的多样化需求[14]。随着我国医疗卫生体制改革进行深水区和攻坚期，迫切需要建立现代医院管理制度，通过推进政府职能转变，在现代医院管理中依法行政，改变传统医院管理中的“缺位”、“越位”现象，同时，建立完善医院法人治理结构，进一步促进产权分离，明确权责关系。此外，加强政府的监督管理作用，在现代医院管理中引入竞争机制，形成多元化的竞争格局，实现现代医院的可持续发展。
参考文献
[1]方鹏骞,闵锐,张凤帆,等.对建设中国特色现代医院管理制度的思考[J].中国医院管理,2018,(1):1-4.
[2]张静,王虎峰.新时代现代医院管理制度的演进路径及政策衔接[J].中国卫生政策研究,2018,(1):37-41.
[3]方鹏骞,王一琳,张凤帆,等.关于现代医院管理制度中医院章程的思考与建议[J].中国医院管理,2018,(1):5-7.
医院管理制度范文2
关键词：医院信息化；现代医院管理制度；信息化建设体系
现代医院管理体系制度是医院在信息化建设推进过程中的理论根基，而医院信息化发展的深化探究是现代医院体系管理制度的重要保障，本文将实际工作对院方在信息化建设中存在的一些重点问题结合起来进行阐述和研究。
1医院管理制度信息化的重要性
（1）是国家推广的战略部署。近年来，国家颁布各种纲领并明确指出，要将医院信息化体系推进工作提上日程，作为国家战略发展部署实施。其所谓现代医院管理信息化体系的含义，即为了能更好优化公立医院改革体系的部署，确保能更好适应社会的发展。在我国颁布的有关信息化文件中强调，通过优化改革方案和创新体系机制，摒除医院信息化发展建设过程中各种弊端，进一步完善国家政府、医院、各业务部门的协作关系，形成统筹兼顾的局面，共同推动医疗事业信息化的公益性、可靠性，深入优化推动医院管理信息化过程，让近现代医院管理实现信息化、全面化成为可能，提高政府和医院的效益。（2）现代医院管理制度的理论根基和保障。对于近现代医院管理体系制度而言，最重要的一点是明确中国政府权力与责任、优化医院内部管理体系制度。医院信息化建立可以借助电子信息技术覆盖面广的便利，尽可能的利用，增强信息公开度，促使决策更加科学化，促进中国政府明确权力和责任，并能和院方在思想上达成一致；另一方面，通过实现医院信息化和组织重组，提高院方决策透明度、监督权益高效益，才能为医院信息化自主管理打下坚实基础。医院管理体系信息化的不断发展全靠信息化体系机制的建设，只有中国政府制定出正确信息化体系机制，才能促使医院信息化高效快速发展。深入推进信息化体系机制和发展是医院管理机制的保障。（3）是医院保持发展的现实需求。在这种近现代医院管理体系下，各院方要持续不断探索创新信息化建设中的管理体系机制，这才能确保能够抓住机遇，将医院发展蓝图和医院信息化相结合，从而增强院方内部核心的竞争力度。然而，就目前大部分医院信息化建设的实际实践情况来看，因为这一体系的机制发展尚不完全，导致信息化发展被制约的事例比比皆是，一般来讲，能进行体系规划很简单，但想要真正投入到实际仍面临许多困难。目前，医院信息化发展已经处于一个关键时期，在电子信息技术迅猛发展的今天，信息化能为医院带来更多新的机遇和挑战。医院设立了相对应的组织和管理体系，并且投入大量人力、财力、物力推动医院信息化体系建设，可是，在这种既复杂又专业的操作环境中，医院设立相应的组织和管理体系无法完全发挥其真正作用，各业务部门之中仍旧存在条框分离、自我主义严重等现象。只有持续不断探究新型信息化建设体系机制，中国政府和医院才能抓住这种新机遇，从而将信息化和医院发展规划相结合，提高医院内部核心竞争力度。
2建设过程中的突出问题
（1）错误标准。信息化的有利之处在于大数据的挖掘和有效利用。截止目前，虽然我国医院信息化体系建设已经在相应的技术上取得了突破性进展，但是在医院信息化体系建设标准上尚不符合正确标准，没有实现统一性，各个系统的对接口也有所不同，这中间产生的数据差异很难与社会相通，造成可利用数据少的局面，这种“信息错误”严重影响信息化的有效发展。（2）财力匮乏。近年来，中国政府有关部门每年对医疗事业的投入逐渐增多，约合80亿，但实际投放于医院信息化建设体系机制的资金仅仅为其中的5%；与此同时，医院自筹资金投入于信息化建设的数量也仅仅占医院收入的2%，这其实与我国要求的不低于收入的5%还有很大差距，在这种情况下，医院会把有限的资金放在更重要的医疗事业当中。但是如果没有足够的资金作为支柱，医院信息化体系建设在其建设质量和最终效果上都得不到有效保障。（3）规划不合理。目前，医院管理系统建设来源于行政和发展两方面。然而，它不仅关联内部的高效益发展，还需要不断深入优化，这也是医院管理逐步向精准、科学化发展的过程。大多数医院在整个信息化建设过程当中规划不合理、缺少正确的战略部署，还存在“以局部为重”的管理方式，这不但会直接影响医院整体高效益发展，而且为院方在日后信息化体系建设发展中造成阻碍。与此同时，医院信息化建设迅猛发展也给院方内部流程改造带来变革，而与其相应的管理体系制度却没能保持更新，这样一来，在实际工作当中没有正确的约束和规划行为，信息化建设也无法达到预期效果，就会延缓医院管理信息化建设发展。（4）人才匮乏。随着医院改革的优化，信息化任务愈加繁重，对于人才的需求也是十分迫切，医院信息化人才紧缺现象越来越严重。大部分医院工作人员知识体系较单一，整体水平差，对于建设医院信息化缺乏合理人才结构，缺少既有电子信息技术又有医疗管理技术的人才，这将拉低医院管理信息化建设的整体效率。
3结束语
综上所述，医院信息化体系建设是漫长的，不但需要中国政府与院方的合理规划、而且还需要双方齐心协力推动机制发展，才能保证信息化建设与近现代医院管理相结合。本篇文章在现代医院管理角度出发，探究医院整体信息化推动机制建设过程中的重要问题和相关对策，希望对有关部门和工作人员提供借鉴。
参考文献
医院管理制度范文3
关键词：成本核算；控制；公立医院；管理制度；现代医院
引言
现代医院管理制度是医院管理方面系列制度的总称，它的应用，能让医院发展满足社会发展、医院改革的需求，让医院可以保障内部管理的水准还有自身运行的效率。在当前医改的形势下，公立医院需要通过组建专门的机构、积极探索医院改革、完善医院的管理制度、制定成本核算管理办法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不断探索成本控制与优质服务的理想结合点，促使公立医院能在行业竞争中保障自身的竞争力。
1公立医院的成本核算及控制作用
公立医院在当前的医改形势下，不仅要面对医疗改革带来的不确定性，还有医疗市场激烈的竞争，以及患者对医疗服务需求的多元性，迫使医院从扩张规模的粗放式路径转向追求质量和效率的运营之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建设节约型医院，在成本管理中应用“价值链”等优秀的管理理念，在成本的核算及控制内纳入医院的物力、财力及人力的资源，提高运行效率，将医院的运行成本降低，实现借支降耗，让成本能被科学、合理的控制在理想范围中。其次，在成本的核算还有控制支持下，医院能获得控制医疗费用、科学定价医疗服务的关键依据和手段，让医院内部医疗服务具体价格得以有效完善[1]。公立医院实施成本核算的目的在于强化成本控制、保障服务质量，并且为主管部门优化医疗卫生服务资源配置提供信息支持，在当前多元复合医保支付方式下争取更多的话语权。医院应该利用成本的有效控制和核算，在让医疗服务的质量可以得到保障前提下，充分让服务成本降低。由此可见，成本的有效核算及控制对医疗服务实际定价、控制医疗费用等工作有着重要的现实意义。
2现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制问题
2.1理念方面问题
现阶段，部分公立医院对于成本核算概念的理解不够深入，成本控制意识不强，没有与之相匹配的成本核算体系和绩效考核机制，加之信息化管理系统建设进展缓慢，影响成本核算的效率和数据的可靠性，大大影响成本核算体系的运转，作为医院管理者，需重视成本核算和控制工作，它是衡量一个医院经营管理绩效、提升综合竞争力的方向标。
2.2方法方面问题
医院成本核算是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立医院根据自身实际管理需要，针对成本核算对象的不同，运用不同的成本核算方法，达到成本控制的目的。目前，成本没有统一的核算标准，成本分类比较复杂，可按成本效益期间划分，也可按照成本归属划分，或者按是否可控划分。医院应在实际管理过程中，研究出与之管理理念契合的核算方法，正确分摊成本费用，从而达到成本控制的目的。
2.3基础方面问题
通过分析公立医院会计核算方面的制度分析可知，涉及成本范畴的，只粗略规范了基本的成本核算，仍无法和现代医院科学管理机制完全相匹配[3]。在实际成本核算及控制中，除了制度问题，各医院成本核算信息化程度不一，建设水准也参差不齐，在数据采集，计算分析等方面仍非常落后。成本核算系统需建立在财务人事、物资管理、门诊临床等各子系统融合的一体化管理平台，优化系统之间的接口处理和数据的统一标准，为构建成本分析打下坚实的基础。
2.4职能效应问题
部分公立医院在内部管理中，未能构建完整的成本管理决策和监督机构，为此医院不能有效的开展约束内部成本管控方面活动，使得成本核算的各级职能效益无法凸显。医院各部门需明确其在成本管理中的职责和角色定位，落实好工作任务；结合成本分析数据及成本管理建议，确定医院成本控制方案，确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。
3现代医院管理制度下的公立医院成本核算及控制方法
3.1引进先进工作理念
在现代医院管理的制度下，医院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要确保医院和职工都能更重视控制及核算成本，培养控制和核算成本的正确理念[4]。医院需要将医疗改革实际路径当做核心，对有效的成本控制和核算理念进行探索，确保此理念能紧密结合于医院的财务具体制度，明确划分在成本的控制及核算活动中，各个人员的管理具体职责，以此对效益及成本彼此的关系合理完成梳理。而在对有效工作理念合理确定后，为梳理内部的良好意识，医院通过对OA、企业微信等平台广泛应用，对新型的工作理念积极宣传，确保各人员能充分掌握成本控制和核算的先进理念。
3.2使用恰当的工作方法
在公立医院，要让成本的控制及核算工作能被加强，医院需要从自身管理工作需求出发，找到与之发展规划相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可见，医院应该拥有创新意识，能在内部管理中，因应不同情况，积极改良科室成本的核算及控制方式。选用恰当的工作方法，分析成本变动、成本差异及产生的原因，制定降低成本的措施，编制分析报告。健全成本分析指标体系，结合医院实际情况，通过对各类经济指标进行分析，及时反映医院的成本水平和经济管理现状。同时，医院可以利用预算管理，以事前角度对成本做好控制，结合绩效手段对成本进行控制，利用分析、评价及考核强化这一模式，以事后角度对成本进行有效控制。结合成本控制及核算的多种方法，促使医院逐步完善成本管理的科学体系，努力实现医院成本最优化的目标。
3.3加强基础型的工作
对现代医院的管理制度分析可知，其中要求各个公立医院，需要重视内部成本控制和成本核算在基础工作上的问题，尤其重点关注数据的整理、收集及分类等工作方面的改进，并尝试在医院内部成立专门机构，为机构配备能力出众的职员，将内部信息化的建设做好，将医院在控制及核算成本中的基础工作做好做全。此外，在公立医院中，还应该将清产核资这一工作做好，对成本控制和核算的基础数据初步建立，仔细落实在购置医疗设备、建设医疗项目等涉及的内部财务分析，在确保存量资产被充分盘活基础上，对增量合理的进行控制。在此基础上，建立健全资产管理制度，加强医院实物支出管理和控制，确保医院成本核算工作的有效开展。
3.4精细化的流程控制
在有效控制及核算内部成本时，公立医院应该尝试对工作流程的精细化控制，确保明确参与成本控制和核算的人员管理职能，将各人的责任利用有效制度落实到位，以此有效约束各人员的工作行为，保障其工作规范性，避免因人员散漫等问题，使得成本控制还有核算工作受到影响，让各人员能充分发挥其职能作用。3.5加强内部资产管理在公立医院，为让病患得到医疗优质服务，促进医院医疗水平的提升，公立医院一般会逐年对医疗设备进行更新，并不断引进一些新的设备。在对医疗设备进行引进时，医院应该对成本投入还有产出进行充分的考虑，在投入和产出不能成正比时，则会导致设备资源被闲置并且浪费，使得医院的管理成本增长。为改变这一问题，在公立医院内，可以尝试责任风险共担的这一机制，应用谁申请谁负责这一理念，让责任能在个人及科室方面落实，促使投入产出提高实际回报率，让医院的成本支出可以更为合理和科学。
医院管理制度范文4
医院经济体制改革的关键环节就是医院的财务管理工作，只有确保有关财务数据的准确性，才能够真正保障医院的经济效益。随着社会经济形势的发展变化，医院的经营管理体制必须不断进行改革与调整，才能够不断提高医院的财务管理水平，才能够从根本上保证医院的和谐持续发展。
关键词：
新医改；医院；财务管理
一、前言
随着全面小康社会的建设，我国政府为切实保障广大人民群众的社会基础医疗服务，提出和逐渐稳步推进新型医疗服务改革。新医改主要是针对医院的医疗卫生设施采购、医生专业素养和职业道德以及技术性的价格问题作出明确的政策性规定。因此，在实施新医改的社会背景下，县级公立医院必须及时转变经营战略，提高认识，高度重视医院财务管理，提高医院财务管理的质量与效益，充分认识到医院财务管理对医院改革的重要战略意义。医院财务管理涉及到公立医院运营的每一个环节，关系到资金使用的效益、质量、运营成本和利润的合理分配，由于公立医院在卫生体制地位的重要性，财务管理是医院管理的重要组成部分，财务管理不仅需要医院管理者的高度重视，也需要医院财务管理人员的高度重视和广泛关注。但是，由于受到过去计划经济体制的影响，我国当前县级公立医院的财务管理却存在许多问题，严重滞后于社会主义市场经济发展的新形势，也不适应新医改背景下的医院发展所遇到的新情况，并严重制约了公立医院的市场化改革进程，使新医改的许多惠民措施无法实施。因此，作者从当前新医改背景下的公立医院财务管理所面临的问题出发，结合医疗卫生体制改革的实际，提出科学的、切实可行的改进措施。
二、新形势下医院财务管理存在的问题
各级医院随着社会经济的发展而不断发展壮大，因此，在新的形势下，各级医院所面临的市场竞争也越来越激烈，医疗卫生事业在提高人民群众健康水平发展的过程中起着关键性作用，医院财务管理问题是涉及到确保实现医院健康发展的决定性环节。在竞争激烈、物欲横流的社会主义市场经济条件下，医院财务管理所存在的问题不断浮出水面，成为当前社会关注的热点问题之一。
（一）落后的财务管理观念公立医院在我国现有的医院体制中占有较大的比例和重要地位，由于受到社会主义计划经济体制的影响，公立医院承担着服务广大人民群众、切实保障医疗卫生水平的任务，所以公立医院并不注重或者不看成本的投入与收益的利润，也就是说，医院的财务管理理念相对比较落后，对医院财务管理问题重视程度不够，医院财务管理方式相对陈旧。当前公立医院财务管理存在一定的问题是由各种复杂的原因导致的。一方面，公立医院与企业有着根本的区别，和现代企业不一样，有着专业的财务管理部门或财务管理专业的专家管理，缺乏高水平的从业人员负责管理财务部门，一般都是具有医疗技术背景的院领导或专家负责管理。另一方面，医院管理人员都是具有医疗技术背景的医学人员，因自身医疗工作的繁重，医院管理者没有足够的精力来重视财务管理，同时，因为医学专业学士背景的差异性，医院财务管理者缺乏经济意识和管理意识。财务管理理念的陈旧必然导致决策和执行力的滞后性，从而导致，医院在财务管理这一方面经常出现各种问题和纠纷。
（二）财务管理制度的欠缺任何企业、部门和机构作为一个整体，这个整体的团队必须有健全的管理制度才能保证工作有条不紊的进行，不出差错。但是，在新形势下，我国部分医院仍然没有建立起一套完整、健全、规范的医院财务管理制度，尽管少部分医院已经建设，但是缺乏执行力，仍然没有发挥到制度建设的作用。不健全的财务管理制度就有可能导致资金不足或者是资金闲置以及资金回收和周转不灵等问题，这种恶性循环使得财务管理更加混乱。还有一些医院，财务预算仅仅是根据上一年的财务数据进行推算，缺乏合理性和准确性，使得其失去预算的指导作用，甚至流于形式的预算造成医院的经济损失。
（三）财务管理人员素质与能力的不足制度健全是医院管理的重要组成部分，管理人员是医院管理组成的另一个关键。但部分医院的财务人员缺乏专业素质、能力欠缺、无责任心，从而导致医院财务管理存在各种问题。同时，财务管理人员缺乏医院财务管理的专业能力，对财务管理的态度不够端正，精力主要集中于处理频繁的医患纠纷和其他事务，从而没有足够的精力确保提高财务核算和审批的质量与水平，管理模式与管理方式相对落后，对医院财务问题的监管与审批相对落后。医院过于重视财务人员的使用，缺乏对财务人员的培训、学习和教育，由于随着医院业务工作量的剧增，财务人员工作时间长、强度比较大，缺乏足够的精力与主动性来致力于提高财务管理的效益，只是常识性的完成日常工作，缺乏对财务管理的思考与反思，从而导致医院财务管理存在各种漏洞，甚至部分财务人员假公济私、贪污受贿，甚至胡乱加价。
（四）财务管理的方式相对粗放当前医院财务管理的方式还存在着许多薄弱环节，管理方式简单、粗放，从而导致财务管理的效益相对较低。一方面，医院管理缺乏协调，各部门之间互相扯皮，相关部门没有真正落实财务管理部门的相关制度和规定，从而导致不控因素的存在，也导致财务管理效率的滞后，也加大了医院财务管理的风险。另一方面，医院财务管理存在着“重购轻管”现象，盲目投资、随意采购各种医疗设备和场地建设等固定资产，没有具有前瞻性的医院发展规划，也缺乏严谨、细密的投资规划，管理手段落后，管理方式相对陈旧，从而导致各种医疗设备投资的闲置、浪费问题的存在，从而导致医院资金使用效益的低效。
（五）缺少监督机制和严谨的内部审计制度由于受计划经济体制的影响，内部审计是当前医院财务管理的一个薄弱环节，医院的内部审计流于形式，没有监督体制。医院的内部审计只是几个审计人员象征性的审查账目，缺乏严密的分工，职责相对模糊，相关审计制度落实不够严格，导致医院内部审计只是走走过场，甚至导致相互袒护，相互做假账掩饰医院财务管理存在的问题，甚至导致挪用公款、贪污等违法犯罪行为的产生。这也深刻反映出医院财务管理与财务监管存在着极大的问题，这也是当前医院财务管理混乱、管理效益低下的根源所在，在某种程度上也是医院贪污受贿问题的直接原因，这样问题的存在，严重地制约了医院的持续发展能力，也降低了医院的市场竞争力和社会公平性。
三、解决医院财务管理问题的策略
随着社会主义市场经济的繁荣发展，各个医院之间的竞争将更加激烈与尖锐，为确保实现县级医院的可持续发展，必须针对当前医院财务管理存在的各种问题，根据县级医院科学发展的客观规律，引入财务管理的战略性思维，合理优化医院的各种资源，采取符合促进医院财务健康发展的有效措施，确实解决当前医院财务管理存在的各种问题，确保实现促进县级医院的可持续发展，提升县级医院的综合竞争力。
（一）改变陈旧观念，提高医院上下对财务管理的重视程度提高医院的财务管理质量和管理效益，应该首先提高医院对财务管理的认识程度，让医院的每一名职工认识到高效的财务管理对实现医院持续和谐发展的重要性，也要让医院的每一名职工充分认识到财务管理不仅是财务部门的职责，也是医院各个部门的共同责任，是医院实行科学管理的关键环节，可以促进医院的科学发展。而做好医院的财务管理工作的关键就是需要全体部门与员工的参与和支持。如果医院各个部门和人员缺乏财务管理的意识，就会导致财务管理工作的滞后性。如果连财务管理的意识都缺，又如何谈做好财务管理工作呢。所以，医院首先一定要加强对财务管理认识，充分的意识到财务管理工作的重要性，明白财务管理工作上的失误会给医院及个人带来的损失。首先，医院领导要意识到医疗行业的市场现状和行业的竞争情况，意识到财务管理工作在医院发展过程中的重要地位。只有领导充分意识到其重要性，并下达到管理人员那，财务管理人员才能足够的重视财务的相关管理工作。其次，医院有必要定期对医院的投入和收益进行评估和对比，并找出相关的影响因素，从实际问题上反映财务管理工作的重要，提升医院财务管理人员的意识，加强医院的财务管理。
（二）建立和完善财务管理制度医院提供的是医疗服务，这与其他行业不同，但并不代表医院就没有市场竞争，只能说医院是个比较特别的市场竞争者。但无论这个竞争者有多么特别，都需要建立和完善其财务管理制度，这和其他企业单位没有什么不同。只有制定财务管理制度，才能对财务管理工作有一个严格的把控，才能加强企业的财务管理力度。财务管理制度的建立，使得一切财务工作的进行有章法，更好的发挥了医院财务管理部门的职能与责任。
（三）提高财务管理人员的素质和能力医院财务管理人员的素质与能力是提高医院财务管理水平的关键。因此，医院必须强化对医院财务管理人员的思想道德建设与法治教育，定期按时培训，不断提高相关人员的道德素养与责任感。能够确保相关人员遵纪守法、严于律己、廉洁奉公、尽职尽责。同时，医院要定期聘请相关医院财务管理专家，对相关人员进行相关财务知识与管理培训，提高相关人员的业务素质与业务能力，使相关人员掌握精深的专业知识与业务操作能力。另一方面，医院应该充分重视高层次专业型技术医疗人才的引进，提高和充实原有的医院管理人才队伍。同时，要健全和完善财务管理人员的绩效考核与评价机制，建立具有能够反映县级医院特色的科学评价指标和方法，建立健全能够切实可控的财务管理工作流程和业务规范。只有确立科学的考核评价办法，把相关人员的工作绩效考核与收入相挂钩，真正做到奖罚分明、制度严格，才能够调动财务管理及相关人员的工作积极性。只有提高医院财务管理人员的素质和能力，才能够确保不断提高医院财务管理的水平。
（四）设立内部审核监督机制，信息透明化医院的内部审核监督机制是确保医院财务管理部门财务数据准确性的关键，只有建立健全、高效透明的医院财务审核监督机制，才能够确保财务数据的准确性，才能够最终确保实现医院的经济效益。随着社会主义市场经济体制的完善，医院的经营管理体制面临着日益复杂的严峻局势，特别是大多数县级人民医院缺乏内部的审核监督机构，这是导致当前部分县级医院财务管理混乱的根本原因。要在当前复杂的社会形势下，提高医院的财务管理水平，必须建立和完善医院内部的财务审核监督机构。对医院财务管理的任何一个环节和步骤严格把控，实现财务信息管理的全过程透明化，只有实现财务管理的透明化，才能够杜绝贪污浪费、假公济私、腐败渎职现象的发生。并对财务管理的关键岗位与部门实施岗位目标责任制与轮流换岗制度，从而确保国有资产的升值保值，确保医院国有资产不流失。
参考文献：
[1]杨魁.公立医院财务管理存在问题与对策研究[J].医学信息(中旬刊)，2011（05）.
[2]李兆连.论医院财务管理存在的问题及其防范机制[J].中国总会计师，2011（05）.
[3]王忠慧.浅谈医院财务管理存在的问题与解决途径[J].财经界(学术版)，2012（12）.
[4]杨芙蓉.浅谈新时期公立医院财务管理存在的问题及对策[J].财务与会计，2014(08).
[5]刘芳,石晓云,黄元强,韩俗.新医改方案下公立医院财务管理存在的问题及其对策[J].现代预防医学，2011(22).
医院管理制度范文5
一、基层医院加强管理会计的重要意义
（一）有利于医院经营者科学管理和决策
作为基层医院，同样面临市场经济的竞争，因此，为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其会计系统不仅能在事后提供财务核算信息，更需要为医院未来经营管理提供科学决策的信息。而管理会计就是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的。它的主要职能就是提高经营效率和经济效益，它的方法和手段视不同需要而设计，其模式视不同的经济性质、规模大小、经营管理方式而异，它最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料。例如，管理会计根据财务会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本总额是否随同业务量的变化而变化这一成本形态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数据模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，从而提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。管理会计还可借助货币时间价值理论、净现值、内含报酬率等专门方法，对医疗仪器设备的购置与更新、外资利用、技术引进等方面的可行性方案进行经济评价，医院可据此确定有关投资方案、项目的最佳现金流量，以使各项目未来投资报酬达到最高或收益最大。
（二）有利于管理者准确考核下属人员业绩
基层医院，尽管规模较小，但是为了实现医院的规范化管理，改善经营壮况，实现医院发展目标，必须对医院整个经营环节进行跟踪监控，将反映计划执行过程与决策实施过程的实际数据，同体现医院经营目标的预算、标准、定额等进行比较、分析、评价与考核。这就要求借助管理会计中的成本会计理论与方法，建立起完备的事前、事中、事后全过程的控制系统，推行科主任领导下的目标责任管理，进行全面的业绩考评。管理会计可在医院内部管理中有效行使其控制职能，充分发挥其对医院经营全过程和资金、收入、支出、成本、结余及分配各方面进行检查、分析、考核、评价的作用。例如，利用对目标、计划的实际执行过程进行计量、比较和考核等反馈手段及时发现偏差，查明原因，并制定改进措施，以便将目标、计划的完成过程引向正确轨道。通过全面预算管理，标准成本控制，医疗、教学、科研等投资决策方案选择，可考评各责任中心业绩，激励其搞好本职工作。
（三）有利于完善医院会计系统
管理会计和财务会计都可以改善医院的经营管理，对任何医院而言都是必不可少的。但是其侧重点不同，管理会计的功能不是由定期对外公布信息、为外部投资者和审计提供依据的财务会计系统所能代替的，因此，是否建立管理会计是评价医院内部管理是否完善的重要依据。医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助本、量、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性，提高疾病诊断治愈率，不断增加效益。
二、当前基层医院财务管理存在的问题
（一）固定资产管理混乱
一是部分资产产权不明，造成账物不符，账账不符；二是较大型仪器设备的购置人为因素较大，缺乏科学的论证和审批手续，没有按照规定执行，先购后批、购了也不批的现象依然存在，无法实行固定资产的有效管理；三是固定资产的报废手续不完善和转让手续不健全，缺乏法定部门的监督和审核，领导者个人说了算，造成固定资产的流失。
（二）流动资产管理纰漏较多
基层医院普遍存在药品采购、入账、入库等环节不规范的现象，甚至把财务人员仅仅当成一个账房先生，直到付款时才通知财务人员，造成赤字经营和负债经营等，领导的意志就是部门的规章，必须照章办理，因而造成作假账、坏账等现象。
（三）缺乏预算的编制和执行管理
在基层医院，预算的编制是非常随意的，是应付上级领导检查的，医院领导可以随意更改和调整。执行情况更不理想，哪里需要就往那里贴，这是基层医院最形象的比喻，资金管理表现出很大的随意性和盲目性。
（四）会计凭证和账簿管理不规范
基层医院会计凭证的填写和传递，会计账簿的格式、登记、结账核对不规范，与会计制度的要求存在很大的差距。会计凭证依然存在非计算机填写现象，凭证摘要书写简单不够规范，签章不完备，主要表现在：人员调整时交接手续简单，缺乏必要的监督。
三、加强基层医院管理会计的途径
(一)强化基层医院领导的重视
在基层医院，领导的个人作用较大，任何一项工作的推行都受到领导个人的影响，因此，基层医院管理会计制度的建立，关键在于强化医院领导的意识，使医院领导对管理会计的功能和作用有足够的认识，使其充分认识到，管理会计是为了适应经济组织的经营管理需要而逐步形成和发展起来的，其最重要的职能是为最优经营决策和最高经营效率提供各种有益的方案和资料，目的是提高医院的经营效率与效益。只有这样，才能为在基层医院建立管理会计制度奠定坚实的基础。同时，加强基层医院管理会计制度化建设的监督检查，对违反贯彻落实和推广管理会计制度的责任人要追求其领导的责任，以保证这一制度的落实。建立了完善的管理会计制度，医院各主管领导就能通过管理会计进行科学的考核和决策；可以通过管理会计完成计量记录和分类编报经济信息以及各项经济核算信息，从事未来前景预测和决策，科学调整医院经营管理的目标。所以，基层医院领导必须高度重视医院内部管理会计制度化的建设。
（二）规范财务制度，完善内部管理会计流程
基层医院作为独立的财务核算单位，必须建立完善的财务管理规章制度，完善医院内部的管理会计流程。主要包括四个方面的内容。
1.完善科室责任制
建立以医院科室为独立单元核算的科室责任制度，以有利于提高科室工作的积极性和工作效率，控制医疗成本，改善经营管理，合理增收节支，用最少的劳动、物资消耗，取得较大的社会效益和经济效益。因此，必须建立科室独立核算责任制，对科室进行独立的量、本、利分析，从而实现优质、高效、低耗的管理模式，同时，把各项奖励和处罚措施同科室核算结果挂钩，同医院的全面目标管理责任制结合起来，以形成有效的管理网络系统，实现整个医院经济管理工作的正常运行。
2.实行全面预算
建立全面预算制度，靠预算来规划医院今后的奋斗目标，实现支出、收入有序，控制日常经济活动，准确评定医院实际工作成绩，调动各科室责任人的积极性，以最少的耗费获取最佳的经营成果。
全面预算的内容包括：①财务预算。即医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。包括：业务收支预算、专项收支预算、现金流量预算。业务收支预算中的收入预算分为：医疗收入预算和药品收入预算。药品收入要按财政部门和分管部门核定的数额安排，超出核定部分的收入按规定上缴。现金流量预算是医院在计划期内实有的、可以支配的货币资金的形成、运用及结存情况的预算，以实现资金的合理使用、调度和投资，方便医院加强债权、债务管理，保证医院的医疗需求；同时也有利于医院充分发挥资金的最大效益。②业务预算。医院业务预算是全院医疗活动的数量说明，包括：门诊就诊人次及各科室住院病人的构成分布；入院病人数及各科室构成分布；病人平均住院天数；病床使用率等。通过业务预算，掌握医院现有资源配置的合理程度，便于组织医疗活动和人力、物力资源的合理配置。③责任预算。即将医院的收支预算落实到各科室的一种责任制预算，以明确各责任中心在计划期内的目标任务，便于考核各责任中心的业绩，调动各责任中心责任人的积极性，这是为保证医院收支预算的实施和完成而编制的。④决策预算。即医院在进行专项投资时所编制的，供决策参考的预算，也称可行性活动方案。其目的是将有限的资金投入到能取得最大经济效益和最需要的地方。
3.实行成本核算制
医院成本核算的对象是医疗服务成本和药品经营成本。基层医院应配备专门的成本核算人员，负责全院成本、医疗成本、各科室成本和医疗项目成本的核算与分析工作。成本核算的方法很多，按核算的内容可分为完全成本核算和变动成本核算；按核算的计量标准不同，可分为实际成本核算和标准成本核算。变动成本核算通常是为了满足医院内部管理和经营决策的需要，按照医院会计准则及要求建立在完全核算基础之上的。同时，管理者应树立经营意识，把提高经济效益的重点放到降低消耗、控制支出、挖掘潜力上来，把成本节约与个人收入挂起钩来，以调动全员增收节支的积极性，推动医院经济管理水平的全面提高。
4.实行责任追究制
财务制度是建立在完备的规章和法规基础上的一项操作性很强的具体行为，依法办事、依法操作是每一个财务人员的基本职业道德，违反这个规章制度必将给单位造成巨大损失。因此，必须建立责任追究制度，对违反财务管理制度的人和事必须追查当事人的责任，构成违法的要追究法律责任，只有这样才能做到财务人员警钟长鸣，各项规章制度才能较好的贯彻落实。
医院管理制度范文6
[关键词]公立医院；绩效分配；管理制度
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.113
医疗卫生体制改革的深入开展，要求我们进一步对公立医院运行机制进行规范。公立医院运行要遵循公益性和社会效益原则，应切实解决人民群众“看病难，看病贵”的问题。另外，医疗市场竞争逐渐加剧，完善医院的绩效分配管理制度是公立医院生存和发展的关键。
1公立医院绩效分配制度现状及影响
绩效分配管理制度关系到每一位职工的切身利益，直接影响到医院的整体效益。目前，大多数公立医院还沿用以往“收减支提成”的分配方式。这种分配方式对医院的影响体现为：初、中级职工数量多，对医院影响力大，薪酬超过市场水平；高级职工数量少，对医院发展起决定性的作用，但由于其贡献并不能与薪酬相匹配，就会导致人才流失。这种初、中级职工对高级职工的“排挤”，直接导致职工薪酬含金量下降和医院整体效益的下降。
2公立医院绩效分配制度存在的问题
2.1过分重视短期利益，忽略了战略管理
新医改政策的出台，从医院的战略管理的角度，逐步取消药品加成，破除“以药补医”；另外，降低药品，大型设备检查，耗材的价格，提高体现医务人员服务价值的价格。这就要求公立医院绩效分配管理制度的改革必须以实现医院的公益性为前提，只有这样，才能促进公立医院改革朝着健康的方向发展，进而最大限度地发挥公立医院职工提供公益的积极性，并兼顾公立医院自身的长远发展。
2.2绩效分配体系不健全，绩效考核指标不合理
医院本身是一个由各类专业技术人员组成的机构，有医护人员、医疗技术辅助人员、行政后勤人员等，结构多样。不同类别人员的工作性质差别很大，但许多医院考核指标比较统一，造成一些科室的绩效分配不尽合理；也有一些医院针对不同专业类别选取了不同的考核指标，但这些指标的合理性欠佳，比如，有些考核指标难以量化；有些难以反映实际工作量和服务质量；还有些不能完全体现按劳分配，缺乏有效性。
除了绩效考核指标，绩效分配的水平和结构在实践中也未被充分考虑，致使职位之间及不同医院同类工作之间缺乏对比，无法取得先进的分配方式调动职工的工作积极性。
2.3绩效管理政策未被合理应用
①医院全成本核算的理念未被实施到医院的管理工作中，主要是成本消耗指标未被作为分配依据；其次存在“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念。②预算管理制度流于形式，不能与成本控制和绩效奖励有机结合。
2.4人事制度不完善，阻碍了绩效管理的步伐
各个公立医院在生存与发展中的竞争归根结底是人才的竞争。目前，尽管医院管理者已经高度重视人才的培养与引进，管理团队的建设，但相对滞后的人事制度还是制约了医院的整体发展，阻碍了绩效管理改革的步伐。一方面，医院缺乏人事自，一些具有竞争价值的技术骨干，急需的业务人才无法被招聘进来，或只能以合同制的形式聘任，这使得他们的薪酬收入和福利待遇与他们对医院的贡献不相匹配，容易产生负面情绪，降低工作积极性，甚至造成人才流失；另一方面，一些在编人员缺乏职业素养，岗位的技术含量也不高，但医院却无法与其解除劳动合同。所以人事制度的改革要与绩效管理并重，通过建立人才培养，培训机制，进行后备人才的储备，才能推动绩效改革的顺利实施。
3建立医院绩效分配管理制度的建议
3.1全面提升对绩效管理工作的认识
从组织构架上，绩效管理工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，全院各科室在科室负责人的带领下实行全员参与，包括制度的建立、执行和考核等。这样，形成从领导到职工，从职能科室到业务科室互相配合的绩效管理系统。通过参与，让全体职工了解并认识绩效管理的实施过程和意义，将其与自己的本职工作相挂钩，不断提升业务水平，承担技术含量更高的工作。
3.2建立科学的绩效管理体系
绩效管理体系涉及绩效考核指标，绩效分配的水平与结构。医院要充分考虑到不同部门，不同岗位的特点，从而制定出更加科学、合理、公平、公正的考核指标。本文以医护人员为例，将平衡记分卡的应用引入，作为考核框架。具体操作如下：财务方面包括门急诊量、门诊住院次均费用、成本控制等；患者方面包括患者满意度、投诉与纠纷、护理合格率、医嘱管理等；内部经营方面包括平均住院日、床位使用率、处方合格率、病历管理等；学习与成长方面包括员工能力、教学与科研等。这些指标既体现了医护人员的工龄、职称、职务，又将考核与效益、责任、风险相挂钩。在实际应用中，把人员分成不同的专业岗位，再把适合考核各岗位的指标引入并赋予不同的点值，即目标点数，是各岗位按目标要求应达到的预定点数。经过每个月的测评，以实测点数总和占目标点数总和的比例作为对各岗职工的评价，与其绩效分配相挂钩。
医院内部在建立合理绩效考核指标的同时，还应注重绩效分配的水平。绩效分配的水平是指职位之间及不同医院同类工作之间的对比。其作用体现为：吸引，保留和激励职工；控制劳动成本；塑造医院形象。这就要求绩效管理者要多多关注和借鉴其他医院的绩效管理水平，不断提升自我，创造更大的吸引空间，加强人才的凝聚力。另外，在绩效分配结构上，要综合考虑医院内不同职位所得薪酬之间的关系，明确相关科室，相关岗位的关联性。
3.3合理应用绩效管理政策
实行全成本核算制度并加强成本控制的力度。全成本核算重点强调全员性，全过程。指临床、医技、医辅、行政后勤各部门共同参与，诊疗护理工作的全过程，物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节等。成本控制工作要贯穿于绩效管理当中，作为重要的衡量依据。首先，对职能管理部门的考核，要改变“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念，对各部门管辖的支出制定出预算的指标量，期末评价各部门成本管理是否达到预定的目标。对完成预定目标较好的部门在期末公示并予以一定的奖励；对成本控制不善的部门不能仅以质否的方式惩罚，更要帮助其分析，评价其不合理性，争取在下期得到较好的控制。其次，对成本消耗部门的考核，要以实现收益的多少来考核，将考核结果与部门的年度评价、负责人聘任、收入分配等挂钩，督促各部门以消耗较低的成本来实现更大的收益，促使各部门重视成本效率，提高成本效益。
在实践中，预算管理制度不是独立存在的，它与成本控制、绩效奖励机制有效地结合在一起，使得医院的整体管理流程更为有序。以预算松弛现象为例，上报预算计划时，各科室都会担心分到的资源过少，多报计划，到期末发现剩余较多时，又会出现“用完计划”的现象，对于整个医院来说，就是一种浪费，不利于成本控制，这就需要与绩效考核和业绩评价相挂钩，督促各个业务科室用最低的成本创造更多的收入。
3.4完善人事制度，完成人才队伍的梯队建设
人才的竞争是医院竞争的最为关键的一环，要想留住并吸引更优秀的职工，医院必须掌握人事主导权。在此基础上，推行先进的绩效管理制度，加强奖励机制，建设人才培养与引进的机制，完成新老衔接，形成强大的人才梯队。
综上所述，绩效分配管理制度是当今医院管理中重要的举措，对医院的良性发展起到决定性的作用。面对当前医疗体制改革的推行，公立医院应抓住这一契机，加快建设自身的绩效分配管理制度，不断探索，充分发挥其在医院管理中的作用，完善医院的管理模式。
参考文献：
[1]刘艳娟.公立医院绩效工资分配制度探讨[J].现代医院，2007，7（8）：111-112.
