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重点工作考核细则范文1
一、指导思想及原则
认真贯彻落实中国妇女十一大和市委会议精神，以形成促进妇女工作科学发展的导向和机制为目标，以抓规范和创特色为重点，坚持客观公正、注重实效、突出重点、鼓励创新的原则，采取定性评比和定量考评相结合的办法，对各镇（处）妇联、市直各单位妇委会、各企业妇委会重点工作和创先争优工作进行考评，努力实现全市妇女工作再上水平。
二、考核对象
各镇（处）妇联、市直各单位妇委会、各企业妇委会
三、考评内容及程序
考评内容分为重点工作和创先争优工作两个部分，市妇联负责考评的日常工作。
(一)重点工作。重点工作按照《市妇联系统2014年度镇处妇女工作目标管理责任书考评细则》、《市妇联系统2014年度市直、企业妇女工作目标管理责任书考评细则》实行百分制考核(见附件1)，以市妇联年终考评为主，市妇联平时掌握情况作为评分的重要依据。
（二）创先争优工作
1、申报（1－5月）。各镇（处）妇联、市直各单位妇委会、各企业妇委会按照3月份下发的《关于开展妇女工作创新评选活动的通知》文件要求，结合各自实际，填写《市妇联创先争优工作项目申报表》（见附件2），5月23日前向市妇联办公室申报创先争优工作项目1个。《关于开展妇女工作创新评选活动的通知》文件要求上报的以现文件为准。
2、实施（6-10月）。各镇（处）妇联、市直各单位妇委会、各企业妇委会的创先争优工作项目，要制定项目推进详细方案，实施项目化管理，确保取得实效。市妇联将适时进行调研、督导。
四、考评方式及标准
（一）自查自评。10月30日前，各镇（处）妇联、市直各单位妇委会、各企业妇委会对重点工作和创先争优工作进行自查自评，形成书面报告报市妇联办公室。
（二）检查组考评。11月，结合2015年工作思路调研，市妇联对各镇（处）妇联、市直各单位妇委会、各企业妇委会重点工作和创先争优工作完成情况进行检查考评。
重点工作按《市妇联系统2014年度镇处妇女工作目标管理责任书考评细则》、《市妇联系统2014年度市直、企业妇女工作目标管理责任书考评细则》中的评分标准进行考评，按实际得分计入综合得分。
创先争优工作按照创新性、影响力和可推广性的标准进行评估（见附件2），计入综合得分。并根据得分情况评出创新项目予以表彰。
（三）综合得分
综合得分=重点工作得分+创先争优工作得分。
五、评定及表彰
年底，市妇联对全市妇联系统年度考评综合得分情况进行排名，并根据得分排名进行评先表彰。
重点工作考核细则范文2
一、全局“安康杯”竞赛活动的总体开展情况
从本次检查及各单位竞赛方案和考核细则上报情况来看，目前我局“安康杯”竞赛活动的开展和落实情况不是很好。主要原因是一些单位的领导对开展“安康杯”竞赛活动的认识和重视程度不够，没有把本单位的实际和重点工作与竞赛活动结合起来，只是把“安康杯”活动作为单一的劳动竞赛来开展，造成竞赛活动的开展和单位的实际工作互相脱节，竞赛和工作两张皮的现象，使竞赛活动的载体作用和推动作用无法发挥。甚至有些单位认为开展“安康杯”竞赛只是工会的工作，在方案制订、活动内容确定、任务分解和日常考核上全部由工会唱独角戏，这也是造成竞赛活动推动难、开展难的一个主要原因。具体存在的问题有以下几个方面：
1、活动方案、考核细则和任务分解缺乏针对性和可操作性。今年我局的“安康杯”竞赛活动内容丰富，涉及职工安全教育、群众性安全监督、反违章作业、“三标一体”的贯标、安全活动月和日常安全管理等多项工作，是一项综合性竞赛活动。但绝大多数的单位都是套用局里下发活动文件，没有结合各自的实际和本单位各个阶段的工作重点来制订适合本单位的活动方案、考核细则和任务分解，甚至有的单位直接套用全国“安康杯”竞赛考核标准，根本无法指导本单位的竞赛工作，好像方案制订了，工作也就开展了，使竞赛工作流与形式。而且从竞赛方案、考核细则及竞赛报名表的上报情况看，全局只有7家单位按时上报。这7家按时上报的单位，也存在不少问题：有的仅制订上报了方案而没有考核细则，有的只制订上报了考核细则而没有方案，还有的单位没有填报参赛报名表。
2、班组的竞赛活动水平亟待提高。“安康杯”竞赛活动开展的重点是班组，但从检查情况来看，这项活动在班组的开展情况很不理想，主要存在以下几个方面的问题：一是基层没有将活动内容和工作任务具体分解到班组，使班组在活动中无所适从，抓不住重点，造成竞赛活动与班组的日常和实际工作脱节，有的班组甚至根本没有开展。二是宣传不到位。许多单位在方案和细则制订后却没有及时向班组下发，在检查开始前全局只有四家单位将本单位的安康杯竞赛方案和考核细则挂网。由于宣传不到位，不少一线职工对本单位是否开展“安康杯”竞赛活动以及对开展这项活动的目的、意义、主要内容不很清楚，严重影响了活动的深入开展。三是班组没有按月（季度）制定竞赛活动实施计划和工作安排。职工安全教育、班组安全管理、反违章以及“10个1”活动是班组“安康杯”竞赛活动的重点内容，也是班组的日常和基础管理工作，应结合班组工作实际确定内容和重点，有计划的进行开展。但在检查中发现，一些班组组织开展的安全活动针对性不强，安全教育有内容无讨论，有的甚至是为了活动而补记录。四是一些班组的日常管理水平需要进一步加强。在这次检查中，我们还发现个别基层班组的安全管理水平比较差，特别是“春查”刚刚结束，有个别班组就出现了工器具室无照明、无通风，工器具乱摆乱放的情况。还有个别单位没有对已执行的工作票按月进行分析和统计。
3、工作、考核和反馈机制没有完全建立。从检查的情况来看，基层在对班组竞赛活动的安排、指导、检查、考核和情况反馈方面缺乏有效的机制，主要表现在一些单位的主要领导和负责竞赛活动开展工作的专责人员对班组的竞赛活动开展情况不清楚、不了解，以及竞赛活动和经济责任制考核联系不紧密，存在对竞赛活动光布置不落实的情况，没有形成党政工齐抓共管和各部门分工协作的联动竞赛活动机制。
总之，从以上这些情况来看，我局“安康杯”竞赛活动目前开展的情况很不尽人意，存在不少问题，和集团公司的要求还有很大的差距，需要我们在今后的工作中进一步加大工作力度，不断推进竞赛活动的深入开展。
二、对推进我局“安康杯”竞赛活动工作的建议
今年我局“安康杯”竞赛活动涉及面广，工作量大，要求高，涵盖了全局工作的方方面面，不仅是工会的重点工作，也是全局的一项重点工作。抓好这项工作对全面实现我局今年各项奋斗目标有着巨大的现实意义。针对这次检查暴露出的问题，现对我局今后“安康杯”竞赛活动的开展提出以下几点建议：
1、要通过各种途径扩大“安康杯”竞赛活动的影响，提高广大干部职工对开展“安康杯”竞赛活动的认识和重视程度。重点要提高基层单位领导班子成员对开展“安康杯”竞赛的重视程度。
2、进一步加大对基层单位“安康杯”竞赛的检查和指导。通过这次检查和指导，使基层单位对“安康杯”竞赛活动的认识和重视程度有了很大的提高。为了有效促进“安康杯”竞赛活动在基层的顺利和广泛开展，今后要进一步加大对基层单位“安康杯”竞赛的检查和指导的工作力度。除组织专项检查外还应充分利用党群季度检查、行政（生产、安监）检查和“春秋”查等对基层的“安康杯”竞赛进行检查指导，这样既可以提高工作效率，也便于发现问题及时整改。同时也形成了党政工齐抓共管的活动机制，避免了工会在“安康杯”竞赛活动中唱独角戏的局面。
重点工作考核细则范文3
根据目前农电公司管理现状，在各市局农电服务公司成立由总经理担任组长的农电绩效管理领导小组，并在各县级分公司成立由经理担任组长的绩效考核小组，副经理、各专责及各供电所所长为组员，负责对该分公司下属的供电所进行年度和月度绩效考核工作。在各供电所由所长、副所长、安全员及三个班长组成所委会，履行供电所内部绩效考核小组的职能，具体对副所长、安全员和三个班组进行绩效考核。县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。
二．农电员工执规考评
执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。
三．农电员工综合能力考评
综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。
四．农电员工业绩考评
所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。
1.供电所（所长）业绩考评
供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。
2.副所长、安全员业绩考评
供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。
3.服务班业绩考评
对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。
4.考评成绩依据
考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。（1）.供电所（所长）考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（2）.副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（3）.班组（班长）考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。
5.绩效考核结果的应用
绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。
（1）.绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。
（2）.绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100
（一）供电所兑现：1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。
（二）副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
（三）班员兑现1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。
6.绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。
7.绩效考评申诉
重点工作考核细则范文4
绩效管理体系设计
1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。
1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。
1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。
2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。
2.1部门绩效管理评价体系。部门指标评价体系按3-5级的评价标准设置,每一级按照百分制进行量化,层级间按照权重进行计算,得出最终的指标成绩。为激励员工工作的主动性和创新性,增加了战线领导打分,并且将其作为第一层级评价,构成考核成绩的主体;在指定责任部门评价中增加亮点工作加分项,每月由指定责任部门以对公司改革发展影响大、效果明显、成效突出、富有创新,在公司内外产生重要影响,彰显公司品牌形象为标准予以20%的加分奖励;基层单位对指定责任部门的工作配合程度、工作积极性、办公效率等方面进行评价;同时为嘉奖获奖单位,增添了“其他项”加分,最终形成150分的评价机制。
2.2员工绩效管理评价体系。员工绩效评价体系也按照百分制设置,在员工的考核中对工作业绩、工作能力、工作态度进行综合评价。把严谨、快捷、高效、高质、自主管理等作为员工评价体系的支撑元素。员工的工作业绩评价采用目标比较法、历时比较法及标杆比较法;针对重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,权重占70%。员工的工作态度及工作能力评价,评价标准分级划分,以单选形式评价,权重各占15%。对于评价体系,总的来说评价标准颗粒应尽量细化,使工作成效量化更明显,岗位考核优劣区分更清晰。这就对绩效管理工作质与量提出了更高的要求,这也是我们用计算机实现本系统的原因之一。
3绩效管理考核体系。按照全视角绩效考核的“战线领导-部室-基层单位-自身”相互主客体理念,基于供电企业业务的划分,将部门(单位)进行分类管理(即机关党群战线、营销战线、生产战线和后勤战线)。这样的分类,有利于形成同一战线不同部门(单位)之间的激励机制。
3.1部门绩效管理考核体系。部门绩效管理考核体系按照主客体的关系,划分为战线领导考核、部门考核、基层单位考核、绩效经理人考核及员工考核,考核主客体之间既相互关联又相互制约,形成了全方位的考核体系。绩效管理系统考核分值基础分为100分,另有附加分值和可扩展分值。(1)指标分值部分:包括指标基础分值100分与指标可扩展分值(指标分值的0~20%)。指标部分考核包括四部分:经营管理类,安全生产,党风廉政建设,职工队伍稳定。其中权重会依据自身生产经营特点而设置,以机关战线指标权重举例,如表2。a.部门同级考核。部门同级考核主要是考核两个具有相互支持和隶属关系的部门在考核期内正常业务配合完成的情况,是对正常业务的考评。在制定该部分的考核指标体系时,需要覆盖责任部门(考核的主体)和被考核部门之间相关工作的内容,并逐层细化。b.部门自我考核。部门自我考核主要是部门领导根据本部门考核期内的本职工作完成情况进行自我考评,是正常业务的考评。在制定该部分的指标时,需要覆盖本部门所有本职工作内容,并逐层细化。c.可扩展分值。各考核责任部门在考核期内除按指标打分外,可根据被考核部门实际情况对每项指标进行加分,此扩展分是在该指标取得创新及合理化建议等完成超出基本指标时给予的加分,加分原则是将附加分值控制在指标总分的20%之内。绩效管理考核体系,如图2。（2）附加分值部分:a.战线领导考核。各战线领导根据本战线部门及基层单位,在考核期内对重点工作任务、正常业务和一些临时交办任务的完成情况进行直接考核,该部分有±10分的评分权限。例如在每年的3-5月份之间,各个供电企业都需要开展春检的工作,这期间战线领导可以根据相关部门的春检准备或完成情况给予相应的加1-10分或扣1-10分。b.基层单位考核。基层单位考核主要是指基层单位(营销战线、后勤战线和生产战线)根据在考核期内责任部门(考核的主体)对其工作的支持和管理情况,给予主体单位相应加1-10分或扣1-10分。c.绩效管理办公室考核。设“其它项”考核指标:针对指标外热点或考核指标没有涵盖的项目(如:突发事件、各种竞赛取得名次、创新及合理化建议等)所设,根据具体情况,给予加1-10分或扣1-10分“,其它项加分”的考核须由绩效管理办公室审批。
3.2员工绩效管理考核体系。员工的考核体系由部门绩效负责人(绩效经理人)进行考核评价;重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,分值设置标准为百分制。工作业绩由绩效经理人考评,权重占70%。综合评价部分为工作态度及工作能力,设置为单选项考核方式。由绩效经理人、职工本人及关联职工采用经理人考核、职工自评、职工互评三种方式进行考评,权重各占15%。(1)经理人考核。每个考核期部门领导根据考核对象的工作完成情况,给出客观公正的评价,在评价过程中绩效经理人要注重与被考核者的沟通。绩效评价完成后,绩效经理人必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部门内员工根据自己每个月的绩效表现,给自己评分的功能。(3)员工互评。主要是指员工之间根据日常的工作表现与协作能力,给出相互考评结果。
4绩效奖金分配。全局绩效奖采取分战线封顶和分战线考核的办法,分为生产战线、营销战线、机关战线及后勤战线,由人力资源部预先按奖金基数*本战线人员系数之和计算出各战线的预分配奖金上限封顶值,分配给各战线。
4.1部门月度绩效奖:首先以每个战线下所有部门中的最高分为满分,将各个部门所得分数进行百分制折算作为本月实得分数。战线奖金折算分值:本战线所分配奖金总额/∑(所辖部门n考核得分*所辖部门n人员系数和)n为所辖部门数部门所得奖金总额:战线奖金折算分值*本部门考核得分*本部门人员系数和。
4.2各部门员工月度绩效奖:在每月绩效奖分配时,各部门领导的月度绩效奖按部门绩效得分和岗位系数进行分配,剩余额普通员工进行绩效分配部门领导奖金:战线奖金折算分值*本人岗位系数*本部门月度分数普通员工奖金:((本部门奖金总额-本部门领导奖金)/部门员工本月总分数之和)*本人本月总得分。
系统功能模块
设计并实现了供电企业绩效管理系统,系统中包含企业负责人考核、部门绩效、员工绩效、奖金分配、查询统计和系统管理等10大功能模块。系统的功能框架如图3所示。
1企业负责人考核。在考核期间,企业负责人可以直接对各个部门进行考核,即在原有考核成绩的基础上实施加分或减分操作,并实现加减分关联考核责任部门分数的功能。
2部门考核。在考核期间,依据用户所在部门的部门考核权限,针对权限内的部门在考核期间的具体工作情况,对相应指标进行打分,末级指标(任务)考核成绩根据所选评价标准细则直接生成,若细则不够详细,可以通过综合打分对该成绩进行调整,调整需填写调整备注。考核成绩只能低于指标的满分成绩;若考核成绩低于满分的50%,系统自动将打分人的员工号、IP地址、时间以及指标信息等详细内容插入日志,防止恶意打分。
3员工考核。在考核期间,针对用户所在部门不同岗位的员工,根据该员工在考核月度内的具体角色和工作情况,对员工进行全方位的考核管理,员工考核成绩由经理人考评、自我考评和员工互评组成。如果员工对考核结果不服,可以通过申诉模块进行申诉。
系统成效与结论
重点工作考核细则范文5
涉及党建综合工作、综合管理和公共服务、维护社会稳定三个方面的工作共34项考核指标，均由考核组会同涉关办公室及相关部门进行考核，各办公室及相关部门也可制定量化考核细则分别进行考核，后向综合目标考核组提供考核评分。
二、重点工作目标（30分）
1、关于产业发展工作目标
脱毒马铃薯、魔芋、烟叶、生猪、山羊、劳务经济、集体经济、木本油料、茶叶等产业发展目标完成情况以乡当年统计年报为依据。圆满完成任务得满分，完成任务70%以上按任务完成同等比例扣减得分，完成任务50%—70%按50%比例以下酌情给分，完成任务低于50%的不得分。规划调整或因特殊不可抗逆客观因素造成任务完成困难的情况除外。
2、关于基础设施建设相关目标
维修公路、新修公路、村委会阵地建设、硬化路建设、“一建三改”、农田整治、安全饮水工程、电力设施保护与改造等基础设施建设、改造考核目标完成情况由考核组实地察看，并会同乡主管办公室作出考核结论。按时间进度和质量要求完成任务的得满分，要求年内办毕事宜，考核年度内未完成的按50%比例扣减得分，考核年度内未启动不得分。建设质量不达标需要继续整改的视同未完成按50%比例扣减得分。规划调整或因特殊不可抗逆客观因素造成任务完成困难的情况除外。
3、关于已建成基础设施维护管理目标
村内已经建成的硬化路、饮水工程、电力设施、通信设施明确由村级作为管理、维护主体的目标考核，由考核组听取汇报并现场察看，正常投入使用管理维护到位得满分，未正常投入使用的按40%比例扣减得分，投入使用但没有开展管理维护和保护的按30%比例扣减得分。
4、关于整村推进工作目标
当年正在实施的整村推进工作目标考核由考核组会同乡扶贫办公室作出考核结论。对于启动、巩固、验收三个不同阶段的工作目标分别根据对应的工作目标要求进行考核。达到相应工作要求得满分，应当启动未启动和验收未达标的不得分，建设巩固工作与工作要求差距较大的按40%扣减得分。
5、关于重点工程建设及重点企业发展协调服务目标
有重点工程实施和重点企业发展协调服务任务的村，协调服务积极、主动、有效，保障重点工程建设顺利推进、重点企业正常发展的得满分，对协调服务工作被动、工作不力影响建设进度和发展速度的由考核组酌情给分。
6、关于党委政府交办的其他工作任务
由考核组根据党政综合办公室督查情况报告作出考核结论。
三、一票否决事项
1、计划生育。由乡计划生育办公室提供考核情况。
2、社会治安综合治理。由乡综治办公室提供考核情况。
3、党风廉政建设。由乡纪委办公室提供考核情况。
4、安全生产。由乡安办提供考核情况。
5、工作失职或渎职造成严重政治、经济、社会影响的。由党政综合办公室提供考核情况。
四、奖励加分
1、村内创新工作受到上级表彰奖分。村“两委”班子集体受到乡以上党委政府及部门表彰可奖分。受到乡级党委政府表彰加1分，受到乡部门表彰加0.5分，受到县级党委政府表彰加2分，受到县直部门表彰加1分；受到市级以上党委政府表彰加4分，受市直部门表彰加2分。奖励加分直接计入总分。
2、村内共性目标及重点工作目标超指标按时按质完成任务的可奖分。由乡级党委政府各办公室及各部门提供推荐材料，由乡考核组集中评定，交乡党委议定，方可加分，最高奖分不超过3分。奖励加分直接计入总分。
五、社会评价（40分）。
重点工作考核细则范文6
关键词：目标 激励 管理评价
中图分类号： C931.3 文献标识码：A
一、工作思路
在企业管理中责任、目标、奖励往往不能一致，常常是多干易多错，考核扣分多，多劳不多得，职工工作积极性受挫，为解决此此问题，制订目标激励管理办法，对部门、对员工量化目标，以量定奖项，以质定奖罚，以绩效看贡献，以贡献取报酬。
二、 主要做法
成立组织 明确职责。为保证此项工作顺利开展，成立主要领导为组长、主要管理部门负责人成员的工作小组，企业管理部是牵头部门，负责各单位组织拟定部门年度绩效合约，确定各部门年度工作目标，制订评价细则，按月对年度目标完成情况进行总结、分析、评价。
签订目标激励绩效合约。根据部室、供电所、操作队的管理职责由企业管理部、农电发展部、变电运行部确定各单位责任目标激励项目，并签定年度绩效合约，根据工作重要性、难易程度制订评价细则。部室的责任目标激励项目主要是与上级签订的目标责任书工作、省公司综合计划工作、上级安排的临时性重点工作，供电所的责任目标激励项目主要是安全、电量、电费、线损、均价、预付电费、优质服务、收益贡献等，操作队的责任目标激励项目是电量、线损等。部室、供电所、操作队责任人根据与局签订的责任目标绩效合约及员工岗位职责与员工签订绩效合约，采取积分式绩效办法对员工工作进评价。
责任目标激励评价。管理部室的评价，由企业管理部负责组织实施，评价依据为年（月）度综合计划、减分项目（评价细则）、激励工作奖励（主要指完成临时工作、上级部门表杨、为局获得荣誉等）。供电所、操作队的评价，由主管部门对基层班组进行评价，采用目标任务指标、激励奖励评价。员工绩效评价，由主管领导、部门负责人按《员工绩效合约》进行评价。管理部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人（主管领导）评价，目标任务指标与所在部门一并考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人（部门负责人）进行评价，并与部门考核结果挂钩；班组长综合评价由其绩效经理人（主管部室主任）进行评价，目标任务指标与所在班组一并考核，班组员工统一实行“工作积分制”评价。评价周期，评价采取月度、年度考核评价的方式进行，部门年度对责任单位的目标管理考评分为日常管理考评、年终目标考评、业绩考评和过错考评。其中日常管理占30%，年终目标考评占70%，业绩加分和过错扣分直接计入责任单位年度目标考评总分。员工年度综合评价得分取本人当年月度综合评价的平均分。
核算目标责任激励奖。供电所目标责任激励奖，根据指标完成情况核算供电所目标责任激励基础分，根据供电所的营业收入与供电成本核算各供电所贡献系数，在供电所目标激励基础分上加权贡献系数，做为供电所目标激励奖得分，核算各供电所的责任目标激励奖。变电站、操作队目标责任激励奖，变电站、操作队目标责任激励奖的基础分取供电所目标责任激励基础分的平均分，根据变电站、操作队的出线电量、管理变电站个数、线损、母差完成情况核算各变电站、操作队贡献系数，加权基础得分，做为变电站、操作队目标责任激励奖得分，按得分核算各操作队激励奖。部室（公司）目标责任激励奖：各部室目标责任激励奖的基础奖是变电站、供电所的目标责任激励奖人均数，根据其他激励项目完成情况，进行激励奖核算。各单位根据待发激励奖金总额，按《部门主要负责人、管理机工员工、班组长、班组员工年（月）度绩效合约》核算到人，分配到员工。
