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绩效考核方案的重要性范文1
关键词：管理 绩效考核 服务型企业
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
参考文献
绩效考核方案的重要性范文2
【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系
作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。
一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性
1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。
二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议
1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。
三、公立医院绩效考核体系完善策略
公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。
参考文献
绩效考核方案的重要性范文3
绩效考核工作因其工作属性及重要性,普遍受到人力资源经理们的高度重视,而随着企业管理水平的不断提高,越来越多的企业高层管理者和领导者们也开始深入研讨。无论是借鉴外来的成熟经验,还是积累具有自身特点的工作方略,绩效考核工作都值得HR们不断研究。
一、做好绩效考核工作的重要性和必要性分析
(一)绩效考核工作是市场经济下竞争的必然要求
就当前而言,无论是大型国有企业,还是普通的中小微企业,都将内部绩效考核管理工作作为现代化的企业管理工具之一。一个无法对人员、部门、组织的工作成效进行检验的现代经济实体,必然无法适应日益激烈的市场竞争环境。随着十三五规划全面展开,国际间、区域间、行业间、组织间的直接对话和竞争关系将会越来越凸显。
(二)绩效考核工作是人力资源体系的重要组成部分
人力资源管理体系作为现代经济实体组织的重要组成部分,不但受到了越来越多职场人的关注,也引起了广大学者的关注度。而人力资源管理模块中较为核心的部分当属绩效考核,它是人力资源基本配置、招聘与面试、薪酬管理、员工关系管理、企业文化管理等模块的核心所在,是人力资源体系的重要组成部分。
(三)绩效考核工作是保证企业健康运营的重要手段
之所以说绩效考核工作是保证企业健康运营的重要手段,是因为绩效考核不仅可以有效衡量企业人员的工作状态和工作成效,还可以有效的把控正题的组织绩效水平,及时控制发展速度和规模,另外,绩效考核还可以更快捷的发现存在的各类深层次问题并提出针对性强的解决方案。
二、做好绩效考核工作的核心步骤及因素
(一)绩效计划制定的好坏是绩效考核工作成败的首要因素
绩效计划在不同情境下的定义和理解是有不同的,有的是从管理过程来理解这一概念,有的是以结果导向反推多来诠释这一概念,可是无论怎样理解,绩效计划都会包含两个主要的层面:一是绩效管理实施的具体计划,二是指绩效目标的确定。从绩效管理实施方面来看,需要组织把控整体的绩效管理流程的各个环节,既要有长期的战略规划,也要有中短期的阶段计划,甚至在特定的事件上实行特殊的绩效专案。从绩效目标方面来看,绩效的时效性和实效性的体现应该具体到可以量化、可以达成的程度,不能用过于抽象、过于隐晦或者过于笼统的描述去替代。因此,客观的说,绩效计划制定的好坏是绩效考核工作成败的首要因素,疏忽文秘站:不得。
(二)绩效评估指标是绩效考核工作的核心要点
纵观整个人力资源管理体系的绩效考核工作,绩效评估指标是其内在的核心要点。之所以这么说是基于以下两点:第一,通过SMART原则,即S代表具体的(Specific),指绩效考核要切定的指标;M代表可度量的(Measurable),指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析;A代表可实现(Attainable);R代表现实性的(Realisitic),实现对设定的目标的实现过程;第二,依据适度原则的要求,将绩效评估指标设定在符合企业实际情况的框架下,保证工作人员可以顺利实现工作达成,其中,一方面要保证对工作岗位的性质区分,另一方面要保证指标制定、实施、评估等流程中的民主性。
(三)绩效考核人员的培训工作是绩效考核的关键环节
近年来,各级人力资源经理们对绩效考核人员的培训工作是绩效考核的关键环节这一课题普遍达成了一致的认同。仔细分析不难发现:一是绩效考核工作本身具有相当的技术含量,需要科学的计算、统计,也需要不断的调整和更新;二是绩效考核经常面对外部不可预测的压力和变化,因此,需要考评人员经常根据市场、企业、组织的变化而变化;三是针对绩效考评人员的专项培训普遍较为匮乏,所以,这一方面的培训乏力已经凸显在绩效考核工作环节上,造成了工作效率下降、考评错误率升高等方面。
(四)绩效评估结果的反馈沟通是绩效考核的重中之重
绩效评估结果的反馈沟通是不可或缺的一个环节,它关乎着组织凝聚力和向心力的打造,也关乎着下一阶段计划的有效制定和实施,同时,越来越多的员工也开始认识到绩效评估结果的反馈沟通有助于实现自身职业生涯的规划发展。简单来说,绩效评估结果的反馈沟通需遵照以下几个流程:一是对沟通对象进行合理分类,二是确立绩效沟通的总目标和分目标,三是全面解读绩效考评结果,四是选择合适的场所和时机,五是制定沟通提纲。
三、绩效考核工作中需注意的几点问题
(一)考核指标需分阶段、分情况作出定期调整
考核指标并不是一成不变的,需分阶段、分情况作出定期调整。一般来说,绩效考核方案一旦成型,短期内部不会发生变化,但是,也不排除有的公司会根据行业特性作出临时性的调整,也有的公司会针对特定性的事件作出调整。而就当前市场情况而言,随着经济环境持续低迷,更多的企业的人力资源经理们会备选出多种绩效考评方案,以适应外部环境的不断变革。因此,建议人力资源经理们要深入研究绩效考核过程中的多变的可能性,在适宜的情形下变通,从而最大程度的激发绩效考核的活力。
(二)要避免人为因素的不利影响
绩效考核工作中虽然会用到很多的统计管理工作和多种计算核算手段,但是,绩效数据的基层统计过程中,会遇到很多人为因素的不利影响,体现在以下几个方面:第一,在绩效考评的指标理解和运用上容易出现尺度不一的情况,比如说,有的统计人员会将渠道数据归类处置,而有的统计人员会将冲抵数据合并重复计算等;第二,在绩效考核过程中,会出现漏记、错记、多记等各类情形,就其原因不外乎包括诸如工作失误、粗心大意等主观问题,也可能会出现诸如包括系统漏洞、软
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【关键词】胜任力 城市建设档案管理企业 绩效考核
胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系
胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973 年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。
胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题
由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
（一）岗位职责不明确
由于贵阳市城市建设档案管理企业成立较晚，因此很多企业的岗位说明书不配套，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。
（二）绩效考核方式不科学
目前城市建设档案管理企业对员工绩效考核时由于部门之间沟通少，员工之间相互不熟悉，很难做到公正、客观；受中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。
（三）绩效管理缺乏相应的支撑
由于缺乏对绩效管理重要性和系统性认识，城市建设档案管理企业绩效考核一般没有专门的考核部门。员工间进行评价时， 只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都不积极配合，使得企业绩效考核工作更加困难。
三、基于胜任力的城市建设档案管理企业绩效考核建议及对策
在分析目前城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题基础上，参考相关胜任力和人力资源管理理论以及借鉴国外城市建设档案管理企业和其他公司基于胜任力的绩效考核方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前城市建设档案管理企业胜任力绩效考核规划方案质量的建议和对策。
（一）确立胜任力导向在企业绩效考核体系中的战略地位
从城市建设档案管理企业中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于城市建设档案管理企业长期发展战略和服务战略的支撑能力。例如将胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，从而激活企业内部人力资源管理的活力和创新机能。
（二）提高对于城市建设档案管理企业岗位职责和价值创造细分和评价的质量
结合城市建设档案管理企业工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础业务数据支持。现代城市建设档案管理企业的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
（三）根据职位要求确定一般胜任力和特殊胜任力绩效标准
基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容制定绩效标准，首先。一般胜任力绩效标准包括职位必须的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；其次，特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，制订完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。
绩效考核方案的重要性范文5
[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065
作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。
1 绩效考核
1.1 绩效考核的含义
绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。
绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。
1.2 绩效考核指标体系设计的原则
借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。
1.2.1 具体性原则
选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。
1.2.2 关键性原则
只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。
1.2.3 统一性原则
选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
1.2.4 独立性原则
绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。
1.2.5 可操作性原则
在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。
1.3 绩效考核常用方法
1.3.1 KPI法
企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
1.3.2 目标管理法
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
1.3.3 平衡计分卡法
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
1.4 层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。
2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法
2.1 NC公司基本情况
南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。
自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。
凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。
2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题
2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性
因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。
2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重
NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。
2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏
公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。
2.2.4 缺乏沟通反馈机制
公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]
2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计
NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。
本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。
企业中层管理人员绩效考核指标分解图
3 层次分析法在考核指标权重的应用
层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。
3.1 层次结构模型的建立
就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。
3.2 两两判断矩阵的构造
两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。
比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：
4 结 论
本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。
参考文献：
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[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.
[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.
[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011
[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.
[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.
[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.
[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.
绩效考核方案的重要性范文6
一、收入分配和绩效考核工作的指导思想
收入分配制度改革和绩效考核工作的指导思想是：以党的十七大和十七届全会精神为指导，坚持公平、公正和效率优先原则，逐步建立科学合理的收入分配和绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和城乡居民满意度为主要内容的考核制度，调动医务人员积极性和服务群众的工作热情，为顺利推进医药卫生体制改革，促进农村卫生事业持续健康发展，构建民富县强的和谐打下坚实基础。
二、收入分配和绩效考核的总体原则
1、以政策为依据的原则。收入分配和绩效考核工作政策性强，必须遵守各级政府及相关部门制定的政策。在遵守政策的前提下从实际出发，按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众的水平的原则开展收入分配和绩效考核工作改革。
2、统筹安排和专款专用原则：对实施基本药物制度后的人员经费补助，原县财政卫生事业经费，原省、县公共卫生项目经费，原省补农民免费体检经费，中心与站医疗净收入要进行统筹安排使用。对原省、县公共卫生项目经费要拿出人均4000元左右（含服务站）进行收入调节补助，并落实每个工作人员的公共卫生服务任务，进行考核后分配。对于装备、基建等专项经费必须做到专款专用，不得用于人员经费支出。
3、分块核算和绩效优先原则：补助给每个中心的人员经费，按正式事业编制人员、中心合同制临时工、服务站工作人员、大学生村医4块分别核算。按人员数和标准进行的补助不是将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和居民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。
4、与绩效工资改革相配套原则：中心正式事业编制工作人员的绩效工资改革即将进行，在未实施绩效工资改革的情况下，中心的分配必须考虑绩效工资改革这一因素。中心正式事业编制人员的人均收入总额(含五金)应达到6.2万元。
三、工资报酬、社会保险金和绩效奖标准
1、正式事业编制人员：按人均收入(含五金)6.2万元核定总额。按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬，多余部分纳入绩效工资分配。
2、卫生院编外合同制职工：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：中专生每月1100元、大专生每月1200元、本科生1400元。经过严密测算后，确定绩效考核奖总分配额，经过绩效考核后分配适当的考核奖。
3、服务站工作人员：按《县农村社区卫生服务站管理办法》规定给予缴纳社会保险金。基本工资报酬：有专业学历的参照中心临时合同工标准支付基本工资报酬。无学历的乡村医生，从业20年以下的按中专生学历计发基本工资报酬，从业20年以上的按大专生计发基本工资报酬。政府基本药物制度实施后补助、公共卫生补助在缴纳社会保险金、支付基本工资报酬后的结余以及本站医疗业务净收入部分在提取风险金后实行绩效考核，分配适当的考核奖。
4、大学生村医：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：实习期满进站从业后每月工资大专生1200元、本科生1400元。纳入社区卫生服务中心，参与中心编外合同制职工的绩效考核分配。
5、对中心合同制临时工、服务站工作人员和大学生村医还应设立岗位补贴，计入基本工资：取得初级职称的每月岗位补贴300元，中级职称的每月岗位补贴500元。
四、绩效考核办法
（一）局对中心的考核：县卫生局制定对各中心、站基本医疗和公共卫生服务的考核办法，对未完成任务的单位可在人员经费、公共卫生经费总额10%的范围内给予扣减。
（二）中心对员工的考核：在卫生局的组织领导下，各中心对本中心和站医务人员从上班时间、工作数量、工作质量、工作纪律、服务态度、群众满意度等方面进行工作考核，每月至少进行1次。
（三）基本工资报酬的考核支付：
1、可以获得全额基本工资报酬的必备条件：按照单位工作制度规定，当月上班全勤的；完成单位分派的全部工作任务的；工作无主观故意出现差错和事故的；遵守单位劳动纪律的；无商业贿赂问题的；无发生与患者争吵等情况的；群众满意度在90%以上的。符合以上全部条件的，应发给足额基本工资报酬。
2、基本工资报酬的扣减。有以下情形之一的应当扣减基本工资：未出全勤的；因患重病病休的，按单位制定的病休规定执行；请事假的；未完成单位安排的工作任务的；主观故意发生工作差错和医疗事故的；上下班迟到、早退的；不根据安排值班的；收受红包、药品回扣的；与患者和同事在单位内发生争吵、影响不良的；群众满意度测评在90%以下的。各单位（含服务站）每位职工都要记每天的工作日记，每周上交，不记工作日记的应扣减基本工资。
3、基本工资扣减的具体额度由各中心具体制定。由各中心建立的绩效考核领导小组依照本方案和本单位的规定具体决定扣减。
（四）绩效工资和考核奖的计提：
1、正式事业编制人员模拟实施绩效工资制：在人均收入(含五金)6.2万元核定总额内，按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬后，多余的部分纳入绩效工资分配。其中50%作为基础性绩效工资，另50%作为奖励性绩效工资。基础性绩效工资按职称（岗位）、工龄适当拉开档次；奖励性绩效工资按工作量和实际贡献进行分配。在正式绩效工资改革方案出台前，各单位可将基础性绩效工资和奖励性绩效工资合二为一，根据工作实绩进行考核分配，适当拉开档次，绩效工资的差距除无实绩不应得到绩效工资的人员外，最高与最低的比例不得突破2：1。
2、中心合同工和大学生村医的考核奖：各中心对本单位未来一年的净收入总额进行预测。按收入总额减去事业发展资金，减去正式事业编制职工收入总额（含五金），减去中心合同制临时工、大学生村医基本工资报酬和社会保险金，减去服务站工作人员规定的补助额，减去中心和站办公运行费用和维修费，减去其它必要的开支（如债务等），余额部分按5-10%提取风险基金后可纳入中心合同制临时工和大学生村医的考核奖分配。但合同制临时工和大学生村医的人均考核奖额度的最高限额为正式事业编制人员人均绩效工资的60%。经测算考核奖总额为负数的，由中心书面报告局里。考核奖不是政策意义上的绩效工资，而是对工作实绩突出人员的奖励。风险基金用于医疗事故及其它应急事件的处理。
3、服务站工作人员的考核奖：各站规定补助额加上服务站医疗纯收入为各服务站总收入，各站总收入减去本站工作人员社会保险金、基本工资报酬后的余额提取5-10%的风险基金后纳入本站工作人员的考核奖分配。
（五）绩效考核的指标：
1、中心正式事业编制职工、合同制临时工、大学生村医的绩效考核指标：基本医疗经治人次数，诊室整洁度，患者满意度；护理人次数，护理及时度，护理满意度；公共卫生项目质量，上门访视人次数，慢病管理及时性和管理质量，电子及纸质档案完整真实度，健康教育人次数，参加体检人次数，预防接种人次数；妇幼保健人员、防疫人员、卫生监督协管员的具体工作指标；药房受理处方数，发药准确及时度；挂号、收费人次数，收费服务态度，等。
各中心根据不同工种、不同岗位制定本单位各岗位的考核指标。每位职工根据本方案和本单位实施细则，制订个人当月岗位工作目标任务书，量化工作指标，由单位考评领导小组审改通过后作为对个人考核的月度目标任务，月底由员工写出当月考核目标任务完成情况报告，作为考评领导小组对个人考评的主要依据。
各中心组织考评领导小组每月至少进行一次考核，在此基础上确定每月奖励等次，分出一、二、三等奖和无奖。各单位还应确定各奖项的名额和奖励额度。职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的应当减分。
2、服务站工作人员的考核奖实行扣减制。除基本工资报酬扣减制度外，增加以下扣减因素：中午未根据安排值班的扣30元；晚上未根据安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共卫生工作任务的，每次扣30元；环境卫生脏乱差和固体废物处置不规范受到上级通报批评的每次每人扣30元；合作医疗参保对象医药费不及时上网报销和不打印发票的每次每人扣30元；业务款不按规定时间上交的每次扣50元，并责令及时上交；推诿病人或受到患者投诉被查实的每次每人扣30元；在站内打扑克、麻将的，每次每人扣30元；发现在家行医的每次扣100元，同时依法接受行政处罚；非由中心网上采购自行进购药品的，发现一次扣100元，药品依法没收，同时依法接受行政处罚。服务站职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的扣50元。
3、各中心根据本方案，结合本单位实际，制定本单位正式事业编制人员、合同制临时工和大学生村医、服务站工作人员的具体量化考核细则。
五、加强收入分配和绩效考核改革工作的组织领导
1、切实提高对本项改革工作重要性的认识。在过去药品有利可图的情况下，过分强调考核会助长开大处方，损害群众利益。实施基本药物制度以后，政府化钱买服务，必须通过严格的绩效考核培养一支全心全意为事业、为人民服务的卫技队伍。绩效考核工作是对纳税人负责，对患者负责，对管理工作负责，对员工自己负责。
