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医院满意度考核方案范文1
【关键词】绩效考核；优质护理；基础护理；患者满意度
【文章编号】1004-7484（2014）06-3820-02
绩效考核作为国家卫生部“优质护理示范工程”中的重要组成部分，自提出以来得到了各医院的积极响应。当前，各医院为提高护理质量，绩效考核在护理管理中的应用力度不断加大，但尚缺乏系统化的考核办法[1]。我院在护理质量管理中形成了一整套的绩效考核体系，且实施效果满意，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 选取我院2013年10月-2013年12月接收的住院患者400例，男性患者273例，女性患者127例；年龄为19-73岁，平均年龄为（42.1±5.3）岁；住院时间为3-27d，平均住院时间为（12.6±3.4）d。按照随机分组法，将400例住院患者分为对照组与观察组，每组200例，两组患者的年龄层次、住院时间、性别等一般资料比较，不存在显著差异（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
1.2.1编制绩效考核实施方案
参照优质护理服务示范病区的护理工作量、护理人员数以及护理风险系数等，确定优质护理服务示范病区每个单元的绩效总额，采取梯度排名的方式对测算结果进行排序；各单元责任人按照护理部下发的绩效分配总则[2]，在结合本单元实际情况的基础上，遵循标准统一、效率优先以及兼顾公平的原则，编制出二次绩效分配方案，从而依据护理人员的岗位系数、奖惩制度以及绩效考评结果对护理人员进行奖金分配。
1.2.2具体流程
可按照考核周期的长短分为年度考核、季度考核以及月度考核。（a）月度考核：考核对象为病区护理部主任、护士长以及护理人员，考评方式包括自评、互评、领导点评以及综合考评，①自评占5%，由护理人员基于工作完成度、岗位角度、不足之处以及下月打算进行评分；②互评占5%，基于团队合作能力评分；③领导点评占10%，客观对待护理人员自评与互评，得分当场公布；④综合考评占80%，参照质量检查标准进行评分。（b）季度考核：涵盖临时工作考核与岗位责任内工作考核，在全院人员共同监督下，由院长考核。（c）年度考核：考核对象为病区护理部主任、护士长以及护理人员，评估内容包括科室内与医院两方面，其中，科室内评分占60%，从护理人员的专业技能、工作态度、工作量以及患者满意度等做出考核；医院评分占40%，从职业道德、科研论文、安全医疗、投诉情况以及奖惩等方面考核。
1.3观察指标 对比两组患者的基础护理合格率（由护士长参照护理部下发的基础护理评价标准分为优秀、良好、合格与较差，前三纳入统计[3]）与患者满意度（我院自制，分为非常满意、满意、一般与不满意，前二纳入统计）。
1.4统计学方法 3 讨论
医院总体服务质量的提升，在很大程度上取决于护理质量水平的良莠，绩效考核的全面实施，通过对主管院长、护理部主任、护士长以及护理人员进行月度、季度、年度综合考核，可有效激发护理人员的工作积极性，从而提升护理服务质量，维护医院的可持续发展。此外，绩效考核可将护理人员的工作情况直接与其晋升晋级、薪酬发放有机结合，一来可提高护理工作效率，优化护理人力资源；二来可体改医院的总体护理质量，且整个过程均做到了公正、严谨、科学、公平，凸显了患者的核心地位，可谓兼顾经济效益与社会效益[4]。
本研究中，观察组患者行绩效考核后护理干预的结果显示，基础护理合格率以95%明显高于行常规护理的对照组的79%，患者满意度以96%明显高于对照组的80%，充分说明了绩效考核强调工作质量、技术含量以及工作量后，有利于激励中合理差距的形成，分配档次一经拉开，可彻底打破以往的“平均主义”，实现了劳动中的“等价交换”，从而激发出护理人员积极性，促使其端正工作态度[5]。
综上所述，护理绩效考核有利于提高基础护理合格率与患者满意度，效果显著，值得推广。
参考文献：
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医院满意度考核方案范文2
关键词：临床支助中心；责任包干制；绩效分配
我院支助中心主要担负着临床各科室的病员陪送陪检、会诊、急诊化验标本的送检、各科室的药品领用等工作。以前，因采用大锅饭式平均分配的奖金统酬方案，存在着员工积极性低，工作效率低，临床满意度低的"三低"状况[1]。为加强服务质量，提高工作效率，降低运行成本，提高科室人员的积极性、主动性、创造性，更好地为临床服务，我院于2011年6月开始，对支助中心进行调整，推行岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，全科人员定岗定责，实行责任组包干制，轮班轮休制，各班按责任组划分，组内互相协作，按工作量考核，体现多劳多得，取得良好的效果，现介绍如下。
1建立工作标准和工作流程
在我院护理部的大力支持和倡导下，根据实际工作情况，建立了支助中心工作质量标准和工作流程，并建立评价体系和持续改进措施，建立服务质量管理奖罚条例、员工质量档案等。提出了"用微笑传递爱心"的服务口号，竖立"安全快捷、高质高效，全心全意为临床"的服务理念。对不理解和持不同态度的同志多次谈心，了解其心理状态、打消其顾虑，为开展绩效考核奠定基础。
2开展绩效考核
2.1责任包干分组 支助中心绩效考核组有8名工作人员，男性1人，女性7人，其中20～30岁2人，31～40岁1人，41～50岁5人，平均年龄39.2岁。本科学历1人，大专学历5人，中专学历（包括高中）2人；5人为主管护师，2人为护士，1人为技师。我们根据每人的年龄性别、学历职称、工作能力、性格特点等，将人员分为电话组、陪送陪检组、标本组、机动组四个小组来具体开展工作。
2.1.1电话组 负责接收临床所需服务信息，并将任务分配给各组员。电话员由年资较高，工作经验丰富，沟通能力强的人员担任，准确记录电话信息，协调分配给各责任组，并严格掌握轻重缓急原则。
2.1.2陪送陪检组 根据医院地形特点及科室分布情况，分内科、外科两个小组，分别负责本院内、外科大楼的病员陪送陪检工作，做到服务主动热情，安全及时快捷。
2.1.3标本组 负责全院住院科室的标本运送，非行政时间负责临时的拿血、拿药、急诊的陪检等工作；做到及时准确无误。
2.1.4机动组 在各小组人员不足、有人员休假或工作量大需要支援时及时补缺；接受临床科室特殊需求服务等。
2.2绩效分配方案
2.2.1绩效工作量统计流程 各科室、病区通知支助中心所需工作；支助中心按要求进行陪检陪送等服务；服务工作按要求完成后，由病区出具支助中心工作统计表，如实填写；支助中心工作人员取得统计表，需填写自己姓名，此表方为有效；支助中心人员每天统计工作量，月底交科主任汇总后交于经管办审核。
2.2.2绩效奖金核算方法 为突出按劳分配、同工同酬的原则，我们根据各项工作的具体情况，包括时间、劳动强度、难度系数等因素，将工作量分为陪检、拿药、送标本3大块，由医院经管办核算出各项工作的分配金额：陪检4元/项，拿药1.98元/次，送标本1.6元/次。制定出工作统计表，每月交由经管办汇总，核算出当月绩效奖金。在整个考核中做到：操作简便，富有实效，使考核结果客观、真实、公正、合理，更具科学性。引入竞争机制，充分调动工作人员积极性[2]。
2.2.3质量考核 在以上绩效考核方案试行1年以后，效果不错，因打破以往大锅饭式的分配，实行下不保底，上不封顶的分配制度，科室人员积极性很高，彻底消除了以前消极怠工、闲散的工作状态。但也存在了一些问题，如有的人员只重视数量，不重视服务质量，在工作中弄虚作假以不正当方式获取工作统计单，服务态度较差引起患者或临床护士不满意等现象。根据以上情况，我们在2013年开始推行质量考核，从服务态度、工作质量、工作作风3个方面进行考核，即每月底发放服务质量调查表，调差考核结果与绩效挂钩，对弄虚作假者，免当月奖金。对满意度提名最多的个人每季度提出表扬，并发放最佳服务之星奖。
2.3 效果评价 效果评价方法，将实行绩效考核前后进行对比：①护患满意度调查。实施前后采取同一调查问卷发放调查表：临床科室护士满意度上升5.6%，患者临床满意度上升4.2%。②护理部质量巡查。护理部对支助中心工作进行随机检查督导，合格率上升6.5%[1]。
3总结
实行责任包干制的绩效分配方案的最终目的是培养和造就一支具有高度敬业精神、团队精神和进取精神的高素质服务队伍，我们将各项工作分工明确责任到人到组，做到人人知晓、团结协作，在绩效分配上拉开档次，增强了科室员工的竞争意识[1]，工作突出一个"快"字，服务突出一个"诚"字，质量突出一个"高"字。在保证陪检质量、效率和安全的同时，也大大提高了服务质量，提高了临床满意度，从而减少了临床一线人员的工作量，让她们能轻松、快乐、全身心地面对患者，是把时间还给护士，把护士还给患者的极有效措施之一。经调查统计显示：临床满意度长期>99%，患者满意度达到98.8%，员工的工作满意度为97%，科室的投诉由以前的8～10次/月，下降到0～1次/月。以前的"三低"转变成了"三满意"：临床满意、领导满意、员工满意。多次获得医院护理服务流动红旗，服务之星等荣誉，并成为医院优质护理服务试点科室。当然，也存在着一些需要注意和改进的问题：如同一时间内相同检查患者较多，造成患者等候时间过久，电话通知易产生口误等，我们将在以后的工作中不断的探索，引入信息化服务，保证工作准确性，提高工作效率。相信在我们的共同的努力下，我们的工作将越来越完善，更好地为临床服务。
参考文献：
医院满意度考核方案范文3
【摘要】：目的：探到绩效考核在消毒供应中心的应用。方法：通过制度考核标准、岗位标准、加分及扣分标准来调动护师工作效率及服务质量。结果：实施本方案后护理质量、满意度明显提高。结论：明显增强护理人员积极性、责任心、满意度，使消毒供应中心的护理质量得到明显提高。
【关键词】：绩效考核应用评价
消毒供应中心是医院感染的重点科室，其工作质量直接影响医疗和护理质量得效果，甚至患者生命安全[1]。由于传染观念的影响，大部分消毒供应中心绩效考评和分配机制不完善，严重挫伤工作人员积极性，也制约了学科的专业发展，我院自2011年6月起尝试进行了绩效二次分配改革，分配方案力求简单实用、方便操作，公开，公正，公平，经过半年的实践和改进，取得一定的成效，现在介绍如下：
1、对象和方法
1.1对象
我院为三级甲等医院，医院床位1000张，消毒供应中心位于住院部一楼，手术室位于四楼，为集中式供应，共有人员23名，其中护师17名，护工6名。
1.2方法
1.2.1岗位放置，根据工作需要岗位放置有洗中班，手术器械包装中班，临床包装班，消毒班，发放班，下收下送班，根据各岗位工作量设置去污区组长，检查包装区组长，消毒组组长，发放区组长，临床组组长，明确各岗位职责并制定各岗位质量控制标准.
1.2.2各岗位分值放置按照风险系数，工作量制定岗位分值，原则上向脏、累、责任风险高的班次倾斜，洗中班，手术器械包装中班分值99，临床包装，消毒，下收下送班岗位分值98.5，发放班分值98，各组组长在组员基础上上升0.5分
1.2.3制定绩效考核标准，科内每位护士，按照遵守劳动纪律，操作规范，工作质量，团队精神，临床满意度，参加业务学习及理论知识考核，技术操作培训及考核情况，制定相应扣分标准，从0.1—5分不等，也根据护理差错，护理缺陷，发表文章，收到临床科室表扬及点名批评，加班等制定科室加分与扣分标准从0.1—5分不等。
1.2.4计算方法：每位人员得分=岗位分值-扣分+科室奖励分，每位人员绩效工资=科室人员绩效工资总额/科室人员考核总分*每位人员得分
1.2.5实施考核与反馈1）护理部考核：每日定期检查工作，科室做好记录。2）科护士长考核：每日定期检查工作，不定期下科室检查指导，科室做好记录。3）护士长考核：每天检查各个岗位人员的工作情况，每周收取临床科室征求意见，了解临床科室人员对每位工作人员的满意度，并做好记录。4）院感考核，每周小组长按照质量标准检查每位工作人员的工作质量，并做好记录。5）考核反馈：建立绩效考核登记本，记录每月工作质量及考核情况和护理部检查反馈结果，并结合各项检查结果，进行分析，评价，汇总，需加分或扣分者在相关栏内，注明理由，每周科务会上公布考核结果，使工作人员逐渐减少或消除消极行为，在科内形成激励机制。
2、评价
实施绩效考核以来，临床满意度由原来的85%提升至95%，质量考核分值由原来的92%提升至99%，护士的责任心明显增强，幸福感明显得到提高。
3、讨论
3.1转变观念是消毒供应中心发展的关键，旧的管理方式和奖金平均分配的模式已无法适应现代消毒供应中心发展的需求。实施绩效考核后，使他们被动管理为主动管理，认识到护理质量管理不仅仅是护士长的事情，而是与每个护士每时每刻的护理工作相关，护士才是护理质量管理的基础[2]。我科从2011年5月开始实行绩效分配新方案，打破了传统的奖金平均分配的局面，向责任心强，风险承担系数高的岗位倾斜，方案尽可能公平，公开，公正，及时纠正偏差，通过经济杠杆作用，充分调动了每位员工的工作积极性。
3.2提高护理质量，减少护理差错的发生。加强消毒供应中心护理质量管理，不断提高护理服务质量，是护理管理的中心任务[3]。实施绩效考核后，不断提高每位护士责任感，促进工作效率及业务水平提高。工作人员均对照标准自行检查，相互比较，及时规范自己的行为，使差错事故的发生明显减少。
3.3临床科室满意度的提高。消毒供应中心工作人员的满意度每周测评1次，实施绩效考核后，所有工作人员均能积极主动为临床服务，临床满意度明显提高。
3.4护理人力资源的有效利用，是医院护理管理的改革的重要内容[4]。实施绩效考核取得了实效，护士长管理采取数据、事实说话，奖励有理有据，扣分扣得心服口服，极大提高护士长执行力，由于人员素质整体提升，进一步规范和促进消毒供应中心的专业化发展的基础。
该方案在实施过程中，虽然不断进行了调整、补充，但仍有不完善的地方，有利于我们今后进一步细化。
参考文献
[1]钟秀玲医院供应室的管理与技术【M】。中国协和医科大学出版社，2002.3
[2]许燕玲曹进文科学配置护理人力资源中心问题与对策【J】。护士进修杂志。2006.21（11）：997-998
医院满意度考核方案范文4
摘要目的：探讨更加合理有效、可充分调动护士积极性的护理绩效改革方案。方法：在责任制整体护理模式指导下，对原有护理绩效考核指标体系进行完善。结果：新的绩效考核体系实施后护士明确了岗位职责，对工作条件的满意度、对领导的满意度、护士责任感、外在奖励等均有提高，患者满意度也相应提高。结论：适用的绩效考核体系作为有效的护理激励手段，可与个人发展相结合，形成长效激励机制。
关键词 护理模式；护理绩效考核；激励doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.059
Implementation and effects of nursing′s performance evaluation under the holistic nursing responsibility model
WAN Jian-hong,ZHANG Yuan,QI Li-li,et al
(The Second Hospital of Shandong University,Jinan250033)
AbstractObjective:To explore the more reasonable and effective reform about nursing performance,that can fully mobilize the nurses′ enthusiasms.
Methods:Under the holistic nursing mode of responsibility,experts were invited.They improved the existing index system of nursing performance evaluation.
Results:Nurses′ satisfaction improved statistically significantly after the implementation of new performance system.Nursing scores of quality and satisfaction of patients were improved at different degrees.
Conclusion:As an effective and incentive measure,the performance evaluation can form the long-term management mechanism combined with individual development.
Key wordsNursing model;Nursing performance evaluation;Incentive
绩效考核是指在既定的绩效目标下，运用特定的标准和指标，对部门成员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对部门成员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。在绩效考核中，改革原有的薪酬分配模式，转变为护士的收入与护理服务的数量、质量、技术难度、患者满意度等挂钩是大势所趋。Price［1］提出，护理绩效考核是绩效管理的一部分，旨在激励和支持员工以最高标准履行他们的角色。而我国国务院也提出公立医院改革的重点工作之一是“加强绩效考核，做到多劳多得，优劳优得，重点提高一线护士、医师的收入水平”［2］。因此护理管理层急需能对护理人员进行公正客观考评的工具，充分调动护士主观能动性，以保证组织目标的实现［3］。我院于2011年6月着手护理绩效分配改革，随着实践深入，护理绩效考核体系更加适应现有体制下构建质量和满意度均衡发展的实际需求。现报道如下。
1原有的护理绩效考核体系及存在的问题
1.1原有的护理绩效考核体系按照2010年2月卫生部印发“优质护理示范工程”活动方案的通知要求，医院成立绩效考核小组，建立了护理绩效考核制度，依据护理人员不同工作内容，结合医院各项生产要素及成本指标，将住院患者床日数、入出院人次、用人费用、用料费用等项目作为护理人员绩效奖金的计算基准。当护理工作量达到相应标准时开始给予绩效奖励。病区内绩效分配依个人出勤班别、护理时数及分管患者护理级别数、护理质量等计算绩效奖金。这种绩效考核模式对促进护理工作的规范、科学管理起到了一定的推进作用。
1.2存在问题该绩效考核体系涉及了护士的工作量、工作质量及效率，然而在医院层面没有涉及到患者的危重度、病区工作压力、科室性质等，也没有与医院战略目标相结合，在科室层面没有涉及责任护士负责患者的护理难度、患者的满意度评价等方面，具有相对局限性，暴露出了绩效分配和考核的短板，因而伤害了护士的工作积极性，也制约了护理事业的发展。另外绩效考核实行百分制，无加分项，并且不与职称晋升、评优等关联，不能充分激发护士主动学习的积极性。
2责任制整体护理模式下的新型绩效考核体系
2.1组织体系成立院长领导下的绩效管理办公室，并请专业管理团队参与，就整个医疗机构的战略目标制定护理单元的战略目标，即细化为目标式关键量化指标（KPI）。KPI的制定与要求和责任紧密相关，用其对护理人员进行绩效考核，可以使护士明确其自身责任，使之按考核指标规范自身的护理行为。
2.2具体做法
2.2.1护理绩效考核体系的组成护理团队奖金总额主要来源于临床服务量和可控成本结余两方面，即工作量奖金和效益奖金两部分，与绩效考核指标直接挂钩。奖金改革倾向于向护理技术含量高、工作难度大、风险程度高和管理责任重的岗位倾斜。因各病区的工作内容不同，护理工作受到组织文化、工作环境、压力等多方面影响，评估方式比较复杂。考虑到护士主要任务是病情观察、协助诊疗及患者照护工作，因而在构建护理业绩指标时，结合传统的“德、能、勤、绩”考核标准，将医疗机构的目标、科室的目标层层分解到护士的绩效考核指标当中去，使个人指标同科室的指标融合在一起，另外护士的绩效考核成绩与晋升、评优以及续聘和辞退相挂钩，又反过来促进了医疗机构人员聘用制度的建设［4］。
以一般病区为例，通过考核患者床位日占用、出入院人次得出工作量绩效奖金。其中各病区床位日占用的计算包含了病区收治患者的危重度、工作压力、护理人力等诸多因素，通过科学的计算方法得出床日单价用于计算绩效奖金。效益奖则依据床日成本耗用结余来提拨奖金，主要考虑到各病区为成本单元，以节约成本为前提，利于控制可控成本。院级综合考核指标（系数）包括病区护理质量管理、护理服务目标、培训教学目标、病区安全目标等。指标设定依据医院发展现状，适时做相应调整。院级综合考核系数与奖金数折算后得出绩效奖金下发至病区内。
2.2.2病区绩效考核体系的完善病区内护士的二次奖金分配，由医院绩效管理办公室下发指导意见，各病区护士长领导的病区质量管理小组贯彻落实。病区绩效奖划分为护理绩效和夜班基金两部分。实施责任制整体护理后，明确了责任护士是护理工作的行为主体、责任主体和利益主体，通过绩效调节增强护士的责任意识 ［5］。
KPI的制定经Delphi法的调查要求，专家函询确定各级指标及其权重、系数、分值，一级指标包括基础绩效、工作量绩效、工作质量与奖惩绩效。基础绩效主要包括护士岗位、护士能级；工作量绩效包括患者护理级别及数量；工作质量与奖惩绩效包括护理质量评价、护理服务评价等项。具体实施：(1)根据护士能力分层次，并结合年资、职称、学历、岗位、工作效率、能力等进行考核后确定其层级，制定相应的层级系数以保障工作质量，根据层级分管不同护理级别及数量的患者。(2)把护理岗位按照“以患者为中心”的宗旨划分为责任护士和保障护士，建立起以责任护士为中心，以护士能力、工作量、岗位风险为核心指标的考核与激励制度。(3)每月末按照完成分管患者的数量、质量、患者满意度等业绩进行评价，实行患者、医师、护士间及护士长四级评价制，权重分别为患者50%、医师15%、护士长20%、护士间15%，结合日常护理督导、护士长四查房、夜值班督导、病区质控小组日常检查等作为每月护士质量评分系数。（4）具体计算方法为护士薪酬绩效得分＝护理级别分数×患者数量×该班别所得点值×（患者评价×50%+医师评价×15%+护士长评价×20%+护士间评价×15%）×护士分层级绩效系数。其中护理级别分数来源于每日护理患者的护理级别得分累加。对于科内贡献也进行了规定和纳入，包括职务、行政工作（教育、事务、质控负责人等）、教研工作、创新事项等依照权重，分别给予事实发生后连续1~12个月的绩效加分。夜班基金按照病区类别来进行全院统一调拨，通过信息系统来核算。
新的绩效方案经充分讨论、广泛征求意见后确立，使护士都能自觉执行。在方案中，对于否决性指标也做出明确界定，即发生医疗事故（指由于护理方面非客观原因发生的）、违反医德医风建设等行为均为一票否决，取消当月绩效评价资格。
3结果
2013年绩效考核比2011年绩效刚开始实施时，明确了护士岗位职责，工作积极性增加了，其中对工作条件的满意度、对领导的满意度、护士责任感、外在奖励等均有提高，住院患者满意度也相应提高。
4讨论
4.1绩效可作为有效的护理激励手段新的绩效考评办法能够体现不同病区病种之间所蕴涵的技术、风险、效率与责任，使考评结果客观、真实、公正、合理，更具科学性。逐步建立起以正强化激励争创优良业绩为主，辅以适当的负强化以约束不良行为的绩效考评体系，绩效分配向风险高、上夜班、劳动强度大的岗位倾斜，强调工作量、技术含量、工作质量，实现了按劳分配、同工同酬、多劳多得、优劳优得的奖励原则，真正发挥绩效奖金的正面激励作用，护理价值与自身能力得到体现，提高了患者对护理工作的满意度，更提高了护士对自身工作的满意度［6］，在管理上体现了目标一致原则。
4.2绩效考核与个人发展相结合，形成长效管理机制绩效考核的重要内容之一是评估出护理质量管理中存在的问题，进行持续改进。再者对个人的绩效考核结果纳入个人技术档案管理，并与岗位聘任、年度评优、进修学习以及职称晋升等挂钩，从而使个人的发展与平时的工作业绩相关联，形成个人激励和护士队伍发展的长效管理机制，体现出个人价值，使护士的内在满意度、外在满意度都得到较大提高，对保障医院优质护理服务长期发展起到极大的推动作用。
参考文献
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医院满意度考核方案范文5
关键词：“九不准” 绩效考核 风险模型 公立医院
一、研究背景
公立医院绩效考核注重医疗收入，有利于科室提高收入，促进科室发展。但是一味强调医疗收入的核算，也会导致医务人员为了自身绩效收入，故意提高患者的医疗成本，导致不合理收费，增加患者负担的同时又浪费医疗资源。因此，国家计生委在“九不准”文件中，明令禁止医疗收入和医生个人的收入挂钩，保持医疗行业的纯洁性。
医疗行业是一个高风险行业，治愈不同风险的疾病所花的时间和精力有着很大差异。风险导向型绩效考核模型（以下简称为风险模型）是以各科室日常所承担的医疗风险为计算基础，结合医院本身的医疗质量和服务质量测评系统，考核各科室期间内的医疗风险应对情况，并以此考核结果作为期间内绩效考核发放的主要标准。风险导向型绩效管理模型，可以科学充分地体现医务人员的劳动价值，以及学科的医疗能力水平，遏制旧模式所带来的乱收费和资源浪费的现象，将医疗科室的工作重心转移到提高科室医疗和服务能力上去。
二、风险导向型绩效管理模型的建立
（一）风险导向型绩效管理模型
风险导向型绩效管理模型的建立是以医疗风险模型为基础，测量医疗科室期间内所承担的总医疗风险，结合科室在此期间内的服务质量和其他绩效管理指标，计算科室期间内绩效总额和实际发放额的考核模型。模型将主要风险指标作为科室绩效考核的工作核心，符合“高风险，高收益”的科学管理理念。风险模型的主要考核方向有风险总额、风险应对能力、潜在风险规避能力三个方向（见表1）。
表1：风险模型考核表
[序号＼&考核方向＼&主要内容＼&1＼&风向总额＼&医疗风险和工作量＼&2＼&风险应对能力＼&医疗质量和服务质量＼&3＼&潜在风险规避能力＼&科室未来发展能力和政策性指标完成情况＼&]
风险总额的概念是期间内科室所承担风险的合计数，体现了科室工作难度和工作强度两个方面。必须提出的是，对同一病患出现多种病症的，医务科必须精细化测定其风险的高低，复合计算病例的风险数值，以保证兼顾医务人员的劳动公平。风险应对能力具体为期间内患者所反馈的医疗服务质量，展现了科室现时的医疗服务能力。潜在风险规避能力体现了科室对未来可能产生的风险的应对能力，主要表现在科室医疗服务品牌的构建和实现科室未来发展规划的能力，另一方面在于测量科室应对医院外部要求的政策性指标的能力。
风险导向型绩效管理模型有力地剔除了以科室收入支出结余为考核核心的管理方法，避免了公立医院医生在具体医疗行为中“重收费，轻服务”的恶性商业化趋势，符合“九不准”要求中，医生收入不与医疗药品收入挂钩的新规定，帮助公立医院回归公益性[1]。另一方面，还避免了医生重新拾起“吃大锅饭”的惰性工作态度，让医务人员为了自己的绩效利益，尽自己所能的治疗更多的病人，提供更好的服务。对“疑难杂症”进行复合计算其病例风险系数，还可以有效改善推脱疑难杂症的恶劣情况。
（二）风险型绩效管理模型的设计
为了实现风险管理模型的管理目标，结合医疗行业特点，改进了平衡计分卡（BSC）的四大纬度，确定四个新的指标维度。
1、病情维度
病人病情的严重程度和复杂程度，显示了科室所承担的风险，是我们衡量科室承担风险主要指标。界定病源的危重情况和复杂程度，要求专业科室的鉴定。对不同病种划分不同的风险等级，期间结束时进行汇总，统计出科室总风险。病情维度指标设置的关键在于精细化、全面化，风险等级的界定要科学合理，同一病种也要按照危重程度的不同，划分不同等级。
2、工作量维度
工作量维度测量的是科室本月的劳动强度，体现医务人员多劳多得，科学计算个人对科室的贡献度。工作量的核算一直以来都是各个单位绩效核算的重点，所以数据来源比较成熟完备，在风险模型下将工作量区分为普通门诊工作量、专家门诊工作量、普通住院工作量和危重住院工作量等等，是风险模型必不可少的重要系数。
3、患者维度
患者维度即服务维度，患者对医疗成果的满意程度反映了期间内科室的医疗服务能力，是核心竞争力的集中体现。构建患者维度的主要目的是提高科室的医疗服务质量，打造医院品牌。主要指标选定为患者满意度调查、忠诚度调查（复诊率）、纠纷率、医疗信息知情率等指标。服务质量测评系统几乎是是所有医院必备的重要考核系统，拥有坚实的基础，是风险系统的有力保障。
4、管理维度
管理维度又细分为医疗质量维度和政策性指标维度，医疗质量维度是医务部、药剂科等辅助科室对病例、处方等资料进行复核检查后，针对医疗质量进行的考评打分，一方面，提高从业人员素质，引进和培养高素质人才以及科研贡献等方面的考核[2]。政策性指标维度则是针对科室各项政策指标的考核，包括药品比例、人员均次费用、卫生材料率等在未来可能为医院带来政策性风险的各项指标以及援疆、支农等硬性要求。管理维度设计的目标着眼于医院的长期发展，目标是加强学科建设，减少学科未来发展的潜在风险。这个维度的建设依然离不开职能科室的配合，是刺激科室不断提高核心医疗能力的重要手段，也是对医务人员个人发展的保证，有利于提高医务人员对医院的忠诚度。
5、科室绩效系数的概念
科室绩效系数是指科室期间内的绩效总额与科室整体风险应对情况之间的换算系数。这里所提出的科室绩效总额只受到患者个体风险、个体数量、个体服务质量的影响，并不包含管理维度绩效指标的影响和医疗纠纷赔款中科室或者个人要额外承担的部分。
（三）关键绩效指标（Key performance indicators，KPI）的制定
具体KPI的制定
病情维度指标：病种等级、危重等级。计算结果：病情风险系数。
工作量维度：普通门诊人次、专家门诊人次、普通住院人次、危重病人人次。此维度的各项指标都需要独立作为系数核算。
患者维度：患者满意度、电话回访情况、医疗情况知情率、医疗纠纷情况。计算结果为科室服务质量系数，其中患者满意度、知情率、复诊率与服务质量系数成正比，医疗纠纷率与服务质量系数成反比。
管理维度：病例检查分数、处方分数、复诊率、副高比例、硕博比率、科研创新情况、药品比例、卫生材料率、人员均次。其中，病例检查、处方检查、药品比例、卫生材料比例为合格性考核满分100分，低于标准不加分，超过标准做扣分处理。科研创新情况、正副高比例、硕研比例，为加分性质考核标准，由医院制定标准，超过标准可以有超过满分的绩效系数奖励，或者是直接的定额绩效奖励。另外，由医院通过的人才培养、院外支援计划，在科室及科室人才达到条件以后，由医院提供经费支持，不纳入风险考核系统重复计算奖励绩效。管理维度的计算结果呈现多样化的特征，我们在这里归纳为科室能力分析值，根据能力分析，进行多种方法考核，主要分为考核能力系数和额外绩效奖励等等。能力系数乘以绩效总额构成绩效最终发放额，而额外绩效奖励是直接汇总计入最终绩效发放额进行奖励。
三、风险导向型绩效管理模型的计算方法
（一）制定样本
假设科室X本月有n位出院病人，其病情风险程度分别为p1、p2、p3、……、pn，出院病人反馈的服务质量综合评分分别为A1、A2、A3、……、An，门诊拟有m人次，病种风险为q1、q2、q3、……、qm，门诊病人反馈的服务质量评分分别为B1、B2、B3、……、Bm。科室X的科室住院绩效系数是S（N），门诊绩效系数是S（M），医疗质量系数为L，创新额外奖励值为C。
（二）计算公式
科室绩效总额=门诊绩效系数*门诊服务质量*门诊总风险+住院绩效系数*住院服务质量*住院总风险
绩效最终发放额=科室绩效总额*医疗能力系数+额外绩效奖励值
1、绩效总额基数F的计算公式
F=S（N）（A1p1+A2p2+A3p3+……+Anpn）+S（M）（B1q1+B2q2+B3q3+……Bmqm）
即F=S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]
2、科室绩效系数S的制定
区分住院科室系数S（N）与门诊科室系数S（M）的主要依据是门诊工作量和住院工作量之间的劳动价值存在着差异，在下面的研究中我们将这两者统称为科室绩效系数S。制定准确的系数S对科室的绩效考核十分重要，需要用到区域内同行业同学科的平均风险绩效系数Sa和最低风险绩效系数Sf（通常可以参考区域内同行业同学科中风险总额最低的科室的S值）。计算公式如下：
科室绩效系数S=Sf+β（Sa-Sf）
其中β是科室X的平均风险与区域内同行业同科室月平均总风险之间的协方差。
3、绩效最终发放额R的计算方法
绩效最终发放额的计算重点在于调整科室管理维度指标对绩效的影响，即调整科室医疗质量以及科研创新能力对最终绩效发放额的影响。假设A科室期间内医疗、科研能力综合系数为L，创新额外奖励值为C，则绩效最终发放额R的计算公式如下：
R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C
4、计算结果的分配方式
现行的绩效最终发放额的分配方式为科主任负责制，即科主任拿到绩效最终发放额再进行二次分配，这样的分配方式存在很大的弊端，科室主任在分配过程中缺乏具体分配公式的指导，有的为了避免科室矛盾，通常就按照工作时间进行粗浅地进行平均分配，无法真正体现出每个人对科室绩效的贡献价值，以及科室独立个人的服务水平、医疗能力，长此以往，绩效管理所设定的管理目标就难以实现。
在风险导向绩效管理模型中，由于考核数据源精确到每个患者，并且有科学合理的计算公式指导，可以将各项绩效管理指标具体到个人。具体计算方式为，将每个医务人员期间内医疗服务的对象作为核算样本（门诊样本定位比较容易，住院样本定位存在一患多医的情况，首先可以将患者定位给多个责任医师，再按照百分比分配给一级责任医师、二级责任医师等等以此类推）。按照R=L*F+C=L*[ S（N）[i=1nAiPi]+S（M）[i=1nBiqi]]+C的公式，计算出科室每个医师的最终绩效发放额R（x）。值得注意的是：由于处方、病例等个人行为导致医疗能力系数L分值降低的科室，可在计算其他无过错个人R值时，恢复其L值被扣减数，再最后倒计出有关个人的绩效额，也就是说让有关责任人承担其过失所造成的整个科室的损失，这样就加强了对过失责任人的惩罚力度，督促其改正。由于个人行为获得的L值奖励和C值奖励也可以用此方法计奖并激励相关人员，调动整个科室科研创新的积极性。
四、SY医院SJ科的管理情况
SJ科是SY医院的重点科室，拥有12名医生，13名护士。该科室2014年1-3月月均医生满意度为99.23，护士满意度为98.74，1-3月月均绩效为2237元。全年药品比例都超标，月均超4.97个百分点。
2015年院领导为创新管理方法，决定率先在该科室施行风险导向型绩效管理系统，施行新方案后，2015年1-3月月均医生满意度为99.57，护士满意度为99.12，1-3月月均绩效额为2407元，月均药比超标2.3个百分点（见表2）。（一）旧方案中SJ科存在的问题
旧方案中SJ科的科室满意度在全院中处于中下等水平，2014年，全年科室的人均费用超标，患者普遍反映费用过高，药比超标情况严重，科主任表示无法控制。医生方面，工作积极性不高，普通医生从来不会主动关心科室指标超标的问题。这是因为旧方案对财务指标超标情况的考核力度较轻，而且在处罚时是按科室统一考核，并没有定位到个人，所以大家对指标的节约意识很弱。
（二）新方案带来的影响
从科室主要数据上来看，新方案的月均绩效额与同期相比小幅上升，患者所反映的医生、护士服务满意度也大幅上升。这反应了科室医护人员的服务意识有所增强，带动了科室服务质量的全面提高。另一方面，科室药比超标情况有所缓和，虽然无法完全控制在标准之内，但是与去年相比，超标情况已经减轻了一半。
五、总结与思考
风险导向绩效管理模型突破了旧模式中以“效益为核心”的考核方法，把握住“高风险，高收益”的科学管理理念，侧重对服务质量的考核，不断激励科室提升自己的医疗实力。跳出无差别的收入、支出指标，为医生绩效的精细化管理提供了明确的思路，更加细致地督促医务人员提高自身素质，为公立医院的未来发展开辟了全新的道路。
当然，不可否认的是，作为一种新型考核模式，风险导向型绩效管理模型，还存在着一些不成熟的地方。首先，在对风险基数的估计方面给公立医院的具体职能科室就提出了很大的挑战。其次，在实例中发现，新方案对护士和医技人员的考核能力远远低于医生，这是由于新模式中某些重要指标与医生以外的医务人员的具体工作行为关系不够密切。例如，护理人员在选择病人时，多具有随机性的特点，与医生相比缺乏自主选择能力，所以病情维度的指标对护士的考核能力较差。
笔者认为，构建风险导向型绩效管理模式是公立医院绩效管理模式中一个非常重要的探索方向。由于工作量维度、患者维度和管理维度指标的统计工作已经有了几十年的基础，所以构建风险模式的核心问题在于精确病情维度的指标，即强化病情风险基数的估计能力。对护士、医技人员的考核，可以强化患者维度指标和工作量维度指标的考核力度，以提高风险模式管理的科学性。
参考文献：
医院满意度考核方案范文6
关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革
一、医院简介
H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。
医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。
二、绩效管理改革介绍
（一）以工作量为基础
为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。
1.RBRVS理论概述
“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。
在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。
（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。
（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。
2.绩效工作量的计量
医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。
笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。
3.绩效单价测算与确定
（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。
（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。
为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。
（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。
（二）关键绩效指标考核
关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。
（三）分类管理
依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。
1.医生
（1）一级分配
医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%
其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数
手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。
医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48
医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172
肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元
因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。
（2）二级分配
医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。
科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。
2.护理
传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。
（1）一级分配
护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核
护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。
护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。
在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。
（2）二级分配
笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。
个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款
护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。
班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。
护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。
3.医技
绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%
工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。
4.管理
职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。
绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核
KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。
三、绩效管理改革取得的成效
（一）医院运营情况
H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。
核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。
（二）职工满意度
基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。
（三）医疗质量的评价
建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。
四、结论
目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。
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