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人力资源战略报告范文1
在全面人才战的背景下，吸引、留住人才，成为企业面临的重大挑战，由此产生的人力资源管理成为企业近年来高度关注的企业发展战略之一。
与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。
近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。
人力资源管理进入转型时代
跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。
据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。
整合人才、战略与执行
据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。
核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。
组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。
高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。
TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。
人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。
新一代特色为中西合璧
人力资源战略报告范文2
为实现企业人力资源战略转型,应采取如下对策:着眼长远,推进人力资源管理的战略转型;汲取国外先进经验,努力实现管理创新;全方位整体提升企业人力资源管理水平;引入信息技术打造电子化人力资源管理系统。世界经济一体化条件下的国际经济竞争将主要表现为技术竞争,作为科学技术载体的人力资源,必将是一个国家经济增长的依托。现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争,谁拥有优秀的人才,谁就会在未来的竞争中取胜。因此,逐步建立现代企业战略人力资源管理新模式,为企业界提供智力支持和精神动力,帮助企业打造一支能够应对新形势的企业员工队伍,必将成为企业管理的重中之重。
一、我国目前企业人力资源管理现状分析
(一)综合分析2006年1月,在中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合了《2005年中国企业人力资源管理现状调查报告》。报告采取调查问卷的形式,对不同性质如国有、外资、私营和不同发展阶段如创业期、发展期、成熟期、衰退期等各类企业的人力资源状况进行了调查。报告主要从五个部分对人力资源进行了现状分析:一是招聘。报告显示,目前网络招聘已成为首选渠道,但传统的线下招聘会也还是较为主流的选择;同时,社会招聘人员是企业主要的录用大军,而面试是企业最主要的人员选拔方法。二是制度。目前,国内企业建立并执行了劳动合同管理等制度的比例在30%以上,其中私营企业的人力资源管理制度建设最为不尽人意,远不及国有和集体企业。“以人为本”的制度建设目标仍是企业的努力方向。三是培训。培训经费的投入大小一定程度上表明了企业对培训的重视程度。报告显示,培训经费占企业销售收入1‰以下的企业有51•8%,占销售收入1-5‰的企业有36•5%,占销售收入5‰以上的企业有11•6%;60%强的企业制定了员工培训计划,培训效果对员工绩效一般或较好。四是绩效。目前,72•1%的企业普遍实行绩效管理,注重绩效考核。在实行了绩效考核的企业样本总体中,有一半以上的企业是采用定量为主、定性为辅的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企业,仅有4•5%的企业采用完全定性考核。考核以业绩为主,态度、技能等为辅。考核结果主要用于“奖金分配”和“调薪”两个方面,其次用于“职务晋升”。五是薪酬。报告显示,企业内部各类人员固定工资比例不等,技术类较高,销售类较低,比较符合薪酬的公平性、激励性要求,体现了不同性质岗位之间的职能差异。企业确定薪酬水平最多的依据是“根据企业经济效益”,约占1/3;其次是“沿袭企业原有的薪酬水平”,再次是“参照薪酬市场调查数据”,最少依据的是“参照主要竞争对手薪酬水平”。报告还对企业人力资源管理从业人员情况等进行了分析。
(二)企业人力资源管理存在的主要问题
1•人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源———人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略,小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。
2•人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、营销部门等部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润,但若缺乏一支高素质的营销队伍,长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。
3•人力资源管理只是人力资源部门的职责。对人力资源管理缺乏系统的理解,是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的,这不仅包括基层员工,而且包括中级和高级管理层。只要员工存在之处,人力资源管理就应该延伸,整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念,所有部门经理都应是人力资源经理,因为本论文由整理提供他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效,没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。以上问题的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。鉴于上述问题,以及随着全球经济一体化和文化多元化的冲击,特别是在我国加入世贸组织之后,企业赖以生存的外部环境和自身都发生着悄无声息但却深入持久的变革,如何在这种情境下,保持团队的战斗力和凝聚力,都是人力资源管理不容忽视的现实挑战。
具体讲,主要有以下挑战:一是如何依据企业的战略要求,来设计和开发企业的人力资源管理系统,从而使企业能够保持长期的竞争优势,获得企业的可持续成长与发展。二是人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接,从而使人力资源管理在操作层面上能够支撑企业的战略实施和日常运营与管理。三是组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化(如远程工作,弹性工作制等新的工作方式的出现),人力资源管理如何来适应其带来的冲击。四是在知识经济时代成为常态,人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革,以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等所带来的社会命题。五是如何适应组织的扁平化,提升员工自我开发与自我管理能力。六是如何根据企业的竞争要求制定方案,以确保员工具备适应战略要求的技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。七是企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、遴选和录用;如何正确处理企业的薪酬战略,如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系,从而有效的支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划,并实现对员工有效的组织激励?如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系从而实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动,等等。
二、实现企业人力资源战略转型,提升企业的核心竞争力的主要对策
(一)着眼长远,推进人力资源管理的战略转型如上所述,目前企业人力资源管理面临着挑战,而其发展趋势已从辅、事务性的战术层
面,提升到了获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者,而是参与甚至主导企业战略的决策过程。企业人力资源管理必须树立战略转型思想,所谓“不谋全局者不足以谋一域”。实现战略转型,企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来,从企业经营战略的角度进行一系列的工作,实现战略性的人力资源规划管理即战略性的人力资源管理。人力资源战略转型的途径主要有两种:一是内部改革转型。一方面通过企业流程再造,组织结构调整,突出人力资源管理部门战略地位,把企业经营战略和人力资源战略紧密结合,进行战略性的人力资源管理。另一方面通过对企业人力资源管理人员培训,提高其业务素质和专业水平,正确把握自己的角色。同时使现代人力资源的理念牢固树立在每一位管理者和员工的心中。二是人力资源职能的外包。随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,比如众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司所承揽的业务就属于此。
(二)汲取国外先进经验,努力实现管理创新新制度经济学理论指出,制度创新和管理创新,对企业发展的贡献甚至要比技术创新来得更大。而中国企业在人力资源管理中最稀缺的恰恰就是管理创新。人力资源管理的理论经过近一个世纪的发展,已形成了较为完善的体系,发达国家的企业已深受其益。我国作为后发国家,学习国外先进企业的人力资源管理模式,对于找准差距,改善机制,着力创新,进而建立符合国情的人力资源管理新模式,增强企业的核心竞争力,具有重要的启发与借鉴意义。当然,模仿照抄他国管理办法是行不通的,但可以通过消化,吸收精华。如,日本的人力资源管理基本观念源于西方,大部分源于美国,但是日本注重将西方管理思想与本国管理哲学结合,成功地运用到日本社会实际和企业管理中去,从而提升了管理水平和竞争优势,这对中国企业是一个很好的启示。目前美、日等先进国家企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑,非常重视员工招聘、筛选、录用,到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前,都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高;看似简单的招聘、筛选和录用工作也正在朝着战略性、系统化的方向发展。无论是美国企业还是日本企业,从招聘开始就十分注重质量;而在我国有些企业,一方面从外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,这种现象屡见不鲜。此外,政出多门、多头管理的部门职能重叠与分割并存的现象也普遍存在,看似矛盾的现象,实际上是缺乏人力资源管理系统思考的表现。在汲取国外先进管理经验的同时,做好同自身企业的结合文章尤为重要。企业家在管理人力资源的各个环节中,应不断自我修炼,优化自身管理风格,以利于建设和营造良好的组织氛围,从而提升企业的绩效和目标实现。
(三)全方位整体提升企业人力资源管理水平
1•制定完善可行的管理制度。在制定人力资源管理制度时,要以企业的战略规划为指引,调查分析,收集资料,着手编写,汇总审核,最终应用。一般来讲,人力资源管理制度包括:人力资源管理工作制度;人力资源管理部门职责规定;员工的招聘与录用制度;员工薪酬管理制度;员工的培训制度;员工考核制度;人力资源调整管理制度,等等。这些制度内容均体现在下面即将展开的相关论述之中。
2•科学合理设计人力资源规划。“凡事预则立,不预则废”,规划是人力资源管理的指引。正确的人力资源规划直接影响到企业的可持续发展和战略目标实现。人力资源规划制定,必须思考三方面问题:第一,企业的发展目标是什么、为实现这一目标,人力资源如何进行代谢和替换、组织结构如何变化;第二,人力资源现状和需求如何;第三,公司是否有足够的员工、公司是否合理利用了现有的员工、公司如何开发现有员工的潜能。
3•全面进行职位分析。职位是员工藉以实现个人价值乃至企业整体经营战略和目标的基石,而职位分析就是要分析每个职位的职责、内容,所需承担的责任,对教育和经验以及资历和技术的要求,同时包括工作环境条件的考量。一般而言,职位分析中需要收集的信息,主要包括以下几方面:一是与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门;二是与员工有关的内容。如身体状况、劳动强度等、必备的能力、个性、学历与工作经历等;三是工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。
4•统筹进行人力资源配置。企业人力资源配置,就是通过考核、选拔、录用和培养,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其它经济资源相结合,使得人尽其才,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。它包含三个层次:其一,人力资源的有选择性摄取。其二,人力资源的排列组合。其三,人力资源价值的增值。(四)引入信息技术打造电子化人力资源管理(e-HR)系统e-HR即电子化人力资源,从广义上来说它是一套通过现代信息技术手段,提高人力资源管理效率,降低经营成本、实现人力资源信息共享及有效整合的解决方案。从形式上看,e-HR是人力资源管理理论与实际操作通过软件系统的体现。e-HR使企业运用技术手段来改善内部的人力资源运作,既节省了资金又加强了对员工的管理与服务。e-HR是不断更新的人力资源管理理论与高科技手段的完美结合。超级秘书网
e-ER的“e”体现在三个方面:基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“e”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析,优化人力资源管理的流程,实现人力资源管理全面自动化,与企业内部的其他系统进行匹配;实现人力资源管理的B2B(businesstobusiness,即商对商)。企业的人力资源管理者能够有效利用外界的资源,并与之进行交易,比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等HR服务商的电子商务服务;实现人力资源管理的B2C(businesstocustomer,即商对客户)。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理,体现HR部门视员工为内部顾客的思想,建立员工自助服务平台,开辟全新的沟通渠道,充分达到互动和人本管理。
参考文献:
[1]冯忠铨•现代人力资源管理[M]•中国财政经济出版社•
[2]赵曼•人力资源开发与管理[M]•中国劳动与社会保障出版社•
[3]王一江,孔繁敏本论文由整理提供•现代企业中的人力资源管理[M]•上海人民出版社•
人力资源战略报告范文3
关键词:人力资源会计;民营企业管理;运用
人力资源会计是会计学的一个崭新的分支,是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法,其目标是将人力资源信息提供给企业和有关人士使用。自从1964年,美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后,通过一大批会计学者坚持不懈的研究,到今天,人力资源会计逐渐建立起一套较完善的理论体系,特别是知识经济时代的到来,更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时,在实务界,人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展,使其在企业管理中的应用不尽人意,特别是在民营企业管理中的运用更是近似空白。由于没有人力资源会计作指导,企业不计量人力资源成本,可能导致决策失误。例如,企业可能会在缩减编制时,裁减工资较高的具有特种技能和多年经验的技术人员,而不去裁减工资较低容易替代的人员,以致于在需要时不得不以更高的代价重新取得和培训这些技术人才。人力资源会计在目前究竟能为民营企业管理者,特别是人事主管提供什么帮助呢?笔者试就此类问题进行分析。
一、关于员工流动
从管理角度讲,适度的人员流动可以促进职工之间的竞争,增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响,有的民营企业员工流动率已高达35%以上。高流动率一是反映员工对企业的低满意度和企业的低士气员工;二是带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失;三是增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制,最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。在目前的民营企业人事管理方式和会计核算模式下,民营企业员工高流动率却不能使民营企业主、人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和由此引起的后果。民营企业因其机制灵活、有独立自主的生产经营权,因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有极大的灵活性,使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下,也隐藏着一些问题。比如,民营企业不敢花钱培训员工,有的企业花费大量培训费却留不住人,有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的,企业在任何时侯都可以招到需要的员工,因此不在乎员工的高流失率,不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。加上目前劳动力总量供给大于需求,企业可轻易得到替代者,所以很多民营企业员工的高流动率并没有引起过多关注。
人力资源会计可以从两个方面为民营企业管理者提供帮助:(1)人员流动的经济损失披露;(2)说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。
如某公司为获得一名合适的财务主管,已发生了如下成本:取得成本20万元,培训成本5万元,其初始价值100万元,预计任期5年,年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销,则其在任期内各年的资本价值如下:基年125万元、第一年130万元、第二年135万元、第三年140万元、第四年145万元、第五年150万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值,各年资本价值=基年价值+年薪累计-取得和培训成本摊销。
由此可见,如果这名经理在任期一年后辞职,他将给公司人力资产带来130万元的损失。如果他主动辞职,不但需赔偿尚未摊完的20万元,还需承担由此造成的空职成本,即由于离职任务没有完成而造成的间接成本,其数值视具体情况而定。
二、关于工资
企业应开多高的价招募人才,才能吸引到优秀人才,又不至于使人力资源成本过高呢?在一个正常的、成熟的人才市场上,各类人才的薪金即人力资源的使用价格由市场决定。人力资源的价值是由生产、发展、维护和延续劳动力所必须的生活资料价值所决定的。
在当前阶段,对人力资源的价值计量主要采用货币性计量方式,其中最有代表意义的是以工资为基础的“未来工资报酬折现模型”,即人力资源价值为其最初为企业提供服务起至退休或死亡止工资总和的折现价值。但这种模型至少有三个局限:(1)它是事后的计算结果;(2)它忽视了员工除因死亡或退休外退出企业和改变角色的可能性;(3)未考虑企业收益的差别是由于人力资源的差异造成的。其最大的局限是它颠倒了人力资源价值与工资的关系,认为工资的折现价值决定人力资源的价值,这正如由商品的价格决定其价值一样令人费解。况且工资受诸多非经济、非市场因素的干扰,高低悬殊,波动很大,这样就使价值具有极大的不确定性。
所以笔者认为,应将人力资源价值历史计量模型由产出法改为投入法,并理顺价值和工资的关系,建立起由价值决定工资的新机制。即一个人的经济价值由形成其目前的身体状态的知识技能水平所投入的各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训投资及所放弃的收入等决定。其工资的收入,特别是基本的工资收入应由构成人力资产价值的不同项目分别采用不同的时限折算之后的总和来决定。以上述财务经理为例,假定其初始价值为100万元,其中生活资料、健康保健的投资60万元,专业培训的投资40万元。由于前者在今后较长的时间都将发挥积极的作用,所以可以采取较长的回收期(如30年),则每年应收回2万元,对于后者,由于专业知识须不断更新,所以有一个周期问题。假定财务知识的更新周期为10年,则每年应收回4万元,这样其基本年薪应为6万元。
三、关于人力资源部门的性质和地位
现阶段多数民营企业人力资源部门还停留在原人事行政阶段,甚至更有甚者,其所发挥的功能反不如原阶段。造成此现象的原因主要有以下几个方面:
1、人力资源角色的尴尬。按现代企业管理角色分配,人力资源部门定义为:战略伙伴、行政专家、变革倡导、内部桥梁。但实质上的人力资源部漳的尴尬是:
战略伙伴――没有战略、战略空洞、误解战略、战略随意,让人力资源暂时还成不了战略伙伴。
行政专家――藐视与曲解制度,是国人天性。民企特色的管理,人力资源几成打杂的代名词。
变革倡导――创新只是词典里对不安份人的迷惑,变革倡导者往往是变革的牺牲品。
内部桥梁――传达奖惩与薪酬调整,普遍对角色误解为强势管理者,得不到真实的信息。
2、文化建设的尴尬。没有明确表述的企业文化、表面化的企业文化、口头化的企业文化是民企文化的通病;更可怕的是亚文化强势影响健康文化,人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量。既然企业是有生命的,那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之,少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。
3、实务工作时的尴尬。没有统一的用人观点,没有详尽的人才需求,往往令人力资源部招聘工作始终是多次重复。对人力资源认识的深度不同,人力资本运作理念无法辩证统一,人力资源粗放或集约管理都变得无所适从。
因此在民营企业中大多数人认为人力资源部门只花钱却不创造利润,其地位极其低下,甚至可有可无。其实这是极其错误的。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的,如使员工士气提高、认同公司经营理念、企业文化,但它通过比同行业其他员工更高的劳动生产率体现出来,间接地为企业创造出巨大的利润。我们经常可以发现这样的例子,两个经营品种相同、规模相同、员工构成类似的企业,其经营业绩可能有天壤之别;同一员工在某一企业碌碌无为或者在创造负效用,而在另一个企业可能成为效率最高的明星。其中奥秘就在于人不是机器设备,而是活的资源,其工作效益受组织管理方式的影响极大,一个良好的机制可能使他创造出百倍以上的工作绩效。一个良好机制的核心是有效的激励机制,这取决于管理者对员工的了解,薪酬的设计和考核体系的建立。这些正是人力资源部门的工作内容。
四、人力资源会计的报告
对人力资源会计报告,应当分两部分:对内报告与对外报告。
1、对外报告。人力资产在财务报表中如何列示,目前有两种观点:其一认为应将人力资产列于递延资产之后;其二认为应将人力资产列于长期投资和固定资产之间。我比较倾向于第二种观点。因为人力资产的列示,应使管理者注意到人力资源的价值问题,为提高人力资源而设计并执行最佳的管理决策。人力资产由于对人力资源进行投资而形成,持续期往往大于一年,而且一般会短于某些固定资产的经济寿命,考虑到其流动性,应列示于长期投资和固定资产之间。将人力资产摊销列在人力资产项目之后,体现出人力资产净值,将人力资本项目列在实收资本之后,以完整反映企业所有者权益。
另一方面,应在附注中,从动态和静态两个方面详细揭示人力资源的状况。从动态方面,应揭示报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重等数据,从静态方面,应报告人力资源占企业总资产的比率,企业员工的学历构成、职称等情况,以展现企业人力资源的全貌。
2、对内报告。内部报告的内容应分两部分,一部分是非货币信息,主要是企业现在的人力资源组成、分配及利用情况,特别对一些高成本引入的重要人才,应重点揭示。另一部分是货币信息,主要是企业各责任中心人力资源的现值,人力资源投入产出比。对于一些高成本引入的重要人才,应单独分析成本与其创造的效益,以确定其投资收益率。
世界高新技术革命的浪潮,已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争,对人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。在这个过程中需要大量的人力资源信息,必然离不开人力资源会计。在人口众多,而人口素质相对较差的我国,推行人力资源会计更具有必要性。
市场经济下,谁争取到合理的高素质人才,谁就会在市场经济中立于不败之地。在这种情况下,企业为了获得更好的人才,加大了人力资源投资,包括提高物质待遇、改善人际关系、提供良好的工作条件,提供在职培训等。而投资的效益如何,这是企业管理当局所关心的问题,相应地就要求会计上对人力资源的收益与成本进行核算,考察其经济效益。随着我国民营企业的发展壮大和用人制度的不断完善,这种对人力资源进行核算的动力将会逐渐加大。
参考文献
[1]王洪森.企业人力资源会计创新研究[J]职业时空,2006(14)
[2]李冰.人力资源会计在企业中的应用[J].企业活力,2005(2)
人力资源战略报告范文4
关键词：企业战略管理层面；人力资源规划
企业为实现其发展目标需要运用科学的管理方法对企业现有和所需的人力资源在人员招聘、人员培训、人员开发和人员配置等方面进行的规划。人力资源规划的目标是有效利用人力资源，使人力与物力保持最佳比例，提高企业经济效益。许多企业已经认识到了人力资源规划在企业战略管理中所起的作用，为了确保企业战略目标的实现对企业人力资源规划与管理模式进行了大胆创新，旨在提高企业核心竞争力。那么，企业战略管理与企业人力规划管理究竟是什么关系呢？文章对此进行了简析。
一、企业战略与企业人力资源规划的关系
企业的人力资源规划是指企业根据其战略发展目标，对其在发展过程中的人员需求和供给进行预测，并对企业未来的人员招聘、人员培训和人员开发和配置做出计划，人力资源规划管理通过挖掘现有人员的潜能，激活人员工作活力，使员工创造性地投入工作，确保人员的高效配置，保证准确统计现有人员供求状况，科学预测未来人员供求情况。在企业人力资源管理过程中，人力资源规划是人力资源管理决策和活动安排的基础和前提，鉴于此，许多企业都积极尝试结合企业发展战略，从战略角度思考和制定相关的人力资源供求预测、人员配置计划、人事政策和管理措施，根据企业战略发展需要制定人员选拔标准、确定人员数量、优化企业人力资源组合结构、保持人力资源供给与需求的动态平衡，做到适人适位，提高组织成员的工作效率，保证组织的目标得以实现。企业战略是企业出于应对竞争环境变化、增强企业实力的目的，对企业职能、产品、成本、市场定位等进行调整、计划、组织、协调、控制等活动，形成企业整体竞争优势，实现企业战略目标。人力资源规划是人力资源管理过程的重要前提和基础，也是确保企业战略管理能够顺利实施的基础保障。企业的竞争优势通过合理配置和使用企业的人、财、物、信息、时间等资源来实现，其中人是最重要的资源，人力资源规划为企业保证发展过程中所需人力资源的数量和质量，提高组织成员的工作效率，从而保证企业战略目标的实现。同时，企业人力资源规划的制定以企业战略目标为依据，规划的内容和管理行为都要满足企业发展战略的需要，为企业战略目标的实现提供人力保障，根据企业战略来制定和实施人力资源管理规划、完善和优化人力资源结构。
二、当前企业人力资源规划存在的问题
（一）企业缺乏规划，人员供求不平衡
在人力资源管理过程中，由于许多中小型企业对人力资源的管理观念和方法落后的原因，对人力资源规划的作用不重视、认识不全面、人力资源规划目标模糊等问题。对人力资源规划不重视和缺乏规划经验，导致许多企业不能科学准确地对企业人员需求和供给做出盘点和预测，甚至个别企业无视自身实际情况，省略人力资源规划这一步骤，直接参考和借鉴了其他企业在人力资源规划管理方面的做法，却导致在本企业的发展过程中人员的实际供给不能满足企业发展对人员的需求，即人员供给不足。而有些大型企业的人力资源管理则面临人员过剩的问题，如在计划经济时代，为了解决就业，大型企业接收和安排了大量的劳动力，但是，随着企业生产技术发展，更多的智能机械替代了大量的人工，如今，企业只需要很少的人手就能完成必要的工作，许多企业都出现了大量的富余劳动力，这不仅影响了企业生产效率，还加大了企业的工资支出和生存压力。一方面，许多中小企业出现了人员供给不足的现象，另一方面许多大型企业出现了人员供给过剩的现象，都是因为缺乏科学的人力资源规划，不能保证人力资源供求平衡造成的。
（二）人力资源规划和管理水平落后
人力资源规划是人力资源管理的起点，它涉及人力资源管理多个管理模块，其中包括人力资源需求预测、供给预测、人才引进、开发、教育与管理等。一方面，在经济体制改革之前，我国企业人力资源招聘方法非常单一，企业对员工的要求也不高，许多企业对员工学历甚至都没有要求，只要没有重大疾病者就可以在企业就职。但是随着市场竞争加剧，现代企业对人力资源的数量预测的要求越来越高，而且对人力资源的质量要求也越来越高，企业需要随时根据企业内部结构和外部环境的变化，对企业的现有的人力资源需求和供给做出调整，并且要密切注意市场上人力资源供给的变化，通过人力资规划对人力资源的供求状况进行预测、分析和人员调整，这对企业人力资源的规划和招聘提出了较高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生产任务紧，企业很少会抽时间针对员工和工作需求进行员工培训，员工综合素质长期停留在一个较低的层次，对提高人力资源质量和进行人员调整带来了困难。并且，为了节约成本，许多企业在员工管理上，都没有实施有效的激励手段，员工工作热情不高。
三、基于企业战略管理层面对制定人力资源规划的建议
（一）科学预测人员供求，制定人力资源规划
合理正确的人力资源规划是以科学的人力资源供求预测为基础，要坚持实用性原则，要紧贴企业战略管理目标来进行。客观来说，企业必须要根据企业战略管理规划和目标，提出人力资源规划总体指导思想。然后，结合企业实际和外部环境来进行企业人力资源规划，并将人力资源规划贯穿整个人力资源管理的全过程。这就要求企业在经营管理中，根据企业发展战略需要，对企业的人员需求、人员的外部和内部供给做出科学预测与安排，并根据企业战略规划明确人力资源规划流程，由人力资源部门带头，协调各单位，对影响企业人力资源配置的各种因素进行分析和研究，以清晰的量化指标对人力资源的供给和需求做出预测，结合企业战略，科学制定人力资源规划。人力资源供求预测的量化指标包括现有员工数量、人力资源结构、人工成本、人力资源的流动性和技能状况，企业在对这些量化指标进行盘点和分析的同时，将企业的人力资源数量、质量、技能结构与企业的业务增长速度匹配，看是否能满足企业发展战略的要求。然后，在对比分析的基础上，制定人才招聘与储备计划，人才培训与开发计划，企业薪酬机制与激励机制等，有效地控制劳动力成本、优化企业人力资源组合结构，提高员工劳动积极性，制定具有前瞻性、灵活性和动态性的人力资源规划。在此基础上，采用科学的方法进行人力资源供给和需求监测，对整个规划管理过程进行监督与管理，根据情况变化随时进行人力资源规划调整，以推动企业发展。
（二）根据企业战略，制定核心人才规划
清晰的企业发展战略决定了企业人力资源规划制定的目标和方向。通过人力资源规划的制定保证人员的供需平衡，确保企业核心竞争力的形成，提高企业核心竞争力是企业人力资源规划工作的重点。所以，在企业进行人力资源规划的过程中，要以核心人才、重要人才规划与管理为重点，提高核心人才管理水平。首先，企业要认识到核心人才培养的重要性，对核心人才的选拔、开发和使用进行科学的规划，围绕核心人才的选拔和培养，打造企业管理者供应链。关注核心人才学习、工作体验，以核心人才职业发展为目标设计核心人才开发计划，根据核心人才成长和学习特点，加快专业人才培养，为人才提供有职业生涯突破感的职位，通过针对性的培训，使核心人才的培训需求得到满足，保证核心人才的专业知识和技能得到更新和提升。再次，加强人才信息传递和对话机制建设与管理，变传统的薪酬管理和福利管理为激励管理，清晰地向员工尤其是核心人才表明企业的发展战略和人才规划，使员工感受到留在企业可以拥有广阔的发展前景，以提高员工归属感和工作积极性。
（三）优化人力资源开发，鼓励员工参与
人力资源规划制定的科学准确性是以人力资源开发的合理有效性为前提的。企业对人力资源的开发和利用效率不高主要是因为企业福利制度、激励机制不健全，高素质人才发展不受重视，员工需求被忽略等原因，这些问题如果不能得到有效解决，会影响企业战略目标的实现。因此，在人力资源规划过程中，企业要关注人力资源的开发，了解员工需求，持续开展员工培训工作，不断提高员工的技能水平和思想素质。以绩效提升为导向，制定激励机制，丰富激励手段，不断挖掘员工潜能。同时可以借助企业文化活动、企业公共学习平台等，对员工进行思想政治教育，宣传企业文化，打造学习型集体。此外，还要引导员工将个人发展需求和企业发展战略结合起来，通过鼓励员工参与企业规划和管理的方式，让员工参与其中，了解企业和自己所在部门的资源和目标，使其思考方式更富于战略性，可以更好地进行自我管理和自我激励。企业变硬性管理为柔性管理，变集中管理为民主管理，尊重、关心、爱护员工，关心员工生活、学习和工作，畅通员工意见渠道，在企业决策和管理过程中广泛听取员工意见和建议，不断开展各项培训工作，提升企业人力资源素质，增强企业竞争优势。同时，在企业的人力资源规划与管理过程中，要适当放权，授予员工更多的权利，鼓励员工积极参与，同时不断完善内部激励机制，通过物质奖励和精神奖励激发员工的工作热情。
（四）完善管理理念，提高规划水平
企业管理者所持有的管理观念和态度直接影响其规划制定的水平，制定科学准确的人力资源规划需要有完备的人力资源管理部门和人员为保障，所以，企业必须重视人力资源管理部门的建设，了解并重视人力资源规划在企业发展中的重要作用，明确人力资源管理部门在人力资源规划中的职责、权限和任务，完善部门职责与岗位说明，运用科学的管理方法选人、育人、用人和留人，保证人尽其才。同时，人力资源管理部门要完善管理理念，增强其战略管理意识，不仅要了解企业人力资源管理各流程的工作和管理要点，还要具备战略发展意识，要了解企业的运营和未来发展趋势。不仅要了解企业的内部结构，还要了解和关注企业外部的市场变化，人力资源管理人员需要经常阅读市场报告和部门报告，熟悉企业一线部门的动作，有条件的企业可以不定期的组织人力资源部门对一线进行考察，增强管理者的商业意识，开拓其战略管理的眼光，提高规划的制定水平。
企业通过科学准确的人力资源规划，可以实现人力资源的供需平衡，有利于企业战略目标的实现。因此，在战略目标既定的情况下，企业要完善人力资源管理理念，科学制定人力资源规划，优化企业人力资源结构，保证企业人力资源的数量和质量满足企业战略发展的需要，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标。
参考文献：
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人力资源战略报告范文5
越来越多的中小型企业进入快速成长期，给人力资源管理带来巨大挑战；与此同时，那些相对处于成熟期的大型企业为了追求可持续发展，也愈加关注人本管理的价值。成长的诉求带来变革与调整，这就要求企业的管理者必须了解企业人力资源的状况，必须做到“知人”。只有“知人”，才能“善任”，才能对企业的人力资源进行优化组合。
从某种意义上说，企业的人力资源是一个变量，如企业对员工进行培训、开发，或者由于员工自身的学习等这些活动都会引起企业的人力资源的质量的变化，都会改变企业的人力资源的分布状况，通过人力资源调查就能很好的起到动态管理的作用。于是越来越多的成长型企业开始关注人才调查，并将人才调查视为梳理人力资源“工作流”的切入点。在这个过程中，基于素质模型的测评中心技术也得以广泛应用，并成为人才调查工作真正落地和实施的重要途径与方法之一。因此，人力资源调查是企业制定人力资源战略的基础。
传统的企业人力资源调查着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源调查还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
制定人力资源调查计划的原则
1.充分考虑内部、外部环境的变化人力资源调查计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中必须对可能出现的情况做出预测，能有面对风险的应对策略，这些都取决于人力资源调查的结果。
2.确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3.使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
人力资源调查标准
每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落地于行为表现，它可以作为建立素质模型的依据，却只能作为参考。某个特定职位可以用行业标准作为标杆，但行业标准只能是判断某个岗位是否胜任关键因素，但仍不能作为人才调查的标准。
人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。
通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。
素质模型的建立是进行人才调查的基础，更是标准。根据不同企业的特点，构建符合其自身战略规划要求的素质模型，通常在实际操作中遭遇很多具体的特例，那就需要人力资源管理者和企业高层管理团队达成充分共识。很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。
人力资源调查的步骤
1.成立人力资源调查工作小组 人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源调查工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源调查工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。
2.制定人力资源调查计划 人力资源调查是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源调查工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。
3.收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。
4.统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
5.撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，对以上数据进行统计分析，制作《年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。
人力资源调查的内容
为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。
1.人事信息调查 人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。
2.人力资源能力调查 人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。
员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。 找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。
3.人力资源政策调查 只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。
4.人力资源心理状态调查 个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。
人力资源调查方法
1.资料查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。
2.问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。
3.潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。
4.业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。
人力资源调查的资料分析整理工作
1.经验预测法 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。
2.现状规划法 现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3.模型法 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4.专家讨论法 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
5.自上而下法 自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。
人力资源调查的收益
对于人力资源部门而言，人力资源调查实施的过程，也是以素质模型为基础的人才发展和管理平台初步建立的过程，同时也让人才开发有据可循。
人力资源调查的结果收益在于能够量化和预测员工在目前或未来的岗位上可能的行为表现，科学地剖析、量化企业现存与所需人才之间的落差。由于素质模型是与企业战略目标一致的，因此通过人才调查，除了能了解到员工的现有素质，同时员工应提高的资质也清晰可见。由此，人才调查的“下一步”，便可以更科学有序地展开培育发展行动去缩短人才与资质模型的差距，从而实现人才管理和投资的最大化。也就是说，可以将每一分钱都用在刀刃上。同时还可以让员工感受到，自己的学习也是与企业发展目标紧密结合的，使每一名员工都可清楚地认识到自己在企业中持续发展的原因和机会：为什么发展，发展哪些地方。
通过人力资源调查，公司管理层、总经理可以从人力资源部门拿到清晰、可量化的公司各部门人才队伍能力现状，对企业现有人力资源情况有一个整体的了解。通过数据对比，找出各层管理团队的普遍偏弱的领导能力。同时还能明确看到，尽管有些领导能力看上去相对已经很强，但企业仍需要根据自身的发展定位对管理团队进行能力开发，持续提高管理团队的能力以适应企业的战略需要。
人力资源战略报告范文6
人力资源会计是通过会计方法和跨学科领域的方法，测定和报告有关人力资源的信息，以供企业管理当局和其他利害关系者使用的一门学科。是对人力资源数据进行确认、计量、记录和报告。因此，凡是需要进行人力资源核算工作的组织都是人力资源会计的主体。人力资源会计的主体可以是国家(社会)、企事业单位、家庭。
社会人力资源会计是将人力资源作为社会的经济资源，从社会的角度出发，以社会为主体对人力资源数据进行会计处理，核算社会人力资源的总投入和总产出，进行人力资源的宏观管理。
企事业单位人力资源会计则是以企业或者说事业单位为主体，对其拥有或控制的人力资源数据进行会计处理，从企业的角度核算企业在人力资源方面的总投入、总产出和明确人力资源权益，进行人力资源的微观管理。
家庭人力资源会计是以家庭为主体，对家庭的人力资源投资活动、投资效益等进行确认、计量、记录、报告和分析评价。
由此可知，人力资源会计主体的范畴和传统会计主体的范畴是不一致的。但拥有或控制人力资源的组织也不一定会成为人力资源会计主体，不一定要进行人力资源的核算。如果在一个组织中确立了人力资源权益，这个组织必然成为一个人力资源会计的主体；虽然在一个组织中并没有确立人力资源权益，但当组织是一个人力资本密集型的组织时(这时人力资本对组织的业绩具有重大影响)，或组织成员所拥有的人力资本差异较大时，组织都应进行人力资源的核算，这时组织也成了人力资源会计的主体。一个组织是否应进行人力资源的核算，是否是人力资源会计的主体，应该根据组织的人力资源情况来确定，不应得出凡是拥有或控制人力资源的组织都是人力资源会计主体的结论。
二人力资源会计的假设
会计假设是组织会计工作必须具备的前提条件。人力资源会计作为会计学的一个分支，就隐含着与传统会计的四大假设存在着密切的联系。但由于人力资源会计的核算对象有其特殊性，因此人力资源会计不能简单的完全继承传统会计的四大假设，而应结合人力资源会计的特点对传统会计的四大假设加以重新认识或适当扩充后将其作为人力资源会计的假设:①会计主体假设认为需要进行人力资源核算的组织是人力资源会计的主体。②持续经营假设要求组织应不断的取得所需的人力资源并不断的提高组织的人力资源的素质。要求企业和员工都认识到在契约期内，员工为会计主体服务，而企业则通过人力资源能力的发挥收回其在人力资源上的投资。③会计分期假设使组织能够将所发生的人力资源成本划分为收益性支出和资本性支出，为资本性支出的摊销期限的确定提供了依据，并使人力资源会计的核算建立在权责发生制的基础之上。④货币计量假设应扩充为货币性计量和非货币性计量假设。这一假设认为，在人力资源会计核算中，货币性计量所提供的定性的会计信息和非货币性计量所提供的定性的会计信息，对于组织内外的信息使用者都是非常重要的。
三人力资源会计的目的
人力资源会计的一般目的，是提供人力资源变化的信息以满足人力资源会计信息使用者的要求。
对于社会人力资源会计来说，它的具体目的是通过提供社会人力资源需求的信息，使国家有关部门做出正确的人力资源投资决策，以实现整个社会对人力资源的总需求和人力资源的总供给之间的平衡；通过提供社会人力资源投资成本、该投资所形成的人力资源价值和人力资源投资效益等方面的信息，帮助国家有关部门掌握人力资源的投入产出情况，以利于改进人力资源投资决策，提高人力资源投资的效益。
对于企业人力资源会计来说，它的具体目的主要有以下几个方面:
首先，满足企业管理部门对人力资源信息的需求，帮助管理部门做出正确决策。人力资源是企业的一种最有价值的资源。企业之间的竞争将更多的体现在人才的竞争上。拥有专门知识和技能的员工，对企业来说是比物质资本更宝贵的财富。知识更新速度的加快，使企业必须重视对员工的培训工作，企业的人力资本存量快速上升。因此，为了提高企业的经济效益，管理者必须进行人力资源投资效益分析，以便做出正确的决策。人力资源会计所提供的信息便是分析的源泉。
其次，满足企业外部各方对人力资源信息的需求。国家有关部门为了进行人力资源宏观管理，需要企业所拥有或控制的人力资源、对其进行开发和利用、未来对人力资源的需求、对人力资源的投资等各方面的信息。而对于企业外部利害关系各方，如投资者、债权人等，也需要企业的人力资源信息，以便做出正确的投资决策。因为他们投入的资金的运行效果与企业的人力资源素质密切相关。
再次，调动企业劳动者的积极性。人力资源会计通过确立人力资源权益和进行人力资源权益分配的核算，使企业劳动者因将自身所拥有的人力资源的使用权、处分权投入企业而成为企业的投资者，并因拥有人力资源的所有权而成为企业的所有者。因此和物质资本投资者一样拥有剩余索取权，参与企业盈余价值的分配，这有助于人力资源的能动作用的充分发挥。
四人力资源会计科目设计
为了正确核算人力资产的价值及其增值，全面反映人力资源信息，应设置以下几个账户:
首先，“人力资产”账户。该账户核算人力资源的取得、培养、开发管理和使用过程中发生的资本性支出及人力资产的评估增值。发生支出和评估增值时记借方，人员调出、退休、死亡及评估减值时记贷方，余额在借方，表示期末人力资产结余数。本账户属于长期资产类账户，可按部门及职工个人设置明细科目，以便按部门及个人分别反映人力资产的分布情况。
其次，“人力资本”账户。本账户属权益性账户，其性质类似于“实收资本”，期初价值包括劳动者所拥有的知识和积累的技能以及影响劳动生产率的身体素质等。职工被录用时或因能力提高并经重估时，据评估的价值记贷方，职工因调出、退休、死亡而脱离企业时和年老健康恶化致使其能力下降时记借方，余额在贷方，代表剩余劳动能力形成的资本额。
第三，“人力资产累计折旧”账户。本账户是“人力资产”的备抵调整账户。计提折旧时记贷方，人员调出、转让、退休或死亡时记借方，余额在贷方，表示现有人力资产的累积折旧额。折旧时可采用个别和集体两种不同方法，对高新技术管理人员可采用个别计提折旧法，对工人和一般职员则采用集体计提折旧法。折旧期可以根据职工未来服务年限并考虑职工退休制度、职工离职率、职工健康状况及技术陈旧速度等因素确定。
“人力资产累计折旧”账户不同于“固定资产累计折旧”账户，它包括两方面的内容:人力资产成本摊销与人力资产贬值。人力资产成本是企业为取得、培训和利用人力资产而发生的支出，它应在人力资产整个经济寿命期内平均摊销:人力资产贬值一般是指劳动者从壮年到老年期间，由身体健康状况的恶化，致使劳动能力下降，资产贬值。因此，“人力资产累计折旧”账户下应设置“人力资产成本摊销”和“人力资产贬值”两个明细科目。
第四，“人力资产成本费用”账户。本账户核算人力资产的收益性支出如工资、福利费等，以及应与本期收益相配比而摊销的资本性支出(人力资产成本)。它属于损益类账户，费用发生和摊销时记借方，期末结转损益时记贷方，结转后无余额。
第五，“人力资产损益”账户。本账户核算企业人员调出、转让时收取的补偿费用(如学习、培养、实践费用的违约金等)与账面净额之间差额，企业人员因退休、死亡等原因退出企业时注销的账面净值，意外伤亡事故收到的保险赔款、其他赔款与医疗费、丧葬费、一次性抚恤金之间的差额，退休人员的一次性退休金、一次性补助金等。补偿收入大于账面净值时和收到保险赔款、其他赔款时记贷方，补偿收入小于账面净值时和注销账面净值、支付有关费用时记借方，期末结转损益后无余额。
第六，“劳动者权益分成”账户。此账户属于权益性账户。按留存的人力资本分配企业实现的价值增值给劳动者时记贷方，企业支付给劳动者的工资低于国家或政府规定的最低工资标准时，差额部分也记贷方，劳动者从企业提取劳动者权益分成收益时和劳动者退出企业放弃劳动者收益分成时记借方，余额在贷方，表示留存在企业的劳动者权益分成额。
五人力资源会计报告设计
首先，确定人力资源财务报表的对象。人力资源会计报告所要解决的问题是企业如何把有关人力资源的信息传递给信息使用者。传统的财务报告既不反映人力资产的价值，也不反映人力资本，从而低估了企业资产总额；把为取得、开发人力资源发生的费用全部计入当期损益，极大的背离了收入与费用配比的会计原则，严重歪曲了企业的财务状况和经营状况，所以必须对传统的财务报告进行适当调整，把人力资源这项企业最重要的资产及其有关的权益和费用，在财务报告中予以充分揭示和披露。
其次，人力资产在财务报表中的列示及其附属报告。人力资产的列示，应使管理者注意到人力资源的价值问题，为提高人力资源而设计并执行最佳的管理决策；人力资产由对人力资源进行投资而形成，且持续期限往往大于一年且一般会短于某些固定资产的经济寿命，考虑到其流动性，应列示于长期投资和固定资产之间。
但人力资源有别于物质资源，其内容比较复杂，仅靠财务报表来揭示人力资源会计信息是远远不能满足信息使用者的需要的，所以还有必要附加以下报告:
①人力资产投资报告。该报告主要用来提供企业人力资产管理所应耗费或已耗费的成本信息。通过把人力资产实际投资额和计划投资额相比较，分析投资目标是否达到，投资效能是否理想等。
②人力资源结构及变动情况报告。该报告主要反映人力资源的结构；并通过人力资产期初期末余额及人员数量的比较，反映人力资源变动情况，从而给企业决策者提供有用信息，以决定人力资源投资方向，使人力资源结构趋于合理化。
