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采购管理报告范文1
一、回顾2020
1、库房管理
①、顺利完成一次小修、一次大修、#1炉修复及日常物资收发工作。
②、完成了废旧物资回收，年终物资审计、盘点工作。
③、做到了物资到货及时通知，及时验收，发现问题及时反馈工作。做好物资出入账统计，报账、核对、6S等工作。
2、采购管理
①、2020年全年采购总金额为：2016万余元。
• 2020年全年采购总金额为2016万余元；
• 维护用料物资采购390余万元；
• 2#机大修费用共445万余元；
• 消耗性物资共590万余元；
• 劳保29万元；
• 零星用工41万元；
• 资本性开支费用468万元；
• 1#机小修28万元；
• 建筑合同17万元。
②、收获与教训
收获：
Ø 顺利及时的完成了小修、大修、修复等采购任务，为生产运行的安全稳定提供了强有力的物质保障。
Ø 员工工作主动性大幅提高，做到了与各部门的及时沟通、协作，积极想办法共同解决生产过程中遇到的难题，满足生产需要。（如：测绘备件等 ）
教训：
部分物资采购数据统计不及时，报账不到位，影响公司运营数据及决策。
二、2021年形式和任务
库房管理与物资采购除了满足日常维护需要外，同样要完成本年度的小修及大修物资保障工作。物资采购在结合公司创新及节能降耗基础上，还要完成以下大型项目，如：大修招标、循环水供热招标、北部管线招标等。
1、 库房管理在完成出入库、验收、统计、报账等各项工作的前提下，要努力做好全年的物资盘点工作，结合新的物资管理体系的实施，做好与之相对应的库房管理工作。
2、 物资采购要保证全年采购任务的高效、安全、顺畅的完成，无特定的、人力所不能左右的因素，力保采购过程的及时、准确。
3、 与各部门配合做好2021年各大型招标项目管理监督管理工作，及临时用工监督管理工作。
三、2021计划与措施
1、库房管理
①、以专业知识学习和库存物资盘点为媒介，提高管理人员对物资的认识和了解。依据库存物资情况，与相关部门及时沟通，降低库存。
②、加强对个别物资的日常保养，保障库存物资质量。做到对每种物资存放位置清楚、准确。
③、对库存物资进行调库、定位；使库房管理更加科学有序，便于发放及盘点。完善最低储备定额制度。
④、严格落实以旧换新制度，做好废旧物资回收。做好物资存储中的日常盘点，做到日清月结，争取实现帐、物、卡相符率100%。
2、物资采购
①、适时、适质、适价完成各项采购任务。
认真遵照物资管理体系要求，严格招标比价程序，保证采购过程的公开透明。逐步实现在采购前、采购中、采购后的各个环节中有相关部门的参与与监督，并形成常态化。
②、处处精打细算，努力节约采购资金。
采购人员要做到熟知所购物件的性能、特点、在生产中的地位、作用、市场行情，核算采购效益。实现以最低的价格，采购最好产品的目的。
③、及时完成采购计划，再次提高服务意识。
采购任务的顺利完成，离不开采购人员责任心的加强，离不开对采购业务的精通。2011年供应部在建立健全考核机制的前提下，努力提高采购效率，积极主动地深入生产一线，了解采购需求，有预见的完成采购任务，为各部门解忧分愁，将部门的服务意识再提高一个档次。
④、围绕控制成本、采购性价比最优的物资等方面开展工作。
2021年供应部要在充分了解市场信息的基础上进行询比价，在现有人力资源基础上实现综合管理员、经理，二级价格复核机制，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。
⑤、加强员工自身修养，保持良好工作作风。
供应工作是企业创造效益的第一道闸门，事关企业利益得失。为此，2021年要加强员工思想教育，明确岗位职责，对公司负责，对自己的岗位负责，摆正心态。
四、个人体会
1、采购不是简单的买东西，还有很多其他的事要做，除了不怕苦不怕累之外，还要有吝啬的心，因为吝啬的心才能为公司争取到最大的利益，才能时刻把公司当作自己的，时刻从公司出发，发现问题，为公司节约成本！
2、干供应费心、费力、真累，且容不得半点马虎，做事必须细心，谨小慎微。只有这样才能保证满足使用需要，不出问题。如果光有一腔工作热情，不讲方法，很难保证不出漏洞。
采购管理报告范文2
关键词：高校；内部管理；财务报告；重构
高等教育要以内涵发展、提高质量、优化结构、办出特色为发展之路，这意味着我国高等教育面临新的转型，这势必对高校会计信息披露提出新的要求。按照非营利组织财务报告的目标要求，财务报告旨在告诉利益相关者受托责任的履行情况，满足利益相关者的使用需求。多年来，高校投入大量精力满足政府对会计信息的需求，而忽视了其他利益相关者的信息需求，甚至忽视了高校内部利益相关者的管理决策信息需求。本文将高校决策层、中层管理者、师生员工、会计人员作为内部利益相关者，他们是会计信息的重要需求者，高校财务报告既要为外部利益相关者提供信息，也要为这些内部利益相关者提供其需要的信息，满足他们的信息需求是高校会计系统的重要职责。
一、高等学校财务报告的现状问题
新的高等学校财务制度明确指出：财务报告是反映高等学校一定时期财务状况和事业发展成果的总结性书面文件。高校应当按照国家预算支出分类和管理权限定期向各有关主管部门和财政部门以及其他有关的报表使用者提供财务报告。提供的财务报告包括资产负债表、收支情况表、专用基金变动情况表、有关附表及财务情况说明书。这是国家规范统一的外部财务报告。目前高校财务报告有如下需要解决的问题：
（一）报告种类以对外为主，不能满足内部管理需要
目前高校财务报告限于对外报告的主要财务报告包括资产负债表、收入支出表、支出明细表和财务情况说明书。这种报告模式出自我国事业单位传统单一资金来源的历史时期。彼时资金规模小，主要来自国家拨款和事业收费，内部管理对信息的需求量小，对外报表可以兼顾内部管理的需要，必要时账簿记录可直接提供更进一步的信息支持。但是，近年来，随着高等教育的发展，高校资金来源渠道大大拓宽，各种无偿和有偿资金进入高校，很多高校还设立了各种基金会，建立了独立学院，现行财务报告对内部管理和其他相关者的信息需求考虑不够，存在很大的局限性。
（二）报告内容以收支为主，不能满足风险管理需求
新的高校会计制度规定，高校财务报告是反映高等学校某一特定日期的财务状况和某一会计期间的收入费用、现金流量、财政拨款收支情况等的书面文件，由会计报表、会计报表附注和财务状况说明书组成。这一制度对高校现行的财务报表体系进行了修订和补充，财务报告披露信息较为全面，但还缺少对资金管理和教育成本的反映。近几年来，随着高校办学规模扩大和债务增加，财务风险在不断加大，已引起国务院和地方政府的高度重视，2010年国家已出台了高校化债意见。为了防范风险，必须加强对资金链的管理，而新制度对报表体系的改革依然没有体现对内部资金和风险管理的重视，缺乏反映现金实际收支情况的报表。同时，高校财务至今没有一个完整的成本核算体系，高校会计制度改革也没有补充设置相关的报表，不利于高校自身的管理。所以，新财务报告披露的信息仍旧不能很好地满足风险管理需求。
（三）报告范围以总量为主，不能反映部门预算执行
当前，由于种种原因，外部报告仅需要反映单位总量指标，而不需要具体到内部的责任部门和个人。但基于内部管理的要求，部门、个人责任和绩效是重要的管理目标和依据。因此现行报表在支持内部责任核算和绩效评价与考核方面严重不足。内部责任信息没有在报告中给予充分披露，这种不完整的会计信息就会成为高校发展中不可忽视的障碍，使内部决策层和管理层不能很好地利用报表信息，做出正确的决策，这就迫切需要财务报告的“增容”、“加深”，拓展信息披露的内容和深度，改进会计信息的报告模式。
二、内部管理视角下高校财务报告体系的设计
在高校内部管理视角下，财务报告应根据高校内部管理要求进行设计，协调好专业化趋势与通俗化要求，对现行的会计信息进行 “翻译”，利用通俗化的表述，定期或不定期地对日常核算资料进行加工整理，以便满足学校相关决策管理需求。通过对报告内容的浓缩和文字的提炼，以图表、文本、数字、音像等综合形式进行编制的信息报告，是会计报告的重要组成部分，称之为内部报告。它与外部财务报告共同构成了会计报告的完整体系。
（一）收入、支出预算及执行情况分析报告
随着财政改革的进一步推进，绩效考核评价已纳入预算管理的重要环节。高校内部利益相关者的决策管理需要对预算执行情况进行动态跟踪、反馈和调整。因此，必须建立完善的预算执行分析报告。其中：收入预算是高校年度内通过各种渠道取得的用于开展教学、科研及其他活动的收入计划，按照反映的时间可编制月报表和年度报表等。对收入预算执行情况分析时，可以通过分析收入预算完成情况、收入的构成比例，找出收入变化的主要因素，密切关注学校收入来源的主要渠道，以便及时采取措施完成年度收入预算。支出预算是高校为保障学校正常运转、完成日常教学科研工作任务和特定的任务目标而编制的支出计划。对于支出预算和执行情况分析，可使用支出预算完成率和支出结构分析，用以评价学校资金运用方向、结构、规模。对专项支出需要按项目管理，通过对专项经费支出的跟踪和分析，确保项目支出的质量，维护项目支出预算的严肃性。
（二）现金流量情况报告
为了提供更加可靠、相关的财务信息，新制度增设了现金流量表。该表是以现金或现金等价物为基础编制的，可以反映高校在一定会计期间内现金的变动结果及原因，即把收入和支出等会计信息转化为衡量支付能力、偿债能力、资金量的现金流量信息。高校通过编制以收付实现制为基础的现金流量表，既有利于报表使用者了解高校不同来源的资金结构及其使用情况，也有利于高校的决策者通过对现金流量的分析，以便于管理者、债权人等及时掌握高校现金流的基本信息，通过现金流入、流出的分析和管理，能够有效地对经营活动进行动态控制，更好地做出管理决策。高校业务在一定期间内产生的现金流量可归为：教学、科研及辅助活动，投资活动，筹资活动，经营活动，基建活动等五类活动产生的现金流量。现金流量分别列示各项现金流入与流出的总额，利用现金流量报告可以准确地反映高校各项活动的现金来源和运用情况，分析现金的流入、流出是否合理，从而有效地调度和使用资金，实现现金流量的动态平衡。
（三）债务情况报告
高校债务报表由3张子表组成，包括债务余额表、债务来源情况表以及应偿还银行贷款期限情况表等，反映高校各项债务的举借、贷款的规模、利息、借款期限、借款用途、贷款余额、高校化债资金的来源、债务化解专项资金的安排、学校实际完成基本建设情况、学校自身化债计划等情况，以明确反映高校发展中可能产生的财务风险并从源头上控制债务。该报告可根据需要按月或季、年度编报。
（四）教育成本情况分析报告
成本核算是指按照核算对象将高校业务活动中所发生的各种费用进行归集、分配和计算的方法。在收付实现制下，不进行成本核算，高校取得的各项收入无法与相应的成本进行匹配，引入权责发生制后，可获得教育、科研、行政管理等方面的成本信息。高校教育成本是指高校在教育活动中用于培养学生所消耗的能以货币计量的教育资源价值总和，它是综合反映学校管理水平和办学效益的一项重要指标。高等学校教育成本情况信息应当反映教学成本、业务辅助成本、行政管理成本、后勤服务成本、学生事务成本、常规科研成本、其他成本等项目，并考虑生均培养成本、生均固定资产占有额，职工与学生比率，成本结构比率等信息。高校通过对教育成本的核算和分析，有利于降低成本，实现资源优化配置，提高教育经费使用效益。
（五）非财务数据类报告体系
非财务数据类报告体系指以非财务数据信息为依据编报的一系列报告分析，需要学校财务部门以外的其他相关部门提供数据信息来完成数据采集和分析。主要有：（1）基本办学条件表，主要包括占地面积、建筑面积、图书资料数目、教室，机房配备情况、固定资产、生均教学设备值等，可以反映学校的办学规模和办学实力。还有人力资源指标，如教职工人数、专职教师数、高级职称人数、各类专家数、博士硕士数等。（2）教学、科研、生产绩效分析表，这些指标主要有：生师比，反映高校人力资源的利用率；科研项目个数及等级，反映了学校科研的能力和规模；科研成果应用转换率，体现高校科研成果直接创造经济效益，服务社会经济发展的程度； 毕业生就业率，反映了学校的办学实力、管理水平、教学质量和毕业生就业状况；以及获奖项目情况等。（3）社会贡献指标，如社会捐赠情况，反映学校通过自身的影响及知名度从社会筹集资金或合作办学的能力。
三、内部管理视角下高校财务报告的两个难题
（一）预算细化与与报表指标的计算
首先是收入预算与支出预算的项目细化。对于收入预算，为了方便比较分析，可将报表设计为滚动表，以前1年或前2年的数据作为基期，可按照收入项目分别列示，计算收入构成比例，同时对需要上缴财政专户或国库的收入项目，应列出上缴财政专户情况，并对例外项目单独列示，反映高校依法筹措经费的能力。对于支出预算，与收入预算一样可将报表设计为滚动表，按支出明细表（项目）分别列示，专项支出需要按项目管理，通过对专项经费支出的跟踪和分析。其次是预算的部门细化，特别是支出预算的部门细化。无论是项目支出还是运转经费支出，都应该根据责任部门进行细化，将每一项预算具体到责任部门，并据此开设明细科目，将每一笔开支核算到部门，这样才能将预算和日常核算均按照统一的口径进行一致的记录和报告，既方便日常管理和控制，又支持期末分析和考核。
（二）现金流量的核算与报告
在传统核算环境下，日常核算通常不单独组织现金流量的专门核算，也不建立现金流量的分类账记录，因此对现金流量表不能直接根据科目余额或发生额填列。为正确编制现金流量表，在手工传统核算条件下通常使用“工作底稿法”或“T型账户法”等方法，从全年的各类账户记录和其他报表指标中分析计算各项现金流量指标。这些方法存在着及时性差、计算不够准确等缺点，无法保证现金流量表的及时编制。目前大部分学校已实现会计信息化，现金流量表可以通过项目核算法得到解决。具体做法是将现金流量表项目设为辅助核算项目，指定给现金类会计科目（“库存现金”、“银行存款”等）作辅助明细核算项目，于是每一笔涉及这些科目的经济业务――即现金增减业务的处理，在借记或贷记某一现金科目同时，必须指定所属的现金流量项目。这样就为每一个现金流量项目建立了一个明细分类账簿。由此，就可以随时查询现金流量项目账的记录，以得到每一现金流量项目的发生情况。期末编制现金流量表时，相应的报表指标就可以直接根据其发生额填列。例如，在用友软件中，现金流量表指标的计算公式可以用累计发生额函数“LFS（）”。以“业务活动收到现金”（代码为“01”）指标为例，其计算公式为：LFS（“10”，全年，“借”，“01”）-LFS（“100”，全年，“贷”，“01”）。其他项目依此方法一一定义，整个表即迎刃而解。
总之，本文探讨的内部财务报告体系突破了传统意义上对财务报告信息的要求，既涉及货币化的信息，也涉及非货币化的信息；既涉及高校战略管理的信息，也涉及高校日常管理的信息，丰富了财务报告的基础，提高其可靠性和相关性，也为高校内部利益相关者科学化和精细化的决策管理提供信息支持，对于补充和完善高校财务报告体系，推动高校会计制度改革，推进高校科学理财、民主管理有重要的现实意义。
参考文献：
[1]李春友.电算化条件下利润表编制方案的优化[J].财会月刊，2003（07）
[2]李平.试析高校会计制度改革背景下的财务报告体系[J].财会通讯，2012（2）
[3]李春友，周雪辉.现金流量日报表的连环编制法[J].中国会计电算化，2001（01）
采购管理报告范文3
关键词：核电站；甲供物项；拆借管理
1、前言
缘于能源短缺、经济效益、社会效益的需求，我国绝大部分新建核电站为4～6台核反应堆，且多采用每两个反应堆间隔一定周期的连续工程建设，构成了我国核电站群堆建设的管理模式。核电工程公司作为核电站EPC（即设计―采购―施工）总承包管理单位，由该单位统一采购，并构成工程实体的设备、材料、运行备品备件统称为甲供物项。一台百万千瓦级核电机组通常由350～450个系统（含公用系统）、43000多台（套）甲供设备组成。在如此系统复杂、设备数量巨大的工程建设背景下，不可避免地会在仓储、安装、调试出现甲供物项缺陷、损坏或丢失的现象，而通过维修处理或应急增补采购仍无法满足当前工程进度需求，必然要从同堆型后开工在建的核电机组中拆借具有相同功能要求和技术参数的物项，弥补当前工程的紧急需求。即由后续机组的被拆借物项完全替换早期在建机组拆借物项，以及归还被拆借物项的全过程，称之为甲供物项拆借管理。在强调“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督”的核安全文化中，“凡事有据可查”就是指所做的各项工作和操作都需要形成记录，这些记录应当详细的记录我们的工作时间、工作内容和工作结果等信息，确保为核质保体系有效运行和对完成核电项目的质量活动提供客观证据。因此，在现场出现甲供物项拆借的情况下，必须有一套严谨且完善的甲供物项拆借管理体系，才能确保甲供物项的可追溯性和安全性，进而确保投产后的机组安全、稳定、高效地连续运行。
2、甲供物项拆借的原因分析
根据福建福清核电站的经验数据，拆借物项主要分类为阀门、泵、电机、风机、密封件、监视仪表等设备及其部件，其中以阀门类拆借频率最高。发起物项拆借的原因，主要有以下几种情况：
2.1 安装、调试、运行阶段发现甲供物项缺陷（即拆借物项）按照修理、应急采购等方式不能满足现场工程进度要求而发生的拆借；
2.2 因安装、调试、运行单位/部门责任导致的甲供物项（即拆借物项）丢失或损坏，且增补物项到货时间不能满足现场工程进度要求而发生的甲供物项拆借；
2.3 已到甲供物项数量及到货进度不能满足现场工程进度要求，且缺口甲供物项将对安装、调试工期或机组运行产生较大影响，根据工程需求所提出的拆借；
2.4 因设计变更申请通知单DEN、技术澄清单CR、现场变更申请单FCR等原因，现场工程建设需新增甲供物项，但是新增甲供物项采购进度不能满足现场工程进度要求而产生的拆借；
2.5 其它原因导致的甲供物项拆借。
3、甲供物项拆借前应遵循的原则
物项拆借除了遵循同堆型的最基本原则以外，还应注意两点原则：
3.1 管理原则：物项拆借应确保拆借物项的到货时间不满足当前机组的进度需求，且以不影响其它机组的进度计划为前提，各相关部门必须按照核安全法规的有关规定，在拆借各环节严格实施质量控制，并尽可能的减少拆借物项数量，降低因拆借可能带来的运行风险。
3.2 技术原则：应查阅相关系统手册和设备技术规格书，遵循同等级、同厂家、同型号、同规格、同功能，在具备技术互换性的情况下，编制甲供物项拆借实施方案及可行性分析报告后，才能发起拆借申请。
4、甲供物项拆借申报及实施过程
根据拆借物项的在库、建安、调试三个阶段，由安装单位、调试部门等拆借需求单位按照项目部《甲供物项应急拆借管理程序》规定要求，填写《甲供物项应急拆借申报单》，经总承包管理单位的施工管理部门、仓储管理部门、监理部门审核和项目部相关领导审批后，仍由拆借需求单位实施物项拆借。施工管理部门、调试部门及监理部门根据物项重要性，对安装单位拆借过程进行监督、验证（验证包括对处理后的物项实体和文件记录的验证）。
4.1甲供物项拆借关闭
在完成拆借物项的现场实施过程后，且结果经验证满足工程要求，由物项拆借实施单位发起《甲供物项应急拆借申报单》原件的关闭申请，经施工管理部门、监理部门复核后确认关闭，并及时将关闭的该申报单原件提交仓储管理部门统一备案保存。
5、甲供物项拆借后续完善措施
物项拆借作为一种处理甲供物项缺陷或丢失的一种补救应急措施，应在物项拆借前进行充分的管理和技术风险分析，并制定后续完善的应对管理措施。在拆借现场实施后是否按照事前制定的应对管理措施进行处理，并定期开展措施进展的跟踪，显得尤为重要，也是保证满足被拆借物项所在机组的质量及进度要求的根本前提。
5.1 建立甲供物项拆借专项组
由于甲供物项拆借过程极其复杂，流程较长，为保证该拆借过程的顺利实施及后续完善管理措施的落实，必须由安装单位、施工管理部门、调试管理部门、仓储管理部门、采购管理部门组建一支甲供物项拆借专项小组。由仓储管理部门的项目主管副总担任组长，安装单位、施工管理部门、调试管理部门、仓储管理部门、采购管理部门的主管经理担任副组长，以上各单位的具体工程师担任该专项组工作成员。各单位根据职责分工，分别承担相应的管理责任。
5.2 拆借管理会议
拆借专项组定期召开拆借工作会议，对拆借物项整体的关闭情况进行梳理分析，会议着重对未关闭拆借物项的后续处理情况从进度保证的角度进行分析，以及需要各方关注的问题进行讨论。
5.3 拆借工作管理报告
拆借专项组应编制拆借工作管理报告，用以指导、修正拆借专项组工作。拆借工作管理报告包含以下内容：
1） 拆借整体情况汇报；
2） 被拆借物项启动维修或应急采购流程的情况；
3） 已启动维修或应急采购流程的进展情况；
4） 对被拆借物项所在机组的影响分析：根据维修或应急采购进展及被拆借机组的需求时间分析风险程度，并根据对被拆借机组的影响程度制定进一步的应对措施。
5.4 建立完整的甲供物项拆借总台账
甲供物项拆借必须保证所有拆借均被记录在案，且有相应的责任部门跟踪处理。因此必须建立一套完整的甲供物项拆借总台账，也是拆借后续问题跟踪处理的指导性文件。
5.5 拆借记录文件的管理
仓储管理部门负责甲供物项应急拆借申报单的统一编号，统一归口管理甲供物项应急拆借申报单，并将关闭状态的该申报单进行按件组卷、编制封面及盒内目录后移交信息文档部门永久保管，信息文档部负责在竣工文件的《备考表》中进行记录。
6、结束语
在甲供物项拆借的过程中，各个环节必须按照核安全法规的有关规定，严格实施质量及进度控制，遵循申请、审批、实施、关闭、后续处理的一条闭环管理原则，才能建立一套完善的核电质保体系，确保投产后的机组安全、稳定、高效地连续运行。
参考文献：
[1]中国核电工程有限公司福清核电工程项目部《甲供物项应急拆借管理程序》2016.4 F版
采购管理报告范文4
xL集团对实际成本的收集和记录，利用了管理信息系统、办公软件EXCEL等方式，如图4所示。
从图4可见，xI集团的实际成本收集与记录有以下特点：
(1)成本管理报告与财务报告的分离：XL集团并没有按照标准成本系统的账务处理方式进行核算，而是采用传统的会计核算方法，利用计算机软件来统计、编制成本管理报告。
(2)管理会计与财务会计的联系：虽然XL，集团没有按照标准成本记录原料、生产成本、产成品等科目，但是在会计核算时按照各成本中心及产品品种的各项费用，在编制成本管理报表时，可直接使用这些数据。
(3)计算机管理信息系统的孤岛现象：xL集团尚未实施统一的ERP系统，除物流管理系统和财务总账系统利用了管理信息系统来操作外，车间生产消耗、能源消耗、工资费用的列支等均未使用统一的系统，而且各模块之间是使用电子表格来实现数据传递，数据的及时性、准确性受到影响，并会增加重复工作量。
(五)成本的差异分析成本差异是指标准成本和实际成本之间的差额，实际成本低于标准成本时的差额，称为有利差异(或称顺差)；实际成本高于标准成本时的差额，成为不利差异(或称为逆差)。对生产经营中产生的成本差异进行深入的分析，找出产生差异的原因，制定措施改善不利差异，是真正发挥标准成本制度的重要工作。
首先，进行差异类别的设定。在标准成本法中，主要的差异基本都是由价格差异和数量差异构成，但在生产经营的过程中，会产生不同差异，企业可根据管理需要对标准成本差异进行分析。xL集团关注的成本差异如图5所示。
XL集团根据产品成本构成确定了成本差异类别，具体包括：
(1)配方成本差异：指由于产品配方的变化而造成的产品原料成本的差异。产品配方的变化，可以是投料比例的变化，也可以是配方构成原料的变化，企业可根据需求在分析时加以区别。图5所指的配方成本差异，主要是指数量方面的差异。
配方成本差异=∑(新配方原料投料比例×标准单价)一∑(原配方原料投料比例×标准单价)
(2)消耗差异：是指原料、包装物、能源在制造过程中实际消耗数量与标准消耗数量的不同而产生的差异。
消耗差异=∑[(材料实际消耗数量一材料标准消耗数量)×标准单价]
(3)价格差异：价格差异是指原料、包装物实际采购价格以及能源的实际成本与标准价格的差异。
价格差异=实际数量×(实际价格一标准价格)
(4)制造费用耗费差异：大部分企业确定制造费用差异时，会区分变动制造费用和固定制造费用，并通过工时和预算分配率来计算效率差异和耗费差异。由于管理上的差异，xL集团没有按照工时来分配制造费用，故未制定标准工时，而是通过单位产品发生额的方法来确定费用的标准。
制造费用耗费差异=∑(单位产品实际发生额一单位产品标准发生额)×实际产量
这种分类其实是预算的一种方法，即确定生产单位产品的制造费用金额，再根据实际的发生额确定差异。
其次，进行标准成本差异的分析。对标准成本差异的深入分析，是为了向管理层提供有助于决策的信息，这涉及标准成本制度是否能够有效实施。成本中心具有责任范围和责任区域明确的特点，财务进行标准成本差异分析时要根据差异产生的原因以及责任范围向不同的成本中心进行报告，并和绩效考核目标相联系。从xL集团的管理模式和生产工艺流程，可以看到该集团不同成本中心对成本差异分析的需求，如图6所示。
在实际操作中，xL集团标准成本差异的分析步骤如下：
第一步，区分标准成本差异的责任范围。区分标准成本差异的责任范围是为了更深入地分析差异产生的原因，制定有针对性的改进措施，并对相应的成本中心进行业绩衡量。xL集团的产品属于洗涤类产品，生产方式比较接近，可以根据生产工艺流程来确定各标准成本差异的责任范围。
从图7可见，由于XL集团采用的是集权式管理，产品配方的研发和原料包材的采购权均在集团公司，所以，配方成本差异和原料、包装物的价格差异都属于集团供应链运营中心的责任范围。生产子公司负责具体产品的生产，在不同工序会产生不同的成本差异。原料消耗差异主要在前配料和后配料环节产生；能源消耗中最重要的是喷雾干燥中使用的燃煤的消耗；包装物仅在包装车间才会使用，所以原料消耗差异、能源消耗差异和包装物差异都可以明确地划分到相应的成本中心。
由于制造费用占产品总成本的比例比较低，虽然可以细分到喷粉车间和包装车间两个成本中心，但需要增加管理成本，故XL集团仅对生产厂一级的成本中心进行制造费用耗费差异的分析。
第二步，对各标准成本的差异进行具体分析。将各标准成本差异划分到具体的成本中心后，可以从差异 产生的源头进行分析，针对不同的成本差异来寻找原因。
(1)包装物消耗差异。XL集团的包装环节都是在最后一个工序进行，大部分的包装物，如纸箱、瓶子、内袋等，都是一个一个地使用的，产生损耗较少，并没有太多的成本控制空间，只要分析其消耗率是否超出标准即可。
(2)原料消耗差异分析。原料成本是XL集团成本控制的关键，以洗衣粉生产为例，原料消耗差异主要在喷粉车间发生，根据其生产工艺特点，要在不同的环节分析产生差异的原因。一是在前配料环节分析料浆的理化指标。洗衣粉生产中，有五个原料是属于质量控制的检测指标，根据检验出来的理化指标，可判断出原料的投放量是偏高还是偏低，并调整投放比例。二是对每种原料的差异进行分析。为了获得最优的成本差异，工艺工程师会根据理化指标的数据调整不同原料的投放量，通过减少价值高的原料投放量，增加价值低的原料投放量来控制成本。如表7所示。
从表7可知，生产班组加大了价格比较低的原料10Y010002的投料量，减少了价值比较高的10Y020003的投放量，虽然总的投料量比标准投放量增加了，但成本差异却是有利差异。值得注意的是，由于10Y020003属于影响质量控制的指标，所以，要降低其投放量的前提是该原料所体现的检验指标是合格的。
(3)制造费用耗费差异分析。制造费用的核算，是按照生产分厂专项核算的，分析的重点是费用构成的主要项目，包括直接人工费用、折旧费用、修理费用等。XL集团是先计算出各费用的差异
后，再分析该项费用的差异原因。对于变动制造费用，主要分析产量原因造成的差异，可称为产出差异。
产出差异=(实际变动制造费用总额，单位产品标准变动制造费用一实际产量)×单位产品标准变动制造费用=实际变动制造费用总额一标准变动制造费用总额
固定制造费用的差异是根据实际发生额和预算额确定的：
固定制造费用耗费差异=实际发生额一预算金额
(4)能源价格差异分析。在XL集团，能源价格差异包含两部分，一部分是外购能源的价格差异，另一部分是自产能源的成本差异。
外购能源价格差异=各能源实际采购价格-标准采购价格
自产能源成本差异=各能源实际成本-各能源标准成本
(5)原料及包装物的价格差异分析。采购价格差异是实际采购的价格与标准采购价格的差异。分析采购价格差异可以帮助采购部门掌握市场变化对成本的影响，及时调整采购谈判策略。
采购价格差异=∑(各原料、包装物实际采购价格一各原料、包装物标准采购价格)×各原料、包装物实际采购数量
实践中，制定标准采购价格比较困难。企业可以采用上年同期采购价格、上年全年平均采购价格、上月平均采购价格、预计的采购价格等作为制定标准采购价格的依据。由于采购价格受市场影响较大，不同的市场环境下价格差异很大，所以，企业需要对未来市场的价格预测准确才能保证标准采购价格比较合理。
XL集团在制定标准采购价格时，一开始采取了以上年实际平均采购价格为采购标准单价。在市场行情比较稳定时，可以反映出采购成本的变化趋势是否合理，但在2008年的市场情况上，这一方法就不适合了。所以，在2009年，xL集团修改了标准采购价格的制定方法，改用每月25日前制定下一个月的标准采购价格。为此，还专门成立了“采购价格管理小组”负责制定标准采购价格。
(6)配方成本差异分析。产生配方成本差异的原因有两个，一是调整配方原料投放比例造成的差异，二是以替代原料更换配方中某原料产生的差异。
配方原料投放比例差异=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×标准单价
对配方原料投放比例差异进行分析，可以帮助供应链运营中心决定何时更换配方，规划成本。
原料替代配方成本差异=∑(新配方原料投放比例x原料标准单价一旧配方原料投放比例×原料标准单价)
原料替代配方成本差异主要是对同一品种，有两个以上配方的时候，可以根据市场上不同原料价格的变化趋势来调整生产配方，保证产品的成本最优。
最后，确定成本分析模式。从上述标准成本差异分析的层次可知，XL集团的成本分析是围绕着不同的管理需求而开展的，满足了不同层次的需求，并根据不同的绩效考核需求进行分析。成本分析在各级成本中心中逐级递进，并在其可控的范围内开展，寻找管理提升的方案。在形式上，XL集团通过成本分析会的方式开展成本分析工作。在子公司，每月召开经营成本分析会议，对三级成本中心的成本控制情况进行分析，并通过整个子公司的费用预算控制情况。对特殊情况进行专项成本分析，如技术改造的专项效益分析，产品规格更新对制造费用影响的专项分析。在生产子公司层面，主要注重成本水平的分析，如与历史水平的纵向对比，与其他分子公司及OEM成本的横向对比。在集团供应链运营中心层面，主要注重成本变化对整体利润的影响，如配方调整对产品毛利的影响。相比传统的标准成本差异分析，XL集团的主要特点在于量差分析和价差分析是为不同的成本中心服务的，量差分析主要是为生产子公司的管理团队服务，价差分析是为集团的供应链运营中心服务，这也是成本中心责任区域明确的特点，满足各成本中心在其可控范围内进行成本控制的需求。
(六)基于责任成本的绩效考核标准成本系统的实施是一个PDCA的管理循环，对执行效果进行衡量、考核和激励是保证制度措施真正发挥作用，不断提升标准成本管理水平的重要程序。
Ⅺ集团的绩效考核坚持“过程检查、结果导向、激励为主”的原则，以具体的成本中心(供应链运营中心、各子公司、生产厂、生产车间、班组和岗位)为对象，考核其责任成本，即特定责任中心能够直接控制的全部成本。实施成本绩效考核的目的就是将集团成本目标和成本责任层层分解，落实到最小责任单位，并通过制定考核目标，将成本费用指标与员工收入直接挂钩，对成本节约进行奖励，形成“全员控制、全员考核、全员激励”的成本管理氛围，从而保障集团低成本战略目标的实现和员工收入的提高，达到员工和公司的共赢。
一是XL集团成本类绩效考核指标。企业制定的战略目标，需要建立相对应的绩效管理体系，以促使员工达成工作目标和实现业绩的提升。在XL集团，实施成本领先战略，成本类KPI指标在XL集团的绩效考核指标中占重要地位。成本KPI体现“先进、合理”的原则。XL集团的考核小组专门针对不同部门制定了相应的成本类KPI指标，如表8所示。
XL集团对各部门的业绩考核，采取的是部门第一负责人责任制，即该部门的所有工作结果都由其第一负责人负责，由其将目标向下分解。为了保证制度的有效性，SL集团与各一级部门的负责人签订了年薪合同，平时发放年薪的70％，剩余的30％作为年度考核奖金基数。若被考核人年度综合考核得分低于60分，则不能享受该年度绩效考核奖金，若被考核人综合考核得分大于60分，则根据年度综合考核得分计算实发金额。
年度考核奖金实发金额=年度绩效考核奖金基数×年度综合考核得分率
年度综合考核得分率=年度综合考核得分÷100
XL集团对被考核人的年度综合考核结果同时也是公司对员工予以晋级、加薪、降级、降薪或解除劳动合同的重要参考依据。为了鼓励被考核人努力实现目标，上述指标的最高得分可以达到120分，也就是说，若被考核人业绩优秀，可以拿到1.2倍的年度考核奖金。
为了鼓励各成本中心在达成成本控制目标之余，还能再进一步挖掘成本下降的空间，实现更大的成本控制目标，XL集团针对采购部门专门制定了激励方案，以降低采购成本。在该激励方案中，XL集团对采购管理部所有直接负责原料、包装材料的采购人员制定了激励措施，规定在满足市场供应的前提条件下，物料的采购成本降低以上月采购均价为基准，不论何种原因，只要当月的采购均价比上月的采购均价降低2％以上时，可按事先约定的比例计提采购成本降低激励奖金。
各规格物料采购成本降低激励奖金=(该规格上月度采购均价×98％-当月采购均价)×当月采购量×提奖比率
二是XL集团一级成本中心绩效考核指标的具体情况。从表8可见，XL集团一级成本中心主要包括采购成本和对配方成本的控制指标，现对这两个部门的成本类指标进行详细介绍。
(1)采购管理部的成本类KPI指标。采购成本是成本控制的第一环节，采购成本控制的效果将直接影响产品的最终成本，是企业实施成本差异战略的关键所在。XL集团极其重视采购成本的控制，将“原料、包材采购价格控制率”这一指标作为采购管理部负责人的关
键指标，设置了高达42％的权重。由于该项指标的完成情况对年度综合考核得分影响很大，故被考核人会十分关注。其计算方法如下：
价格控制率=实际采购价格÷计划采购价格×100％
考核得分=(2-实际采购价格控制率)×100，封顶120分。
为使考核结果更客观，XL集团专门成立了“采购价格管理小组”制定计划采购价格，通过历史价格变化趋势、实时市场行情分析等资料在每个季度的下旬制定下季度的计划采购价格。
XL集团自2005年开始给采购管理部制定关于采购成本控制的相关指标，每年根据实际情况调整指标的计算方法，每年均实现采购成本的下降，为XL集团的成本下降创造了巨大的效益。但受2008年金融危机的影响，原料、包装物的采购价格变化异常，如何制定合理的计划采购价格成为XL集团的考核管理及帮助支持小组的一个难题，仍需继续探讨。
(2)研发部门的成本类KPI指标。利用技术改进实现产品配方成本的下降是xL集团一贯坚持的原则，所以XL集团考核小组为研发部门制定了“可比产品配方成本降低额”这一KPI指标。
可比产品配方成本降低额=∑本期可比产品实际销售数量×(单位产品上期配方成本一单位产品本期配方成本)
考核得分=实际合计降低额÷目标降低额×100
本项指标考核得分封顶120分，目标达成率低于80％则考核得0分。目标降低额根据历史水平和项目立项时的预算确定。
由于研发部门的主要职责是开发新产品和提升产品技术含量，以获得技术方面的领先地位，而技术研发的不确定性较高，所以这项指标占研发部门的考核权重(10％)并不是很大。
三是子公司各级成本中心的绩效考核。在XL集团，标准成本制度的实施主体是各生产子公司，因此，对子公司各级成本中心的绩效考核关乎标准成本制度是否能够发挥效果，实现成本降低。对各生产子公司的总经理，XL集团直接制定了明确的成本下降指标，对总经理以下的生产管理人员的考核，由集团总部制定考核原则，各子公司自行制定具体的考核方案。
(1)生产子公司总经理的成本类考核指标介绍。XL集团对生产子公司总经理的业绩考核采取负责人责任制，通过制定具体的KPI指标引导子公司总经理贯彻落实集团的经营目标。生产子公司总经理的KPI指标示例见表9。
从表9可见，xL集团对生产子公司总经理设置了一个“子公司成本下降率”的KPI指标。
成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％
实际成本下降额=∑直接材料节约额+∑能源节约额+∑制造费用节约额+∑管理费用节约额
由于xL集团的采购权和销售权均在集团公司，生产子公司总经理控制成本的主要权限就是对产品消耗的控制，所以，KPI指标中的实际成本下降额就等于各项标准成本的消耗差异累计。
在权重设置上，可以看到XL集团对子公司总经理的质量要求、供应保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，这与XL集团制定的客户第一、质量保证、成本领先的经营方针相符合。
(2)生产子公司责任成本网络介绍。为了将责任落实到生产子公司总经理以下的全体员工，高效快捷地反映成本信息，xL集团在生产型子公司中建立起一个责任成本网络，各级成本中心依托其组织架构，落实到具体责任人，具体做法就是在各级成本中心指定人员为兼职成本主管或兼职成本管理员，构成各级责任成本网络。生产厂由厂长担任组长，各生产车间、班组兼职成本员、领料员、成本会计等为网络主要成员，负责及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效控制成本。如图7所示。
确定各级成本责任网络可以确定成本控制的责任人。成本要素指成本责任中心可以控制的成本因素，如某种原材料、修理费、水费等，以是否能够直接控制其发生金额为判断标准。责任成本要素的划分过程就是责任的分解过程，是责任成本管理的核心所在。将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难，因此成本要素的划分也主要是制造费用的划分。为此，需要仔细研究各项消耗和成本中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般按下述四个步骤来处理：
第一步，直接计人成本中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。如机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。
第二步，按责任基础分配。对不能直接归属于个别成本中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但其数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。
第三步，按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按设备功率分配电费等。
第四步，归人某一个特定的成本中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的成本中心。如车间的试验检验费用，难以分配到生产班组，则建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。
为了保证成本控制措施的实施，XL集团各子公司总经理对下属生产厂制定了奖惩措施，具体的指标与总经理的指标一致，即：
成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％
以P公司为例，奖惩的核算方法如下：
当实际成本节约率为负时，即出现超耗亏损，按照超耗成本×5％进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％。
当实际成本节约率大于零，但却小于基准成本节约率0.5％时，即实现了生产成本的少量节约，但没有达到集团公司的成本节约率考核指标，需进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％，公式为：(基准成本节约率×0.5％一实际成本节约率)×总成本×1％。
当实际成本节约率大于基准成本节约率0.5％时，即超额完成目标，需给予奖励，奖励金额不超过工资总额5％，公式为：(实际成本节约率一基准成本节约率×0.5％)×总成本×5％。
财务科每月计算标准成本差异，召开成本分析会，寻找差异原因，提出改进措施，衡量各级成本中心的业绩。为切实体现标准成本的激励导向，以成本降低额度的一定比例进行奖励。奖励实行公平公开、与绩效匹配挂钩原则。奖金每月核算，每月公布，并在次月员工奖金收入中兑现。以对成本各要素降低的贡献度大小为基础，在各个班组和岗位进行分配。各子公司总经理标准成本控制目标的达成情况，直接与其年薪及晋升挂钩，每年兑现。
Ⅺ集团的成本中心考核，采取成本考核结果与经济收入直接挂钩的做法，强调“以结果为导向，以业绩论英雄”，在控制了关键成本的前提下，制定专门的激励方案，将标准成本控制效果与每个员工的收入挂钩，为xL集团有效实施标准成本提供了动力。
(七)标准成本制度的实施效果XL信团各子公司为了推进标
准成本制度，实现成本下降的目标，制定了各种方案，将目标层层分解，落实到基层班组，把成本下降的70％与员工的个人绩效挂钩，奖惩结果按季度兑现，充分调动全体员工的积极性和主动性。xL集团各子公司的生产车间充分挖掘成本潜能，降低制造成本，事事精打细算，2008年不仅在人员增加且物价上涨的前提下，实现了管理费用~2007年实际发生额降低约400万元，产品的制造成本更是比标准下降了2600多万元，XL集团的成本下降情况见表10。
从表10可见，XL集团成本下降额中，原材料成本下降额占了成本下降总额的76.77％，是所有成本中下降最多的，能够取得这么好的效果，有产量增加造成的消耗降低、技术改造带来的消耗节约、工艺控制水平提高产生的效益等三方面的原因。因为各种因素相互影响，共同产生效益，要精确计算各因素产生的成本控制效益的具体金额比较困难，所以不能说X工集团2008年所获得成本下降额全部都是因为实施了标准成本制度带来的，但在将XL集团总部技术管理部提出的专项技术改造带来的860万元效益和由于产量增加带来的规模效益260万元剔除后，可以确定大约有1217万元的原料成本下降是各子公司通过自身的努力实现的。
从表10中还可以看到，XL集团2008年的直接人工是上升的，这是因为XL集团的工人采用的是计件工资，企业为了留住熟练工人，计件单价必须随社会平均工资的上涨而上调，所以，直接人工费用的上升很难避免。但除直接人工之外，其他成本项目都实现了下降，而且原料的成本下降额最大，这与XL集团以控制材料成本为主的目标是相符的，说明XL集团实施的标准成本制度取得了显著实效。
三、经验、启示与建议
(一)经验从该集团的案例分析，可获得以下经验：
(1)成本管理方法的选择要根据企业的实际。XL集团选择标准成本制度是在确定了成本领先为基本竞争战略的前提下，根据企业主要产品的成本结构特点，分析企业外部经营环境和内部管理需求后做出的正确决定。是符合企业实际情况的选择。企业不能认为理论上先进的成本管理控制方法就是好的，要从企业经营特点和管理实际出发，符合成本效益原则。
(2)xL集团领导高度重视，成立了以“考核管理委员会”、“考核管理及帮助支持小组”和“标准成本考核管理小组”为主导的上中下紧密结合的标准成本实施组织领导体系。公司董事长亲自担任标准成本最高组织机构“考核管理委员会”的主任，保证了组织机构的权威性。组织领导体系兼顾了企业行政管理权威性和业务指导专业性的结合。高层管理团队和部门长领衔推动，由上而下，层层分解落实成本控制指标。这种组织领导体系确保了XL集团标准成本制度各项措施得到有效地执行。
(3)责任成本中心的划分与标准成本的制定坚持“先进合理”和“重要性”原则。XL集团在划分责任成本中心和制定成本标准时，按照既要先进，又要有激励合理性原则进行。按照成本构成比例确定控制的关键点，重点控制原材料成本，以“工艺投料卡”为基础，以历史数据为参考，制定原材料成本控制标准，既保证了产品质量，又简便易行地控制了产品的主要成本。
(4)在成本差异分析方面，XL集团因地制宜，具体问题具体分析，针对不同部门、不同级别、不同岗位的不同考核指标，重点分析可控成本，起到了较好的效果。
(5)责任成本的实施结果与业绩考核和员工收入紧密挂钩，确保了标准成本制度的实施效果。xL集团制定的有关成本标准、差异分析、业绩衡量以及业绩提升等措施均是根据公司的管理特点划分到不同的责任人，特别是业绩衡量时剔除了各成本中心负责人的不可控因素，保证制度的顺利推广。同时将成本考核结果与个人收入紧密挂钩。xL集团绩效考核采取的是部门长责任制，即各项KPI指标的制定直接落实到部门第一负责人，并且与年终收入直接挂钩。部门第一负责人将指标直接分解到各级员工，制定非常清晰的KPI指标，让每一名员工的年终收入都与标准成本制度的实施效果相联系。为了获得更好的成本控制效果，XL集团除了给责任人制定明确的KPI指标之外，还专门针对不同的岗位制定了专门的只奖不罚的激励措施，让每一位员工在努力完成既定目标后，有动力去创造更大的成本节约。
(二)启示XL集团实施标准成本制度提供了以下几点重要启示：(1)企业产权清晰，企业管理结构扁平化有利于标准成本制度的实施。xL集团是完全的民营企业，产权非常清晰，公司管理架构完全适应市场经济环境，高度扁平化。股东直接参与管理，对部门长的薪酬水平、职务任命和奖惩均有绝对的权威，奖罚分明，执行力非常高，各项措施落实很到位。这些都是标准成本能在该企业得以有效实施的前提条件。(2)主要领导高度重视，亲自倡导和指挥。成本管理不仅仅是财务部门的工作，还涉及企业的各个部门、每个流程、每个员工，一定要全员参与，全过程的标准成本管理。如果没有企业主要领导的亲自倡导和支持，要想实施并取得实效非常困难。(3)强有力的实施组织保障。由XL集团经验可知，要推进标准成本管理工作，必须成立专门的实施团队，建立强有力的跨部门的组织机构来落实。(4)成本标准的制定既要考虑先进性，又要考虑激励性。既讲科学，又体现一定管理艺术。(5)标准成本制度的有效实施一定要与员工的收入和奖惩挂钩，确保实施的激励和动力。(6)工作要细致。xL集团实施标准成本制度能取得比较好的效果，一个重要原因是工作细致。XL集团能根据企业不同部门、不同层级的不同管理特点来设计责任成本指标，工作做的非常细致。(7)XL集团标准成本制度的有效实施证明了传统的成本管理方法――标准成本法在我国企业仍存在很大的生命力。
(三)建议XL集团标准成本制度的实施虽然取得了较好的效果，但仍存在不足。如在成本标准的制定上，目前主要以工艺为主，没有面向市场、面向竞争对手、面向未来；管理人员更换比较频繁，导致了标准成本制度实施缺乏连贯性；与现代管理信息系统软件的结合还不够等。针对存在的问题，本文提出如下改善建议：
(1)建立与市场接轨的成本标准。可学习邯钢的“模拟市场”经验，以产品在市场上能被接受的价格为最基本的成本标准，再从后向前反推各个工序潜在的空间，结合生产工艺流程，确定出合理的成本标准。在xL集团，可先将生产子公司视同OEM广管理，从原来的成本考核转变为利润考核，即以OEM厂的价格为内部转移价的定价基础，根据历史水平制定生产子公司的利润率，以利润率来考核子公司总经理。另一方面，通过考核指标引导市场人员、研发人员、技术工艺人员在产品设计之初就开始进行产品成本的规划，与现场生产人员、财务人员等一起设计产品的成本，通过模拟试验不断改进设计方案，制定新产品的成本标准。
采购管理报告范文5
关键词：美国 中小企业 政府采购
一、引言
中小企业是美国经济发展中不可或缺的重要组成部分。也是最具有活力和创新能力的一个部分。美国创新产品的绝大部分是中小企业生产，职工人数在500人以下规模的企业。提供了50％以上的重大发明和技术革新。美国有一半以上的人口在中小企业就职，中小企业的数量则占了企业总数的90％以上。美国中小企业不仅是技术创新的主力军，也是吸纳社会就业的主要部门，每年新增岗位的80％以上是由中小企业提供的。美国中小企业之所以能够发挥如此重要的作用，与联邦政府各方面的扶持政策是密不可分的，尤其是美国政府采购的资助。
在过去的几十年里，美国政府采购的产品和服务不断增多，其采购合同的金额在1991年仅为1936亿美元，随后稳步增长，到2005年就达到了3140亿美元。同时，美国政府采购的市场逐步从以大企业为主转变为大中小企业并重。在此期间，由于美国政府对中小企业各方面的政策扶持，其获得了更多的市场机会。中小企业获得政府采购的合同金额快速增长，从1991年的301亿美元上升到2000年的391亿美元，截至2005年更是飞增到796亿美元(详见表)。
二、美国政府采购扶持中小企业的发展过程和具体措施
早在1953年，美国国会就强调了中小企业在政府采购中的重要作用。随后在1961年。美国国会通过立法87-305，要求中小企业管理局、国防部、联邦服务总署联合开发中小企业合同分包项目。根据武装部队采购条例的规定，金额在0.5万～50万美元的合同一定要包含一个所谓的最努力条款，说明承包商同意最大限度地将分包合同授予被“认为能充分履行合同”的小企业。超过50万美元的采购中，强制性的合同条款要求承包商实行一项完全的合同分包项目。另外。1977年的公共工程法案要求所有联邦资助的施工合同的10％必须授予少数民族中小企业。
关于政府采购的法律法规在不断地变化完善。美国政府1994年制定的联邦采购精简法(FASA)以及1996年制定的联邦采购改革法(FARA或Clinger-Cohen法案)，简化了中小企业采购的程序。实行采购过程电子化，缩短审批的时间，逐步提高联邦采购的效率。1994年和1996年出台的两个法案让政府完成了从“市场仲裁者”到“市场参与者”的角色转换，也让中小企业能更好地参与政府采购市场。
2002年，布什总统提出了“小企业议案”，倡导建立一个宽松的中小企业发展环境，并确保美国政府采购合同将对所有小企业全面开放。此后，联邦政府开始实行一些积极的政策，包括尽量避免没必要的合同捆绑。把部分政府采购合同分包给小企业：降低准予招标小企业的规模标准：精简中小企业获得政府采购订单的工作流程。提高联邦招标程序的透明度。
2004年5月，美国会计总署(GAO)出台了一份合同管理报告，阐述了减少捆绑式合同的效果和影响。中小企业参与政府采购的工作环境得以进一步改善，新的分包条例给小企业分包大合同提供了更好的条件。中小企业的经营者被邀请参与重新修订中小企业准入招标的各项标准，同时新条例把一些原本为大企业垄断的大合同分包给合适的小企业。同时联邦服务总署和OMB/OFPP引进了第四代FPDS-NG系统，提高了数据库资料的质量、时效和准确度，降低了数据传输中的人工失误率。
(一)鼓励中小企业积极参与技术创新，并给予资金支持
1983年，美国开始启动中小企业创新研究工程(SBIB)，随后制定的中小企业创新发展法案更是明确地要求联邦政府的各个重要部门和国内最大的科研机构要把一定比例的研发预算拨给中小企业。截至2005年，在中小企业创新研究工程开展的23年里，国防部、教育部、环保局和美国国家科学基金会等机构共投放了约179亿美元给中小企业用于技术的更新。2005年，参与SBIR的机构单位共收到中小企业30183个技术创新提案，批准实施了6171个方案，批发的总经费高达18.7亿美元。
美国政府采购会优先考虑中小企业的创新产物，包括油漆、建材、军事武器、教育和培训教程等等。这些商品和服务涵盖了民用和军用的各个领域，为进行高风险技术更新的中小企业解决了销路问题，极大地提升了中小企业创新的热情。
SBIR工程不仅仅是政府部门和研发机构受惠，美国普通大众也同样在新产品和新服务出现后受益。例如，快速流动的预滤波墨盒就是SBIR工程的产物，其容量是传统墨盒容量的20倍，而且提供了显著的过滤效率和防尘能力。
(二)通过联邦法律和地方政府的优惠计划保障中小企业的权益
在争取政府采购订单过程中，大型企业由于资金雄厚等因素，可能对采购信息产生垄断，并凭借其技术实力和专业化水平挤压中小企业，从而使中小企业在信息、报价竞争中处于劣势。
为了帮助有资质的困难企业有效参与竞争，使中小企业分享政府采购利益，美国在扶持中小企业参与政府采购方面在法律上作了相关规定。小企业法第8(a)条款授权SBA管理困难企业承接政府采购合同。SBA可以就供应、服务和施工合同同联邦机构谈判，然后将其分包给困难企业。实际上，SBA扮演了主承包商的角色。同时为了应付外国跨国公司的冲击，《美国产品购买法》作出规定。在政府采购项目的国外报价中，只要本国供应商为中小企业，其报价不超过外国公司报价的12％，则优先交由本国供应商采购。
美国的地方政府为了扶持中小企业发展，也通过一系列优惠计划鼓励中小企业参与政府采购。这些地方优惠计划归纳起来主要有以下三个方面：一是在政府采购的报价、信息披露方面，为中小企业降低竞争门坎，并扩大信息网络和提供社会化服务：二是降低政府采购项目的标的，增强中小企业的竞争；三是制定面向中小企业的政府采购目标。
(三)采购程序电子化，降低采购成本，提高公正性和透明度
从2000年起，美国便开始在原有的政府采购体系中广泛采用以网络技术为核心的信息化管理手段。从体系结构来看，根据服务对象的不同，美国的政府采购电子化建设，基本上可分为联邦、州和地方政府三个层次。联邦级的网站如联邦商务网站和联邦总务署等，它们面向所有的国内企业。而州和地方政府一级的采购中心。则基本上是各个州、地方自行组建，它们一般都只为某一特定区域的企业服务。
为了能使联邦政府采购机构或联邦政府采购合同的总承包商及时了解中小企业供应能力等具体资料，中
小企业管理局专门建立了一个中小企业电子信息数据库。在该数据库中有超过171000家中小企业的详细信息，囊括了中小企业在各地的分布情况、规模人数、科研技术能力、生产的主要产品及其供应能力等。小企业管理局建立的供货人自动系统，可以使联邦政府采购官员或总承包商方便地将合同承包或分包给合适地中小企业。
2004年，为了进一步提高采购过程的公开性和公正度，联邦政府引进了the Federal Procurement DataSystem的第四代，有效地降低了政府采购成本，提高了采购过程的透明度，而且还促进了供货商之间的非接触性平等竞争。
(四)对少数民族、妇女和残疾退伍军人等弱势群体的倾斜和支持
中小企业管理局及其他地方机构有时也作为联邦政府采购的总承包人，会优先把这些合同分包给残疾人、妇女和退伍军人经营的中小企业，使它们能够获得一定的政府采购分包合同，支持它们在激烈的市场竞争中生存下去。
1990年以后，随着联邦政府对弱势群体的支持和保护力度加大，女性和少数民族经营的企业在政府采购中所占的市场份额也明显增长(详见图)。
此外，残疾的退伍军人所经营的企业也开始取得越来越多的政府采购合同。公法108-183明确规定要把部分政府采购分包给一些残疾退伍军人经营的小企业。在2002年，该弱势群体获得的政府采购份额为0.17％，2003年就上升到0.20％(5.5亿美元)，2004年继续上升为0.39％(11.15亿美元)。到2005年，这一弱势群体更是得到了联邦政府采购订单的0.6％，将近18.9亿美元。
(五)政府采购承包合同尽可能划出较小的分包合同
政府作为国内最大的消费者，其采购的标的物一般较大，但中小企业生产能力小。竞争能力弱，与大企业相比，中小企业一般无力承接政府的采购项目。为了促进中小企业的参与，政府采购承包合同应尽可能划出较小的分包合同。同时，为中小企业提供资信上的证明。使中小企业有获得政府招标的机会。
政府采购机构在采购中一般会有预留项目，有时会将部分合同甚至整个合同预留给中小企业来投标。SBA也通过其设置在大型军事和民事机构中的采购代表推荐额外的预留项目，建议放松不适当的限制性技术规定，努力挖掘小企业的竞争机会，增加中小企业与政府机构的交易额。
采购管理报告范文6
【关键词】 管理会计; 管理会计信息化; 大型交通建筑企业
中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）03-0123-03
一、引言
“管理会计”的概念最早出现于20世纪50年代初，由国际会计师联合会提出，用以指代企业内部会计体系。迄今，基于机会成本的理念和信息科学的手段，管理会计已将传统会计与现代管理科学的理论方法进行了完美融合，用以指导企业规划、决策、控制和评价等活动。信息化是支撑管理会计功能发挥和价值实现的最有效工具和途径（财政部会计司，2015）。管理会计信息化就是运用计算机、网络通信等现代信息技术和现代管理会计方法，对会计信息进行获取、分析、处理，为单位规划、决策、控制和评价等提供全面、及时、准确的信息的行为和过程（熊磊，2015）。
当今市场瞬息万变，充斥着风险和不确定性因素，这就要求企业管理者及时掌握企业内部和外部环境信息，并采用科学方法及时作出决策。因此引入管理会计信息系统辅助决策是十分必要的，对于项目众多、建设条件复杂、管理环节和流程纷繁、不确定因素充斥的大型交通建筑企业来说，尤其如此。
跨行业、跨地域、多层级的大型企业，已成为中国经济的支柱，但在快速发展和扩张过程中财务管理弱化的问题不断显现，严重制约了其健康发展，财务管理变革和创新的呼声此起彼伏，财政部顺势提出2014年为管理会计年（李闻一、刘东进，2015）。本文以某大型国有交通建筑企业集团（以下简称A集团）为例，探讨管理会计信息化实施的相关问题。
二、A集团管理会计信息化实施现状
（一）概述
早在2011年，A集团财务部就组织开展了管理会计体系建设的讨论与设计等工作。截至2014年底，A集团管理会计报告体系（测试版）已开发完毕并上线试运行。该体系体现了管理层对海内外市场及专业市场会计信息的需求，其重点工作是按照管理会计有关内部报告体系建设要求，满足组织适应性建设的需要。
A集团管理会计报告体系设计的宗旨是：将各事业部视为利润中心，对各利润中心所辖业务的经营状况、发展趋势以及对公司的利润贡献率等重要财务信息进行反映和报告，为管理者提供决策支持。
A集团管理会计报告体系以海外事业部等8个事业部为编制主体，归集收入、成本和费用等财务信息，以生成事业部的管理会计报告。此外，按照集团现有业务特点，该报告体系将全部业务分为港口、铁路、公路、房屋建筑等15大类。同时，考虑到A集团是一家业务范围遍及世界的大型跨国企业，将上述15大类业务进一步细分为境内业务和境外业务两个部分。
（二）A集团管理会计报告体系的目标
随着企业规模的扩大，目前A集团下属子公司的业务不仅广泛分布在境内外各地，而且跨越多个业务板块和行业，基于此，为了能从各事业部、区域、行业的视角反映各单位的财务状况、经营成果和现金流量等会计信息，A集团将管理会计报告体系目标定位为：顺应集团打造“适应性组织”的创新改革战略要求，满足各事业部、区域总部管理责任体系的建设需要，合理反映财务状况、经营成果以及行业动态，建立相应报表体系并编制相关管理会计报告。
（三）A集团管理会计报告体系原理
按照A集团建立“适应性组织”的相关要求，目前A集团既有按地域划分的海外事业部及各区域总部，也有按业务类型划分的其他事业部（海外事业部除外）。由于海外事业部、各区域总部与其他事业部之间的管控存在交叉，管理会计报告体系采用了业务类型和地域相结合的业务单元布局。
业务单元是能够提供一项或某类具有共同特征的产品或服务的集合，包括：（1）地域，将各单位的经济活动所在地分成境外部分和境内部分，再将境外部分细分到国家，境内部分细分到地级市;（2）业务类型，按照事业部划分为港航疏浚、路桥轨道交通、装备制造海洋重工、房地产及其他五个业务类型，然后根据核算客体是否为投资项目，再在每个业务类型下分为投资和非投资两类。
（四）A集团管理会计报告框架
按照A集团的组织管理架构，管理会计报告体系分别从业务单元、行业的维度出发，以会计主体的资产负债表、利润表和现金流量表为基础，对各级单位报表中所涉及的财务指标进行分解和归集，形成反映各事业部与区域总部财务状况、经营成果和现金流量及各行业经营成果的管理会计报告体系，包括事业部管理会计报告、区域总部管理会计报告、行业管理会计报告三部分。
（五）A集团管理会计报告编制原则
1.逐级合并汇总原则。按照组织结构，以财务会计报表为依据，以单户财务报表为基础，按业务单元、行业逐级合并汇总。
2.数据的可复核性原则。各单位按业务单元、行业编制的管理会计报告，不仅要保证表内各项数据计算准确，而且业务单元、行业的管理会计报告数据应与财务会计报告数据保持一致。
3.业务单元的非唯一性原则。各单位在编制管理会计报告的过程中，可根据编报规则对本单位的业务类型、地域、行业进行多项选择。
4.报表分配的合理性原则。各单位财务报表要分配至相应的业务单元、行业。能够直接明确归属对象的归集到对应的业务单元、行业;不能直接明确归属对象的，要按照相应规则进行分配，并要确保依据充分，分配合理。
5.抵销的完整性原则。各单位管理会计报告要清晰、完整反映所有应抵销的交易和事项，并遵照相应的抵销规则编制抵销分录，如实反映各业务单元及行业的财务状况、经营成果和现金流量。
（六）A集团管理会计报告编制方法
管理会计合并报表以财务会计合并报表为基础，按照以下方法编制：
1.确定报表数据涉及的主要业务单元及行业。报表编制单位应根据经济业务实质和编报规则，选择相应的业务单元、行业将数据进行分解。业务类型、地域、行业应为主要业务类型、地域、行业，不影响报表中业务单元的拆分。各单位填制单户报表，并检查和调整单户会计报表中可能存在的误差和遗漏。
2.核对关联交易、关联往来以及内部股权投资。各单位将财务会计合并报表的关联交易、关联往来以及内部股权投资事项等分解成业务单元与行业的内部关联交易、关联往来以及内部股权投资报表，并再次进行核对，保证业务单元、行业、数据一致。
3.编制抵销分录。各单位以财务会计合并报表的抵销分录为基础，分析编制各业务单元、行业管理会计报告抵销分录。
4.分配资产负债项目、收益类项目、现金流量项目。各单位将资产负债类、损益类以及现金流量类项目按照确定的分配原则在相关的业务单元、行业进行分配。
5.合并生成各业务单元、行业管理会计合并报表。各单位编制完成抵销分录后，各级合并报表单位完成相关报表合并工作，形成各事业部、区域总部、行业的管理会计合并报表。
三、A集团管理会计信息化实施的主要问题
（一）管理会计信息化的重心有失偏颇
目前，A集团管理会计信息化的重心放在管理会计报告的编制，而不是涵盖管理会计各项功能的大数据挖掘、搜集、处理和复合利用（从名称上就可以看出来，其名称为“A集团管理会计报告系统”，而不是“A集团管理会计信息系统”）。事实上，管理会计报告只是管理会计信息系统运行的最终结果和辅助决策的依据，只涵盖了管理会计信息系统应用的一小部分内容，而信息、数据的获取和运用才是管理会计信息系统最核心、最关键的部分。
（二）管理会计报告的来源和类型存在缺失
A集团管理会计报告的基础数据主要从现有财务会计报表转换和合并而来，这明显违背了管理会计的基本原则。管理会计数据与财务会计数据主要有两大区别：第一，管理会计数据应基于机会成本而非财务成本;第二，管理会计系统不仅考虑了历史和现时数据，更主要的是将未来预测数据纳入决策范围。因此，采用A集团现行的管理会计报告架构不可能得到真正意义上的管理会计报表，其结果与财务会计报表并无本质差异。从某种意义上说，其推行管理会计报告的做法与其说是为了满足管理决策的需要，还不如说是为了满足国家财务制度规定的强制需要，这也是许多大型国有企业管理中存在的通病。
A集团现有的管理会计报表主要局限于最终报表（以损益表为主），而采购管理、研发管理、销售管理、施工管理等过程管理报表则严重缺失，可以想象在现行偏重结果导向的架构下，即便能得到最终管理数据，也无法弄清产生这些结果的原因。
忽视预算管理也是A集团管理会计报告体系存在的严重弊端。作为大型施工企业，预算管理是施工项目管理过程中不可或缺的重要一环，也是强化内部控制、保障项目运作效益的必要手段。显然，缺乏预算管理体系和相应的预算编制功能，是A集团目前管理会计体系中一大明显短板。
A集团规定管理会计报告的编报周期为季度、半年和一年，这更是与传统财务会计报表的编制时限无异。管理会计报告的直接用途是为决策提供依据，其最大的要求就是及时性，显然，按照目前的编制周期要求，“为管理者提供实时决策依据”只能是一句空话。
（三）缺乏实施管理会计信息化的人员基础和组织保障
从A集团管理会计信息化实施的人员现状来看，从基层单位到公司总部，几乎所有的管理会计报表编制工作都由财务会计人员兼任。相当一部分财务会计人员缺乏必要的管理会计专业训练，传统的“做账”意识根深蒂固，很难真正胜任管理会计工作。另外，公司虽然多次下发红头文件，要求各下属单位填报并上交管理会计报表，但并没有制定有效的组织保障措施和问责机制，导致下属单位执行的积极性和主动性不高，推诿、逃避的问题十分普遍。从2015年4月8日公司总部统计的情况来看，在13家下属单位中，完成管理会计报表上报程度最高的为93%，最低的为0，平均为52.54%;在全部应上报的867项报表中，属于强制上报的比例高达60%以上。
（四）成本管理功能弱化
A集团现行的管理会计报告系统中没有设置专门的成本管理模块。A集团的主营业务是交通基础设施建设，其成本尤其是人员、材料消耗及固定资产折旧这三大块成本因素占到销售收入的80%以上，其盈利水平对成本因素相当敏感，显然在管理会计系统中没有成本管理功能是说不过去的。
另外，在现有的财务会计成本核算系统中，没有考虑到风险性成本及机会成本因素，同时也尚未采用作业成本归集制度，这会导致企业成本信息的严重失真，对企业管理决策带来不利影响。
（五）编制主体边界不清晰
对于大型施工企业而言，由于项目复杂、施工周期长、业务边界交叉重合等原因，在进行财务分析时，应以业务为边界，而不是以行政组织为边界，这样有利于反映业务活动的真实状况，厘清业务失败的根源，并进行恰当的激励。而目前A集团恰恰采用的是以行政组织（事业部等利润中心）为主体的管理会计报表编制制度，导致编制主体不清晰，在体制上无法克服业务重报、漏报等现象的发生，也无法真实揭示业务活动的内在规律，从而无法很好地满足“分析数据为管理决策所用”的要求。
（六）未引入绩效考评体系
绩效考评是现代企业管理的一项重要职能。基于上述的分析可知，在无法真正厘清业务活动的归属从而无法合理地评判业务主体活动绩效的情况下，不可能建立起科学合理的管理绩效考评体系。
（七）忽视投资决策及风险管理机制
作为一家大型跨国企业，投资也是A集团的一项重要业务。然而，令人遗憾的是，其现有管理会计报告体系没有涵盖投资决策机制的内容，令其投资决策的科学性、合理性大打折扣;另外，有关风险决策的模块（如盈亏平衡分析、经营杠杆分析、敏感性分析等）也未考虑其中，加大了企业的业务风险（尤其是跨国业务风险）。
四、A集团管理会计信息化实施的对策
（一）建立全方位的、完整的管理会计信息系统
“让有用的信息留下来”是管理会计信息化的最终目标。为此，应在集团现有财务共享中心的基础上，着力打造集团层面的财务会计和管理会计基础数据共享板块，在基础层面上保持财务会计和管理会计数据的一致性，在具体运用上再分叉开发出新型的管理会计模块（如作业成本分析、预算管理、绩效考核、风险管理、投资决策等专用模块），以满足管理会计及决策的多种功能需求。
在管理会计信息系统的建设上，应充分利用现有资源，实施ERP等信息系统的二次开发，将管理会计信息系统与ERP、OA等系统无缝连接，实现管理会计数据的实时挖掘、搜集和处理。同时，结合A集团业务点多面广的特点，加大云计算技术的应用力度，推进涵盖全集团的“财务云”系统建设（李闻一、刘东进，2015），实现管理会计数据的精准、快速传递和处理。
在管理会计信息化软件的开发上，应强调采用标准的XBRL形式本体统一架构，将系统的运用从报告层深入到账簿层，以增强数据的兼容性和可交流性，实现管理会计信息系统的高效运转。
（二）明晰编制主体
打破固化的组织界限，确立以业务（项目）而不是以行政主体（机构）为编制边界的原则，以业务（项目）为对象，编制业务（项目）层面的有关管理会计报表，再按业务动因和可追溯的业务要素归集到集团或集团下属相关组织，并据此实施科学的绩效考核。
（三）建立完善规范的管理会计制度体系
建立完善而规范的管理会计制度体系，在集团层面做好管理会计顶层制度设计，并制定具体的实施细则。相关的管理会计顶层制度包括：全面预算管理制度、全面成本管理制度、全面风险管理制度、全面绩效管理制度、集团投资管理制度。要改变传统的事后管理，结合管理会计信息和工具，将管理活动打造为事前预测、事中控制、事后完善的全方位、全时空综合管理体系。
（四）强化管理会计信息化的人员基础和组织保障
通过加大培训力度，从集团现有财务人员中培养选拔一批优秀人员，充当专职管理会计业务人员，有条件的情况下还可考虑从社会上招聘一批专职的管理会计人员。同时，对集团管理和业务人员灌输管理会计的理念，使管理会计不仅充当一种财务管理工具，更内化为管理者和业务人员骨子里的一种自觉意识。集团上下应形成一种尊重数据、遵守规则、崇尚科学、敬畏制度的管理文化氛围，使管理者和业务人员意识到推行管理会计制度的重要性，此举也可大大减少集团推行管理会计信息化的阻力。
从集团总部到各独立核算单位，建立专门的管理会计和管理会计信息化部门，具体负责管理会计及管理会计信息化工作;建立问责制度，对执行管理会计信息化不力的个人和部门领导绩效实行一票否决。
【参考文献】
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[3] 李闻一，刘东进. 大土木行业财务管理模式创新与案例研讨：中交二航局财务共享中心服务的实践[J]. 财会月刊，2015（4）：16-25.
