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生产计划概念范文1
【关键词】PMC；系统分析；设计
目前大部分企业生产和物料管理体制存在系统化不足的问题，表现在：生产和物料信息数储存不完整、信息反馈迟钝、生产流程的中间数据难以精确掌握、供应链和采购链接缺乏科学管理等问题。PMC生产与物料控制系统，对企业资源的科学化配置和管理具有显著的积极性作用，能够借由现在信息管理技术掌控生产和物料管理的各个阶段，优化业务处理流程并体现了现代化企业的管理思想。
一、PMC的基本概念和工作重点
1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意为生产与物料控制。显而易见其系统由两个重要部分组成：PC和MC。PC：生产管理控制，主要实现生成计划制定、生产进度跟踪与控制、生产信息反馈等；MC：物料控制，主要职能是对物料的计划性配置、购买申请、用料分配、物料在生产过程中的应用控制等。
2.工作重点。PMC主要的工作在于对生产进度的跟踪以及监控。主要职能体现在：订单的跟进与执行、物料购置与到位执行、生产数据的搜集与分析、生产指令的执行、物料以及半成品质量控制与跟踪几个方面。PMC的工作关键是协调生产各个部分之间职能分配，最生职责所在范围的每个方面提供资源和技术上的支持，让各相关方面在需要的时候得到相关的工作指引。
二、PMC管理做得差，容易造成什么现象？
企业生产项目管理中如果PMC控制和协调能力差，容易导致以下问题的产生：
1.因原料供给不及时造成的生产停工。
2.生产周期上不稳定。经常性的停工待料导致交期可剩余时间变短，由于生产时间的限制带来加班赶货的问题时有发生，产品的质量检验与控制时间配置就会相应的变短，从而造成恶性循环。
3.造成工程物料或半成品的堆积。企业产品的生产需要物料的统一配置，单一物料的缺乏有可能造成整个生产链的瘫痪。
4.生产计划表流于形式，计划和实际生产上的偏差，导致公司生产计划上的经常性变更。
5.对销售趋势预测的不准确，造成生产的机动性变差，销售订单的执行力变差，生产计划则化为泡影。
6.交货期的经常性不准时直接影响公司的信誉，导致客户群的流失。
三、生产计划与物料控制目标与规程
1.PMC管理任务与目标。企业的生产与物料控制企业的总调度，PMC部分的工作质量与效率直接影响这企业的正常运作。企业要建立并完善良好的生产与物控管理系统，应该做到以下几个方面：
（1）建立完善的从销售到出货的整套运行管理控制程序。
（2）预测销售环境，并制定相应的短期、长期销售计划。
（3）对企业的生产能力做出详细的分析，对其能承受的订单量做出详细的数据性估测以制定合理的订单分配机制。
（4）在生产的前期制定完整的周销售、月销售、季度销售计划。
（5）物料控制与生产计划的制定相契合。
（6）做好生产部分与物料控制各个相关部分的工作协调有沟通。
2.生产计划与物料控制规程。（1）目的：通过计划和合理性生产与物料控制，提高企业的生产效率，提高企业的单位时间产量，确保及时出货，以提高企业的信誉度，为企业带来更多的客户群体。
（2）职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责规划详细的出货计划；物料控制部根据BOM制定每个工单的材料明细与签收记录，并根据材料库存情况反应给采购部门；制定严格的材料出入账登记管理与材料损耗数据库；采购部根据物料部分反馈的信息资料及采购材料，并将供应商的交货信息反馈给物料部门；生产管理部门根据订单出货计划合理的配置生产周期计划。
（3）生产计划控制。①年度计划。销售营业部根据市场调查对市场动向进行预测，并依此为基准制作基于以月为单位的销售计划，涵盖的项目包详细客户、具体产品、订单量、生产线配置、交货时间、售后服务人员配置等方面。将年度销售计划的准确度控制在90%以上。生产管理部分根据年度计划确定人员、机器、材料、生产场地的配置。企业将年度生产计划作为努力的目标，依此来制定企业的年度员工招聘计划、机器购置资金分配、生产进度上的跟进性调整等工作。
②月计划。营业部每个月的20号左右，制定次月的出货计划，计划的制定基于生产线的生产进度情况。生产部门应根据生产计划做好与营业部的信息反馈与协调工作。此外，生生产部分必须保留5%左右的订单生产空间，以防止应急情况的发生。物料控制部分根据生产所需材料明细表向采购部提交预购申请；采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。
（4）物料控制。①物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。
②物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。
③物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。
④物料出入账要有电子版文件，且每天物料的出、入账要在当天记录到账，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。
参考文献：
[1]傅和彦编著.现代物料管理[M].厦门大学出版社， 2005
生产计划概念范文2
关键词：生产计划；生产组织；经营；管理
前言
生产计划和生产组织是贯穿公司生产、经营、管理活动始终的工作，在公司生产经营工作中起到重要的作用，是实现公司生产经营目标的重要环节。在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。
1 生产计划的概念
生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。
生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。
生产计划包括三个方面：
1.1 生产计划的编制
生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益；其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据；再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。
1.2 生产计划的实施和控制
生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。
生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。
1.3 生产计划的统计与分析
生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。
2 生产计划的特点
在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。
效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。
战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。
3 生产计划的意义
3.1 生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。
3.2 生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。
3.3 生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。
3.4 生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了P-D-C-A的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。
总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。
4 生产计划与组织
作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。
时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。
空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。
4.1 产品质量对生产组织的影响
从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。
稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。
工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。
4.2 销售合同对生产组织的影响
市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。
销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。
销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。
4.3 产品研发对生产组织的影响
产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。
产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。
5 生产计划与经营管理
经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。
经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响；管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。
生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴；技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。
经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。公司要做大做强，要有强大的市场竞争力，必须首先关注经营，然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出新的更高的要求。所以，一个公司的经营和管理发展应该是遵循波浪式前进、螺旋式上升的轨迹，也就是经营-管理-经营-管理交替提高的过程。
生产计划概念范文3
关键词：物流资源计划；LRP；企业管理
MRP是在生产领域中进行物流资源配置的技术，它能够实现加工装配过程中各种零部件和原材料按时按量的需求计划和装配到位，但它不适用于流通领域。而 DRP是在流通领域中配置物资资源的技术，它能够实现流通领域中物资资源按时间、按数量的需求计划和需求到位，但它不适用于生产领域。如果一个企业又搞生产，又搞流通，则这个企业应当怎么样进行物资资源配置呢？为此，出现了一种适合于生产流通型企业的物流资源计划，即LRP。
一、LRP的概念
LRP（Logistics Resources Planning）称为物流资源计划，是一种运用物流手段进行物资资源配置的技术。它是在MRP和 DRP的基础上形成和发展起来的，是MRP和DRP的集成应用。
设计 LRP的基本动机，是想既适用于生产领域，又适用于流通领域，以利于既搞生产又搞流通的企业来制定物流资源计划。它的基本思想是面向市场，以物流为基本手段，打破生产和流通的界限，为企业生产和社会流通的物资需求进行经济有效的物资资源配置。它包含以下几个基本点：
1.站在市场的高度，从社会大市场和企业内部经济有效地组织资源；
2.打破生产和流通的界限以降低物资资源配置成本；
3.以物流为基本手段，跨越生产和流通来组织和配置物资资源；
4.打破地区、部门、所有制等多种多样的界限，灵活运用各种手段来组织企业经营活动。
二、LRP的原理
LRP实际上是把MRP和DRP结合起来应用，在生产厂内部实行MRP，在生产厂外部实行DRP，而将物流作为联系二者的纽带。LRP输入社会需求主文件、产品结构文件、生产能力文件、物流能力文件、生产成本文件和供货商货源文件等，形成生产计划、生产能力需求计划、送货计划和订货进货计划、运输计划、物流能力需求计划等，并进行成本核算。而社会需求主文件（即社会订货）总是先由DRP从库存中予以供应，仓库中不够的再向MRP订货进货
三、LRP作业重点
1.LRP生成生产计划。可以一对一生成，也可以选择多张来源单据同时生成。但是，来源单据必须都审核过的。若一张销售订单单身有多条记录，则可以选择，是整张订单都生成生产计划，还是就订单单身的一条记录生成生产计划。计划批号自动生成，系统有张对应的表格，此表格保存这计划批号对应的来源单号。生产计划的日期根据检验天数和前置天数推算，数量根据九大量的关系推算。
2.生产计划调整。生产计划单身又分几个子单身，可以查询不同的内容。一般情况下，不建议在此对生产计划进行调整。若发现计划有错误，可以重新运行LRP生产计划作业。
3.锁定生产计划。系统很多地方都会用到“锁定”功能，其主要作用如下：一是数据有更新或保留时，不会冲掉“锁定”的数据，以供比较。二是确定哪些单据要进行操作，如此处的“锁定”生产计划，就表示有哪几笔生产计划已经确定，可以转换成生产订单了。
4.发放LRP工单。此处可以选择发放全部生产计划的工单呢，还是发放生产计划已经锁定的工单。发放成功后，会清除“生产计划调整作业”中的生产计划信息，目的是为了防止相关计划被重复生成及防止数据量过大，维护困难。
5.审核工单，对维护好的工单，进行审核。只有审核过的工单，才能领料，才能作为LRP采购计划的发放来源。
6.利用LRP生成采购计划。此计划的来源要注意：一是可以根据生产计划调整作业中的信息得来，即生产计划调整作业，若修改了相应的信息，如预计开工日，生产数量等内容，会影响此笔作业；二是不考虑生产计划调整作业中的内容，数据直接来源于销售订单或工单，根据这些起源单据的内容推算。其他功能跟利用LRP生成生产计划类似，其采购日期，交货日期根据前置天数和检验天数推算，数量根据九大量推算。 计算数量时，可以选择净需求或者毛需求。还可以设置，是否考虑损耗率。
7.采购计划调整。这跟生产计划调整功能基本相同，只是多了采购计划维护。也就是说，系统建议在此处对采购计划进行维护，而不建议，在生产计划调整时，对生产计划进行维护。
8.锁定采购计划，其功能跟锁定生产计划相同。
9.发放LRP采购单。此处可以选择是发放生成请购单，或者直接生成采购单。有些公司制度规定，一定要由请购单才能生成采购单。还有，可能由于有些物料没有设置主要供应商，则在请购单中还可以进行维护。
10.单据、数据日常维护。
四、LRP的应用
LRP应用特点在于它是一种包含企业生产、供应和销售的完全而又精细的计划。它有产品投产计划、生产过程的物料需求计划、采购供应计划、车辆运输计划、库存计划、用户送货计划、物流能力计划（运输能力、仓储能力等）等。可以说涵盖了企业日常业务的各个方面。它们以复杂的关系相互间紧密联接，全盘规划指挥着整个企业的工作有条不紊地进行。这些计划通过计算机运行一次就产生出来，代替了整个企业各个部门许许多多计划人员繁重复杂的计划工作。不但大大节约了劳动力，而且提高了工作质量。
参考文献：
[1]任建强.ERP在物流中的应用[J].商业经济，2009.22
[2]王强.物流资源计划（LRP）在中小企业的应用研究[D].华侨大学，2011
[3]周剑敏.LRP系统开发应用中存在的问题及对策[J].浙江国际海运职业技术学院学报，2007.1
生产计划概念范文4
【关键词】供应链；生产计划；管理
1.问题的提出
激烈的市场竞争中，很多企业因为在供应链管理上的成功而获得持续竞争优势，越来越多的企业也开始重视对供应链的管理，并以市场为导向，根据客户需求、企业内外部环境的变化对供应链进行优化与变革。作为管理供应链的资源调配器，企业利用生产计划向供应商和分销商发出指令，对整个生产经营进行控制，在面向市场和客户的企业生产经营中，生产计划在整个供应链管理中起着非常关键的作用。
2.供应链环境下企业生产计划管理的特点
在市场环境充满不确定性的今天，传统计划管理以固定的约束变量处理充满变数的内外部环境，显然不足以支持企业立足于市场。供应链环境下的企业生产计划管理与传统计划管理相比，有着多诸多的特点。
（1）供应链管理的目的就是为了提高企业适应动态环境的能力。供应链管理环境下的生产计划由于面向不稳定的运行环境，因此需要其具有较高的管理柔性和敏捷性，比如生产周期的柔性、产品数量与批次的柔性等。在实践中，供应链管理环境下的企业生产计划主要应用于订单式生产，订单式生产对企业生产能力的弹性有着更高的要求。因此供应链管理环境下的企业生产计划能够有效提升企业应对市场变化的反应能力。
（2）与传统计划管理的封闭、纵向思维理念相比，供应链管理要求企业具有开放、纵向的管理理念。通过调整企业组织结构和职能职责、优化业务流程，让企业的生产经营更加灵活。而且在这种开放、纵向的管理架构下，企业各部门、环节能够实现对信息的共享，特别是计划与控制信息，提高整个供应链上企业运作的协调性。
（3）信息在现代市场竞争中起着越来越重要的作用。供应链管理推行网络化管理，企业生产经营的信息并不是像传统模式以权力层级为路径进行传递，而是以网络结构，即通过供应链的不同节点进行传递，能够有效的做到信息传递的快速化，实现整个供应链运作的同步。
（4）在生产进度上，供应链环境管理下，企业通过供应链上游合作伙伴的生产进度，对自身的计划进行调整，让整个供应链上的各个环节高效、紧密的结合在一起，避免各企业之间因进度不同而造成供需失衡和资源浪费。在生产能力上，供应链环境管理要求企业充分利用供应商的最优生产负荷，而不是最大生产负荷，做到供应与需求的最优化。
3.供应链管理对生产计划与控制的要求
供应链管理对企业的生产计划和控制有以下几个方面的要求，即生产协作性、生产同步化，以及资源共享要求。
（1）生产协作性要求。由于供应链管理模式下的生产是网络化的，多企业之间的协同生产。一方面，供应链上游的供应商需要通过信息共享机制来了解下游企业的资源需求，以做到及时的供应，而不是等到下游企业做好生产需求计划之后才开始着手准备。另一方面，在供应链联盟中，供应链中的各企业通过对其上下游和整个供应链的生产进度的分析，建立一套有效的协调机制，对各企业的生产计划进行调整、跟踪和反馈。
（2）生产同步化要求。现代市场是一个以客户需求为驱动的环境，企业需要具有处理动态需求和市场因素突然变化的能力。这对企业的制造环节、信息系统、采购等各个环节都提出了很高的要求，需要各个环节进行同步化运作。而要实现供应链的同步化计划，需要供应链中企业建立起合作机制，包括建立扁平化的网络组织和实现网络化管理。
（3）资源共享的要求。在传统的概念中，生产资源主要是指企业所能够达到的生产能力。在供应链环境下，生产资源的内涵得到了延伸，即企业的资源不仅包括自身所拥有的资源，也包括整个供应链上下游的合作伙伴。通过资源共享，供应链内的各企业能够以最小的成本最大化的利用资源。信息资源共享也是如今供应链系统内资源共享的重要组成部分，信息共享贯穿整个供应链的生产过程，也是供应链管理的核心思想与基础，只有在共享信息的前提和基础上，整个供应链才能够做到同步与协调运作。
4.供应链管理环境下的生产计划管理策略
作为供应链管理战略的关键，如何选择生产计划与控制的策略及组合是供应链联盟成功的重要影响因素。
（1）柔性策略。当客户要求更改订单、交货的数量或时间时，企业的柔性生产能力就是其应对这些变化的保障。从实践来看，让企业的生产能力在短时间内发生较大的变化或调整比较困难，但企业可以通过积极采取手段来增强其柔性生产能力，包括增加工作时间或充分运用闲暇时间；找到更多的合作伙伴；调整生产规模；加强供应链协调与合作等。企业通过实施柔性策略，在面对市场需求的变化时，能够做到快速响应，主动占领市场。但企业生产能力的柔性潜力也是具有限度的，如果过于强调柔性，可能会导致企业管理失控，运行发生混乱，生产成本大幅增加，不仅达不到预期效果，反而起到相反的作用。
（2）敏捷策略。敏捷策略强调对市场需求和变化做出比竞争对手更快的反应。要实现敏捷的供应链管理，企业可以采取延迟技术，即维持一定量的库存。延迟生产模式主要是基于寻求采取通用平台、部件或模块进行产品设计，在目标市场或客户需求已经比较明确之后再将产品推向市场。面向敏捷策略的延迟技术会提高生产计划与控制的准确性和效率。主要是因为由于延迟生产对通用件较为依赖，而对通用件的预测比最终产品的预测难度要小很多，也使得生产计划的安排更具准确性；通用件的大量使用也意味着用同样的模块、零部件等在最短的时间内组合出更丰富的产品；延迟技术能够将企业库存保持在一个较低的范围内，以利于企业对生产计划进行有效的控制。
（3）合作策略。供应链环境下的企业不仅相互独立，也因业务的高度关联而相互依存。在竞争——合作——协调的机制下，担任好企业在供应链内的角色，在基于供应链整体利益的基础之上实现合同，实现双赢。合作策略可以体现在多个方面，包括合作设计、供应商合作、物流合作和客户合作等。
（4）流程优化策略。流程优化策略包括生产计划与控制在企业内部和供应链内企业之间的流程优化。对流程进行优化是为了达到供应链整体合作和利益的需要，通过对企业内部和供应链内企业之间的流程进行优化，让各企业和整个供应链的运转更加顺畅，形成一个高效率的联盟，增强企业及所在供应链体系的竞争力。
5.总结
作为供应链管理的核心组成部分，生产计划管理是企业内部各生产环节以及各企业之间沟通与协作的指导。供应链环境管理下的生产计划管理有着诸多的优势，能够更有效的面对当今的市场环境。供应链环境下的企业生产计划管理有着更高的柔性和开放性，高度重视信息资源和合作，并对生产协作性、生产同步化，以及资源共享有着较为全面的要求。供应链环境下的企业只有通过合理的生产计划管理，才能够更加合理的对资源进行调整与配置，以最经济的方式创造最大的产出，并形成一个强大的供应链联盟，为企业的发展提供强有力的保障与支持。供应链环境下，企业的生产计划管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程优化策略等。
参考文献：
[1]曾玲芳.供应链管理及其方法论透视[J].物流技术，2003（10）.
生产计划概念范文5
摘要：通过对APS和MES的集成，加强对车间生产的管理和控制，使车间生产计划和调度活动更加快速准确。最大限度地发挥车间的生产能力，降低生产占用的库存费用。关键词：APS；MES；ERP；集成；体系结构分析中图分类号：TN431.2
文献标识码：A
文章编号：16723198(2009)190322011 APS和MES简介1.1 高级计划与排程(APS)排程就是排序，就是先做什么，后做什么的问题。你可以这样想象，大小几百台设备、几百人同时要完成各种任务，怎样才能在各种约束(设备能力、人员、时间、场地、物料等)条件下以及随时可能发生变化(动态)的，实现多个目标(交货期、设备有效使用率、最低成本等)？由于生产需求的随机性，生产需求发生变化时，人工生产排程将很困难；同时，当生产瓶颈无法预测时，人工排程很难操作，资源不能充分利用，订单不能按期交付。尤其是在小批量、多品种、工序复杂的制造型企业矛盾十分突出。这时人们可以求助强有力的精益生产解决方案：APS。APS就是高级计划排程。APS应该说本来是MES的一个模块，因为优化排产的重要性，拿出来单独作为一个功能软件使用。APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。高级计划与排程系统是20世纪后50年发展起来的管理技术。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，APS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，通过的智能化的运算法则，做常驻内存的计算。APS在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，识别出潜在的瓶颈，提高企业资源的利用率，从而改善企业的整体生产管理水平。对于车间内短期的生产计划制订，如安排一台机器上的多种产品的生产次序等，APS常用约束规划CP(Constraint Programming)来解决。CP将存在的每一个资源约束表示为一个变量，然后用约束变量之间的逻辑关系找到满足所有约束的解决方案。APS根据大量精确数据的输入，对工作流程进行模拟，并提供实时监控功能。APS可将模拟的排程结果以甘特图的形式输出到可视化的计划板上，根据既定规则进行拖放式调整，以求达到最优化。1.2 制造执行系统(MES)制造执行系统是美国管理界20世纪90年代提出的新概念。中国 “十五”期间，国家863项目研究将MES作为重点研究课题，制造业领域MES成为技术研究的突破口。通过863 CIMS项目应用的研究和推广，大大提高了企业的竞争力，使中国的制造业水平上了一个崭新的台阶。MES是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在整个企业信息系统中起着承上启下的作用。MES对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层进行物料平衡、制订生产计划、实时排程、优化调度，进而对生产过程物料、能量、质量、设备、资金，甚至人力资源统一进行监测、分析、控制和优化，实现了从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理。当工厂里面有实时事件发生时，MES能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。与APS相比，MES是一个提供很多功能模块的整个解决方案，但是从优化的角度看，MES达不到APS提供的优化功能的水平。因此，将APS与MES集成更适合于复杂的实时性要求较强的车间生产计划和调度活动。2 现行车间生产计划和调度方法分析作为产品加工的具体执行部门，车间生产管理涉及到产品生产过程的方方面面，如：生产过程监控、生产调度、现场设备管理、人员安排、消耗统计、工时统计、动态成本核算、物料管理、在制品管理以及产品数据管理等等。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是：首先将接收到的主生产计划进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据定单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息以及各加工单元的当前加工计划来统一决定。在编制出理论计划以后，就形成了对各加工单元的负荷。接着，要在各加工设备上进行加工能力与工作负荷的平衡，制订派工计划和相关物料准备计划等。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式作业计划，并开始派工。计划下达后，在实际生产过程中，还要不断根据各个参数的变化，进行实时的调度，确保主生产计划的顺利实现。现行的传统生产管理系统中，生产决策层与车间执行层，计划层、调度层与控制层是独立分开的，信息采集大多只能通过人工录入的方式进行，车间生产信息的反馈周期较长。造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息，不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度，更谈不上实时修订生产计划了。并且当实际生产情况无法实现原有生产计划时，传统的生产管理系统也往往不能及时发现这些问题并加以解决，最终导致企业产品的交货期延误。3 基于APS和MES集成的车间生产计划和调度通过前面两部分的阐述可以发现，在比较复杂的车间生产活动中，MES系统中的详细生产计划和生产调度模块的功能有限，而且不能根据实际生产情况的变化进行重新调度。我们以企业的ERP系统作为信息基础，采用APS和MES集成的方法，由MES提供实时的车间生产进度、在制品信息和现场设备运行状况等，然后利用APS的先进优化算法，可以初步解决现行车间生产计划和调度的优化问题。4 APS和MES集成的体系结构分析现代制造企业中，ERP已经成为必备的业务和数据平台，无论是APS，还是MES，都需要与ERP系统进行数据交互和信息共享，获得系统自身运行必需的相关数据。当将APS和MES集成时，也必须将ERP系统考虑在内，也就是将ERP、APS、MES三个系统进行集成，这其中不可避免地出现交叉和重叠的现象。因此基于ERP的APS与MES集成系统的框架确定，主要考虑企业的产品、生产模式、计划模式、已有系统与新构建系统的差异等因素。目前，国内外已经有学者提出了APS、MES与ERP集成的框架，但是现有的集成框架结构仍以供应链管理平台为界面，其中APS的应用偏重于供应链计划的管理，主要面向物料复杂、外协外购较多的企业生产环境。针对原材料供应相对简单、稳定的企业，可以把精力放在以车间生产计划与调度管理为重点的系统集成框架。该框架以APS和ERP的闭环系统集成为核心，通过MES系统控制车间生产活动，达到企业内部车间生产计划和调度的优化。5 结语随着市场竞争日渐激烈，制造企业受到了前所未有的挑战。为快速适应内、外部环境的快速变化，利用APS和MES等先进的企业生产管理模式和先进信息系统，充分利用企业的制造资源，优化企业车间生产的计划和调度算法，通过改变企业传统的生产模式来提高生产率，进而快速响应客户需求，是提高企业竞争力的重要手段。参考文献[1]马国钧.从ERP、MES到APS――寻找提高企业效率和效益的利器[J].中国民，2008，(8).
生产计划概念范文6
【关键词】优质混凝土;生产计划;生产管理
1 概述
混凝土搅拌站的生产管理过程，是以混凝土质量满足要求为前提，围绕“生产计划”展开的管理的过程。正因如此，在我们进一步讨论管理之前，让我们对优质混凝土的标准以及获得要素做一个了解。优质混凝土应具备如下三个特性：（1）合格的强度;（2）足够的耐久性;（3）良好的经济性。要获得优质的混凝土，我们在生产过程中就必须对材料、设备以及相关人员进行管理和控制。本文浅析的混凝土搅拌站管理，是基于原材料质量可靠，设备性能运转正常。对管理的控制，将着重从人员角度进行浅析。
2 基于生产计划的管理
以生产优质的混凝土为前提，围绕“生产计划”，我们将混凝土搅拌站的生产管理过程分为三个阶段：确定生产计划、实施生产计划以及生产总结。我们将按照以上三个阶段来进行管理的浅析。
2.1 确定生产计划，生产单位制定生产计划的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。混凝土搅拌站也是如此，但混凝土搅拌站生产计划的表现和制定实施过程又与其他单位不同。
（1）混凝土搅拌站的生产计划相对于一般生产加工组织具有更多的不确定性，其具体表现在：
1）制定周期短。一般是提前一天提交计划给搅拌站，小方量甚至随报随打。
2）准确性低。由于工地施工人员的工作水平，道路、天气等因素，经常会出现剩料和补料的现象。虽然实际工作中这种“生产计划”的不确定是很难彻底改变的，但是作为“生产计划”而言，就要求我们在工作中最大限度的降低这种不确定性。
（2）由于以上情况，就要求我们：
1）要深入现场，要多方收集资料，了解现场，掌握真实可靠资料，为确定计划提供可靠的依据。
2）前场负责人（施工现场）与搅拌站（负责人及调度）做好有效对接沟通。
3）沟通是长期的，伴随整个项目进程，及时了解项目进度、项目整体情况（有无事故、设备状况、资金和人员更替情况）对做好“生产计划”至关重要。
（3）在这里我们引入流程管理的5个步奏：
1）梳理：前后场信息畅通
2）显化：建立工作制度，便于查阅流程，了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于公司对流程的管理
3）优化：过程中不断改善工作，提升工作效率
4）监控：找到监测点，监控流程绩效
5）监督：便于上级对工作的监督 很明显根据流程管理的观点，以上我们只是对流程进行了“梳理”和初步的“显化”， 而流程管理的“监控”是需要我们找到监测点并制定相应表格，便于公司及上级领导“监督”， 在这里生产主管应制定并完成《生产方量统计表》。同时我们应该注意流程管理的“优化”是伴随其余生产的各个阶段和周期的。
2.2 实施生产计划
本阶段着重从生产调度的角度围绕“生产计划”浅析实际生产过程中的管理。我们可以分两个角度对生产调度进行分析：
（1）从其职能角度浅析
确保生产原材料足够、运输罐车泵车性能完好、运输车辆衔接、泵车坐位转场、生产倒班（换班）对接、设备检修及开停机衔接等。不难看出生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。
1）组织职能与作用。维护现有合理的调度管理组织体系，把搅拌站生产的各个要素和各个生产环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。
2）指挥职能与作用。就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使物资部、搅拌楼、实验室和车队及泵车按照生产经营目标协调配合。
3）控制职能与作用。就是按照既定生产计划对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证生产计划的达成。
4）协调职能与作用。协调是调度的基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。
（2）从工作流程角度浅析
1）召开调度会议
日例会。由于调度的工作时间的关系，可在交接班时召开日例会，主要是听取上一班调度的工作介绍，以及重要问题的调度情况，尤其是上级领导部门的有关指示精神及要求等。同时听取生产主管对本班工作的安排和分工，传达上级领导的有关意图和本班调度的工作重点等。
调度专题会由站长负责人主持，内容涉及政治、业务学习，工作总结、经验介绍，检查劳动竞赛情况等。目的是要不断地提高调度人员的政治素质、业务水平和工作质量。由于调度工作的轮班制，人员难以集中，调度专题会以每月或每季度召开一次为宜，或根据搅拌站生产闲忙而定，也可采取分别召开的方法。混凝土的生产虽然是按照计划周期进行的，但是这种生产也是持续进行的，首先对于上一个班调度的重点工作以及发生问题应该及时交接给下一个班，然后再由本班调度将其他部门工作进行有序衔接。所以以上会议室至关重要。
2）混凝土搅拌站的《浇筑令》《配比通知单》是联系项目工地与搅拌站的桥梁，同时也是指导搅拌站生产最重要的依据，
记录准确。《浇筑令》《配比通知单》作为指导搅拌站生产的最重要依据，直接决定了混凝土的标号和塌落度等关键属性，以及方量、输送方式和浇筑部位等关键生产指标。
沟通充分。为了确保整个生产过程顺利进行，应在整个生产计划中不断确认实际生产方量数据与浇筑令数据等关键内容，并确保对项目工地反应的问题第一时间做出应对，及时对方量表做出调整，务必做到万无一失。在这里，我们可以发现“沟通充分”其实是一个抽象的概念，在实际工作中我们运用流程管理的方法进一步的将其“显化”，这需要我们对日常工作进行总结，该总结的建立应基于生产主管在计划之前制定的《项目工地方量统计表》，总结中应对各项目进度，本站已完成计划方量、浇筑部位和输送方式等生产指标，以及对应的标号，塌落度等产品指标做出详细的记录，在整个计划落实过程中，对搅拌站生产，车辆调度等阶段同样具有指导意义。
3）生产调度工作上级部门首先应根据日常实际工作的需要制定好生产调度人员的业务处理标准和内容。
按规定下达搅拌站执行生产，同时通知实验室，期间务必做到清晰准确。对当日24时之前的实际生产方量进行统计记录，要求条目完整，清晰准确。
下达车辆调度命令： a）下达车辆调度命令要准确公平，不要，要注意命令的严肃性和权威性，注意它应有的效用。制定惩戒条列。b） 根据时间轴，制定项目路线图及注意事项记录本。如一般时间和车辆高峰期的行车时间，工地的吃饭换班时间等，应根据项目工地以往工作情况，项目工地距离，各项目计划开工时间，天气等合理的安排车辆。
2.3 生产报告总结
当施工现场因混凝土质量不合格拒绝接受时，制定处理方法。 处理原则：司机应及时与调度取得联系，在现场试验人员的指导下进行调整，严禁擅自加水，更不能在加水泵送或私自处理。
当现场确因混凝土剩余时，制定处理方法。处理原则：应及时通知调度，采取合理的处理措施。严禁随意乱倒，浪费混凝土。具体要求有：a、在确认混凝土强度等级、性能相同、符合设计要求时，调配至其他工点使用，但必须征得技术人员确认同意;b、返回搅拌站集中预制低一等级强度的混凝土构件;c、降级使用，用于临建工程和附属工程。当用于附属工程时，须降低一个强度等级使用，并征得技术人员确认同意。
对于自然灾害（人类不可抗力）和人为因素（停电停水机器故障）造成的生产受阻，提前做出紧急处理方案，一旦上述情况出现第一时间通知相关负责人组织生产恢复。
参与生产全过程调度。生产全过程包括项目工地、搅拌楼和料场，对发现的问题要及时向各部门指明情况，也可提出解决问题的意见，值班调度员应将有关内容按正常调度程序记录在案。
3 结论
3.1 管理常见的问题
传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时调研也发现，在实际管理中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题，流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。有业务和流程规范，但是没有合理的考核以及监控手段所造成的结果。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。随着外部条件的改变，比如，车队合作方式的改变等，实际的业务和管理范围都要求有相应的改变。以上两点在混凝土搅拌站尤为突出，流程管理常见的问题还包括：流程繁多和流程与流程之间的割裂。
3.2 持续的流程改进，一个生产计划的达成并不是生产的终点，实际上，它正是下一个生产循环的开始。我们一定要做好以下工作：
（1）完成各种表格与工作效果评估，完成表格的填写是伴随着整个生产计划的实现过程而进行的。并且要求我们将所记录的文字材料以及数据进行适当的归纳总结，形成资料库。我们在生产过程中，通过对表格的记录将工作方法固化并进行了工作成果的展现，所得到的文字记录以及数据展示使日后上级领导对工作的评估做到有据可依。
（2）根据评估结果进行流程建设从本质上说，表格和记录册都是对实际工作要点的显化，是上级对工作重点的考核要求。实际工作中，我们将工作成果表现在表格和记录册上，同时，所记录的数据和文字资料，将指导我们对生产流程进行建设，而这种改造终将以新的表格和记录册的形式展现。
