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饲料行业总结范文1
现在，很多企业都把信息化作为了自身企业驶入高速路上快车道的“入口卡”，那么，可以称之为中国民营企业典型代表的希望集团，他又是以怎样的眼光和态度看待信息化的呢?
提起希望集团，很多人首先想到的是他的饲料工业，传统上，我们也更多的是从其具有传奇色彩的集团发展历程、产业经济和在产业中所处的规模和地位以及财富排名的角度去关注他的成长之秀，去审视他对中国社会的影响力。诚然，作为一颗民营企业崛起的新星，他的成功已是不争的事实，但他背后所凝聚的信息化之力却难以为大多数人知晓。
勇敢者的游戏
先期取得的成功，并没有使希望象其他民营企业一样被胜利冲昏了头脑――迅速、大规模地进行多元化扩张，而是始终以饲料为主业，在四川省内精心耕耘、稳扎稳打，直到1992年才开始按照原来饲料厂的成功模式进行多区域扩张，这种英明策略的“拿锤定音”以及希望在后来所取得的巨大成功不能不说是希望的“战略巨人”华西希望的总经理陈育新所起的核心带头作用。
希望的成功并非偶然。这不仅得益于陈育新的睿智(其独创的“希望模式”受到同行企业的纷纷效仿)，更得益于信息化在其中所扮演的关键角色。因此，希望也成了饲料行业第一个“敢吃螃蟹的人”。
1995年，刚刚经过产权明晰的希望集团组建成了四个企业。企业领导是企业这艘航母顺利行帆的掌舵人，新组建的华西希望的领头人陈育新毅然决定信息化改造。
1995年的ERP市场，很多人还是坚持怀疑和观望的态度。但技术出身的陈育新，从一开始就明确了华西希望的信息化建设方向和目标。这位希望集团的战略家，希望通过“先人一步”的思维使华西快速信息化，走在同行业的前列。他要通过ERP的实施，实现对各分公司的实时监控和指导，及时了解各分公司的准确需求，以便做出及时反馈，同时规范整个企业的经营管理行为。
和大多数在同行业没有经验可以借鉴的ERP实施企业一样，华西希望对ERP的实施也是“摸着石头过河”，他们甚至不知道这种未知的风险到底有多大。这种“看上去很美”的系统究竟是否能够为企业带来效率的提高和收益，能否帮助华西希望实现华丽转身，他们谁都不清楚。他们要做的就是在陈育新的带领下，化风险为平夷。
华西希望的蝴蝶效应
我们深知舵手的价值，华西希望用事实证明了陈育新信息化眼光的犀利。在成都金蝶所有用户中，华西希望是管理监控实施的最好的企业。
通过对高度一体化的金蝶K/3]ERP的运用，华西希望实现了集团企业数据采集、存储和共享，加快了内部交易对帐。系统实施后，集团总部可以及时了解到分布在不同地区各子公司的订单、销售和成品入库情况，并相应地调整了销售策略和安排生产计划。
任何企业都有自己的特色，在通用ERP之外，企业还要彰显自己的ERP特色，由于K/3ERP具有强大的自定义功能，因此，在实施之外，华西希望还根据自己实际情况设计了个性化的地方，以贴合华西希望多项个性化的需求。K/3 ERP除了帮助华西希望及时掌握全国生产情况外，还实现了对物料配方的科学化实时管理。
值得一提的是，由于华西希望从成立之初就明确了以ERP为核心的管理模式，实现了软件与企业管理的充分结合，因此也形成了其业务流程与K/3 ERP高度融合、有企业特色的业务流程管理模式，成为了一个典范。
华西希望和K/3的联合试水成功，也点燃了希望集团内其他企业的尝试的火苗。蝴蝶效应蔓延到了新希望。新希望在考虑全面实施信息化时毅然决定放弃了使用多年的国内另一家厂商的软件产品，最终也选择了K/3 ERP。
虽然新希望的ERP实施比华西希望晚了整整两年，但他对信息化的认识却丝毫不落后于华西希望。事实上，由于新希望规模稍大，因此在选型时考虑的因素也要更多一些。新希望分支机构较多，分布区域较广，也就使得管理工作量大而复杂，因此他的实施可以用“综合考虑、分步实施、小步快跑”来总结。
各方面的成功，使信息化象成熟果实所释放的“催熟剂”。2000年，当K/3 ERP的财务管理模块首先在集团下属的重庆国雄饲料公司试点成功后，迅速推广到各子公司。2002年5月，集团下属最大的公司之一泸州希望又开始了物流模块的实施试点。4个月后，泸州希望对该试点项目使用情况进行了验收。目前，新希望集团已经很好的实现了对下属各企业的实时监控。
饲料行业的“圣经”
由正大饲料激发的灵感，不可遏制的发展壮大成就了今天的希望集团。如何控制成本?这对饲料行业来说，显得尤为重要。当然，成本是越低越好，而过低的成本必然影响质量。后来的新希望是不断的扩张，饲料厂不断扩大再生产，众多分支和环节的管理就成了一个问题，要提高运营效率，强化每个环节就成了关键所在。
在饲料行业的管理中，对配方的管理是一个核心问题，这是以饲料为主的企业最需要管理和控制的一环，如果管理不善，将直接影响到生产成本和产品质量。
K/3 ERP帮助新希望解决了这个难题。它不仅成功降低了成本，而且可以做到实时监控各机构配方的执行情况，确保集团几十家子公司按照总部提供的标准配方生产，另外，还通过严厉的奖惩制度来保证新希望产品的质量。
在没实施前，新希望对各机构配方的执行情况只能通过事后帐上的数据得知，信息化实施后，所有数据都必须实时录入，只要过磅便可自动计数，同时进入物流系统，对于实时进行定额管理提供了很大帮助。
饲料行业总结范文2
东方希望集团是我国规模最大的民营企业之一，总部设在上海浦东，现有员工10，000余人，企业80多家，2007年产值超过300亿，旗下分饲料、重化工和投资三大板块，在所涉及的领域竞争力均居行业前列。
在东方希望集团的饲料板块，我们可以看到一个比较奇怪的现象：饲料业全年的利润不到集团总利润的10%，而饲料板块的员工却占了集团全部员工的50%以上，集团总部70%以上的工作人员，主要为饲料板块服务。如果仅仅从企业赢利的角度考虑，做饲料对东方希望是一件无利的事。
微利但是富民，难做我们也要做
在回答记者提问“多年以后，当人们提到东方希望时，你希望东方希望的形象是重化工企业，饲料大王还是投资财团”时，东方希望集团董事长刘永行不假思索地说：“饲料企业！就是大家不太看得起眼的，成天跟农民打交道的，想着鸡吃多少饲料，猪吃多少饲料，每一个蛋重是70克还是71克的优秀的饲料企业！”
在我国，由于进入门槛低，饲料产业已经成为完全竞争的行业。每年倒闭几千家，再起来几千家，这已经成为这几年饲料行业的普遍现象。据统计，2007年已倒闭了4000多家饲料企业，由此可见竞争之激烈。
东方希望集团之所以愿意做这个微利的、也是难做的产业，除了他们创业从饲料开始，对它有感情外，更重要的因为在他们心中，饲料产业还是一个富民工程，“很多农民养殖业的收入超过种田”。
刘永行说：“饲料行业非常难做，正因为它难做我们才要持续做下去，这样锻炼一批没有一点浮躁的团队。这个团队必须务实，非常注重成本、效率和品牌。饲料的效果很容易检验，猪、鸡吃了料肉比是多少，生长状态怎么样，既看得到，又算得清。2007年尽管全行业经营很困难，但我们饲料销量增长超过40%。这是农民用了我们的饲料感觉好，给我们的回报。”
从原料环节就开始打造质量和诚信
20多年来，东方希望一直以做强中国民族饲料业为己任，从未放松过对农业板块的投入。2004年8月19日，东方希望集团提出了2到3年内销量利税翻番的“819工程”。
实施“819工程”的关键就是要产品质量过硬，树立和保持企业的诚信。刘永行誓言要让假冒伪劣原料远离东方希望集团。刘永行认为，“如果我们发现假冒伪劣原料，宁可让工商、公安等政府部门处理，也不要折价收购。经销商只要销过一次假冒伪劣原料，我们就把他列入黑名单。如果有人与黑名单中的客户做生意，我们会毫不含糊地把他开除。我们为什么不买假冒伪劣产品呢，因为他在间接地通过我们欺骗消费者。所以，我们不向生产假冒伪劣的厂家采购原料，甚至不向有假冒伪劣嫌疑的厂家进货，不向来源不清的厂家进货。这样，假冒伪劣就不敢来了。我们要坚决把假的，质量差的原料挡在外面。”
为了让大家都能鉴别原料的优劣，刘永行把自己在多年的工作实践中总结出来的“眼观、口尝、手敲”的原料检查“绝招”都亮出来了。他在传授“绝招”时说：“如果你口中感到不舒服，就不要让动物吃，我们要帮动物把好关。霉变的东西拿到嘴里没有甜味，因为霉菌首先利用的是糖类。最明显的是洗米糠，拿到嘴里，几个指标马上就出来了。如果很甜，它就很新鲜。如果氧化了，会有很难闻的哈喇味儿。还能判断粗纤维，很好的洗米糠在嘴里是化渣的，它的蛋白肯定在14％以上，脂肪也不会低。如果买洗米糠不尝，早晚要出问题。是否霉变，是否氧化，很难通过化验检查。”
三个“精准”让客户“付出少点、得到多点”
作为长期生产饲料的企业，东方希望集团通过质量和诚信赢得了养殖户的认同。同时，因为饲料在养殖户的成本中占据着非常大的比重，价格也成为他们继质量外首要的关注因素。如何降低成本，为客户谋利益，同时也提升自己的竞争力，成为东方希望追求的目标。
东方希望确定了这样的理念：普通原料生产出的一流的产品具有较低的成本，可以让消费者得到更多的实惠，从而满足他们“付出少一点，得到多一点”的需求，企业也会因此而更好发展。
刘永行说，用一流的原料生产一流的产品不是本事，是走轻松的路；而用普通的原料生产一流的产品，才是民营企业在市场竞争中制胜的法宝。要做到这一点，“必须精准地控制各个生产参数，这是保证优质产品的关键。一是精准的市场定位；二是精准地控制原料的参数；三是精准地控制产品的技术参数。”
责任锻造竞争力
东方希望一直坚持“为消费者付出多一点、贡献多一点”的价值观，把“诚信、正气、正义”作为企业文化的根基，并通过产业发展使其开花结果。
东方希望现已开发出“希望”、“强大”、“金豆”、“红门”等二十几个品牌数千个饲料品种。集团产品质量稳定，具有良好的性价比，在国内饲料界有着重要影响，不少子公司产品已成为所在地区饲料的第一品牌。
饲料行业总结范文3
中图分类号：F062．9
文献标识码：A
文章编号：1000-176X(2007)10-0031-06
一、引 言
作为一种企业之间的合作关系，战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简・霍普兰德和管理学家罗杰・奈格尔提出，并引起了管理学界和企业界的广泛关注。近几年，企业间形成战略联盟的比率急速增长[1]，仅2000年一年就“爆炸”到超过102 000个，有人估计，在1996―1999年间，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个战略联盟。这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业战略联盟之间，而不再是单个企业之间。与此同时，战略联盟的失败率居高不下。据实证研究估计，战略联盟失败的比率一般在50%―60%，战略联盟的平均寿命仅7年。这表明，尽管战略联盟存在着特有的魅力，实际上许多战略联盟还是极为脆弱的，由于设计方面的原因或者联盟自身的潜在冲突等其他原因，许多联盟的生命相当短暂，但也有一些联盟成功地实现了预期目标。因此，总结战略联盟成功与失败的经验和教训，分析战略联盟形成与冲突的演变尤其是其演变动力，为现有联盟的发展提供借鉴，就具有非常现实的意义。
目前学术界关于战略联盟尚无十分准确的定义。一般认为，战略联盟是市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带、追求长期、共同、互惠互利的战略合作伙伴关系，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。根据联盟成员企业所在产业链中的角色不同，战略联盟可分为横向战略联盟和纵向战略联盟，前者是指产业链同一节点或相关节点上的企业形成战略联盟，以实现规模经济提升对产业链其他节点企业的竞争优势；后者是指产业链上下游节点之间的企业形成战略联盟，通过联盟获得或者内化联盟成员企业之间的优势资源。横向战略联盟与纵向战略联盟的演变动力并不相同，本文侧重于研究横向战略联盟的演变动力。
国内外从不同理论出发研究了战略联盟的形成与冲突。Spekman、Forbes、Isabella、Macavor认为，联盟是为达到一定的战略目标而产生的，它常被视为理解或处理不确定性的机制[3]。迪屈奇在分析交易成本的基础上引进了管理效益，对半结合状态的组织形式进行了分析，认为当市场管理效益大于公司交易成本、小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，半结合必定发生[5]。Das基于资源基础的观点认为，联盟是公司间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是公司寻求比其他资源联合更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试，建立组织间关系的过程可以作为组织间资源流来加以研究[1]。威廉姆森指出，对于节约生产成本（往往对市场有利）、节约治理成本（致力于双边贸易的深入发展，能使内部组织受益）以及强激励机制（这还是把市场放在第一位）这三者之间的权衡问题，必须通盘考虑，而不应该有先有后[4]。
本文拟在交易成本经济学基础上，综合比较形成横向战略联盟增加的内部交易成本（Internal Transaction Cost）(注：内部交易成本是指战略联盟网络内部各成员企业之间为达成共同采购等合作目的而进行交易所发生的成本和费用，如市场搜寻成本、谈判成本、合同制定与监督成本等。)与节约外部交易成本（External Transaction Cost）(注：外部交易成本是指战略联盟各成员企业作为一个整体与市场之间进行交易所发生的成本和费用。)和节约的生产成本之间的差异，分析横向战略联盟形成与发生潜在冲突的成本演变动力。同时，近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大变化，在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式，作为一种有效的战略发展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力。本文拟通过案例来分析联盟外部环境等其他横向战略联盟形成与产生潜在冲突的演变动力。
本文使用的案例是北京“7+1”高科技饲料联合体（以下简称“7+1”联合体），属于饲料产业，该产业具有如下典型特征：（1）饲料产业市场集中度低。中国配合及混合饲料加工业市场集中度很低，2002年配合及混合饲料制造业国有大型11家企业的市场占有率仅为3．5%，全国中型103家饲料加工企业的市场占有率也只达到了19%。（2）饲料的生产成本中原材料成本比重较大，具有规模经济性，饲料产业呈现规模化发展趋势，大型饲料企业集团发展迅速，2004 年全国年产10万吨以上的饲料企业达70 多家，比上年增长15%。（3）饲料产品的差异性较小，下游企业不需要“舍近求远”到异地购买饲料产品，同时运输成本占饲料产品成本的比重较大，因此产品市场具有区域分割性，一般饲料企业会根据产品市场政策来建厂，而不可能到生产厂运输半径以外的市场区域进行销售。（4）饲料产业发展速度快，产量持续增加，市场不饱和。1980―2004 年的24 年间，我国饲料加工业产品（包括配合饲料、浓缩饲料和添加剂预混合饲料）产量年递增率高达17．5%，远高于同期肉类7．8%的发展速度。产业生命周期处于成长或向成熟期过渡阶段――企业联合是产业迈向成熟的一个阶段（标志），以促进企业快速成长来促进产业成熟。
二、北京“7+1”高科技饲料联合体
1．“7+1”联合体成员企业简介
“7+1”联合体是2003年10月七家国内高科技饲料企业（北京大北农集团、北京伟嘉集团、北京资源集团、北京德佳牧业科技有限公司、北京九州大地生物技术有限公司、禾丰牧业集团、北京挑战饲料科技集团）和一家饲料研究所（中国农业科学院饲料研究所）自由倡议、自发成立的联合体。
中国农业科学院饲料研究所成立于1991年，隶属于国家农业部和中国农科院，是我国惟一从事饲料科学研究的国家级饲料研究所和我国第一个饲料科学博士生培养点。下设微生物工程、基因工程、生物化工、饲料资源、家畜营养与饲料、家禽营养与饲料、水产营养与饲料、饲料工程、生态饲料、饲料检测技术（中心实验室）、饲料经济与信息等11个研究室。饲料所研发实力雄厚，从事研究的人员占86%；其中，研究员占10%；副研究员29%；具有博士学位25．5%；具有硕士学位38%。研究所正努力建造开放式“研究平台”、“技术集成平台”和“技术转化平台”；并使以上这三个平台有机组装和对接，发挥最大效率，使科学家们尽其才、尽其用、尽其能；激发饲料所的人才创造技术和成果，用饲料所的技术和成果来合作企业、对合作企业持续更新，从而达到引导市场、推动行业科技进步的目的。
“7+1”联合体七家成员企业都成立于20世纪90年代，都是预混料为主的饲料研发、生产、销售企业，多数企业还研究、生产并销售以各类兽药为主的动物保健品，个别企业还延伸产业链至上游种植业及下游的养殖业。七家企业的基本情况见表1。
2．“7+1”联合体成员企业特点
（1）“7+1”联合体成员企业均以预混料、浓缩料和配合料等饲料研发、生产和销售为主业，处于饲料产业链中的同一节点，都需要采购大量相同的原材料，同时饲料产业原材料供应商讨价还价能力较强，这七家企业可以通过联合采购提升对原材料供应商的竞争地位。
（2）虽然“7+1”联合体成员企业生产同类产品（预混料），但由于相互之间或者产品有一定的差异性（预混料还进一步细分为猪、乳猪、蛋鸡、肉鸡、奶牛、羊、反刍、水产等品种），或者销售市场区域存在一定的差异性（如资源集团市场重点在华北，九州大地市场重点在西部，禾丰牧业市场重点在东北等），“7+1”联合体成员企业之间的竞争较少。
（3）“7+1”联合体成员企业均为大中型企业，在饲料行业企业排名位置相近，规模势均力敌，使企业之间达成战略联盟均有一定的实力，一定的规模是合作的基础和前提，也决定了战略联盟内部企业的谈判能力。
（4）“7+1”联合体成员企业均成立于20世纪90年代，10年来发展速度均较快，都属于快速成长型企业，成长速度相差无几。战略联盟成员企业的成长速度也决定战略联盟未来发展趋势，企业成长越快，未来在战略联盟内越具有主导地位。
（5）“7+1”联合体成员企业均是科技型企业，企业内部有一定研发基础，部分企业已经有与饲料所合作的先例，实现了由饲料所进行基础研究，企业进行应用技术开发与转化的产学研合作，因此“7+1”联合体形成战略联盟，可以在共享联盟研发的基础上深入研发，形成企业内部研发成果，同时企业内部研发的能力也决定战略联盟及成员企业未来的发展趋势。
3．“7+1”联合体联盟要点
“7+1”联合体以诚实、平等、守信、互利为前提，通过企业间的互补性合作、构建联合研发平台、进行联合采购、统一宣传策划、统一组织娱乐活动和体育竞技等多种形式，努力打造“科技和规模概念”，确立成员企业在饲料行业群体中代表高科技的主体地位，使成员企业在保持个性化的前提下充分发挥共性优势，最终成为利益共同体，同时为企业家们搭建一个增进了解、交流合作、整合资源、共同发展的平台。 概括来说，“7+1”联合体的战略联盟包括以下几个方面：
（1）联合采购。
“7+1”联合体成员企业的采购部经理每月定期召开会议，就联合采购方面存在的问题进行讨论，并形成了较为规范的操作规程，建立了联合采购招标机制。
（2）管理协同。
“7+1”联合体成员企业之间的管理协同包括几个方面：一是搭建高层次平台，促进总裁们沟通，同时提高联合体及总裁们的形象，如定期召开总裁会议、承办中国畜牧兽医学会年会、承办中国饲料科技与经济高层论坛等。二是部门经理沟通平台，如“7+1”联合体人力资源、企划部经理的“部长级会议”。三是统一策划宣传，发挥联合效应，如2004年9月，联合体在山东农业大学举行了首站巡回演讲活动，“7+1”联合体的叠加效应得到了进一步的扩大，为人力资源工作打下了良好的基础；2004年11月“7+1”联合体参加合肥畜牧展览会，统一制作展台，以统一的形象出现，提升了“7+1”联合体品牌的知名度，并且为“7+1”联合体各成员企业大大节省了参展费用。四是举办各类娱乐活动、体育竞技等“7+1”联合体成员企业员工交流活动，促进企业文化之间的协同。
（3）构建联合研发平台。“7+1”联合体构建联合研发平台，进行联合研发包括三个层次：一是各联合体成员企业与饲料所进行产、学、研合作，如禾丰牧业集团和北京挑战集团分别与饲料所签订协议，将企业的应用基础研发交给饲料所，而企业只进行后期技术开发与转化。二是“7+1”联合体“组织成员单位进行中央或地方政府的科技项目整合”，如共同申报科技部、农业部的项目等。三是以“7+1”联合体为主体“建立科技创业基金，进行科技风险投资”。
（4）为未来成立企业集团奠定基础。
“7+1”联合体对外公布的核心目标之一是“打造全行业的最强大的一条龙企业集团”，章程中规定“联合体拟开展的经营项目”之一就是“联合投资，或根据发展需要共同投资建立股份制的企业”。现有成员企业已经拥有种业、草业、禽畜添加剂、原料贸易、饲料加工、动物保健品、养殖等饲料产业链上的多个节点的业务，为成立一条龙企业集团奠定了良好的业务基础，通过战略联盟进行管理整合，有能力成为饲料行业比较强大的一条龙企业集团。
三、企业横向战略联盟的演变动力
学术界和实践者关于战略联盟的研究已经从两两企业联盟的研究转移到3个或者3个以上企业联盟的研究，在企业战略联盟的成因、联盟伙伴条件、战略联盟结构及其管理、战略联盟动态演化等方面展开了深入的研究，其中对战略联盟的形成及组织演进仍是一个重要的研究领域。本文尝试以 “7+1”联合体为例，研究8家联盟成员形成横向战略联盟的动因及潜在冲突，重点分析横向战略联盟形成与产生冲突的演变动力。
1．成本
联盟成员签订长期契约形成横向战略联盟，进行联合采购招标，带来三方面的成本变化：首先，联盟成员企业签订联盟契约和联合采购招标合同，与未联盟之前相比增加了内部交易成本。其次，联盟成员统一对外进行联合采购招标，减少了外部交易成本。最后，联盟成员因联合采购招标，形成采购规模，提升与供应商的讨价还价能力，减少了采购成本。如2004年成员企业联合采购成本平均降低了2%左右。
通过战略联盟减少的外部交易成本和采购成本，可以视为战略联盟的收益，增加的内部交易成本可以视为战略联盟的成本，收益和成本相比较，可以得出企业横向战略联盟形成与产生冲突的成本演变动力。当收益大于成本时，战略联盟形成，当收益小于成本时，战略联盟产生冲突，会停止扩大。
设联盟成员企业的内部交易成本为I，联盟成员企业个数越多，相互之间达成长期契约，进行联合采购协调的成本越大，因此I越大。联盟前成员企业的外部交易成本为E0，联盟后成员企业的外部交易成本为E1，E0＞E1，联盟整体对外进行协调的成本并不随着联盟成员企业个数的增加而增多，因此，随着联盟成员企业个数的增多，单个企业分担的外部交易成本E1会越来越小。联盟前成员企业的采购成本为C0，联盟后成员企业的采购成本为C1，C0 ＞C1，联盟成员企业个数越多，联合体对供应商的讨价还价能力越强，因此，单个成员企业的采购成本C1会随着联盟成员企业个数的增多而先逐渐降低，但采购价格的降低不是无极限的，达到采购经济规模后采购成本会停止降低。形成战略联盟其成员企业的收益为（E0－E1）＋（C0 －C1），成本为I，则形成战略联盟的条件是：（E0－E1）＋（C0 －C1）＞I，随着联盟成员企业个数的增长，成本I会越来越大，而收益的增加会越来越小，则会产生冲突，直到（E0－E1）＋（C0 －C1）≤I，战略联盟吸收成员企业个数会停止在这一边界。
另外，战略联盟的成长会改变原材料供应市场和产品市场结构，随着参与战略联盟的成员企业个数的增加，会逐渐加强对原材料供应市场和产品市场的控制，逐渐形成垄断势力，因此战略联盟有可能在达到联盟收益最大化之前遭遇反垄断。如“7+1”联合体七家企业年产1%高科技添加剂预混料15万吨，科技辐射1 500万吨终端饲料产品，相当于全国配合饲料产量的20%市场，随着“7+1”联合体成员企业个数的增加，如果“7+1”联合体在产品市场上的份额增长超过产业的增长，有可能会形成饲料产品市场的垄断势力，因此“7+1”联合体的成长有可能遭遇反垄断法规的限制。
2．联合研发
随着国际竞争的日趋激烈，一个普遍的共识是，企业的竞争优势取决于技术创新能力和善于与竞争对手合作的能力。通过联盟降低的成本毕竟是有限的，要获得持久的核心能力，企业必须通过R&D合作来增强技术创新能力，因此，联合研发促进企业战略联盟的形成，同时联合研发过程中存在的矛盾也是企业战略联盟产生冲突的演变动力。“7+1”联合体形成了如下三个维度的联合研发：
一是纵向产学R&D合作，即“7+1”联合体成员企业分别与处在纵向价值链上游的饲料研究所进行合作研发。如“植酸酶”就是国家“863”科技攻关课题中第一个对饲料行业资助项目的科研成果，由中国农业科学院饲料研究所承担研制，北京挑战饲料科技集团开发转化的高科技产品。纵向产学R&D合作，一方面，研究机构可以通过R&D合作来了解下游企业生产和销售中对前端研发的实际需要，并在与企业联合研发过程中获得企业研发资金的支持和企业实验室和相关生产试制条件的使用，提高研发效率。另一方面，下游生产销售企业通过与上游研究机构合作，可以利用上游研究机构的研发基础提高企业创新能力，同时还可以了解本产业技术前沿，开发和满足顾客尚未意识到的需求，其反应速度不仅领先竞争者，而且还领先于顾客的需求。但纵向产学R&D合作容易产生两方面的冲突：一是知识产权的归属与保护；二是其他下游企业有可能“搭便车”。
二是企业横向R&D合作，这样一方面可以实现规模经济分担高额研发成本和高度的研发风险，克服单一企业研发投资不足的问题。另一方面还可以减少重复研究，促进技术扩散。更重要的是，可以内在化溢出效应，适当控制竞争力量。虽然，企业的竞争优势来源于对产品和专用技术的排他性占有，企业的一般行为特征应该是尽可能地阻止或预防其专用技术向外传播。然而，企业的这种阻止技术传播的努力要么是不可能的，要么就是徒劳，现代技术创新的特征和信息技术的进步促使企业不得不进行大量的技术交流。于是，企业有选择地形成横向战略联盟，有选择地主动向市场竞争并不激烈的联盟伙伴进行技术扩散，通过联盟一方面控制与自己竞争的市场力量；另一方面通过联盟伙伴增强其他竞争对手的市场竞争力量。
三是企业横向R&D合作的同时与纵向价值链上游的研究机构合作，包括共同申请国家相关项目，联合设立科技创业基金，进行科技风险投资，融合纵向和横向研发的所有优点，还能够获得农业部、科技部等国家部门的研发资金支持。
尽管联合研发有如此明显的利益，经验证据却显示，企业间合作是不容易实现的，一些看起来不错的合作伙伴关系也是危机四伏，技术知识的外传和转移削弱了企业间的信任，合作和“据为已有”（Appropriation）的关系是复杂的。随着联盟伙伴之间市场竞争的加剧，联盟成员之间利益和成本的分配越来越困难，研发的协调机制有可能进一步发生变化，即从最初单纯依靠市场（价格）机制协调发展到战略联盟等中间组织的协调，再进一步演变到一体化企业集团的内部协调。
3．并购前奏
经验研究显示，企业并购后还需要一系列的整合，包括战略协同、管理整合、文化协同等多方面的调整，这些都会影响并购绩效。企业通过战略联盟，先保持联盟伙伴之间的独立性，通过联盟来进行初步的战略协同、管理整合，就象买入一个“看涨期权”，联盟是并购的前奏，经过一段时期的联盟“前奏”后，如果战略联盟发展较好，战略协同、管理整合进行的比较顺利，期权看涨，则由战略联盟可以直接升级为企业集团，以寻求更好的企业间协调方式。“7+1”联合体的长远目标之一是“最终使联合体成为全行业的最强大的一条龙企业集团，成为全国农业科技成果转化新体系和新模式的实现者”就可见一斑。
4．联盟环境
企业能否动态地适应环境是企业能否持续发展的关键，因此，联盟环境也是企业战略联盟形成与产生冲突的重要演变动力。联盟环境包括联盟组织环境、行业环境和社会技术环境。联盟组织环境是指组成联盟的企业特质，主要包括市场共通性、资源组合、竞争地位和声誉四个方面的内容[1]。行业环境是联盟的战略目标所针对的行业特质。社会技术环境指联盟所处的宏观环境。“7+1”联合体联盟环境动力因素主要来自于行业环境方面，具体来说，包括以下三个方面：
（1）行业的区域市场竞争及成长性市场空间特质。饲料产业的市场分割性使得“7+1”联合体成员企业在一定时期内可以在内部分割市场以共同对外，短期内规避内部市场竞争。但目前国内饲料企业的三种典型的经营方式之一是规模外延扩张模式，随着“7+1”联合体成员企业快速成长，市场范围扩大，交叉区域、边缘区域的内部竞争不可避免，因此会导致企业战略联盟进一步向集团化演变。
（2）行业竞争结构特质。饲料行业竞争日趋激烈，已经由企业之间的竞争逐渐演变为企业集团与企业集团、战略联盟与战略联盟之间的竞争，企业并购联合已经成为饲料行业的基本趋势，2003年广盟牧业发展合作组织成立，2005年，饲料行业排名第二和第三位的两家企业新希望集团和六合集团也达成合作协议，走上了一条以联合求发展之路。行业竞争结构环境的这些改变，都是企业战略联盟形成与冲突的演变动力。
（3）产业发展趋势因素。目前国内饲料企业的三种典型的经营方式之一是纵向整合模式，即前向、后向一体化经营，尤其是要前向一体化发展养殖业，而养殖业的发展需要打破饲料区域市场分割――集中化的养殖场需要大规模的饲料生产，饲料转化成肉蛋奶以更高价值可以打破饲料原有的运输半径，这一环境因素会进一步导致企业战略联盟向集团化演变。
四、结论与启示
成本、R&D合作、企业并购目标、联盟环境等是企业横向战略联盟形成与冲突的主要演变动力，随着这些因素的演化，企业横向战略联盟有可能进一步演变为企业集团，在已经由市场协调机制（主要是价格机制）配置资源演变为中间组织协调机制配置资源的基础上，进一步由中间组织协调机制配置资源演变为一体化协调机制配置资源。
在横向战略联盟形成动力中，降低成本是最初始的诱因，是最低级的诱因，只有这一个动力并不足以促成企业间形成横向战略联盟，而R&D合作、企业并购目标、行业的联盟环境是企业之间形成横向战略联盟的主要动力，尤其是行业的联盟环境，最能促成企业间的横向战略联盟。
另外，通过“7+1”联合体的案例研究，可以发现，产业集中度相对较低同时产业成长速度较快、企业市场相对分割而企业之间竞争实力相当的产业和企业容易形成横向战略联盟，并可以通过战略联盟迅速提升联盟成员企业的竞争能力。中国企业普遍规模偏小，产业集中度较低，入世后与国外企业相比竞争力差，企业应该根据自身行业和企业特点，研究形成企业联盟的可行性与具体方法，寻求快速成长，以增强中国企业的竞争力。
参考文献：
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［2］ Lorange, P．, Roos, J．Strategic Alliance． Formation, Implement and Evolution, Cabridge［M］, MA: Blackwell Publishers,1993．
［3］ Spekman, R． E．, Forbes, T． M．Isabella, L A．, Macavor, T． C．Alliance management: A view from the past and a look to the future［J］．Journal of Management Studies, 1998, 35(6):747-772．
［4］ 奥利费E．威廉姆森．资本主义经济制度［M］．北京：商务印书馆，2004．
饲料行业总结范文4
所以，认识和建立不同的营销思维层次，有利于我们对现实市场营销问题的理解和把握，并能具体指导我们的营销策略和市场运作。下面以我们曾经咨询服务过的饲料行业的市场营销案例为背景，来认识不同的营销思维层面：
饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养殖产品价格的双重制约。一方面上游的粮食价格上涨，导致饲料原料成本不断加大，而另一方面，其下游养殖业因结构调整对饲料需求减缓，这样饲料价格不能与成本同幅提高，导致整个行业利润减少。再加上饲料行业地域性强，进入壁垒低和集中度低等特性，使大多数业内企业形势十分严峻：市场分散，产品同质化严重，生产能力过剩；规模优势无法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降，企业开始恶性竞争：乱放添加剂导致质量参差不齐、互相诋毁的广告宣传战、不惜血本的价格战和促销战等等。
这些市场现象大家已是“司空见惯”了，但面对这些纷繁复杂的问题，不同层次的营销人员，其营销思维的高度不同，也决定了他们的解决策略和方法是不同层面的，当然其有效性也是有高下之分的。
同质策略难应市场之需
基层营销人员的营销思维往往认为不是打价格战、促销战和终端战吗？我就设法比竞争对手打得更好不就得了吗？于是你低价，我就打折；你买一赠一，我就有奖销售；你广告轰炸，我就终端拦截……
这是在短兵相接中逐步总结和提炼出的一些有效的策略和套路，有时的确能克敌制胜，至少也顶上一阵，于是大部分营销业务员，甚至有些经理都陷入营销就是如何打广告、如何做促销和如何作终端的误区。
基层的营销人员是应该要见利见效地解决眼前的市场问题，将营销战略意图落实到具体的策略上，穷尽方法实现目标，这就是我们天天在喊的营销执行力。
但这样的营销思维是注定不能走出市场困境的。我们咨询服务的那家饲料企业是一家成功运作多年的上市公司，有着辉煌的发展历史，各级营销人员总结和积累了许多成功的经验和实用的套路，如技术培训、季节性渠道促销（在旺季前向渠道灌水，抢占经销商资金，因为农民是赊账的，渠道资金占用多少往往决定销量大小）、建立养殖示范户等，但这些成功的招术很快被竞争对手模仿，甚至力度更大，导致该企业的营销费用不断增加，各级分销利润空间越来越小，客户不断流失。
这也是其他行业大多企业面临的营销困境。
结构产生力量
当市场上这些问题成堆地出现在营销经理面前的时候，他们开始重新思考那些业务员们常用的一招一式的战术和方法到底有多大用处，并开始在更高层面思考市场问题——建立战略营销思维：
首先，通过市场调研和分析，有效地细分市场，进而选择自身最具优势的目标市场和消费群体进行营销活动，而不是像以前那样到处攻城掠地和上下通吃，至少能知道有所为，有所不为！
同时，围绕着既定的目标市场和消费者进行营销策略的组合，强调策略和战术的整体联动和整合运作，并总结和提炼出许多我们津津乐道的所谓营销模式：深度分销、概念营销、体验营销、服务营销、终端营销等等。
现如今，这些营销模式被一些所谓的业内专家和营销高手们演绎得眼花缭乱、纷繁复杂，听起来挺唬人的，其实不过是“4P”策略的结构化：将其中一个P提升为战略性核心，其他三个P围绕这一个核心来安排，构成"1P+3P模式"。这样就避免了以前4P策略间的相互脱节，甚至相互矛盾的情况。因为不同的市场环境、不同的行业竞争结构、不同的企业资源和能力，可以有不同的营销战略核心：或以产品为核心，或以价格为核心，或以渠道为核心，或以促销推广为核心，这样分别以4P中的任何1P为中心都可以构成有效的结构化营销策略组合，也就构成了上面的那些林林总总的营销模式。
不管怎样，这种营销战略思维的建立，使得企业的目标市场变得更为明确，营销资源的配置更为集中，营销策略更为协同和精准，大大提高了营销活动的效能。在饲料营销的案例中，具有营销战略思维的经理会进行如下的策略调整：
1.将目标市场确定为养殖大户，整合现有的产品、促销和技术等营销资源为其提供系统的养殖增值服务，并以其为示范户去辐射其他养殖散户；
2.改造现有的一般的经销商，有意识地扶持当地有影响力的兽医、生猪商贩等相关经销或合作经销饲料，利用其行医防疫、生猪收购等服务力，贴近服务广大养殖户，建立服务功能型渠道；
3.建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系，以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、生猪收购企业和种猪场，系统地为养殖户提供综合服务。
这种基于服务型渠道的结构化营销策略组合充分发挥了各项市场策略联动运作的效能，在区域市场的竞争取得了较大的优势，使得竞争对手一时很难像以前那样简单模仿和跟随，毕竟这种策略组合需要较系统的组织能力、较到位的队伍执行力和相当的营销资源。
这种战略营销思维是作为合格的营销总监必须具备的营销思维层次，它指导和协调企业各项具体的市场策略，以形成相对的竞争优势，正如兵法所云：“夫善战者，求于势，而不责于人……”否则，只会疲兵耗战，结果必将是灾难性的！
但这种营销战略层次的思维是否能保证企业获得持续的竞争优势呢？从大多数行业的市场竞争表现来看，是很难保证的。在产品和服务同质化的同时，营销策略与手段也跟着同质化了，竞争对手还是会追上来的。应该有更高层次的思维来引领我们破解这些现实中的营销迷局。
谋局胜于夺势
当营销进入这种层次的时候，企业家就成为市场营销的主角了。作为具有创业视野的企业家是这样认识竞争的：现代市场竞争已不仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业所参与的产业价值链之间竞争，企业的竞争优势是更多地来源于产业链的系统协同效率。企业必须在产业链的关键环节上发挥核心能力，结构化提升自身职能和存在价值，通过深化与上、下各环节的关系，以确立在产业链中不可替代的主导地位，然后不断优化、整合和管理产业链，加强各环节成员协同，以提高整体运行效能。
饲料行业总结范文5
一、工作思路
以科学发展观为指导，认真贯彻落实新《饲料和饲料添加剂管理条例》，大力做好兽药经营GSP标准具体实施和监管工作，结合全国农资打假的强劲势头，联系本地实际，坚持“标本兼治、着力治本、打防结合、综合治理”和属地管理原则，加大对兽药饲料生产、经营和使用各环节的监管力度，以法律法规宣传和兽药非GSP企业清理、兽药饲料市场秩序监管能力提升为重点，积极推进放心兽药饲料产品创建深入，建立兽药饲料生产、经营企业信息档案和信用体系，健全兽药饲料打假和监管工作的网格化联动机制，促进兽药饲料行业健康有序发展。
二、工作目标
一是组织新《饲料和饲料添加剂管理条例》的培训和学习，确保法规全面贯彻落实；二是开展兽药经营企业的清理和规范，严格不达标不准从事兽药经营的要求，兽药GSP合格经营企业严格按照兽药GSP标准运行，杜绝经营违禁药物和不合格兽药产品；三是严厉打击无证生产、经营和故意经营、使用假劣兽药饲料行为，开展兽药饲料集中整治，确保兽药饲料市场良好的秩序；四是进一步加大兽药饲料产品质量监督，加大产品抽检力度，下大气力清缴假劣兽药饲料，严厉打击假劣产品存在空间，促进畜牧业持续、健康发展，保障畜产品安全。
三、整治任务
（一）落实GMP、GSP，强化兽药监管。
一是对兽药生产企业实施GMP情况进行检查，兽药监督员巡视检查所负责的企业，原料把关、生产组织、产品检验等关键点进行严格监督控制；加强对兽药生产企业负责人的培训，提高其法律意识和作为产品质量第一负责人的责任感。
二是全面开展兽药经营企业的清理和规范行动。2012年3月1日起强制实施兽药GSP标准，届时组织开展兽药经营清理和规范行动，对无兽药GSP证和兽药经营许可证的兽药经营者进行彻底清理，限期停业并监督检查其停业完成情况；现场检查依法取得兽药经营许可证的兽药GSP经营企业的兽药GSP实施情况，查看经营企业人员、设施是否符合规范要求，是否按照经营质量管理规范进行经营，各项记录是否及时、准确等。
（二）加强饲料生产、经营监管，做好新《条例》实施。
结合饲料生产企业的年检备案申报情况，组织对全市饲料生产企业的生产条件进行现场审查核对，对照验收条件逐一核对，确保企业规范生产；组织对全市饲料经营单位进行调查统计，建立完备的信息档案，加强对饲料经营单位的监管力度；组织新《饲料和饲料添加剂管理条例》的宣传、培训，为新《条例》的全面贯彻落实奠定良好的基层。
（三）加强兽药饲料市场集中整治的深度。
一是定期开展兽药饲料市场集中拉网式检查。每季度有针对性组织开展兽药饲料经营、使用单位监督检查，检点：假劣兽药、套用或伪造文号、改变产品组方、包装标签不规范、产品标准已废止的等兽药产品；违禁物质、饲料标签不规范、无产品合格证、无批准文号等饲料产品。
对无证生产、经营企业和假劣兽药饲料等举报信息，要立即进行核查，一经查实严肃处理；同时加大兽药饲料产品的监督抽检力度，规范抽检程序，建立产品抽检与执法联动机制，加大假劣产品处罚、通报、清缴力度，提高兽药饲料产品质量水平。
二是规范养殖用料、用药行为。严格落实一卡三档三书管理模式，严格执行每月对规模养殖场的巡查制度，督促完善养殖场采购、使用制度，做好兽药、饲料采购记录，执行休药期规定，完善用药记录和兽药使用监管记录，杜绝私添乱加并加大对使用原料药、过期药品、人用药品的查处力度，规范养殖用料和科学用药行为，源头确保畜产品质量安全。
（四）加强案件查处，提高执法队伍素质。
加强执法队伍建设，组织执法人员的法律法规和业务知识培训，增强执法队伍的执法能力和水平。建立多部门联合行动制度，本着查处一个、教育一片的原则，积极与公安、工商、卫生等有关部门协作，对群众反映强烈的案件严肃处理。
（五）开展宣传培训，营造良好社会舆情。
一是加大法律法规宣传力度，根据新《饲料和饲料添加剂管理条例》的贯彻实施，兽药经营全面执行GSP标准的目标和要求，要加大宣传力度、创新宣传方式、争取广播效应，确保兽药非GSP经营企业清理和规范行动平稳有序开展，保障新《条例》的全面贯彻落实。
二是结合市科技促进年、放心兽药饲料种畜禽进村下乡和业务大培训的有利契机，组织开展科技赶大集、进场入户现场科普、网络媒体等多种形式的宣传活动，把科学用药知识、疾病防控要点等送给基层群众。
四、工作安排
本方案实施时间为2012年3月至12月。
（一）部署阶段
3月，制定我市兽药饲料打假及质量安全专项整治行动实施方案，并组织开展兽药非GSP经营企业的清理和饲料生产企业的年检备案工作。
（二）集中整治阶段
3月中旬至5月，组织开展新《饲料和饲料添加剂管理条例》的宣传培训和兽药执行GSP标准的规定，开展饲料经营企业的普查统计。
3月至11月，组织开展兽药饲料市场整治集中行动及兽药饲料生产、经营、使用的监管检查，并及时完成兽药饲料监督抽检。
（三）总结阶段
各站每季度将兽药饲料整治行动形成总结，同兽药饲料生产经营使用监管记录于季度末报局兽药饲料科。
12月份进行兽药饲料整治和质量安全规范行动总结，各站要创新方法，总结经验，提高监管工作成效。
五、工作要求
（一）细化方案、精心组织。各站要结合辖区实际，全面细致做好兽药饲料整治、质量安全规范和非GSP清理工作，保证检查无遗漏、执法严程序，确保清理工作有序开展。
饲料行业总结范文6
近年来，人们为了保证舌尖上的安全，一直在寻找一种生产模式，想从根本上解决农产品质量安全问题。不管是“三品一标”认证，还是每年的食品安全月宣传活动，以及农产品质量安全法，都是从管理中保证舌尖上的安全。那么，如何从源头上解决食品安全的问题呢？河南遂平广源饲料科技有限公司的“无抗养殖”给出了答案。
无抗发酵饲料的兴起
为了让猪出肉率高、快速生长而不得病，许多养殖企业盲目地在饲料中添加瘦肉精与抗生素，结果经过几次瘦肉精事件后，人们“谈抗色变”。由中国科学院广州地球化学研究所应光国课题组的一项研究结果表明，2013年，我国一年使用抗生素16.2万吨，约占世界用量的一半，其中有52%为兽用。一些养猪场，尤其是上万头的大型养猪场，常在饲料和水中加入各种各样的抗生素，研究人员曾在某种饲料中查出十几种抗生素，而正常预防疾病所需的抗生素一般只需一两种。抗生素的滥用为养殖业的发展埋下了巨大的隐患，欧盟已从2006年开始严禁在饲料中添加抗生素。目前，寻找新型、安全、高效的绿色生物制剂替代抗生素，已成为一种趋势。
河南遂平广源饲料科技有限公司（以下简称“广源饲料”）始建于2007年7月，是一家专注于无抗发酵饲料产销的公司。经过数年发展，现在已成为一家集科研、生产、物流配送、销售为一体的现代化生产企业。据介绍，2008年，广源饲料与广东省微生物研究所达成战略合作协议，致力于无抗生素饲养技术和无抗发酵饲料的研发。2013年，无抗发酵饲料研发取得突破性进展。经过近5年努力，广源饲料先后制定了无抗饲料生产技术标准，成为国内无抗养殖的领跑者。2016年12月，河南省科技厅专家组验证后，批准广源饲料建立院士工作站和博士后流动站。以中国工程院院士印遇龙为组长的专家团队将从技术上给予更高的指导。
为什么要做无抗发酵饲料？广源饲料董事长赵遵喜坦言，当前，我国养殖业存在诸多问题，包括感染性疾病暴发频繁、饲料转化率偏低等，而其中滥用抗生素问题尤为突出。在动物规模化饲养过程中，长期使用含有抗生素的饲料带来了一系列问题，如药物残留、病原菌耐药性，以及对人体和环境造成的负面影响越来越严重。
从源头保障食品安全
什么是无抗发酵料？简言之，无抗发酵饲料属于新型系列复合微生态制剂，从源头上杜绝了抗生素的使用。通过调整牲畜肠道菌群平衡，促进动物生长，克服了滥用抗生素引起的动物内源性感染或二重感染、药物残留、免疫功能下降、细菌抗药性等弊端，具有抗病、促生长、提高饲料利用率、无毒副作用、无药物残留等特点。发酵饲料是以微生物、复合酶为生物饲料发酵剂菌种，将饲料原料转化为微生物菌体蛋白、生物活性小肽类氨基酸、微生物活性益生菌、复合酶制剂为一体的生物发酵饲料。该产品不但可以弥补常规饲料中容易缺乏的氨基酸，而且能使其他粗饲料原料营养成分迅速转化，达到增强消化吸收利用效果。
广源饲料生产的无抗发酵饲料，部分替代了抗生素，通过产生的代谢产物，可抑制和消除有害菌，如乳酸杆菌和链球菌产生乳酸链球菌肽可以抑制沙门氏菌、大肠杆菌等，从而解决了食品安全问题。据了解，广源饲料的无抗发酵饲料具有六大优势。一是纯生物发酵分解饲料，适口性耐口性好，降低料肉比，可提高饲料利用率；二是强化动物体内有益微生物功能，调节肠道微生态平衡，提升免疫力；三是增强动物免疫能力，提高对疾病的抵抗力；四是提高动物生长性能；五是改善养殖场环境，使猪场不臭、苍蝇蚊虫少，排泄物通过发酵后变成有机肥；六是提高产品质量和品质，形成安全健康的绿色食品。使用广源无抗发酵饲料全程饲喂的生猪，肥肉脆嫩、不腻、味美，瘦肉光滑、有弹性，保证了畜产品健康、绿色、高效、环保。
经检测，中国农业科学院饲料研究所发现广源饲料无抗肉富含26种氨基酸、亚油酸，不含亚麻酸；河南省畜产品质量监测检验中心在对广源饲料的无抗肉进行检测后，得出的结果是：未检出磺胺类、土霉素、金霉素等抗生素，符合农业部公告第235号规定；河南省驻马店市动物卫生监督所向河南中德检测技术有限公司送检广源饲料无抗肉，主要检测7种氟奎诺酮类、5种磺胺类抗生素、6种重金属，经检测，均符合农业部第235号公告。
经过不同部门、不同层级的检测检验，广源饲料无抗发酵饲料的质量得到了充分证明。近年来，广源饲料的产业化项目在国务院新闻办公室举行会和中国生产力促进中心协会在河南遂平举办“中国好技术”授奖等活动的举动，也昭示着其不断做大做强、影响力持续提升的雄心壮志。
好饲料让更多人受益
“自从使用了广源无抗发酵饲料后，猪舍的氨气味明显降低了，不仅提高了饲料转化率，还提前半个月出栏，一头猪能节省200元，效果很明显。”河南省汝南县田红生猪养殖场场长乔伟告诉记者。
广源饲料在发展实践中，逐步总结出一套“公司+合作社+基地+农户”的经营模式，通过新品种和新技术的引进、示范与推广，促进公司周边地区的农业产业化发展。2014年1月10日，广源饲料启动了“把发酵工厂搬回家”这一惠民工程，向养殖农户赠送发酵菌种产品，供养殖户使用；在赠送发酵菌种基础上，派技术员深入到养殖户家中，为用户免费培训发酵技术；自费制作发酵设备，并免费将发酵设备赠送养殖户使用，大大降低了农民的劳动成本。
据统计，“把发酵工厂搬回家”这一惠民工程已带动1200余户养殖农户提升自身的养殖能力，其实行的“稳步走”方针和“滚雪球”发展模式，在促进公司发展的同时，也带动了周边地区农业的生产技术升级和产业结合，手握核心技术带领农户走向致富之路。
目前，广源饲料正依托自身技术优势筹建“中国好技术”遂平产业园无抗食品安全生产基地项目，项目内容包括院士工作站，微生物制剂研发生产、无抗发酵饲料、无抗食品生产加工等，该项目以无抗发酵饲料技术为核心，采取“公司+农户”的经营方式将带领5万农户养殖生猪，公司将向农户提供无抗发酵饲料和养殖技术指导，并收购生猪用以屠宰、加工。预计项目建成后，会带动本地区经济的快速发展。
