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绩效考评实施细则范文1
考核机制是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度， 构建绩效考评制度步骤：
员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；直接上级一般为该员工的考评负责人；考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
（来源：文章屋网 ）
绩效考评实施细则范文2
一、社区矫正专职工作者绩效考评工资每人每月平均为300元，从年8月份起，资金从社区矫正专项经费中列支。
二、考评分三个档次，一档为优秀，二档为中等，三档为一般；考评比例一档人数占总人数的30%；二档人数占总人数的50%，三档人数占总人数的20%。
三、考评采取专职社工自评、司法所初评、区社区矫正办公室最终评定相结合办法实施。
四、考评实施细则所列款项，依照有关法律法规和综合考察年度社区矫正工作绩效进行。
五、考评主要依据日常工作数据（包括有关文件、材料、报表）以及上级部门对社区矫正日常检查、抽查和实际掌握的情况进行。
请各有关单位认真遵照上述标准执行。
关于对人民调解员实施绩效奖励的通知
为进一步加强我区人民调解员队伍建设，规范人民调解工作，充分调动基层人民调解员的工作积极性，发挥人民调解工作在维护基层社会稳定中的作用，根据司法部《人民调解工作若干规定》，本着公平、激励、“以奖代补”的原则，结合我区实际，制定本办法：
一、人民调解员绩效奖励是指对人民调解员成功调解纠纷案件的一种补贴。根据“谁调解，奖励谁”的原则，按照民间纠纷调解成功的件数及民间纠纷难易程度给予不同的奖励。
二、人民调解员实施绩效奖励的对象，专指街道、社区人民调解委员会中人民调解员（不含机关事业单位人员）。以人民调解卷宗为载体，要求人民调解工作数据统计和上报及时准确，调解程序正确，制作调解协议书规范，证据材料齐全，一案一卷形成规范档案。
三、人民调解员的奖励经费从每年区财政安排的调解经费中列支，一般奖励总额控制在调解经费的10%，根据民间纠纷的难易程度，区别社区调委会与街道专业调委会，确定以下奖励标准：
1、社区调委会
社区调委会每成功调解一起民间纠纷，有制作书面调解协议且卷宗规范的，每件奖励30元，口头调解成功并有记录的，每件奖励5元，但奖励件数不超过总件数的30%。经过调解未达成协议，引导其通过诉讼途径解决的民事纠纷，每件奖励减半。
2、街镇调委会
街镇调委会调解成功，有调解协议或经过调解未达成协议、引导其通过诉讼途径解决的民事纠纷，每件奖励50元。
街镇、社区调委会调解成功的重大疑难或有群体性上访倾向的民事纠纷，每件再酌情加30-50元。
四、人民调解员每调解一起民间纠纷，要如实地进行登记，并按月上报街镇司法所。调解奖励按半年集中发放形式实行，各司法所每半年统计一次奖励金额，填写区人民调解申请办案奖励登记表，上报区司法局基层科。
五、案件卷宗须有调解申请书、民间纠纷受理调解登记表、调查笔录、调解笔录、人民调解协议书、回访记录和与纠纷有关的相应证据材料。
六、各司法所要按月对辖区内各级人民调解员履责情况进行考核，考核结果作为发放办案奖励的依据。
绩效考评实施细则范文3
【关键词】国有企业 绩效考评 经验体会
面对当前的形势，如何在较短的时间里形成强劲的企业生存和发展的当务之急。作为安徽高速公路集团公司旗下的并带有沉重包袱的高速房地产业公司，这两年我们通过完善绩效评价体系，实施全方位综合考评，在有效提升人力资源方面做了一些尝试和探索。
一、绩效考评体系的特点
1、体系结构的建立
遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”的原则，根据考评对象的不同，绩效考评体系分为部门业绩评价体系和员工绩效评价体系两部分。其中部门业绩评价体系的考评对象是针对公司所有职能部门和生产经营单位，员工绩效评价体系的考评对象则是针对与公司签订劳动合同的所有员工。
2、部门业绩的全面评价
采用年度目标考核、阶段性目标考核、测评打分、互评打分、领导打分以及缺陷评定共六种考核方式对部门业绩进行全面评价。职能部门业绩评价以年度主要工作目标为牵引，着重管理过程的全方位考评；生产经营单位业绩评价突出收入、回款、质量、服务、资源收益和安全生产等关键性内容。
3、员工绩效的综合考评
根据经理层、职能部门主管、生产单位以及机关服务岗位这四个层面，分别明确了不同的考核项目和考核内容。考核内容包括KPI指标以及员工个人的能力和行为测评。员工绩效成绩综合了年度主要业绩考核结果和个人能力，真正体现了员工个人绩效的综合考评。
4、工作缺陷的实时评定
出台《缺陷评定实施办法》，对各职能部门和生产经营单位全年中发生的工作缺陷进行实施监督、动态评定，作为扣减分数项及时纳入年终绩效考核，初步解决了部门和个人年度绩效目标无法覆盖以及定性目标无法定量考评的难题。
5、明确年度工作目标
职能部门的年度工作目标以公司制定的年度工作目标为依据，这包括：通过公司职代会制定并公布的年度工作目标，集团公司下达的各项年度主要考核指标，以及根据公司的发展要求和愿景要求各职能部门必须完成的主要工作目标。生产经营单位的年度工作目标由各职能部门下达，重点突出合同收入、工程回款、质量控制、客户服务、资源收益、安全生产等关键性内容的考核指标。
6、明确阶段性工作目标
阶段性工作目标是公司各职能部门根据本部门管理职责和年度工作目标制定的全年中每个季度的阶段性工作安排。阶段性工作目标考核针对各职能部门每季度实施一次。各部门内部必须将本部门阶段性工作目标分解下达，具体工作落实到主管，以强化业务主管的管理职能。
二、绩效考评实施的经验体会
1、加强两个统一
――加强员工思想认识的统一。通过年度职代会、沟通见面会、生产经营分析会以及日常管理知识讲座等多种形式让员工明白企业的市场环境和竞争环境，让员工明白只有“机制创新、管理创新和技术创新”才是企业生存与发展的关键。“干部能上能下、收入能多能少、员工能进能出”的现代企业用人机制得到员工的认识和理解，员工的思想认识得到统一是绩效考评实施工作的前提和保证。
――加强员工学习理解的统一。建立绩效评价体系，制定考核实施办法的前提具有可操作性，要得到员工的认知和理解。考核办法和绩效指标必须于年初出台，明确绩效考评的内容和实施细则，对于办法中不适宜的部分及时提出补充和修改意见。定期组织部门对已出台的各种绩效考评办法进行学习，在与员工进行面对面的沟通和答疑中，对办法进行及时的补充和修订。由于员工的个人目标和组织目标明确，使得考评内容得到认知和理解，可以大大提高员工工作的主动性和能动性。
2、完善三个机制
――激励机制。绩效考评的根本目的是奖励先进、激励后进，最终提升企业团队的整体实力。没有好的激励政策作后盾，绩效考证评的力度将大打折扣。要坚持把绩效考评成绩与部门年度额定奖金以及员工个人奖金收入、职务晋升、竞争上岗直接挂钩。在企业中积极设计并宣传员工职业生涯发展通道，让每个员工都能体会到一视同仁、机会均等、竞争上岗的环境氛围，为员工绩效考评的实施创造良好的基础。
――约束机制。提高约束机制的刚性和硬度。对于部门绩效考核成绩末尾或发生重要指标严重缺陷的单位，其主要负责人当年给予处分、降职甚至免职。职能部门管理人员和生产单位员工每年按一定的比例实施末位淘汰，员工绩效考评成绩是实施末位淘汰的重要依据。由于用人约束机制的刚性和硬度得到员工认识并理解，员工绩效考评的执行力度大大加强。
――监督机制。人力资源部是公司绩效评价体系的总体策划、组织的归档考核部门。各职能部门以公司六大运作体系为核心，在本部门职能范围内出台具体的考核指标、考核标准和考核方式，并将公司年度工作目标具体分解到每个生产经营单位。职能部门是生产经营单位的监督考核单位，公司总经理及分管领导是职能部门的监督考核单位，公司年度绩效目标层层分解，层层考核。
3、坚持四个结合
――定量指标与定性指标相结合。考核指标分为定量指标和定性指标。对合同收入、财务回款、工程质量、客户服务、资源收益、安全生产等关键性指标具体量化，实施定量考核。对于部门阶段性工作目标，如缺陷评定、生产经营分析总结、学习考核以及不定期的测评、互评以及领导打分等实施定性考核。由于考核指标采用定性与定量相结合，大大减少了考核的片面性，满足了科学性、适宜性以及可操作性的考评原则。
――定期考核与不定期考核相结合。定期考评包括季度阶段性工作目标考评和年度工作目标考评。不定期考评包括部门缺陷评定、生产经营分析考评、安排的学习活动考评以及不定期测评、互评以及领导打分等。定期考评指标的设立能够有效地牵引部门和员工的工作方向，侧重工作重点，解决主要矛盾。不定期考评是对目标指标考核的补充和完善，能随公司工作重点和实际情况动态刷新。定期考评与不定期考评的有效结合，为员工绩效综合考评创造了条件。
――考评与帮助指导相结合。帮助和提高是公司实施绩效考评的目的之一。各种考评办法出台之前，应积极组织各部门、各单位进行民主讨论，就各项考核指标的设立以及衡量、评价标准达成共识。考核结果要及时公布，对各部门、各单位的考核弱项进行归纳总结后及时予以公布，并对考核部门提出改进意见。员工个人绩效考评成绩及时与员工本人见面，积极沟通，帮助员工积极找出差距，有针对性地进行改进和提高，并最终实现员工自我启发和个人能力的提升。
――个人目标与企业目标相结合。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，员工个人目标的设定必须与部门和企业目标相结合。个人目标与企业目标的有机结合，让员工个人价值实现与企业目标实现达成统一，可以更有力地推动员工的能力发展和潜能开发，促进企业最终形成一支高效率的工作团队。
结语
企业要在残酷的市场中生存，就必须有其独到的竞争优势。“管理创新、服务创新、品牌创新”和“安全就是生产、安全就是服务、安全就是效益”归根到底都要由人去完成，最终也就是人的竞争。建立并完善绩效考评制度，使员工的个人目标与部门业绩及企业的整体目标有机结合起来，能有效推动员工的能力发展和潜能开发，并通过激励和淘汰机制，使企业形成并保持一支高效率的工作团队，以最终赢得市场。设定科学合理的目标指标是对企业各项战略目标的有效牵引和导向，根据不同的部门和不同的员工设定不同的考核指标是绩效考评的关键。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，目标要具体化，并具备可测量性，可实现性以及可追求性。所以，紧随企业战略，不断寻找、修订和完善考核指标，仍是企业实施绩效考评工作的重点和关键。
绩效考评实施细则范文4
关键词：绩效考核、护理质量、胃肠科、科学性
胃肠外科护理中有诸多潜在风险，病危患者多，年龄跨度大，并发症常见，病情变化快，突况紧急，同时广泛运用的静脉留置针，长时间放置的引流管道，还有输血制品和大量的输液，导致在护理过程中，难度大，风险难以掌控。如何运用绩效考核调动护理人员的主动积极性，提升护理质量，降低护理风险，成为胃肠外科护理的关键环节。
1 绩效考核的基本原则和制定标准
绩效考核要遵循公平、公正、全面、客观原则。考核方案在制定前可举行公开听证会，由全体人员参加表决，进行充分的听证、论证，在广泛征集各方意见的基础上，制定具备可行性、有效性、公平性的绩效考评机制。同时，制定考核标准应与护士的岗位职责、业务水平、责任风险、工作强度和工作质量相结合，针对不同的主体，考核重点有所不同，如低龄护士应将基础护理操作、学习态度、服务质量等作为重点考核，而高资历护士则应倾斜于带教、科研方面。
2 绩效考核的具体方法
2.1 360度反馈法
360度反馈法，又称全视角考核，即从所有可能的渠道收集信息，从多个视角对员工就行综合考评并提供反馈的方法。此种方法的参评主体包括科室主任、护士长、医师、护士、患者和被考评者，它以“患者满意度问卷表”、“医-护工作满意度调查表”、“护-护满意度调查表”，“自我评价表”的问卷调查方式来评估护士的技术水平、沟通能力、工作态度、服务精神。
2.2 积分考核法
积分考核分德、能、勤、绩、参与管理五个方面，每条标准为20分，共100分。每个标准突出的重点不一，护士通过最终的综合得分来确定薪酬、岗位晋升和评选。
2.3 量化绩效考核法
李书芳的量化考核包括技术职称、岗位职责、工作质量和劳动纪律、服务质量，根据技术职称和岗位职责的不同给予不同的分值，如有协助他人班次工作、自愿处理临时性任务、代表科室参加院内外的活动有不同加分，当然护理工作不到位也会相应的扣分。
对于胃肠外科护理，应根据自身科室的特点，全面衡量各种风险因素，综合采用上述绩效考核方法，制定详细的绩效考核方案及实施细则，以按劳分配为主、多劳多得、优劳优酬为原则，以工作量和工作质量为标准，结合各种调查问卷的方式，采用评分机制，建立合理有效、科学系统、公平公正的绩效考核体系，为形成优质的护理文化奠定良好的基础。
3 绩效考核实施细则
3.1 工作量统计
交接班前由被考评者记下当日工作量，由护士长和指控组长核对签字后生效。各项工作根据花费的时间、责任大小、体力消耗、专业水平等定出分值，特级护理如胃肠减压、灌肠、备皮和导尿分值较高，而一些基础护理如静脉输液则分值相对较低。按照月汇总的方式，统计患者人数、床位周转率、出入院患者流动人数、特级护理和基础护理人数，以此作为实际工作量纳入绩效考核。
3.2 工作质量评定
对于工作质量，应结合护理质量、工作满意率、专业技能、工作效率、经济效益等进行综合考核，它包括以下几个部分：
3.2.1 问卷调查
通过匿名问卷调查的方式，以科室主任、护士长、医师、护士和被考评者为答卷对象，调查内容覆盖护士技能水平、敬业精神、服务态度、言行仪表和沟通能力6项，以此作为评分优秀、良好、一般、差的等级依据，不同的等级分值各异。
3.2.2 基础考核
基础考核主要包括安全护理、劳动纪律、岗位职责履行、院内外培训。安全护理是基础考核的关键，它包括整理护理、病房管理、基础护理、消毒隔离、文件书写等工作，针对这些日常工作出现的护理事故成立专门的质量监控小组，由其进行分值的扣减，提供最后的考核结果，并针对出现的漏洞采取相应的补救措施；在劳动纪律方面如有脱岗、未按时正确执行医嘱等违纪现象都会记录在册；在培训考核方面，主要根据护士参加培训次数、是否有缺席情况确定相应分值。
3.2.3 理论考核和技能考核
科室应定期进行各种大、中、小型理论考试，巩固专业知识，深化护士的理论修养，提高专业知识技能；并进行各项护理流程的实际操作考试，真正做到理论和实践相结合。并以每次考试成绩作为评分依据。
3.2.4 科研水平测定
对于科研水平的评估，主要以参加院内外公共活动的次数、护理竞赛成绩、发表期刊论文的数量和科研立项等方面来着手，并可设立专项奖金来鼓励护士进行钻研学习。还有其他的一些考核因素如工作效率，须根据总穿位数、出科人数、病情分型、等级护理和治疗护理工作量和工作时间的比例计算。经济效益则以病区支出考核、病区收入考核为评价因素。还可设立专项护理基金，对于主动加班、有效处理突发状况、患者提名表扬的均可予以奖励，做到奖励和惩罚分明，最大限度的调到各方积极性，确保护理效果。
4 绩效考核结果
从各级医疗机构提供的数据来看，自从实施考核机制以来，肠胃外科护理质量大幅度的提高，胃管滑脱现象减少、胃肠减压技术愈趋成熟，患者的康复时间明显下降，其满意度越来越高。医务人员本身的工作热情高涨，护理质量、服务水平、专业技能都上升到了新高度，医疗改革也进入到了一个新阶段。
5 结论
绩效考核有效促进了护士之间的良性竞争，通过这种与奖金分配、职位晋升、评优挂钩的方式，充分调动了护士的积极主动性，专业技术水平和职业素养都有了大幅提升。各级医院应在公平公开、合理有效、科学全面的原则建立一个多元化、多层次的绩效考评机制，以现代化的管理模式迎合下一轮的医疗改革。
参考文献：
[1]于文双，杜文秀，陈然.绩效考核在临床护理管理中的应用[J]，护理实践与研究，2012，9（12）.
绩效考评实施细则范文5
【关键词】人力资源管理 高职院校 绩效考评
一、前言
我国高职教育进入了一个飞速发展的时期，机遇与挑战并存，高职院校也面临日趋激烈的竞争与巨大的压力。许多高职院校已着手探索提高教学质量、改善高职教师绩效考评的有效方法。其中绩效考评是对员工行为、工作态度、工作业绩以及综合素质的全方位的考核、分析、评价，具有受多方面因素影响、涉及范围广、随时间变化而变化的显著特点。其作为人力资源管理工作的重要手段，对教师进行科学、客观的绩效评价得到了越来越多的关注，社会各界逐渐地正视高职教师的绩效评价工作。因此，建立一套适合我国高职院校教师的绩效评价体系具有十分重要的现实意义。
二、高职院校教师绩效考核存在的问题
（一）教师绩效考评重形式而不重实质
现今社会存在着只看量化指标的完成度，而不注重这些量化指标的真实性的浮夸现象，高职院校亦是如此。例如许多高校都明文规定在职教师每年都必须完成一定数量的科研任务，其考核的标准就是教师当年所达标的科研成果的数量，但是在实际的考核过程中，渐渐演变成了只在乎文章发表数量而不注重文章质量与科研价值的不正之风，甚至有些教师为了应付考核找“”。这种考核将直接导致辛勤投身于科研事业的教育工作者们的科研热情下降，并让教师的队伍中出现了越来越多的投机分子与弄虚作假之徒。由此，从某种意义上来讲，近几年来我国教育事业的腐败与绩效考核的形同虚设有着必然的联系。
（二）部分绩效考核不具备科学性
有些绩效考评的考评标准不具备客观科学性，极易受人们主观因素的影响，一些考评标准的价值也还尚待讨论。例如，关于教师的课堂教学质量考评，同一所学校同一个教师同一门课程同一个考核标准，但对不同的A、B两个班级，在A班被评为优秀，在B班的评分仅仅是及格而已，这种现象并不少见。尽管只将变量控制到教授班级的不同，但A、B两班对教师工作的评价居然出现那么大的反差，其中的准确性、科学性以及合理性是值得怀疑的。所以，绩效考评容易受主观因素影响，这也是普遍反映的高校教师对绩效考评存在不满的重要原因。
三、对高职院校教师绩效评价进行体系的构建
（一）构建高职院校教师绩效评价体系的主要目的
针对上文中所叙述的高职院校绩效考评所存在的问题，为加强教师绩效评价工作，应结合当前实际情况构建教师绩效评价体系，培养并强化教师的责任感与事业心，让教师在今后的日常工作生活中不断提升自身的职业素养与学习意识，积极参与到学院、学校指定的职务职称的考核评价中，并为其培训计划与奖惩制度提供理论依据。
（二）高职院校教师绩效评价体系的参数选择
在高职教师的绩效评价中，应针对不同个体之间的不同情况，从学校的自身实际出发，充分了解评价对象的工作情况，并通过对评价对象在工作中涉及的人以调查问卷的形式进行评价，进而减少主观评价存在的误差，保证评价内容的真实可靠性。调查问卷的对象可以是多方面的，学生、同事以及被评价对象本人等都可以，这样可以从不同的角度对被评价对象实行全方位的考核，进而达到绩效考评的目的。
（三）高职院校教师绩效评价体系的构建
学院对教师绩效的评价内容主要体现在德、能、勤、绩四个方面。“德”指的是政治表现、思想状况和职业道德水平； “能”指的是教学能力的运用发挥、教学水平提高、知识更新情况；“勤”指的是工作责任心、工作态度和工作纪律情况；“绩”指的是职责履行的结果，包括完成课时的数量、质量、效果、科研成果、社会效益和经济效益。文章根据教师绩效评价体系的构建目标，选择不同的评价主体，建立评价体系，见表1。其中，科研成果和综合评价均有实施细则，在此不一一赘述。
教师绩效评价结果实行评分等级制，分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级。优秀以系（部）为单位由高分到低分按20%的比例确定，其余76分（含76）以上为良好，60～75分（60）为合格，59分以下为不合格。评价结果作为教师晋升职称职务、岗位津贴发放、奖惩、聘任、转岗与培训、个人职业发展的依据。
四、人力资源管理视野中高职院校教师绩效考评
人力资源管理与传统人事管理的最大区别就是对人的理念的认识不同，传统的人事管理将人看作经济动物，追求利益最大化；而人力资源管理则将人视为一种资源，可以创造价值，是企业获得收益的重要投资。所以在人力资源管理的视角下，高职教师绩效评价需要坚持以人为本、激励教师全面发展，尊重教师的劳动，并给予教师宽松的科研h境，鼓励、激励教师的职业发展，采用科学、客观的评价方法，对教师的行为、工作态度、工作质量等进行全方位的评定。
（一）绩效考评是一种动态考评
从人力资源管理的视角出发，人作为资源存在的同时其价值的形成都是一个动态的过程，所以人力资源的输入与输出也是一个动态过程。同理，绩效考评也是一种动态考评。正因如此，高职院校资源管理的绩效考评应充分将教师在不同阶段的工作成果纳入考评之中，并对教师阶段性成长给予鼓励和认可，激发教师的工作积极性。
强调绩效考评是过程管理中的一种动态考评，能极大地减少形式主义对绩效考评的影响，真正地让高职教育教师具备“双师型”特点，使其具有较高的文化水平与专业理论水平的同时，还具备熟练的专业实践技能，这些技能都能在考评中得到检验与评查。
（二）正确认识绩效考评的价值
从人力资源管理的视角来看，对人进行考核远远要比对产品考核要繁杂得多，因为人是有思维、有意识、有智慧的生物，我们的行为也会受各种内在与外在行为的影响，所以，单一的绩效考评无法全方位地描述一个完整的人。由此，需要正确认识到人力管理实践不能只有单一的绩效考核方式，所以绩效考评的作用是相对的，需正确认识绩效考评的作用，并科学地理解绩效考核的价值。人力资源管理视野中的考评存在一些普遍适用的原则，虽然这些原则未必能解决所有的问题，但是如果不坚持这些原则，那么高职教师的绩效考评就会出现更多的问题。
五、结论
高职教师绩效评价是高职院校管理的重要组成部分，有利于学校全面了解教师的真实理论知识水平与专业实践水平，能直观地反映出教师的整体专业素养与知识水平，对高职教师特有的“双师型”特点也有了一个全新的判定标准，有利于发现教师工作中存在的问题与差距，并及时采取相关措施以解决问题。从人力资源管理的视角来制定相关培养计划，把教师当作资源的一部分，不断地挖掘教师的潜力，提升教师的工作积极性，最终实现教师和学校的共同发展。
【参考文献】
[1]黄骏. 人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J]. 教育探索，2003（10）：93-95.
[2]李洪田. 高职院校教师绩效评价体系研究[D].青岛：中国海洋大学，2006.
[3]王玉翠. 新建高职院校教师人力资源管理若干问题探讨[D].天津：天津大学，2005.
绩效考评实施细则范文6
关键词：检修 网络化管理 数据
中图分类号：TM774 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）08（c）-0015-02
1 检修试验数据网络化管理的目标描述
1.1 检修试验数据网络化管理的管理理念或策略
根据《企业内部控制基本规范》的框架下，结合集团公司“规范化”“网络化”和“集中化”的要求，构建起以提高检修试验质量为目标，以计划管理为导向，以流程控制为核心，以绩效管理为手段，将风险管理与内部流程控制的理念和方法融入到变电站设备检修试验的全过程， 开展基础资料和信息收集管理、试验工作评价管理，建立起网络化检修试验工作评价辅助系统，指导和规范现场检修试验工作的开展，避免人为原因造成的安全隐患和试验数据失真，实现检修试验数据网络化、系统化管理。
1.2 检修试验数据网络化管理的管理范围和目标
1.2.1 检修试验数据网络化管理的管理范围
（1）检修试验数据系统管理。
（2）继电保护装置试验数据管理。
（3）自动化装置试验数据管理。
（4）变压器试验数据管理。
（5）其它设备试验数据管理。
（6）变电站内无线网络管理。
1.2.2 目标描述
利用网络的强大功能，以智能化变电检修管理系统为载体，主要包含生产计划管理、检修试验全过程管理和绩效民主管理三大部分。以生产计划管理为主线，将工区从计划制订到现场执行再到业绩考核统一规划到一个体系中。不但实现了信息共享，避免了数据的重复统计和录入，更重要的是将初始计划、检修试验全过程、试验数据时时录入、历史数据现场调阅、后期考评等内容有机结合起来，形成闭环管理，从根本上寻求解决检修管理工作的环节纰漏问题。其中，计划管理主要完成检修计划的生成及统计，生产全过程管理主要是对检修工作的全过程有效监管，并对安全生产进行风险管控，绩效民主管理对员工进行绩效考评。
2 专业管理的主要做法
2.1 主要流程说明
流程说明：检修试验数据网络化管理实行班组、车间和运维检修部（检修公司）三级管理体系，基本流程主要包括计划期、实施期和总结期及其下属的各个环节。
2.1.1 节点说明
节点1：由运维检修部组织讨论并最终确定并编制检修试验计划。
节点2：变电检修室根据运维部制定的试验计划，编制车间的月度工作计划，并于每月25号之前组织各班组进行计划讨论，将计划分解到车间各班组。
节点3：各班组根据车间计划向调度中心、变电运维工区提交停电申请、确定工作负责人及工作班成员、办理工作票。
节点4：临时性缺陷，无法列入停电计划处理的，由各班组根据具体情况确定检修试验工作。例如突发性设备故障。
节点5：由检修试验工作负责人确定检修试验项目，根据具体检修设备和相关试验设备生成标准化作业指导书，检修试验作业现场严格按照标准化作业指导书的流程和内容进行作业。
节点6：严格执行车间管理人员到位监督制度，车间管理人员不到位工作不开工，并以拍照、录音等形式进行确认。
节点7：依照标准化作业指导书进行检修试验工作。
节点8：根据工作得出相关试验项目的结果。
节点9：工作班成员通过网络现场查阅历史检修记录和试验数据，与现场试验数据进行对比，通过与历史数据的对比，确定现场检修试验工作的准确性和可靠性。由车间管理人员进行车间级验收，并将现场试验记录和数据通过网络时时上传。
节点10：由运维检修部进行验收。如通过则由班组终结工作票，进行工作总结。如未通过，刚返回班组，对检修试验项目进行重新修改，并履行其下流程。
节点11：由班组提交工作总结之后，车间进行质量考评，分别从工作的安全、质、量、期进行考评并打分，存档。
节点12：由运维检修部存档。
2.1.2 关键节点说明
节点6、节点8、节点9及节点12是检修试验数据网络化管理的关键节点，在此有必要做详细的说明。
节点6：开展作业安全风险辨识，执行车间管理人员到位监督制度，做到车间管理人员不到位、不开工，车间到位管理人员以拍照、录音等方式进行确认，并上传至公司安全监督管理系统中。在工作完成后，车间管理人员进行车间级现场验收，提高了管理效率，降低了管理成本。
节点8、节点9：创新提出现场化、网络化历史数据对比分析与检修试验记录与数据在线存储理念。利用网络的强大功能，实现了变电站CAD版一、二次图纸及具体设备的检修试验工作和数据记录的网络，方便了工作记录和试验数据的现场调阅，便于不同工作人员的查找，并且相关工作记录的试验数据直接根据工作计划和相关设备生成，避免了人工后期录入，节省检修工作后期维护成本，确保了数据可靠、准确、来源唯一，从根本上改变了资料手工管理的弊端。提高变电检修精细管理、科学决策的水平。
节点12：通过系统建设实现了检修工作和绩效工作的统一、融合，保证了绩效考评工作的客观真实性，减少了绩效管理的工作量，实现了员工绩效考评成绩由网络系统根据工作任务和工作绩效评价自动统计计算。
2.2 确保管理正常运行的人力资源保证
2.2.1 组织机构
检修试验数据网络化管理的组织机构由生产副总经理直接管理，主管部室部门为运维检修部，变电检修室管理人员全面组织协调管理工作，变电检修室的二次检修班、变电检修一班、变电检修二班、电气试验班负责具体工作。
2.2.2 岗位设置及说明
运维检修部（检修公司）：熟悉国家电力生产、电力建设安全工作的方针、政策和法规；熟悉安全生产监督规定，安全生产工作规定、电力安全工作规程、集团公司《反事故斗争二十五条重点措施实施细则》、电力生产事故调查规程以及与电力安全有关的其他规程制度，熟悉供电专业技术，具备大专及以上学历或工程师以上职称。
变电检修室管理人员：熟悉该车间的生产流程和与安全生产有关的标准、规程、制度；有相关专业工作经验；熟悉检修工作项目化安全管理的流程和具体执行措施，具备必要的信息化应用知识，具有一定的组织协调能力。负责检修工作项目化安全管理培训及现场安全指导、监督。
各班组成员：各班组成员：熟练掌握检修工作具体流程，具备相关专业知识、技能，以及信息化应用基础，熟悉变电站内所负责的相关设备。
2.3 检修试验数据网络化管理绩效考核与控制
2.3.1 绩效考核的组织机构
公司成立由分管领导任组长，运维检修部、人力资源部等主要负责人为成员的绩效考核小组，对检修试验数据网络化管理进行考评。
2.3.2 绩效考核细则
检修试验数据网络化管理实行绩效考核，按照绩效考核细则由车间自查和运维检修部专业考核相结合，并将考核结果纳入公司的月度绩效考核。
2.3.3 绩效评价方法
依据日照供电公司的检修工作专项管理制度及绩效考核方法，由运维检修部牵头组织，运维检修部运行专工、继电保护专工、高压监督专工负责实施，对检修试验数据网络化管理主要指标进行定期检查，同时对各班组的自查结果进行考评，将检查和考评结果汇结成考核意见，经公司分管领导批准，纳入公司月度绩效考核。
2.3.4 绩效评价结果的应用
通过运维检修部（检修公司）对检修工作的各项指标进行科学的绩效考评，对检修试验工作数据网络化管理工作进行总结、评价，最终与变电检修室管理人员及各班组一线生产人员效益结合，很大程度上提高了员工的业绩目标和个人能力水平。通过激励与约束机制的调整，促进持续提升个人、班组和工区的绩效，形成工区和员工个人的“双赢”局面。
3 评估与改进
3.1 专业管理的评估方法
检修试验数据网络化管理是一项长期的、需要不断积累的工作，运维检修部、车间和各班组根据变电站内不同的设备类型进行分类评估。
一是公司内部评估，根据设备类型、电压等级不同进行关键指标评估。二是借助兄弟单位优秀的典型经验、同业对标等活动，交流经验，查找自身不足，不断努力学习，争取提高检修试验数据管理水平，以优秀的管理理念引导现场作业，提高检修质量。
3.2 管理存在的问题
（1）检修试验数据网络化管理目前并未实现所有变电站现场检修试验工作的覆盖，诸如更改二次设备定值、保护压板投退等二种票工作。检修试验数据网络化管理内容有待进一步拓宽。
（2）一部分年纪较大的老员工，工作现场对网络数据化应用知识匮乏，应进一步加强网络化管理技能培训，提高网络化应用业务素质，以更便捷的管理理念提升现场作业工质量。
3.3 今后的改进方向
3.3.1重视现场检修试验纪录的积累与网络化应用
以智能化变电检修管理系统为载体，不断深化检修试验记录积累和网络化的应用，提高变电站设备的检修试验记录网络化应用覆盖率。
3.3.2努力培养高素质检修人员
加大培训力度，重点对车间管理人员和班组工作负责人进行专项培训，加强检修试验纪录网络化管理培训，注重网络化应用的便捷性管理理念与数字化管理方法的理解，提升检修技能，提高检修质量。
参考文献
[1] 高令，封孝成，王冶宇，等.基于试验检修的电力设备综合信息管理平台[J].天津冶金，2013（2）：28-32.
