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工业化理论范文1
关键词: 拉美结构主义理论拉美工业化进口替代工业化
拉美结构主义学派的创始人是阿根廷著名经济学家劳尔・普雷维什。他在二十世纪四十年代提出了“中心――”关系命题,认为在中心国家的产品对整个经济越来越重要的条件下,对国家交换的不平等是不可避免的;国际贸易并不是对所有国家都公平、都有利,而只是对“中心”国家有利,对“”国家则有损害。普雷维什于1950年在联合国拉美经委会发表《拉丁美洲的经济发展及其主要问题》、《拉丁美洲经济研究(1949年)》等重要文章,系统地提出了自己的经济发展理论和进口替代工业化战略,并形成了以他为代表的拉美结构主义学派。
一、结构主义与拉美工业化
普雷维什认为工业化是国家工业化发展的必然选择。他提出两个最基本的观点:工业化是现代化的核心;工业化是由依附性经济转向独立的民族经济的关键。他认为“解决发展中国家欠发展难题、通向更高生活水平的惟一道路,就是工业化”;工业化被视为一条“有可能使拉美国家利用技术进步好处的、惟一有效的道路”。为了顺利推进工业化,拉美结构主义学派提出了一整套政策主张。主要有以下几项:[1]
1.必须把拉美国家二十世纪三十年代以来所出现的“自发的”工业化上升到“自觉的”工业化的新阶段,即“自觉地”为内向工业化创造条件和制定政策。
2.根据发展的优先次序有效配置资源。
3.加强对国内市场的保护。
4.推进地区一体化,以扩大市场。
5.外部融资与内部储蓄相结合。
6.进行,并促进农业劳动力向其他部门转移。
7.制定发展规划。
8.加强国家对经济的干预。
拉美结构主义学派从研究与中心之间的著异性出发,试图探索出一条适合国家特点的工业化道路,无疑是在发展理论上的一次创新。由于市场的不完善,拉美经济不能对价格信号自动作出反应。拉美国家需要由政府来推动工业化,工业的增长将不再依赖于初级产品出口。为了实现工业化,国家在对外贸易中应该实行一定程度的保护主义政策和进口替代战略,强调国家的作用和国家计划,实行“有计划的工业化”。这就是依附论称之为“进口替代工业化”的战略。
二、进口替代工业化发展模式综述
1.发展过程
在经济上结构主义理论主张将“有计划的工业化”即“进口替代工业化”作为主导国家工业化进程的整体模式。“进口替代工业化”模式是有其发展过程的。
二十世纪三十年代大萧条时期,拉美国家在原有的初级产品出口型发展模式难以为继的情况下开始了发展模式的转换。大萧条促使拉美国家采取了进口替代工业化发展模式,第二次世界大战则强化了拉美国家追求这一模式的决心。由于二战扩大了世界市场对拉美初级产品的需求,拉美国家的出口收入获得了较大幅度的增长,因此,在四十年代前期,一些主要拉美国家的外汇储备迅速增加。然而,一方面由于欧洲国家忙于战事而减少了工业制成品的生产,另一方面由于战火影响了洲际运输线,拉美国家难以用充足的硬通货进口工业制成品。在这种情况下,拉美国家发展本国工业的必要性和迫切性显得更为突出。正如著名美国经济学家R.亚历山大所说:“世界经济形势迫使拉美国家不得不奉行进口替代。”[2]到了二十世纪四十年代末五十年代初,随着结构主义理论的形成,进口替代工业化发展模式成为拉美国家工业化的主导模式。
2.措施与成效
二十世纪四十年代末,拉美地区几乎所有主要国家都已开始全面实施进口替代工业化发展模式。五六十年代,由于进口替代的所谓“容易阶段”进展顺利,因而这一时期被视为进口替代工业化发展模式的“黄金时期”。在这一阶段拉美各国普遍采取了一系列措施来贯彻这一模式。
作为工业化道路上“后来者”的拉美国家,在实施进口替代工业化发展模式的初期,对本国工业加以保护是必不可少的。保护本国市场最有效的手段之一是高筑贸易壁垒。就关税壁垒而言,由于它的作用,进口商品提高了价格,市场竞争能力降低,而与进口商品竞争的本国产品遂得到有效的保护。因此,拉美国家一直把高关税率作为限制进口的主要手段之一,随着工业化建设的全面展开,拉美国家越来越倾向于把进口配额作为保护国内市场的最有效的措施之一,通过发放进口许可证等手段,在规定期限内确定某一进口商品得以进入本国市场的最高数量和金额。由于在数量上受到限制,进口商品在进口国国内市场上的价格就会被提高。即使其价格未被提高,进口配额也能使本国制造商利用进口商品减少引起的缺口扩大生产,并以较高的价格出售。进口配额还具有涉及范围广和主观随意性强的特点,并且能发挥关税难以发挥的作用。
拉美国家一方面通过提高关税和设定进口配额来高筑贸易壁垒,以抵御外国商品的竞争,另一方面则为了加快本国工业的发展而提供各种刺激性优惠。如在配置资源时向制造业倾斜,在所得税和关税等方面提供税收优惠,等等。
进口替代工业化发展模式毫无疑问取得了引人瞩目的成就。拉美地区的经济和工业产值都保持了较高的年均增长率。1945―1980年,拉美地区的国内生产总值年均增长率高达5.6%,其中巴西和委内瑞拉等6国达6%以上。其中1940―1968年,拉美地区经济的年均增长率高达4.5%。同期,拉美的人均国内生产总值增长率达到2.7%,这远高于1925―1945年1%的增长率。[3]此外,根据世界银行的标准,拉美30多个国家中,人口超过100万的18个国家均属中等收入国家,其中阿根廷等6国被列入上中等收入行列,而巴西和墨西哥等国则早已被公认为新兴工业化国家。[4]
3.缺陷
从纵向比较(即与拉美国家自身的过去相比)来看,进口替代工业化发展模式确实使拉美国家取得了令人瞩目的成就。然而从横向比较来看,拉美的成就却是有限的。实际上从人均收入等角度来看,拉美国家与发达国家和地区甚至是许多新兴工业国家和地区的差距不但没有缩小,反而越拉越大。如:1929年阿根廷的人均收入与法国相仿,但今天只有法国的1/5。1950年,阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、厄瓜多尔、墨西哥、秘鲁、乌拉圭和委内瑞拉的人均收入大大高于韩国和中国台湾,委内瑞拉、乌拉圭和阿根廷甚至高于芬兰、奥地利和意大利,智利和墨西哥超过和接近西班牙。1960年,有些拉美国家甚至超过或接近日本。但是目前主要拉美国家的人均收入不仅大大落后于日本,而且不如东亚的新兴工业化国家和地区、土耳其和许多欧洲国家。[5]拉美国家这种状况的出现,当然不能完全归咎于进口替代工业化发展模式,但是,这种模式确实存在一些缺陷和弊端。
(1)劳动生产率低下,经济效益增长缓慢。这一弊端在进口替代的“容易”阶段结束后尤为显著。
五十年代中期至六十年代中期,阿根廷、巴西和智利等主要拉美国家的劳动生产率几乎没有任何增长。这导致了工业制成品价格高昂的不良后果。拉美国家进口替代工业之所以难以提高经济效益,主要是因为国内市场受到过度保护。它主要存在以下两个缺陷:第一,保护水平高。第二,保护的持续时间长且涵盖面广,即整个工业部门基本上都能得到长时间的和不同程度的保护。
(2)国际收支状况得不到有效的改善。
随着进口替代从“容易”阶段向“困难”阶段过渡,拉美国家对进口投入的需求越来越大。尽管拉美国家发展进口替代工业的初衷是通过兴建自己的制造业来减少制成品进口,以解决国际收支问题,但是,许多拉美国家的国际收支问题不仅没有得到解决,反而变得愈益突出。
4.危机
到五十年代后半期,在阿根廷、智利、乌拉圭等国这种模式已显示出“活力衰竭”的征兆。进入六十年代,拉丁美洲政治形势和外部国际环境风云变幻,1959年古巴革命成功,继而走上了社会主义道路,对拉美地区造成了很大冲击。由于社会冲突爆发,出现了依附论,对结构主义理论和进口替代工业化发展模式提出了挑战。依附论者认为,由于进口替代工业化进程过度依赖于外国资本,拉美国家不仅没有减少对外部世界的依附,反而陷入一种更为严重的新的依附,他们认为,拉美国家应积极地限制外国资本的活动范围,使外资符合本国民族经济发展的长远目标。
5.终结
面对如此严峻的形势,拉美各国政府都采取了一系列政策调整,包括、国有化运动、地区经济一体化,调整产业结构促进制成品出口等。六十年代以来的政策调整虽然取得了一定成效,但却始终无法克服国内市场狭小、国际收支失衡、工业品缺乏国际竞争力等结构性问题。这一模式所固有的许多弊端仍然十分突出:片面强调进口替代,使国民经济的内向性愈益严重,出口部门严重缺乏活力,国家对经济生活的过度干预和对国内市场的长期保护,使国民经济抵御外部冲击的能力不断减弱;国内资本积累率难以提高,使拉美国家对外部资本的依赖性越来越大。实际上到了七十年代,对于大多数拉美国家而言,进口替代工业化发展模式已经难以为继。而此时“绝大多数拉美国家的工业还处在重点发展日用工业品和部分中间产品的阶段,高技术产业和装备制造业的发展还相当落后,它们的工业化还是处在一种数量扩张的阶段”。[6]1973年爆发的第一次国际石油危机,对大多数依赖石油进口的拉美国家造成了巨大冲击,使他们的国际收支状况急剧恶化,这意味着拉美国家经济改革的时机已经到来。1973年9月智利发生了阿连德政府的军事,新上台的皮诺切特军政府开始推行新自由主义的经济改革,并取得了巨大成效,基本实现了由内向发展模式向外向发展模式的转变。乌拉圭、阿根廷两国也进行了改革的尝试。这一时期拉美各国不约而同地走上了“负债增长”的道路,这固然使拉美地区经济保持了较高的增长速度,并将进口替代工业化进程继续向前推进,但是延误了绝大多数拉美国家进行经济改革的时机,并引起了商品进口的失控和广泛而不理智的金融投机,最终导致了1982年的债务危机。这也意味着拉美结构主义的衰落和进口替代工业化模式的终结。
6.小结。
对于进口替代工业化发展模式的危机和终结,我们需要从总体上和历史发展过程中来理解和寻找原因。
(1)长达数十年的进口替代工业化进程并未减轻拉美国家的对外依赖。走上内向型工业化道路的拉美国家没有提出扩大制成品出口的目标。进口替代工业化进程的前期明显降低了进口系数,后期则只是改变进口商品的结构,造成了工业化程度越高,对进口设备、技术和原料的依赖也越高。
(2)保护政策失效。长期全方位的保护导致民族工业缺乏国际视野,没有必要的国际竞争力。
(3)传统出口部门的发展陷于停滞,国家收入严重不足,已不能满足公共部门的需要,于是赤字大量出现。为了解决这一问题,政府被迫大量增发货币,进而导致通货膨胀;或是大规模举债,形成恶性循环。
(4)拉美国家进口替代工业化模式延续时间过长。虽然在六十年代各国也采取了一些政策性调整,但未能及时转换工业发展模式,继续保持内向型发展方针,形成了一种惯性,导致了拉美国家经济改革的“历史性延误”,加速了结构主义的衰落和进口替代工业化模式的终结。
三、对拉美结构主义理论和进口替代工业化发展模式的评价
以劳尔・普雷维什为代表的拉美结构主义经济思想产生于二战后初期拉美民族主义高涨的年代,反映了拉美国家探索自由发展道路的强烈愿望。结构主义思想的特点之一是把拉美国家在资本主义大萧条以来初步形成的进口替代工业化模式上升到理论的高度,将其规定为拉美国家实现工业化的必由之路。它对拉美国家的发展产生了极其深刻的影响,影响了拉美整整一代人。
在进口替代模式下,拉美国家的工业化和经济发展都取得了很大的成就。但是内向型工业化模式由于其内在局限性,逐渐不能适应拉美国家发展的需要,最终在经历了“五十年一贯制”的发展后,由于八十年代初债务危机的爆发而走到了终点。虽然存在许多问题,但是进口替代工业化模式对拉美国家发展的巨大作用是毫无疑问的。正如美国经济学家R.亚历山大所指出:“虽然债务危机使(拉美的)工业化和经济发展停滞了l0年,但是,不论进口替代有什么样局限性,总的说来它还是成功的。”[7]
参考文献:
[1]苏振兴.拉美国家现代化进程研究[M].北京:社会科学文献出版社,2006.
[2][7]R.亚历山大.J.迪茨.等著.拉美进口替代的回顾.走向发展:从普雷维什到技术自立.美国林・雷纳出版公司,1990.
[3]江时学.拉美进口替代工业化发展模式的演变[J].拉丁美洲研究,1996,(4).
[4]世界银行.1994年世界发展报告.
工业化理论范文2
目前很多企业仍没有建立比较完善的成本管理制度，特别是在监督管理制度方面，由于监督管理人员专业素质的欠缺，存在成本核算不准、成本管理不够严格、决策得不到积极落实等一系列问题，使企业的成本管理困难重重。其次，由于管理方式落后，再加上管理系统缺乏，出现在成本核算时实际情况不符、大型机械设备价值贬值、企业资金流失等问题，这是企业成本管理制度不够完善造成的后果。管理制度的不完善，监督体系的不到位，导致在物资管理、生产销售和储存运输等过程中成本的增加。所以，要建立包括企业成本核算制度、成本控制体系、有效的考核激励制度等在内的完善的管理制度。
二、化工企业成本管理解决措施
（一）注重企业成本经济核算。成本核算是对企业的生产经营管理和产品成本进行计算，并将结果作为以后工作经费的分配依据。化工企业成本管理的核心内容就是成本核算，成本核算对提高企业经济效益起着重要作用。为提高企业成本核算管理，使得企业长期发展，需做到以下几点:第一，加强审计监督，执行会计制度。为了给企业成本管理提供统一的法律依据，我国制定了《企业会计制度》，在核算时，依据制度再结合企业自身的实际情况，进行审计监督；第二，选择合适的成本核算方法。核算的顺利进行离不开企业自身的生产情况，选取核算方法时要熟悉企业的经营、生产、销售、管理等一系列环节；第三，加强管理流程，拓展核算内容。成本核算内容的缺少是造成企业成本管理不足的重要原因，加强管理流程的建设有助于成本核算的顺利进行。
（二）提高员工成本管理意识。企业的成本管理与员工利益息息相关，员工只有树立正确的成本观念，尽量减少成本的浪费，才能增加企业的效益，提高企业的市场竞争力。强化员工成本管理意识，需要企业领导和所有员工的共同参与，定期加强员工成本管理培训，使其明确成本管理的意义，使所有员工都能为企业的利益着想，主动参与企业的成本管理。企业的成本管理不仅影响企业的发展，也关系着每个员工的切身利益。
（三）加强企业信息化平台的建设。21世纪是一个信息爆炸、科技发达的时代，所以对信息的掌握速度关系着企业的发展程度。在这个成本管理与科技信息紧密相关的时代，成本管理的难度也越来越大，所以我们一定要加强企业信息化平台的建设，注重信息的获取与交流。在现代化企业中，计算机的使用已与企业的成本管理密不可分，可以使成本管理的效率大大提高，比如一些自动化软件的应用，不仅使企业的成本投入降低，同时也降低了员工的工作强度，所以，企业要不断完善信息化平台的建设。
三、结语
工业化理论范文3
除了为企业提供具体发展目标和减少企业风险，计划管理还在提高企业经济效益方面发挥着重要作用。在计划管理中，企业的人力、物力以及财力资源都得到了合理配置，一方面，大大减少了企业资源的浪费，降低了企业成本；另一方面，有了计划的指导也使企业各部门能够更加协调，成为一个整体。简而言之，计划管理使企业资源在时间和空间上得到了有效安排，提高了企业资源的利用效率，对增加供电企业的经济效益意义重大。
二、供电企业计划管理现状
供电企业作为国家的一个重要基础部门，在我国经济发展中占据着举足轻重的地位。虽然我国供电企业在计划管理方面已经取得了不少成就，但是，也存在着一些问题，影响了计划管理在企业管理中作用的发挥。第一，计划管理的深度和广度有待拓展。比如，在深度上，计划管理只重视整个企业的宏观管理，忽视了对计划细节管理，使计划管理中的各项指标缺乏协作，各自独立，这样不仅影响了工作效率，而且计划管理的预测性和准确性就大大降低了。第二，综合计划和专项计划需有机地结合在一起。在计划管理中，有综合计划和专项计划，他们都非常重要。但是，在实施的过程中，供电企业的各个部门只是简单地把综合计划的管理方式运用于单个项目的实施上，而专项计划中的指标很少被融入到综合计划中，从而使综合计划和专项计划脱节，两者不能很好地衔接在一起就会影响到企业的经济效益。第三，计划管理的监督力度有待提高。监督是保证计划管理得到落实的一个重要手段。但是，有些企业的监督机制不健全，缺少相应考核评价机制，在考核的时候，主要以企业效益的高低作为参考标准，而不是以计划指标作为标准，不能很好地对计划管理的实施进行评估考核，导致计划管理如同虚设。
三、解决计划管理存在问题的措施
针对目前企业计划管理中存在的问题，我们必须采取一些措施，从而使计划管理的作用得到有效发挥。具体来讲，我们可以从以下几个方面着手。第一，加强对计划管理的重视。鉴于计划管理在供电企业发展中的重要作用，在日常的工作过程中，企业需成立综合计划管理委员会，由企业主要领导牵头负责，重大的计划制定需通过委员会审定通过。第二，明确计划管理的内容和职责。在管理内容上，计划管理涉及数据采集、报表编制和报送、规范操作流程以及完善制度等多个方面，供电企业要依据这些内容制定出一个完善的计划，从而为企业的科学决策和持续发展提供依据。在职责上，供电企业要把计划管理中的各项指标分配给各个部门，各部门再分配到班组和个人，每一个人都明确了职责，就可以提高供电企业的整体效益。第三，完善计划管理机制。完善的管理机制是计划管理落实的制度保障。在有些供电企业中，计划管理存在很大的随意性，不利于计划管理功能的发挥。因此，供电企业要建立健全管理机制，一方面可以细化计划管理中的各个流程，比如，计划管理中的制定、审核、执行以及考核等各个环节都有专人负责，他们分工合作有利于更快更好地完成任务。另一方面，完善的管理机制使计划管理在制度的保障中运行，这样，各个部门的执行力度才会加大，计划管理中的各项指标才能更好地落到实处。
四、结束语
工业化理论范文4
1.采购计划管理组织运作模式。
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控。
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
工业化理论范文5
关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672－3198(2009)04－0198－02
1 施工项目成本管理中主要出现的问题
1.1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1.2成本管理没形成制度、指标没有量化，成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理-定量不准确，项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1.3人员素质不高，管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严置
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严。遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1.5管理环节松散，没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中。常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1.6成本管理没有做到责权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人。更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2 优化项目成本的对策
2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2.2优化成本核算制度。建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善。以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系；①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等。制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节
约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁农”的效果。
2.3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队伍要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2.4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2.5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程置结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余。因管理失控。超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
工业化理论范文6
人力资源管理的有效性可以帮助人们顺利的完成自己的工作，并且提高人们继续学习能力以及研究能力，提高员工的积极主动性，最大程度的强化团队建设的凝聚力量，形成一个和谐的工作环境。沿线地方经济发展跟公路管理企业两者之间存在非常紧密的联系。不断强化企业人才队伍的建设，进一步强化企业的整体服务意识，提升企业的服务质量，提高公路管理经营意识的科学性，最后，使公路企业不断提升自身经济效益，并且吸纳更多的投资者，促进社会发展。人力资源管理建设自始自终是一个被广泛关注的问题，目前社会发展是坚持以人为本，需要管理好企业的人才队伍，所以，精细化管理应运而生。精细化管理从根本上体现“以人为本”管理理念，精细化管理具备很强的实践意义。公路人力资源管理需要在重视全员化精细化管理的同时重视全过程精细化管理。把工作贯彻落实，不留死角，有利于企业实现预期的管理目的。
二、公路人力资源精细化管理的几点办法
公路企业开展人力资源进行管理的过程中，需要针对不同类型的人才采取相对的管理方法，这样才可以实现预期的目的，提升人力资源管理的效率，为公路部门的人才发挥工作潜力提供切实的保障。目前环境下，公路部门得到了进一步的完善，主要依赖力量型的、实干型人才。虽然职位设置的不同，实干型人才均会在自己的职位上发挥自己的潜能，时刻保持一个踏实认真的工作态度，所以，实干型人才可以很好的适应大部分岗位工作的需求，特别是部分岗位，它们需要付出很长的时间、很大毅力以及精力才能担任，实干型人才则可以很快的上岗工作。所以，公路部门在进行管理的过程中，首先要建设一个较为健全的职位体系，把各个职位的特点以及担当这个岗位的责任需要的能力系统的表现出来，建立健全一个层次感强的管理系统。借助这个管理系统为实干型人才提供相应的工作准则，为日后工作人员的绩效考核提供切实的保证，同时，可以通过建设岗位能力模型来有效的改善人力资源总体管理效果，公路部门在日常的工作过程中，需要不断提升人力资源管理的综合性以及全面性，实现全程化的管理方法，需要按照一个岗位的实际需要，把人才分配到相应的岗位中去。与此同时还要不断强化对实干型人才的教育培训，让人才更快的掌握的专业知识，总体提升人才整体的工作素养。
公路管理部门的工作涉及的面非常广，所以在一定程度上要将岗位的具体责任全部体现出来，有利于让实干型的人才在开展工作的过程中有一定的参考以及标准。主动型人才跟实干型的人才相比较而言，主动型人才具有非常显著的特征，那就是可以在需要的时候毛遂自荐，将自身的专业技能最大程度的发挥出来，与此同时对周边的人起着一种模范带头作用，活跃工作氛围。公路人力资源的管理制度的建设需要从根本上考虑主动型人才的特点，不断健全以及完善实现转岗激励机制。单位部门发展会影响到人才岗位调整以及互换，因此，在进行人力资源的管理的过程中，需要做到的是培养一部分能够担任不同类型岗位的主动型人才。转岗激励机制的完成能够在一定时期内将公路企业的人员配置价值最大程度的发挥出来，与此同时还能够保持发展的活力。
我国公路企业在开展管理的过程中存在的问题是：企业各个部门的工作人员缺乏强烈的学习积极性，造成公路企业内部缺少复合型人才，同时造成内部人员转岗时出现不必要的麻烦，通过一个完善的转岗激励机制，可以有效的提升工作人员的学习积极性，同时提升他们的整体专业技能。公路企业需要不断鼓励各个部门的工作人员，使员工保持从技能要求较低的领域转向技能要求更高的领域。精细化管理的开展可以将各个员工的能力最大程度的激发出来，为公路管理部门的不断发展提供相应的保障。所以，公路管理部门发展的过程中，在人力资源的管理方面需要留有足够的伸展空间，借此鼓励和激励员工，与此同时做好绩效考核以及评价工作，为部门的员工创造一个良好的工作氛围。除此之外，还要做好文化建设，充分掌握大众的心声，通过各种类型的活动不断强化员工与员工之间以及上级和下级之间的交流。
三、总结
