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公司奖励方法范文1
大家好！我是来自xx镇的****。我演讲的题目是《城乡共发展我辈须努力》。
青年，是国家和民族发展的中坚力量，是国家和民族的希望。青年，是人生最美好、最宝贵的季节，充满着激流般的热情、梦幻般的憧憬。
曾经，成绩优异、表现突出的我，在象牙塔中憧憬着自己的未来：我成为了一名国家公务员，在高楼林立的大城市，办公楼高大宏伟，办公室宽敞明亮，办公桌宽大整洁，我坐在那柔软舒适的转椅里工作、沉思。下班后，我可以驾车畅游车河，观赏灯海，可以随时邀上三五个朋友，到附近的广场运动休闲，消除疲劳……
终于，毕业了，我考上了选调生，真的成为了公务员。当我背上行囊，兴冲冲地来到xx，成为了乡干部，我才发现，现实离梦想是那样的遥远，一切都让我失望：陌生的小镇，一栋不起眼的办公楼，几间巴掌宽的办公室，破旧的办公桌，泥巴沾满裤腿的乡亲，满口让我难懂的方言……这，使我目瞪口呆，让我茫然失措、心灰意冷。
夜深人静的时候，我抱紧双膝，蜷缩在清冷的出租屋，一次次追问自己，这是我梦想的工作吗？这是我梦想的生活吗？这里是我梦中的乐土吗？不！一切都不是我梦想和期待的!
现实的落差如此巨大，生活的变化如此突然，我的转变却来得那样偶然。
那一天，我到镇农合办。一位憨厚的老农正在办事，报完医保款，捏着一迭钞票，乐呵呵地说：现在好了，我们农民也有医保了，和城里人一样了！
是啊。和城里一样了!我怎么会没注意到呢？我们的小镇，不是也有步行街？不是也有休闲广场，娱乐场所吗？还有那物资丰富的农贸市场，那宽敞的街道，那鳞次栉比的商铺，更有清幽小河里，茂密森林中，鱼翔浅底，鸟鸣高枝，别有一番情趣啊。我们的乡亲们，免除了几千年的农业税;合作医疗、养老保险，低保，样样俱全。难道，农村不正在成为理想的乐土吗？难道，农村不正是我们奉献青春的地方吗？
当然，城乡发展还存在不平衡的地方，城乡之间也存在一定的差距。因此，党的十七届三中全会奏响了城乡统筹发展的主旋律，迈出了农村改革的新步伐。城乡一体化，城乡统筹发展，是必然的趋势，是党和人民的共同梦想！是中国农民千年的梦！我们青年，就是圆梦的主力军！
心若改变，态度随之；态度改变，习惯随之；习惯改变，思想跟着改变；思想改变，你的人生就会跟着改变。
青春与梦想同在。我的梦想，难道只是蜗居在城市之中，享受舒适生活吗？难道我们还要抱怨环境的艰苦，工作的艰辛吗？难道我们不应该追求天下大同，把农村建设得更美丽，把青春奉献给全体人民吗？
不错，与城市相比，目前农村的条件确实比较艰苦。她，还有狭窄的小街，还有低矮的农舍，还有曲曲折折的田间小径，还有茅草丛生、乱石堆积的荒山野岭;当然，也还有其貌不扬的办公楼、巴掌宽的办公室和破旧的办公桌。然而，正因为这样，她才有我们展翅高飞的辽阔天空，才有我们施展身手的宽阔场地——农村，正是我们梦想成真的最好天地！
公司奖励方法范文2
为了鼓励员工发明创造、技术创新和多提合理化建议，发挥员工自主创新的能动性，激发员工钻研业务的主动性，参与公司的技术改进和创新，从而提高市场竞争能力。根据有关文件和要求制定本办法
一、鼓励和奖励的范围
1、员工提出与各车间的生产技术、设备、产品及与产品应用相关专利(包括:发明、实用新型和外观设计等)申请。
2、公司生产的所有产品和相关技术、设备、安装及配套、产品质量的提高;产品结构的改进;新产品的引进、开发及市场营销方面的建议和措施。
3、有效利用和节约水、电、气等能源、原材料及利用现有条件改进和改造方面的建议和措施。
4、生产工艺和试验、检验方法方面的建议和措施。
5、产品的运输、储存、防护技术及设计方面的建议和措施。
6、工具、设备、仪器、装置等方面的建议和措施。
7、管理方法、手段的创新和应用;企业现代化管理方法、手段的创新和应用等方面的合理化建议和技术改进等方面的措施和建议等。
8、合理化建议和技术改进、创新建议和想法应具有改进性、可行性和效益性，不仅要指出存在的问题，还须提出解决问题的具体措施和方案，且通过实施后能为公司带来明显的或潜在的经济效益。
二、组织机构
公司研发中心下设创新小组，负责本实施办法的落实和具体操作工作，若好的创新和建议涉及技术专业问题，公司必要时可以聘请外部专业参与评审。
组 长:
副组长: 刘
组 员:
三、工作职责
1、负责员工提出的技术创新，好的想法、建议、改进的收集与落实工作；如果能申请专利，则负责专利申请；
2、公司所有产品的改进、新品种的开发及利用、工具、设备、仪器、装置的革新改造;生产工艺和试验、检验方法;产品的运输、储存、防护技术及设计应用等方面的合理化建议和技术改进的措施和建议的论证、实施与奖励等工作。
3、对专利申请、合理化建议和技术改进项目的资金、费用情况进行审核，确定合理预算;对实际取得的经济效益和奖金的发放情况进行审核和监督。
四、奖励办法
1、对专利申请、合理化建议和技术改进想法的提出人，实行精神鼓励与物质奖励相结合的奖励原则。
2、奖励分为两个部分采取分段计发的办法。
第一部分:鼓励奖
(1)对于员工提出的技术改进和创新想法，如果实施后有显著效果并可申请专利的，视给公司创造的效益情况，由创新小组评审后一次性给予1000-20000元的鼓励，不能申请专利的给予500-10000元的奖励。
(2)凡员工提出的合理化建议和技术改进无论实施的效果如何，只要是合理可行或将来可实施的并对公司的管理或技术有帮助的，经创新小组集体评议后，视其提案价值的大小分别给予一次性100-1000元的奖励，并在公司内部通报表彰。
第二部分:效益奖
对于能申请专利的建议和想法，由创新小组评审后根据建议和想法创造的经济效益，在时效期内按其创造的经济效益(以年度为计算单位)的5%进行奖励(包括所得税)。
3、对集体提出(指2人以上)的专利申请、合理化建议和技术改进项目的奖励，按其贡献大小分配奖励。
公司奖励方法范文3
该团队成功的原因之一是精心设计了表彰和奖励计划。
理由：员工只能决定努力
人们通常误认为，表彰和奖励是解决大多数员工工作效率的。如果员工工作不够努力，错误太多，或没有达到绩效目标，通过加薪、奖金、奖品、荣誉证书、竞赛等方式，就一定能解决问题。但通常情况下，事情并不这么简单。表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事。相反，对努力和积极性进行表彰和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。
为什么要表彰和奖励努力？大多数表彰和奖励程序不都是强调结果吗？是的，大多数政策确实强调结果，而非过程。但是，想想你的目的是什么。作为经理，你首先要尽量端正员工的态度，充分调动员工的积极性，使他们竭尽全力工作。其次，你要为他们安排适当的工作，以便将他们的努力转化为良好的成绩。因此，员工决定该方程式的前半部分，而经理决定后半部分。
奖励与组织绩效挂钩，员工们通常觉得与自己关系不大，积极性无法充分调动起来，因为他们看不到自己的努力与奖励结果之间的紧密联系。奖励似乎对他们的效果不大。
你的责任是确保策略适当、方向正确。因此，如果结果令人失望的话，你理应承受痛苦，但通常却由员工承受。较好的解决办法是表彰和奖励员工自己能完全控制的环节－－－他们自己的表现。表彰和奖励努力能充分调动员工的积极性，增加你管理的效果。这不正是你最需要的吗？
由此可见，表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效是不能通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西。
方法：选择正确激励方式
但是，你要意识到，许多员工对公司提供的正式激励和奖励产生怀疑或不满。员工普遍抱怨这种做法像哄小孩，并且感受到隐藏的威胁："如果你不对我惟命是从，就休想得到期望的好东西。"在这种情况下，激励政策产生的消极情绪比积极的多。
解决方法是使激励与员工的动力保持一致，同时确保激励象征着成功，每个人都可以沿着显而易见的道路走向成功。奖励只是象征。奖励是否起作用，问问自己它们象征着什么。如果本质正确，任何象征都能起作用。把激励与能动性和努力相联系，确保任何外部激励象征内在能动性。
另外，你可以通过增加员工感兴趣的某种激励措施的数量，采用表彰和奖励来提高工作对员工的吸引力。例如，归属感强的员工喜欢带有公司标识的衣服作为礼品或奖品。如果他们是团队或项目组的成员，还喜欢带有该团队或项目特殊标识和名称的物品，也希望有机会参加集体社交活动。
除此之外，员工的工作动力各不相同，每种动力相应的表彰和奖励方法也不同。某种激励对一些员工起作用，却对另外的人无能为力；能调动某人的积极性，却可能打击另一人的积极性。
你面临的挑战就是完全了解你的下属，确保激励、个人表现及能力之间的最佳匹配。 Wendy's对此了如指掌。在它的一家餐馆，最快的收银员能戴上一顶大金冠。结果所有的收银员都渴望戴上金冠而加快了速度，顾客买单的长龙就此消失。显然，这种激励方法对这群特定的员工产生了效果。但是，不要指望所有员工都想赢得戴金冠的机会。一些人根本不喜欢这个主意，反而可能为避免尴尬而消极怠工。
效果：激发感性理性共鸣
如何知道你提供的表彰和奖励是否生效？如果在它的刺激下，员工产生共鸣，奖励就产生了良好的作用。也就是说，表彰和奖励体系要从两个方面吸引员工：理性和感性。只有在这两个方面都产生了强烈的共鸣，你的奖励机制才能充分调动员工积极性。
换句话说，有效的奖励或表彰政策对员工有明确的意义－－－他们知道奖励或表彰的，明白它与公司重大目标的关系。同时奖励或表彰会让他们感觉良好－－－在感情层面激发热情。
如果奖励在感情方面共鸣程度高，理性方面弱，也能吸引员工。但产生的效果并非如你所愿。虽然唤起了员工的感情，但他们认为你不具体，无法很好控制，这会导致潜在的危险。
举个例子：为了制止不断下滑的销售颓势，一家公司决定，向随后六个月中业绩最好的销售员提供加勒比海双人两周游。该奖励颇有吸引力，让人垂涎三尺，员工及其家人无不心弛神往，在感情层面上产生了强烈的共鸣。
尽管如此，竞赛却损害了员工积极性，对销售队伍产生负面的。为什么？因为公司对理性层面缺乏考虑。销售人员面临诸多竞争，但公司却没能向他们提供提高销售业绩的方法或策略，因此，他们对如何赢取奖励一筹莫展。另外就是公平竞争的，因为一些地区销售潜力比其他地区大，但竞赛却没有考虑到这个因素。
最后一点是，一些销售人员的工作是以小组为单位进行的，他们不知道竞赛中怎样他们的个人努力。这些问题导致销售人员从理性上对竞赛产生疑惑，影响了积极性。即使是获取奖励的人也不会如想像的那么高兴，因为担心竞赛结果随意性大，不公平。
公司奖励方法范文4
关键词：奖励旅游；长白山景区；路线设计
中图分类号：F592.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）30-0130-02
1 相关概述
1.1 奖励旅游
奖励旅游在西方发达国家发展比较成熟，有关奖励旅游的理论探索比较全面。国外的一些学者从不同的角度问题进行了分析研究。
（2008）广义的奖励（激励）制度是随着服务员任务完成程度增加的，与报酬相关的所有形态的奖励计划与预奖励计划，是激励制度的一种[1]。
（ 2010）在奖励旅游体验、质量和满意度与员工动机的研究中提出奖励旅游的定义为企业为提高工作的成果和效率、员工的工作动机， 为员工提供的补偿性的旅行为奖励旅游[2]。
另外，一些国外学者又从不同的角度，对奖励旅游进行了研究探讨，Shinew&Backman认为奖励旅游设计过程中可以通过一些数据收集方法或者直接询问了解员工的需要和愿望，另外奖励旅游受众的多层次性也需要在设计过程中充分考虑[3]。
国内学者陈爱新（1995）提出了亚太奖励旅游，是以短途包价旅游为主，在分析了亚太奖励旅游市场发展的优势后，提出奖励旅游针对欧美以及亚太地区不同的产品推介方式[4]。
王晓翔（2007）从管理心理学的角度来说明了奖励旅游，已然成为员工激励新方法的必然性，并论述了其可行性和优越性[5]。
1.2 奖励旅游的特性
1.2.1 旅游目的文化性
一般旅游的目的，主要是满足旅游者的观光休闲娱乐需求，而奖励旅游的目的，在于通过旅游活动激发员工在企业的工作热情、增强企业团结凝聚力，更重要的是企业还可以通过进行奖励旅游的活动，再以宣传企业的文化特色，从而提升企业的形象和品牌价值。
1.2.2 旅游参加者的精英性
奖励旅游，很多企业一般用于奖励达到甚至超越公司预定业绩的优秀员工，奖励旅游看似是对员工的一种奖励，也能是激励员工更加努力的完成以后的工作目标。所以说，作为一种新型的管理手段，奖励旅游是随着以人为本的管理模式，必将兴起的必然产物。
1.2.3 资金来源的特殊性
奖励旅游，它通常是企业在实现了某个工作目标后，用员工努力创造出来一部分超额利润来进行的。
再不违背“中央八项规定”和“三公经费”的框架下，利用公司企业内部的营销模式，激发优化行业产业结构，带领员工创造更大的利用价值。
1.2.4 旅游产品设计的独特性
奖励旅游，通常是通过旅游业者为企业量身定做，具有一般旅游形式享受不到的各种让人惊喜的特殊行程和节目安排，包括庆祝员工生日、国家节庆日、企业周年庆晚会等。
本文以吉林省长春大成实业集团有限公司为例，根据该企业设计出奖励旅游产品路线，为加强企业与员工亲密性，为企业下一阶段的工作任务开展增加了许多动力，真正做到了企业管理与奖励旅游之间的融合发展。
2 长白山景区奖励旅游的产品线路设计
2.1 以长春大成实业集团有限公司与长白山景区奖励旅 游为例
2.1.1 长春大成实业集团有限公司简介
长春大成实业集团有限公司，1996年9月12日创办建立。长春大成集团坐落于我国的黄金玉米带――吉林省长春市，赖氨酸产品已经由最初的年产1.5万吨，提升到现在的年生产能力30万吨，占据国内近70%的市场份额，并远销美国、加拿大等国家，成为全球最大的赖氨酸生产企业。
公司现有职工6 200人，经状态良好，连续4年稳步发展，呈现了产销两旺的大好形势，产销率达95%以上，出口创汇共
1 200万美元。
2 000年产值达到23亿元，销售收入20亿元，利润
3 000万元，上缴税金1 700万元[6]。
2.1.2 长白山景区简介
长白山景区是国家首批的AAAAA级景区之一。旅游市场的规模逐步扩大，是全国山岳型景区和生态旅游景区的重要组成部分.长白山拥有神秘的天池、秀美的瀑布、雄伟的峡谷、茫茫的冰雪等丰富的旅游资源，这为体验不同的山岳型风光提供良好的旅游场地。
2.2 长白山景区奖励旅游的产品线路设计
本文结合长春大成实业集团有限公司以长白山景区为目的地为员工提供的奖励旅游设计了三天四夜的路线。见表1。
3 我国奖励旅游发展存在的不足
3.1 企业自身发展意识薄弱，奖励机制发展不健全
国内许多企业现在还没有真正理解奖励旅游和准确运用，认为和企业内部集体旅游，以及给员工奖金，奖励他们去旅游没有区别。
在这些错误的理解之下，企业并不知道奖励旅游对员工有极大的激励作用，也不知道奖励旅游究竟能给企业带来什么好处，所以企业目前并不热衷于奖励旅游。
3.2 缺少资金投入力度，大型企业匮乏
由于我国有些企业没有足够的效益资金用来组织内部员工，进行奖励旅游。即使有些大型企业有能力对员工进行奖励旅游，但由于对其了解不足，认为还不如其他方式划算，所以也还没有奖励旅游这一构想。
本文首选大成集团为例，原因它是国内初具规模规上企业，产业比重明显，管理规范，制度健全。
3.3 缺乏政策导向支持，贯彻落实难度大
奖励旅游的发展在政策方面依然存在一定障碍，财政部与国家税务总局，明确规定了企业以免费旅游等方式对员工进行奖励应征收个人所得税，奖励旅游首次和“避税”挂钩。
这项规定增加了企业和参加旅游员工的个人支出。阻碍了许多企业推行奖励旅游。
4 进一步发展我国奖励旅游的对策措施
4.1 提高企业对奖励旅游的认识
奖励旅游在部分企业作为新生事物，常常与现金、物质相提并论，事实上奖励旅游的作用要大的多。
如：提高总销售量、增加市场占有率、提高员工生产效率和工作效益，同时还可以塑造企业文化、树立企业形象，倡导正确的舆论宣传，减少负面影响，这些内容是简单的现金奖励和物质奖励难以达到的。
4.2 规范奖励旅游发展
为加快我国奖励旅游的发展，提高企业管理水平，积极增加税收政策支持，重新对奖励旅游进行界定，制定详细的标准，对符合标准和规定的奖励旅游全部或部分免除相应税收，真正发挥奖励旅游企业的管理功能。并建立完善相应的奖励旅游准入制度，对经营奖励旅游的企业进行审核、评估和监督。
4.3 加大奖励旅游市场培育开发力度
国际奖励旅游客源市场主要集中于北美、欧洲和亚太地区，正确选择国内涉及保险、汽车、计算机、传媒、食品等行业的大型企业进行重点开发。
准确把握奖励旅游市场营销的特殊性，加强政府与旅游业界联手，加强国家奖励营销，精心打造奖励旅游产品，提高其知名度，扩大我国奖励旅游的影响力。
参考文献：
[1] 陈爱新.亚太地区的短途奖励旅游市场[J].旅游学刊，1995（1）”44-46.
公司奖励方法范文5
［关键词］ 联合确定基数法； 预算管理； 应用
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 057
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0086- 02
预算管理作为一种企业管理方法，被越来越多的企业特别是大企业采用，已经成为企业加强控制的有效工具之一，在落实企业战略目标、资源调配、过程控制、业绩考核等方面发挥着重要作用。
然而，实施有效的预算管理却非易事，单说在确定整体预算目标后，如何将整体预算目标在各级责任单位之间进行分配就涉及方方面面的问题。对于跨地区经营的集团公司，在分解预算目标时会面临更多的困难。
1 跨地区经营的集团公司分解预算目标时的困境
1.1 各地区公司差异大
各地区之间差异大，地理位置、地区政策、物价水平会影响到业务拓展的难易程度。各公司之间差异大，团队整体力量、领导水平、组织架构会影响到业务拓展能力。随着地区公司的不断增多，各地区的差异性使集团公司难以确定统一的业绩衡量标准。
1.2 集团公司无法获得地区公司的有效信息
集团业务分地区管辖，地区公司从事具体的业务开展工作。地区公司最熟悉地区业务情况，最了解地区公司情况，从而更容易获得地区经营的有关数据，做出的各种预测通常比集团准确。集团公司不可能完全了解地区业务及地区公司各方面的实际情况，大多依靠地区公司的历史经营情况及地区公司反映的信息进行情况了解，信息独立性差。集团公司与地区公司信息的不对称状态，使集团公司难以做出科学的判断。
1.3 地区公司为获得更多的收益会压低预算目标
地区公司普遍会在预计可能得到的收益基础上，从个人利益出发，选择有利于自己的付出，很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，在通常的考核方式下，地区公司会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算，更倾向于通过和总部的谈判订立相对低的考核目标，从而获取更多的考核收益。集团公司总希望把利润基数定高，地区公司总是拼命压低基数，于是每年的预算编制讨论会总会陷于喋喋不休的争论中。
2 联合确定基数法的优越性
2.1 联合确定基数法简介
联合确定基数法，是胡祖光教授在研究企业内部委托问题时提出的为解决信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与人效用目标均衡。
2.2 联合确定基数法在预算管理中的应用
以净利润预算为例，先由集团公司提出地区公司的年度目标（D），地区公司在不低于集团公司提出指标的基础上，提出自己经充分努力可以完成的指标（S），集团公司根据所有地区公司自报指标的整体情况确定地区公司自报指标权重系数（w），从而确定地区公司合同基数（C＝wS＋（1－w）D）。另外，集团公司还需要确定奖励系数（r）和受罚系数（f）。期末，根据地区公司实际实现净利润（A）即可计算超额完成奖励（R＝r（A－C））及少报罚款（F＝f（S－A）），奖励和罚款抵消后的余额才是地区公司最终得到的净奖励。
经过严格的数学方法证明，参数只要满足关系： r＞f＞wr即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞自报指标权重系数×超额奖励系数，地区公司必须报出经努力能实现的最大基数指标，才能获得最大收益。
2.3 联合确定基数法在预算管理中的优越性
集团提出地区公司的年度目标（D）和三大系数（w，r，f），可以保证集团战略的大方向，并对预算目标的下达进行指导。地区公司可以充分利用信息优势，尽量做出科学预测，确定自报指标（S）。
尽管集团公司对子公司的盈利能力并不十分清楚，但采用这种方法后，可以促使下级子公司如实申报利润，减少预算编制时的争吵，形成一种激励相容机制，集团公司获得了真实信息，获得了最大的收益，使预算目标分解过程变得简单、友好。
3 联合确定基数法应用于预算管理的注意事项
3.1 合同基数（C）的确定
一般情况下，合同基数根据已知数据计算得来，C＝wS＋（1－w）D，但也可以根据具体情况采用简便方法确定。确定合同基数（C）的一个简便方法是将地区公司自报指标（S）打九折或八折，作为合同基数。这种方法的优点是简单易行，集团公司无须花费大量的时间和精力讨论确定地区公司的年度目标（D）和自报指标权重系数（w），省时省力，更加尊重地区公司的发言权，缺点是存在失控危险，集团公司的整体指标完全倚仗地区公司的自报指标，失去了对整体战略的把握，失去了对整体预算的控制权，需要慎重使用。确定合同基数（C）的另一个简便方法是直接将自报指标权重系数（w）设定为0．5，即直接将集团公司和地区公司提出指标的算术平均数作为地区公司的基数指标，给集团公司及地区公司以平等的发言权，进一步避免争执。
3.2 地区公司年度目标（D）的确定
集团公司根据公司长期战略规划，确定年度经营策略，对市场进行分析和预测，结合地区公司的具体情况，确定地区公司年度目标（D）。在采用联合确定基数法的情况下，为获取最大利益，地区公司会在自报指标（S）中透露自己的实际能力，集团公司也就没有必要在提出地区公司年度目标（D）时预留空间，抬高数额，而只要提出一个保底数即可。
3.3 地区公司自报指标（S）的确定
地区公司自报指标（S）由地区公司根据自己的信息和实力自行确定，但必须高于集团公司提出的年度指标（D）。此指标必须慎重，如果偏低，虽然可以取得较大的超额完成奖励（R），但也会导致较大的少报罚款（F），如果偏高，可以避免少报罚款（F），但超额完成奖励（R）就难以获得。
3.4 奖励系数（r）和受罚系数（f）的确定
两系数的确定非常重要，直接影响到联合确定基数法的激励效果。集团公司可以根据已经确定的数据，即集团公司提出的年度指标（D）、地区公司自报指标（S）、自报指标权重系数（w），在假设地区公司能够按照地区公司自报指标（S）完成任务的情况下，匡算地区公司可以获得的最大收益。然后在保证超额奖励系数（r）＞少报受罚系数（f）＞自报指标权重系数×超额奖励系数（wr）的条件下，通过调节奖励系数（r）和受罚系数（f），调整地区公司可以获得的最大收益，根据集团整体的薪酬计划，将其调整在整体框架之内。既要保证激励效果，又要保证不出格，保证整体可控。
3.5 地区公司实际实现净利润（A）的确定
正常情况下，此数据不需确定，应为地区公司利润表数据。但因此数据直接关系到地区公司的直接利益，集团公司必须加强监管，避免人为操纵利润。集团公司应统一会计政策，统一净利润核算口径，统一结算周期。在账务处理细节上，集团公司应强调配比原则，重视未能及时结算的收入支出，考证应收应付款项的真实性，甚至对银行未达账项的处理方式也要做出统一的规定。集团公司可以进行事后督查，确认地区公司会计信息真实有效，对于事后查出虚增或者隐瞒利润的地区公司，应进行严厉惩罚，绝不姑息，最大程度地保证公平公正。
4 结 论
将联合确定基数法应用于预算管理，可以改变集团公司与地区公司之间在预算管理上的不合作关系，集团公司面对差异大的若干个地区公司，可以获得地区公司的有效信息，地区公司为获得更多的收益也不会再盲目压低预算目标。通过设置预算目标和权重系数，集团公司可以明确各地区公司的努力方向，拿出统一的业绩衡量标准，并通过一定的奖惩措施进行激励，调动各地区公司的积极性，更好地落实集团公司的战略目标。集团公司还应重视应用联合确定基数法所需的各项数据，设定和确认数据时需要进行严密的分析和估算，以保证良好的应用效果。
主要参考文献
［1］ 周登峰. “联合确定基数法”剖析 ［J］. 经济师，2006（8）.
公司奖励方法范文6
现金不再为王
尽管经理们总是抱定金钱奖励是公司承认销售员业绩的主要方式，但是根据招聘网站CareerBuilder.省略创建者安东尼・赫斯说，“而非现金激励，如一次旅行、一件商品、或在其他销售人员面前公开表扬某人的方法，由于能提供了一种荣誉和与此相关的长期记忆，往往能促进销售人员做出更好的业绩。”
调查公司SITE Foundation的调查表明，恰当设计的非现金鼓励措施能够将销售员的业绩提高44%。这其中最著名的案例就是上个世纪90年代中期，固特异轮胎公司对公司内实施的现金和非现金两种激励措施的对比。结果显示，用非现金奖励的团队比现金奖励的团队销售业绩高出46%。
“用非现金措施鼓励销售代表，就好像向比赛获胜者授予奖杯一样，能大大提高胜利的喜悦感。” 美国通讯公司Sprint 激励和业务计划经理比尔・格拉斯说。
对很多销售代表来说，非现金鼓励不仅仅能得到奖品，而是告诉同行自己有多棒。威斯康星州出售户外活动产品的公司Johnson Outdoors每年都会将表现最佳的20到50位销售代表送到国外度假。“这是个巨大的荣誉，几乎成了一种成功的标志，即你是最棒的。”公司销售代表休・开普纳说。
格拉斯表示赞同。“在一个有着600多人的公司，如果老板过来叫出你的名字，拍拍你的背表扬你，这不仅让你感觉良好，而且让你感到自己受到重视。”
此外，给予销售代表荣誉或者其他非现金激励能够培养员工的忠诚度，避免公司每年更换销售员，或者能从别的公司吸引更优秀的销售员。这在2005年公司增加人员招聘时显得更为重要。Maritz一次调查表明，53%的销售员表示因为公司缺少鼓励、荣誉或赞赏而选择离开。
如何实施
在实施非现金奖励措施时，成功的关键之一在于这些措施都是销售员想要的。有些公司为此提出了好几种可以自由选择的办法。比如，格拉斯允许销售员在旅游、商品、兑换成现金、换成个人喜欢的东西、取得自己喜欢的商店或者美容院的消费卡等之间作选择。
在执行过程中，作为一个经理，首先要问自己的销售代表对什么感兴趣，最喜欢什么。然后根据他们的喜好，奖励他们想要的东西，尽管这种奖励有时看起来挺奇怪。比如更多的时间与家人在一起、到别的城市观看自己喜爱的球队比赛、选择适合家庭参加的体育娱乐等。当然，像其他销售策略一样，经理人必须知道这种鼓励方法是否对公司有效，比如销售业绩是否因此而增加了或者投资回报是否提高了。安德森业绩提升公司CEO路易斯・安德森说，自己的客户已经将非现金鼓励方面的花费提高了40%。
比如，为了鼓励销售代表能认真倾听顾客，看是否需要别的服务，因为这常常意味着产生更多对公司产品的需求，格拉斯特意设计了一种奖励措施：销售代表不会仅仅因为签订销售合同而得到奖励，而能从促进跨部门销售和提高对原有客户的服务上获得回报。又如，在提高销售代表盯住周期长大客户的效率时，格拉斯的奖励内容包括，必须要销售代表提出“10个最有可能的大客户”的计划。“这样逼迫代表观察自己原先不关注的客户，这些客户有可能将来成为最好的客户。”
一个案例
霍尼威尔建筑解决方案公司的非现金奖励做法就很有代表性。今年一开始，公司副总裁凯文・曼登请来一群战斗机飞行员对自己的销售员进行培训，帮助他们树立一种战斗的意识，学习如何执行计划，如何向经理层报告收入和损失，以及如何提高业绩等。
