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青年员工培训计划范文1
关键词:油气勘查 员工培训 培训体系
油气勘查是高投人、高风险行业，涉及众多学科。随着国民经济的持续发展，我国油气需求量急剧增长，缺口很大。而经过几十年的勘查开发，我国可供勘查的区块地质条件越来越复杂，技术要求越来越高，迫切地需要高素质的具有国际水准的勘查专业技术人员。但目前的油气勘查企业对员工培训工作不够重视，培训工作针对性不强，培训内容比较单一，从长远的角度看，这种缺乏完善体系支撑的培训势必成为油气勘查企业人才发展的瓶颈。
1 油气勘查企业员工培训体系的现状
油气勘查具有投资大、周期长、风险大、变化多、因素多等特点，对在职员工的知识层次、技能水平要求很高。目前，人们已经认识到培训是一种需要，对员工不断培训已成为提高勘查企业竞争力的手段。但在实际操作上，还没有形成较为完善的员工培训体系，培训工作针对性不强，培训内容比较单一，缺乏对员工综合素质的培训。具体问题主要表现在以下几个方面：
1.1 缺乏科学的培训理念
培训理念是存在于观念中的一种关于培训活动的深层次的认识，它决定人们对培训目标的认识，指导人们对培训手段的选择，约束着人们对培训过程的组织。是否树立现代培训理念，决定一个企业能否建立起先进的培训模式，能否及时将学员学到的知识转化为企业现实的生产效率。目前勘查企业的管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。
1.2 缺乏科学的培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。合理的培训计划应该统筹兼顾员工个人、特定职能部门以及整个勘查企业三方的需求。目前勘查企业的培训工作缺少鉴别性，较少分析企业战略发展规划对各类人才的具体需求，只是按照基层单位上报的培训计划来制定企业系统的培训计划。普通员工实际上较难参与设计培训计划，只能被动的接受单位的安排参加培训，员工参与培训的积极性也不是太高。
1.3 缺乏科学的培训评估和反馈体系
大部分培训项目仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估，使得评估与企业实际工作脱节，造成培训与实际工作脱节。普通员工对于培训后的反馈积极性不高，往往认为培训班的结束便是此次培训活动的终结；培训管理部门对于反馈的信息也没有严格要求、着力分析，使培训反馈难以为以后培训工作的展开提供借鉴。
2．现代油气勘查企业培训模式设计
随着员工学历、能力层次的不断提高，要求员工培训在观念、体制、结构、模式、内容、方法和手段等方面进行创新，使培训体系的发展与企业发展相适应，其主要改进意见有如下几点：
2.1 树立现代培训理念，制定近远期培训规划
根据企业实际发展需求，结合个人职业成长愿望制定在职员工近期、远期培训规划，建立起先进的培训模式。近期规划主要以特种作业人员培训和专业技术培训为主。特种设备在油气勘查中应用极其广泛，对于经常在野外作业的油气勘查人员，不断提高特种作业培训质量是短期培训解决的首要问题；专业技术培训以油气勘查类培训为主，举办各类专业技术培训班，聘请国内知名学者和专家，开办勘查技术、开发技术、储层描述等中高级讲座和研讨班。长期培训以进修班、研讨班和导师专家制等形式为主。前两种培训形式包括国内外脱产进修、中高级讲座和学术交流等方法；导师专家制则由具有良好的职业道德、较高的理论水平和丰富的专业技术实践经验的高层次优秀科研和技术专家，一带一、一带多或多带一地帮助、指导具备一定的专业基础知识和学术技术水平、发展潜力较大的青年专业技术人员，分层次制订培养计划和目标，签订培养协议，以提高其综合素质。
2.2 针对不同对象设置培训教育内容，建设一支层次清晰、结构合理的人才梯队
员工的专业知识层次、工作经历和学习能力等诸多方面差异显著，应根据个体差异和在职时间的长短制定不同的培训内容，主要包括新员工培训、专业技术人员培训和管理人员培训三个方面。新员工培训是员工转变角色的过程，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动创造条件。可分为岗前集中培训和在岗培训两个阶段，促使新员工实现局外人向正式员工的转变，熟悉业务流程，形成企业要求的价值观。专业技术人员培训是以建设石油勘查专家为领头人、以科技骨干为中坚力量，精干高效、结构合理、有创新能力的专业技术人才队伍。培训内容既要涵盖油气勘查技术，又要包括英语培训和宏观经济介绍，培养出能在对外经济活动中起关键作用的复合外向型人才。管理人员培训应以“按需培训，注重投资效益”为核心，增强管理人员的管理能力、学习能力和竞争能力，努力建设一支以高层次经营管理人才为核心，政治思想坚定、善技术、会管理的管理人才队伍。
2.3 建立科学的培训评估模式，促进培训质量的提高
培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估，管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化。企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。科学的培训评估模式包括反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层次。反应评估是在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。行为评估目的就是改变学员的行为，这个层面的评估直接反映课程的效果，可使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。结果评估是员工培训评估的第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。通过合理的评估体系进行效益评价，可以调控队伍整体发展趋势，分析新的培训需求，制定出新的培训计划，为油气勘查专业技术人员的培训教育提供有效服务。
参考文献
[1] 张英芹．油气勘查开发专业技术人员的继续教育．石油化工管理干部学院学报，2003，04：46-48.
[2] 王翔．石油企业员工培训初探．现代企业教育．2006，09：129-130.
青年员工培训计划范文2
高校酒店管理专业应加强学生职业能力培养，建立健全职业培养课程体系，为社会培养更多的专业人才。
关键词：
职业能力；酒店管理；课程体系
一个酒店成功与否关键在于是否有一支职业能力水平高的专业酒店作业团队，而要充分发挥这一团队的作用，就必须合理有效地利用人力资源。本文尝试性的构建“基于职业能力的酒店员工培训体系”。
1培训体系的研究基础
课题组在前期研究中，通过问卷设计与调查，构建了酒店行业员工职业能力模型，作者结合中外文献，验五个维度对总体职业能力水平的影响程度。计算方程：F=5.630+0.200×A+0.250×B+0.200×C+0.200×D+0.150×E。(F为酒店员工总体职业能力水平；A工作情感；B自我发展能力；C服务技能；D个性特征；E工作态度)。
2基于职业能力模型的酒店员工培训体系设计
培训体系依据酒店组织体系目标，围绕岗位对员工职业能力的要求.该体系结构以酒店组织战略规划为方向，以酒店资源、酒店特质等基础性环境为支持，以酒店员工个人职业能力需要为对象，以酒店岗位为中心，综合利用酒店信息系统平台技术、酒店专业技能、酒店管理知识等，实现以酒店员工职业能力为基础的培训体系结构的创新。
3基于职业能力模型的酒店员工培训体系设计分析
3.1目标设定
本文主要研究酒店员工职业能力-岗位-组织之间的关系，着眼于如何建立一个提升员工职业能力的培训体系，为酒店提升岗位效率，提升组织竞争力服务。
3.2管理制度完备
培训管理制度包括培训综述（包括培训总则、培训细则则、培训目标、培训内容、组织结果、培训形式与方法、参陪员工权利和义务、培训实施、培训评估、培训费用等）；岗位技能培训（包括培训目的与内容、决策层的培训、管理层的培训、操作层的培训等）；外派培训（包括培训目的、组织结构、培训内容、外派培训人员资格、外派培训申请程序、外派培训差旅食宿、出勤和工资处理、证书的认定等）；员工培训出勤管理（包括组织策划、请假制度、统计培训记录等）等几大项目。
3.3培训组织架构
为确保酒店的培训工作能够顺利贯彻，由总经理担任培训活动总负责人，人力资源部门经理作为培训活动的管理机构：人力资源部门在各个业务部门设立培训中心，作为培训的实施机构，酒店业务部门经理作为管理支撑，酒店质量监管部门作为培训进程和培训效果考察、监督机构，部门培训员则是推进部门和人力资源部培训战略的终端。
3.4培训工作流程
基于员工职业能力的培训遵循“PDCA”管理模型进行研究。
（1）培训计划（Plan）培训计划制定大致包括以下几个内容：①设定目标：这个培训体系应该酒店有效改善组织管理、增加绩效，实现组织战略。②选定培训人员和选择培训类型。③选择培训内容：在这里，根据知识、技能需求，我们认为酒店员工职业能力水平的五个指标应划分为三个方面的培训：知识培训、技能培训、素质培训。④制定培训预算：培训预算的有效制订既需要符合酒店经营利润最大化的直接目标，同时也要服从合理配置的原则。对企业来说，员工培训是一项投资，对企业员工来说，培训也是一种福利。⑤日常管理：用考勤、点名、抽查等形式，并将结果计入最后考核；培训中的协调与沟通、软硬件设施的保障等。
（2）培训的实施（Do）培训计划实施的第一个阶段是：要确定员工的培训需求。第二个阶段培训是：课程的组织实施。利用酒店内外部现有有效资源，培训师组织培训课程的内容。培训课程一般都具备以下几个要素：开场动员：暖场、兴趣引发、需求介绍、课程说明等；学习目标；课程的主体：设计原则、学习方式和方法、重点、难点内容、如何练习等；培训课程的结果检验：笔试、现场问答、案例分析、角色扮演、问卷调查、实战操作等方式进行考核；还有，课程的前期课程和后续课程介绍。
（3）培训的评估（Check）在培训进行过程中，包括培训结束后，都要时刻关注培训师与酒店之间、培训师与部门员工之间、部门领导与员工之间、员工之间就差距缩小情况进行交流，及时反馈信息给人力资源部，并报告培训负责人，就反馈信息及时作出调整和纠正。
（4）培训结果的处理(Action)对培训结果及时进行处理，及时作出总结：对成功的经验加以肯定，对失败的教训加以总结，并予以标准化，把培训的成绩固定下来，引起重视。对于没有解决的问题，应以文本的形式存档，交给下一个培训PDCA循环中去解决。必须要强调“下一步”的概念，也就是说在一个培训结束后，为员工保证培训的效果得以延续、保证员工综合职业技能强化和衔接，还必须考虑下一步该进行什么样的跟进培训。将下一个培训课程列入该员工的个人职业能力发展规划中，从而形成针对不同员工的、非常完整的培训项目，而非独立的课程。基于酒店员工职业能力模型的酒店员工培训体系结构将员工培训置于“组织—岗位—个人”匹配的框架中，不但可以使酒店能够根据员工需要的变化及时调整培训计划，而且可以使员工得到最实用、最及时的培训，提升员工个人综合职业能力，改善工作质量，提高工作绩效，使员工与酒店组织、工作岗位时刻保持一体化的水平。
作者：杨娟娟 张来阳 单位：阜阳职业技术学院
参考文献：
[1]张来阳，刘芳.酒店行业员工职业能力模型构建[J].山东财经大学学报，2015,27（5）：106.
[2]李斌.上海外资酒店培训体系研究[D].华东师范大学，2011.
青年员工培训计划范文3
近年来，随着社会主义市场经济体制的不断深入，经济发展水平的不断提高，高素质人才队伍对于企业的作用日益突显，同时其教育培训工作已经逐渐受到供电企业各级领导的重视，并对培训管理工作的力度进行加强，为供电企业打造学习型企业、学习型团队和学习型职工奠定了坚实的基础。教育培训工作虽取得了一定的成效，但是，从企业现有的情况以及企业长远发展的角度上看然而，供电企业对于员工的，供电企业的教育培训仍然存在一系列的问题。以下主要对这些问题进行了概述。
1.1企业各级领导对员工教育培训工作的重视力度有待进一步提高
从目前供电企业对员工教育培训工作的现状来看，各级管理者虽逐渐认识到教育培训工作的重要性，但是，其对培训工作的重视力度还有待进一步的提高。从企业的层面上来说，对企业员工进行教育培训，能够使企业的市场竞争力得以有效提高；从员工的角度上来说，教育培训能够使员工现场实操的能力得以强化，使其业务技能水平得以提高。
1.2对于培训的需要缺乏有效的分析，在对培训计划进行制定时存在一定的盲目性
目前，供电企业中的教育培训计划主要是通过基层单位自行上报，之后经过主管部门的归纳汇总才形成的。在对培训计划进行制定的过程中，存在一定的盲目性，主要是说，制定培训计划时，对于制定的计划是否实用，能否满足各个层次员工的培训需求之类的问题，很少有人关心。实际上，在供电企业中，不同级别的管理层对于员工教育培训工作的重视力度是不尽相同的，因而使得部门单位制定出的培训计划缺乏目标性与实用性，甚至有的单位制定的培训计划单单是为了应付差事，从而使得制定出的教育培训计划缺乏可操作性。
1.3供电企业员工教育培训方式单一
供电企业在对员工进行教育培训的过程中，还存在着培训方式单一的问题，大多数培训班采用的是课堂式，纸上谈兵，难以激发员工参与培训的热情；培训工作系统性不强，同样的内容反复培训；培训的针对性不强，没有做到“缺什么补什么”；在对员工进行教育培训时，只重视培训计划的实施，忽略了培训的结果，培训评价流于形式，参培者不发表意见和建议。
2.加强员工现场培训创新与实践的方式
改革开放使得我国的社会经济发生了翻天覆地的变化，在促进我国现代化社会不断发展的同时，也使得我国的电力市场发生了巨大的变化，这给供电企业的发展带来了极大地挑战。供电企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，并取得更好的发展，建立一支高素质、高技能的人才队伍十分必要。在对高素质人才队伍进行建设的过程中，可以通过加强员工教育培训的方式，并对传统教育培训进行不断的创新，通过现场培训来使得员工现场实际操作的能力以及知识水平与综合素质得到提高，从而提高供电企业的市场竞争力，使得供电企业在激烈的市场竞争中得到更好地发展，并促进其社会经济效益得到不断地提高。
2.1以班组为单位开展现场培训
通常情况下，在供电企业中，参与现场培训的人员主要是负责变电运行以及检修的工作人员、负责线路运行以及检修的工作人员、负责电力营销的人员以及调度人员等。这些员工是供电企业的重要资源，且数量较多，其专业也有很大的差异。在对他们进行现场培训的过程中，要以班组为单位，因地制宜开展现场培训。班组长要切合实际和工作重点制定培训计划，合理安排课程，可采取技术问答、课题法、安装工艺演练等多种形式进行实施，如到集抄改造现场进行通关安装培训、到标准配电台区进行观摩和安装训练等，并通过相关要求对整个培训的过程进行管理，使得供电企业员工知道做什么、怎么做，促进全员素质提高，工作能够顺利开展。
2.2技术比武，选拔技能骨干
改变过去传统的通过评选或者推荐的方式来选拔技术人才以及技术能手的方式，实行技术专家、首席师以及技术能手评聘的办法，要求技术能手与专家必须为技术比武中的优秀者，这种评聘方式，使得评选过程中暗箱操作的问题得以减轻，使得员工参与培训与技术比武的热情得以提高。
2.3定期组织反事故演习在迎峰度夏、迎峰度冬时期，可以通过举办有针对性的反事故练习来提高员工的现场实操能力。借助事故演习，各个班组能够检验平时现场培训的效果，同时也能使得其在演习中获得知识。反事故演习是指，事先不预先同时员工，提前谋划，临时通知，使得各个单位以及各个岗位的员工协调合作，共同解决问题，从而加强各个专业员工之间的合作，提高员工应急水平，为确保电网的稳定打下坚实的基础。
2.4以师带徒的形式，帮带青年员工
对于青年员工的培养，可以通过“以师带徒”的方式进行，可以建立“师傅人才库”，将师傅与优秀学员的待遇进行有效的落实，并对活动进行跟踪考核；其中，基层单位主要对活动的方案进行组织和实施；班组、站所主要是对方案进行贯彻落实，从而使得“以师带徒”活动的质量得到切实的保障。
2.5加强现场培训基地的建设
现场培训基地能够使得员工在工作之余，参现加场的培训。因此，供电企业要因地制宜，因陋就简地建立起输电、变电、配电、营销、计量等专业工种的实训基地，训练设备与投运设备同步，并以现场会的形式，加强员工之间的经验介绍，并展开交流讨论。
2.6强化内训师队伍的建设
从某种程度上来说，企业内训师队伍的素质对员工培训的效果而言有着决定性的作用。目前，供电企业中，师资力量有限，高素质的内训师相对缺乏；内训师都是各专业骨干，平时工作非常繁忙，还要负责培训教学，很多人不愿从事这项额外工作。因此，供电企业要建立完善的内训师管理制度，其中包含内训师的选拔、待遇、考核、奖惩以及管理等相关内容，充实内训师队伍，促进内训师与时俱进，不断学习，更好的完成培训任务。
3.结语
青年员工培训计划范文4
关键词:员工培训、卓有成效
知识经济时代的到来，给全球经济带来了深刻的变革。全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈。电力系统的高速发展对电力企业管理水平和职工队伍整体素质提出了更高的要求,但目前电力企业员工的专业素质还不能适应电力工业快速发展的需要。给面向电力行业提供培训服务的培训中心带来了前所未有的压力。为了尽快适应企业发展的需要，员工的整体素质提高就成了当务之急需要解决的问题。而解决这些问题的关键所在是对员工进行有效地培训。
一、深入调研做好培训需求分析，确定培训目标
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险的，因此在是否进行培训前要进行培训需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
（一）对现有的生产一线岗位人员进行素质调查
1．确定对象
重点是培训教学岗位，要建一流培训中心就要拥有一流的培训师资力量。企业战略发展方向转变了，要为电力行业的管理、生产岗位专业性较强的不同层次的学员做好培训教学工作，相应的教师队伍必须进行系统化的专业对口的业务技能培训。
2．规范内容
学历、专业、专业技术职务、职业资质、能够胜任的课程类别、拟开发的课程、专项领域的学术研究成果等。
3．数据采集
掌握企业现有人员素质的状况，对员工个人素质情况进行动态管理，建立专兼职培训教师师资数据库，实现培训师资源共享。
（二）分析员工素质现状与企业目标之间的差距，确定企业的培训需求
员工整体上对电力行业生产现状及发展趋势缺乏实时的了解跟踪，对为之服务的培训服务对象的基本状况结构、培训需求情况掌握的不具体。最为突出的问题是培训教师理论跟实际生产实际相脱节，对实际工作的指导意义不大。这样就不能很好地完成区域性电网公司上至管理干部下至一线技术工人的不同层次员工的培训工作。
从企业战略发展的角度来讲，企业不仅要了解现有员工的能力、素质水平，还要预测在未来企业发展过程中来自技术层面、组织结构、外在环境等可能发生变化的因素，推测未来企业将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，培训要有前瞻性、针对性。
（三）针对发现的问题制定解决方案，明确培训目标
通过对目前国内外培训市场需求的深入调研，制定出符合自身企业发展定位要求的培训目标。提出全体培训师熟练掌握电子教案制作的方法，开发电力行业相关课程的课件，建设远程教学网站。拥有自己的品牌教师，品牌课程，树立服务标兵，培养创新能手。制定相关激励政策鼓励教师多参与实习调研、学术研讨等活动，积累丰富实践教学经验。强调根据培训对象的差异，有针对性地设计培训课程，灵活运用授课方法，增强培训效果，突出实用性、可操作性强特点。
二、从实战角度出发，学以致用，制定培训计划
针对处在生产一线岗位上的培训教师所存在的问题肯花大力气、加大投入力度广泛开展多种多样的岗位业务培训。通过走出教室、走进电厂的下厂调研，到国内先进的培训中心实习、考察等方式丰富培训教师的实践经验提高实操水平。对中层管理人员、一般管理人员积极开展转变思想观念的管理类课程培训、行为科学知识培训、接待服务礼仪培训等。与各部门、各级领导和员工共同设计培训计划既要与员工岗位职责要求相一致，又要与员工的个人职业生涯设计相结合，充分调动员工参加培训的积极性。
三、开展培训效果评估活动，制定与培训相关的激励政策
（一）为保证员工培训取得预期效果，达到企业设定的培训目标
就要通过相应的培训评估手段来检验培训成果。根据员工培训的不同内容、不同方式采用评估的方式、内容也不同：
1．下厂实习培训的要按要求撰写调研报告，由本人根据调研情况在定期举办的学术研讨汇报会上做述学报告，并由分管领导带领评审小组进行集体评议、考评，考评的结果与个人评优、评先挂钩。
2．到培训机构学习考察的需撰写学习考察报告并归档到员工培训档案，建立员工培训资料卡片，翔实记录培训时间、培训内容、培训费用等内容。
3．鼓励中层管理人员学习专业对口的研究生学历，取得研究生学位的由培训中心根据人员类别、专业分类给予鼓励政策。以利于提高管理层的业务素质水平，培养储备高层管理人员的后备力量。
4．鼓励培训师参加资质培训，对取得相应国家权威部门认证的资质证书，给予相关政策倾斜。
（二）构建与评估培训成果相配套的培训激励政策，有效保证培训目标的实现
实行教师工作量考评与奖励办法，年终对教师授课量、教学质量考核评比。对保质保量乃至超工作量的教师给与物质、精神两方面的奖励。不合格的要进行岗位培训对经过培训教师的教学质量仍不过关的采取降低培训师等级使用，相应的岗位级别、薪酬水平降低。培训激励政策的建立极大地激发了员工参培的热情，调动了员工参培的主观能动性。使教师工作业绩，授课量、课件开发的数量、质量等素质指标均得到不同程度的提高。培训激励政策唤起员工的主体意识和自主意识，使员工从“要我参加培训”被动参培形式转化为“我要参加培训”的主动学习模式，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。
四、充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍
对内深入挖掘内部培训潜力，对领导高层每周组织中心组学习有中心内部培训教师就某一学术课题展开讲座，一方面开拓了管理高层的视野，掌握了前沿的管理信息，有利于企业应对市场变化做出相应决策。另一方面对授课的培训教师无异于提供了展示自我的平台，提高了教学水平。同时领导层对自己培训教师的授课水平有个直观了解，对今后的员工培训工作也有指导性意义。鼓励中层管理人员就自己申报的某项专题组织讲座，并把这一环节纳入中层管理干部考核的内容之一。这不仅为管理干部和一般员工搭建了有效沟通的平台，更为抓好员工培训开拓了新思路。
五、依托长远发展规划，构建科学的培训体系
建立良好的培训需求体系，才能使企业和员工更好地发展。完整的员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容。建立科学的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（一）培训机构
企业培训机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。企业可针对自身情况从其资金、人员及培训内容等因素综合考虑来决定如何选定培训机构。
从培训的实效性出发，培训中心建立了完善的培训制度，对培训机构的选择原则是培训课程要学就要学本行业本领域前沿的东西。发电仿真、实训室建设等项目要以建国内一流为目标，具有超前意识，要在本行业中处于领跑位置。具体举措是加大培训经费的投入，年度培训经费提取比例占工资总额的2.5%。同时以规范的制度来监督培训费用的合理使用，培训费用审批程序严格，员工能本地完成学习任务的不舍近求远地上外地学习。争取把每一分培训经费都用在刀刃上，要让有限的培训经费发挥出最大的经济效能。
（二）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员和技能人员等四类培训，然后针对不同的受训对象设计相应的培训方式和内容。高层管理人员担负着引领企业发展方向的重要作用。
要把培训中心建设成国内一流与国际接轨的培训机构，高层管理人员应具有更开阔的视野，更广泛的知识储备。这就要求高管尽可能多地掌握国内外与本行业相关的信息资讯、管理科学的前沿知识。
因地制宜地利用培训中心固有的优势，鼓励中层管理干部、培训教师、一般管理干部参加网、省公司在培训中心开办的不同层次培训班的学习。既有利于广大员工开拓视野，又节省了大量培训经费开支。
大力支持技能人员考取与本岗位相关资格证书，逐步实现员工的持证上岗。
（三）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训和职外培训。职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习、工作指派等方式。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。
在培训教师队伍中开展“送陪到企”活动，丰富教师实践经验。为了提高教师的实操水平，与各生产单位联系，组织教师下厂实习调研每人一年不少于一个月的实训时间。对服务类人员按不同的工作岗位定期组织服务技能大赛，并对优胜者给予表彰奖励。
员工培训是企业最好的投资，其效果已超出了在厂房、设备及其它硬件环境方面的投入。企业所增强的决不仅仅是点滴的提升，而是企业竞争能力的跃升。最终形成的企业和员工双赢局面。
六、结束语
企业培训是一个完整的过程，搞好培训设计的关键在于系统思考，即企业培训与企业其他的业务活动、整个企业的发展相互影响，形成彼此互动的关系。企业成功培训的关键在于企业的高层领导、各管理中层与人力资源部从系统的角度、战略的角度形成稳固的培训架构。有领导的更多支持、更到位的需求分析、更个性化的培训方法、科学的评估体系、快速有效的反馈机制，就能即照顾到企业整体各层面的问题，又能注意到一些重要的细节问题，做到点面结合，只有这样才能真正提高培训效果，增强企业的竞争优势。
参考文献：
[1]吉雷，梅楚尼奇.康青译.战略人力资源开发导论.人民大学出版社.2010.
青年员工培训计划范文5
论文关键词：双导师制；新员工；培训；供电企业
为了适应电网的高速发展，加快人才强企战略实施进程，国内各供电企业根据每年人才需求计划招聘优秀大学应届毕业生入企，优化调整企业的青年人才队伍结构，为企业的发展储备优势智力资源。然而，随着市场竞争的加剧，电网新技术不断发展，供电企业对技能人才的需求急剧增加，每年引进的新员工数量也不断攀升，如何快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平一直是供电企业人力资源开发领域探讨的课题。
阳江供电局借鉴国内外先进电力企业人才开发的成功案例，并结合自身实际，推行双导师制新员工培养模式，取得了良好实践经验。下面以阳江供电局为例，探讨双导师制在供电企业人才培养中的意义，并为双导师制在供电企业的实践应用提供参考意见。
一、国内供电企业新员工培训问题现状
近年来，各供电企业非常重视新员工的培训工作，根据自身实际需求制定相关计划不断加大培训师资建设和资金投入，开展多样化的专业和技能培训，取得一定成效，但普遍存在以下问题。
1.培训体系方面
现有培训体系中新员工培训部分欠缺统筹的规划性、培训目标不明确、培训内容浅泛、培训效果评价标准模糊。培训项目繁杂且项目之间衔接性较小，也缺乏对培训质量的有效监督措施，没有形成一体化的培训体系。
2.培养模式方面
为了让新员工熟悉企业各部门业务运作，供电企业一般会采取定期轮岗制的粗放新员工培养模式。该模式主要靠新员工的主动性学习为主，过于开放自由，缺乏具体目标。短暂的轮岗周期使得新员工未能深入了解专业知识，技能难以得到持续的锻炼，进而导致学习兴趣减小，技能提高水平期望值降低。此外，生产一线的新员工因未具上岗操作资格，加之缺乏实操培训基地，整个实习过程局限于以理论学习为主，观摩技能实操演示为辅的形式，较少通过亲自操作深刻体会设备结构原理、运行和操作要领，技能水平提高较为缓慢。
3.师资条件方面
目前，各供电企业已经建立内训师体制，并具备了一定数量的内训师，满足了企业内部专业技术和技能方面一般性培训需求，但是部分中小型供电企业的中级职称以上的专业技术人员缺乏，覆盖面窄，直接面向新员工的授课较少、调动实践引导性不强；高级工以上的技能人员虽覆盖面广，也存在个别基层班组缺乏高级工以上技能等级资格人员的情况。总体来说，培训师资水平参差不齐，未能形成师者与学徒一对一的紧密关系。
4.新员工自身方面
新员工在经过统一的入职培训后分配至各实习岗位，由于对所在岗位专业、技能人才晋升渠道不甚了解，职业生涯规划不明确，也没有得到所在部门个性化培养和引导，往往会对自己的职业发展道路产生困惑，出现迷惘甚至焦虑的不良情绪。因此，需要实践经验丰富的专业导师帮助新员工树立科学、适合自身的职业发展目标。
二、双导师制概念及其优势
导师制起源于英国牛津大学，它通过在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。这种差异化的导学关系成为现代高等教育培养人才的主要模式，并被逐渐推广至企业的人力资源开发中，发展成为企业导师制，即将企业内部有丰富生产经验和良好管理技能的资深管理者或技术专家，与年轻员工或经验不足但有发展潜力的员工建立支持性关系，帮助他们尽快提高业务技能以适应岗位工作的需要。导师制是企业快速有效培养技术人才的途径之一。
本文提及的双导师制是以南方电网公司人才晋升渠道为依据，实行“专业技术导师”和“技能导师”制度，分别从管理层面和技术层面建立导师与新员工的“导学”关系。目的是调动企业的资深技术管理者或技能专家、新员工教与学的积极性，通过签订师徒关系合同建立新员工培养新模式，以快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平，全面提高员工的整体素质的目标。它具有以下明显优势。
（1）清晰员工职业发展道路，帮助新员工树立正确职业生涯目标。该制度贯彻执行南方电网公司人才发展战略，结合本局实际情况提供专业技术和技能两条职业发展道路，对正处于职业初期的新员工起着重要的指导作用。
（2）改进新员工培养方式，实行差异化、一对一的精细化培养模式。双导师制度的实施，整合和调动供电企业自身的优势师资参与人才培养，构建学习型组织平台，通过一对一的师徒关系实现知识与经验的传承，能更快更好地培养新员工成为专业技能人员。同时，通过不脱产培训达到专业技能人才培训目的，节约外出培训时间，降低培训成本。
（3）提升企业管理人员的管理水平。导师制的实施不仅促进了导师本身的管理技能和专业水平的提升，也可以培养一批既懂技术又懂管理的优秀管理者队伍，实现双赢，具有较大的人才开发意义。 三、双导师制的创新实践应用
阳江供电局在新员工培养体制探究过程中，积极推进双导师制的创新实践应用，2011年4月制定了《阳江供电局实习生双导师制实施细则（试行）》（下称《细则》）、《阳江供电局实习生双导师带徒合同书（专业技术导师使用）》、《阳江供电局实习生双导师带徒合同书（技能导师使用）》，以及《员工辅导记录表》，建立起有特色的双导师制新员工培养模式并首次实施。指定人力资源部作为新员工实习期间的管理部门，负责制度落实、过程监控、效果评估、考核和反馈等重要环节的管控，角色履行的主要工作如下。
1.建立专业技术导师库和技能导师库
导师对新员工的培养不仅仅在于技术或业务方面，还需要能够有效地激励新员工，解决新员工在职场中遇到的问题和与人沟通等问题，因此还需要导师具有责任心和充裕时间。在过往导师制实践中，由部门指定人选作为新员工导师的方式效果不理想，原因是选定人员通常因工作繁忙无暇对新员工进行悉心指导，往往委派部门的技术或业务骨干来代替自己指导新员工，而替代者由于并没有导师的责任制，对于指导新员工不一定会尽心尽力，致使导师制流于形式。为了避免出现此类情况，首先根据细则要求筛选符合基本条件的人员，建立初步的双导师库。然后分发至各部门负责人及导师本人征求意见，综合考虑初选人员的讲授能力和工作时间，保证导师有能力、有时间胜任新员工的培养工作。可接受并严格审核由部门或班组人员三人以上联名推荐工龄达到一定年限，技能水平达到一定要求的员工入选技能导师库，做到每一班组都有技能导师，构建全面的技能培训网。最后，由人力资源部汇总审核并双导师库以供新员工自主选择，并每年根据人员变化和考核结果进行动态管理。
2.签订双导师带徒合同书
新员工进入全新的工作环境，需经过一定时间的适应期去熟悉岗位业务规范和技能要求，充分了解部门班组文化，建立起与人沟通的关系。在相互了解的前提下，新员工按照《细则》要求自主分别选择与岗位、工种相对应的专业技术导师和技能导师签订双导师带徒合同书。导师则分析新员工特点和学习领悟能力，因材施教，制定符合实际的个性化、详细的培养计划和具体目标，交给所在部门初审后由人力资源部最终审核确认备案。
为了保证培养效果，双导师制定的培训计划中应有具体化的内容设计、教学方法，分别从专业技术管理和技能方面加以侧重，设立适当的培养目标，作为导师成果考核内容之一。如设立生产一线本科学历新员工可实习期满后通过助理工程师资格认定、技术水平达到相当于本专业高级工技能鉴定水平的目标；非生产一线岗位的本科新员工实习期满后通过助理工程师资格认定，技能水平达到相当于本专业的岗位任职资格的目标；硕士学历新员工期满转正后，技能水平通过本专业高级工技能鉴定目标，再经过一年时间，专业技术水平达到相当于本专业中级技术资格水平的目标。
此外，《细则》规定不允许一师带三徒或以上情况出现，不允许跨岗位、跨工种建立师徒关系。同时，要求导师做好实习过程辅导记录，客观反映各新员工的技能水平存在的问题，以便做好针对性专项培训，弥补短板，使新员工技能得以全面发展。
3.实施监督机制
新员工签订双导师合同后，培养工作进入实践阶段，也是决定培养成效的关键过程。因此，我们采取了多样化、容易操作、施行有效的措施对培养工作进行全程管控，保证制度落地和培养效果，具体如下。
（1）实行随访制度。相关管理人员通过即时随访和短期随访制度，以面谈、电话访谈等方式与新员工、导师及归口管理部门进行沟通，及时掌握培训计划的落实情况和新员工的学习近况。双导师制首次实施过程中，教育培训专责在双导师合同签订两个星期后，对制度落实情况分别对导师和新员工进行首次随访，结果显示各导师都能按照细则要求履行导师职责，通过专项岗前知识培训磨合师徒关系，增强交流效果。新员工表示自实行双导师制度后，有了经验丰富的前辈作为专门老师作为督导，平时羞于问怯于主动学习的情况得以较大改善，避免了形成松散的工作习惯，日常工作的目标性更强并能够在符合自身实际条件下设立短期专业技能提升目标。
（2）定期回顾，形成一体化的培训体系。每3月进行一次全面的双导师制新员工培养模式的效果评估，检查培训计划的实际落实情况和目标兑现情况，收集实施意见并加以分析总结，不断完善计划和制度，实行PDCA闭环管理。
（3）实施导师考核和人才激励。在合同期满后，组织专家委员会根据合同制定的培养目标对双导师的工作进行评审，对于完成目标兑现的导师，实行绩效奖励并作为岗位竞岗选聘的优选考虑人选。另外，如期间新员工在导师指导下取得技能竞赛成绩、通过专业职业考试，则给予适当的奖励。对于未完成培训计划的新员工或未能兑现既定目标的导师则采取新员工延期转正和延长师徒合同期限的惩罚性措施，直至计划完成和目标兑现，不断激发广大专业人员的积极性和创造性，形成学习型企业。
青年员工培训计划范文6
一、目前我国企业培训体系现状及存在的问题
林枚认为我国企业员工培训目前存在的主要问题包括认识有误区，培训投入不够；计划不科学，执行程度打折扣；评估不到位，培训体系不健全等。因而主张首先立足业务战略构建企业员工培训体系，以及树立正确的员工培训观念，制定科学的员工培训计划，认真落实员工培训计划，从而提高培训工作的水平和效益。刘展术认为建立体系对企业培训很重要，而且提出建立科学的培训体系，可以从以下几点出发：提升公司上下对培训重要性的认识；做好培训需求调查与评估；培训计划的确定与实施；做好培训效果的评估；根据效果评估结果，对培训体系和计划提出改进意见，此外，还应该根据新老员工的不同，随时对培训体系进行优化。由前人研究基础可知，我国企业在培训体系建立方面，目前还面临着瓶颈，具体而言：
（1）培训设计和策划环节，有利于培训体系建立的宏观环境不健全。同德国等发达国家相比，我国的特殊国情决定了企业发展和人才培养需要结合实际情况，目前我国有利于企业培训创新、技术经济相结合的的好机制还未完全建立起来，企业还未成为创新的真正主体。（2）培训提供过程中，产学研结合并促进培训成果有效转化需要进一步加强。纵观美日俄德等发达国家企业培训体系的建立历程，都离不开产学研的结合，我国企业也在这方面也许多探索和尝试，并取得了一定的成果，但是仍然需要进一步加强。（3）高科技园区的孵化器优势未得到充分利用。我国中小企业也是经济发展不可缺少的主力，众多高新技术开发区和科技园区的建立，都证明了国家和政府对中小企业发展的重视，然而企业还没有充分利用这些集聚区的孵化优势，在不断建立和改进自身的人才培养机制过程中，高科技园区的孵化作用还未完全发挥。（4）培训体系不健全，缺乏系统性和规划的科学性，企业创新力量依然薄弱，人才缺乏，科技投入低。市场机制配置资源的基础性作用，没有得到充分发挥，企业教育培训的方法也过于单一，使得培训效果不理想，培训成果转化率也不高，因此企业培训体系的建立在许多方面还有待完善。
二、我国典型企业培训体系构建的案例研究
（1）公司简介。A公司是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。A公司在人才培训方面也有比较完善的体系，建立有集团总公司培训中心，既是集团教育培训的管理机构，又是集团中、高级人才的培训基地，为适应集团战略发展的需要，培训中心明确了其发展目标：创建具有A公司特色的，中国汽车行业一流的，在国际上有影响力的培训机构。（2）培训管理体系的特点和模式。一是把创新和以人为本作为企业文化。A公司确立了“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”的核心价值理念，以“创建在国际上有影响的国内汽车行业一流的有特色的培训中心逐步建成（虚拟）大学”为培训理念，开展“用户满意、全面创新、全球经营、人本管理”四大工程，把“培训创新，育人塑才”作为发展口号，以创建新的竞争优势，迎接国际国内汽车工业新的挑战。二是坚持自主开发与对外合作并举。在创新和人才开发方面，A公司坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。三是核心人才分层管理，制定适宜人才发展战略。A公司提出了人才发展战略的5项核心内容：以真诚的感情留住人、以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。在具体措施方面，集团着重打造“三个力”：一是形成人才的吸引力；二是发挥人才的作用力；三是构筑人才的凝聚力。根据核心价值观，A公司将核心人才分为三类：高级经营管理人才；专业技术人员，尤其是开发人员；高级技能人才。通过对核心人才合理分类，不仅加强了培训工作的针对性，也把培训工作同人才发展战略有效结合起来，促进企业长远发展。四是尝试E-learning培训平台，提高培训成效。随着培训手段日趋国际化与信息化，集团还建立海外基地以及开展E-Learning建设，对集团的培训工作起到了很大作用。在课程的开发与设置上，公司本着与时俱进，开拓创新的原则，每年都会对现有的培训课程进行梳理并汇总分析，不断丰富及完善已有的课程体系，实现培训与员工职业生涯的有机结合，提高培训成效。
三、我国企业培训体系构建的启迪
（1）完善培训提供过程，加强校企之间的联系。企业管理培训体系的建立离不开对人才的需求和发展，高校无疑是人才的重要来源地，高校在构建企业培训体系中发挥着创新型人才培养的基础作用，知识创新的主导作用和技术创新的支撑作用。以同济大学国家大学科技园为例，自2003年11月正式挂牌以来，目前已经成功建设了赤峰路孵化基地，国康路创业基地和汉中路青年创业基地，并着手开发嘉定汽车研发基地、邯郸路孵化基地及三亚同济生态基地，这些各具特色的基地建设形成了一园多基地的良好发展态势，已初步形成了以中小企业培育，科技企业孵化，科技园区建设为主体的三大板块有机互动的发展格局，并在此格局基础上，衍生出企业管理咨询服务、产业化技术推介服务、投融资服务等与科技园企业发展有关的其他服务，同时开始涉足资本市场投资领域。企业在完善培训提供过程中，如果充分利用大学科技园的优势，加强校企之间的互动，对人才培训的影响也会是巨大的。（2）注重培训过程检测，密切与政府部门合作。培训过程检测监控力度应该要加强，政府作为培训过程监控重要影响因素，在培训体系建立过程中作用至关重要。德国在2006年首次《德国高科技战略》报告提出，到2009年，德国政府的高技术投资总额将达到146亿欧元。其中60亿欧元，是政府以研究与发展优先权为由，为促进企业创新专门追加的资金，到2010年，德国的科技研发投入将达到GDP的3%。借鉴国外企业创新经验，我国政府为企业培训创新提供体制、机制和政策保障可以考虑：一是把建立健全培训创新机制作为建立现代企业制度的重要内容，鼓励企业建设各类研究开发机构和增加科技投入，使企业成为研究开发投入的主体；二是要支持企业组建各种形式的战略联盟，建立技术服务、咨询服务、信息服务网络等多个培训渠道。（3）充分利用产业集聚区内资源。国家级高新技术开发区，创新科技园区，以及人力资源服务聚集区等产业集聚区是企业发展重要的孵化器，尤其是对于中小企业而言。笔者在漕河泾开发区实习期间，曾经走访多家区内企业，开发区为企业提供了各种政策指导和扶持，为企业的发展提供了多种资源，对于成长中的企业而言，培训体系的建立应该充分加以利用，发挥资源的效率。（4）重视企业内外部培训部门的不同分工和协作。作为培训活动提供的主体，企业内部培训部门负责制定培训需求计划，培训课程的设计，培训全过程的检测，以及培训效果的评估和反馈；外部培训机构则帮助企业提供适当的专业指导，补充企业培训资源。充实企业培训管理体系，应该注意内外部培训机构在培训过程中的优劣势，实事求是结合需求，选择适合企业自身的培训方法和模式，最终建立健全企业培训体系。
四、总结
企业培训体系的建立和完善，有利于维持企业竞争优势，提升人才竞争能力；有利于规范我国企业人才培养机制，走人才强国之路。企业培训管理体系的建立，离不开上述各大要素之间的相互融合，高校，政府，内外部培训机构等因素共同作用，不断推进企业培训体系的建立和完善。本文由于时间、精力的限制，不能做更深入的探讨，但这个领域的研究还将继续，也将取得丰硕的成果。
参 考 文 献
