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供应商管理报告范文1
煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流通业务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总成本的节约。成本最优往往被误认为价格最低，因而采购决策的主要依据就是单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总成本是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。
二、形成共同参与、综合协调的运作体系
供应商队伍建设不仅是供应部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时还涉及到技术部门。只有技术部门与供应商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。此外，作为企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变时，对新的运作方式进行有效的监督，保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由各部门共同参与的供应商管理与协调机构，统筹运作这项工作。
三、建立供应商评价体系，科学划分供应商类型
评价体系主要包括：①企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。②企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。③质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率（次数）。④交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反应能力等。⑤价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化涨价能力、成本下降空间。⑥技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反应能力。⑦售后服务。主要包括应急反应程度、配套售后服务能力、现场服务能力。⑧企业文化。主要涉及企业理念、企业发展战略等。在评价过程中，供应部门、技术部门、使用单位按照涉及不同内容和不同的权重，最终对供应商做出综合的评价，再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度，分别确定战略供应商、重点供应商、准入供应商。
四、采用新的运作模式，降低采购成本，提高供应保障程度
供应商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略（重点）供应商采购为主、其他采购为辅，协商定价为主、招标采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购”的运作模式。如平顶山煤业集团20*年末开始着手供应商队伍建设，改变了以月度招标比价为主的分散采购方式，以年度需求计划为基础，组织了两次大型商务洽谈会，20*年订货量达到8亿元，为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场进行了锁定，因此，生产企业可以根据需求，寻求市场原材料最佳采购期，适时安排生产，形成规模生产，最大程度地消化市场价格变化形成的不利因素，为煤炭企业提供价格较为稳定的产品。
供应商队伍建设，也使煤炭企业的储备结构发生很大变化。供应商为了保证其市场占有率，就要提高物资供应的保证程度，同时，为了减少生产周期、运输成本等因素的影响，一般都扩大其产品在煤炭企业的代储量，煤炭企业作为对供应商的支持，也采取了相应的优惠政策，吸引供应商扩大代储。如淮南矿业集团物资部门对供应商实行了“四免一不欠”（免提运费、免仓储费、免装卸费、免配送费，消耗后结算不拖欠货款）政策，采用物流大市场、物资代售、采掘工具超市等方式，为供应商代储提供便利条件，在物资总储备中，供应商的储备比例达到2:3左右，大大提高了物资供应的保障程度。
五、通过技术、资本、服务等纽带与优秀供应商实行多层次合作
搭建一个平台将供应商与使用单位连接起来，供应商可以直接接触到使用单位，了解煤矿对物资技术的需求和特，了解所品使用、维修情况，及时提供零配件。同时，积极开展技术培训，减少因安装使用不当造成的产品损坏。一些供应商与煤矿企业联合开发新技术、新产品，取得了很好的成效。如供应商与平顶山煤业集团联合开发了o型掘进机、双联电机车、智能型馈电开关等产品，带动了煤矿的技术进步和效益的提高。平煤集团物资部门利用土地、设施等与中国石油公司进行资本合作，成立了中油平顶山销售分公司，运作几年来，市场不断扩大，效益逐步提高，平顶山煤业集团得到了可靠的资源，也降低了储备占用。
目前，大型煤炭企业都在整合煤炭资源，扩大生产区域和生产规模。建立区域性仓库和扩大配送能力是许多煤炭企业物资部门面临的新问题。与优秀供应商进行资本合作，吸引供应商参与煤炭企业内部的仓储物流业务，应该是我们进一步探讨和尝试的一个方面。同时，物资部门还可以利用煤炭企业在钢铁、建材等行业的采购优势，为供应商提供价格优惠、质量优良的物资，使供应商的生产成本进一步降低。
六、开展动态考核，实行优胜劣汰
供应商队伍建设是一个动态过程，通过评价体系，煤炭企业每年都要对供应商开展综合评价，实行准入供应商向重点供应商、重点供应商向战略供应商晋级，并增加对优秀供应商的采购额度。同时，还要对运行中出现问题的供应商实行降级，对出现重大问题的、不合格的供应商进行淘汰，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。
供应商管理报告范文2
在人民币持续升值的背景下，人民币结构性远期方案旨在协助企业在变化莫测的国际货币及外汇市场中开拓出投资新渠道。
据花旗中国商业银行部总经理张之皓介绍，此次推出的人民币结构性远期方案是资金管理的创新产品。该方案根据企业客户的实际情况选择挂钩的目标，采用结构性远期来降低客户的结售汇成本。在交易存续期间，花旗银行将根据市场变化随时对交易提出动态管理方案，进行结构调整，达到风险管理最优化的目的。
通过采用这种产品，花旗银行的客户可以规避和降低人民币升值带来的远期结售汇风险并降低企业财务成本，增加财务收益。该产品适合有远期结售汇需求的进出口企业，特别是那些面临远期购买人民币的成本较高，欲寻求较低结汇成本的出口企业。
针对中小型企业，花旗还推出两款创新信贷金融产品：人民币票据贴现（应付账款融资）和应收账款买断。
人民币票据贴现（应付账款融资）让企业通过出售应付账款项下的人民币商业承兑汇票，配合付款周期作应付帐款融资，加快资金周转，减少流动资金需求及成本，其间无需繁杂的文件和流程。该产品提供按时付款的保证，保障供应商取得货款的及时性及稳定性；通过开立商业承兑汇票，可延长企业实际应付账款期限，最多达6个月，从而减轻企业在付款期间的资金筹措压力；降低企业融资成本，偿付利息低于一般贷款利率；通过企业的信用向企业的供应商提供有竞争力的融资，可使企业在价格、付款期限方面与供应商进行有利的谈判，密切与供应商的业务关系。
应收账款买断则是花旗银行考虑中小型供货商或生产供应商收帐期长、有加速资金流通的需求而推出的在有限追索权的基础上从企业（生产供货商）购买应收账款，为企业提供及时的应收账款融资产品。该产品可帮助企业提高流动性，优化营运资金管理；缩短平均收账期，迅速有效地将应收账款转为现金；优化改善财务报表，减少应收账款比例并降低负债；不占用卖方的授信额度，并降低融资成本；花旗还为企业准备详细的账款管理报告。
供应商管理报告范文3
关键词:物流信息技术供应链
我国物流信息化现状
大中型企业物流及第三方物流
有调查显示:我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高,信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业,系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段,企业网站的功能以基础应用为主,主要用于企业宣传(40%),其次是信息服务(36%),用于内部通讯的占30%(因是多选题,超过100%),作为电子商务平台的比例相对较少,大约占21%,但相对于2001年、2002年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合,客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示,已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理,所占比例依次为56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服务,与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素,因此,客户关系管理的应用急需迎头赶上,在调查的企业中,其应用的比例已超过三分之一(35.9%)。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。
中小型物流企业
据统计,我国目前1000万家中小企业中,实现信息化的比例还不到10%。中小型物流企业的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企业经营者都表示,目前市场上的物流管理软件至少在10万元到30万元左右,他们认为投入风险太大,真正适合的产品太少。另一方面,物流软件供应商过多关注高端客户群,忽略了中小型物流企业这块市场,这也是中小型物流企业信息化难以实现的重要原因。
物流信息化的价值
整合物流功能
物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的,这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息传递速度慢、准确性差,缺乏共享性,使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等,都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾,需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合,联合运输、延迟物流、加工配送一体化等,都是物流功能整合的有效形式。
协调供应链各环节
物流信息化通过物流信息网络,使物流各环节上的成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划;同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解,也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境。
改善物流系统的时空效应
时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾,使生产与消耗在时间空间上达到一致;空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾,达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息,使生产厂商和物流服务提供商能随时了解商品需求者的需求状况,生产厂商实行准时制生产,物流提供商实行准时制配送,将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度,供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近,甚至达到“零库存”或“零距离”,由此降低物流费用。
提高物流系统的反应能力
现代生产系统是以定单为依据,采用定制化生产方式,满足消费者的个性化需求。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之快速匹配,只有物流信息化才能实现快速反应。海尔以现代物流技术和信息管理技术为依托,通过海尔电子商务平台在网上接受用户订货。用户根据网上提供的模块,设计自己需要的产品。海尔采取JIT采购、JIT配送、JIT分拨来与生产流程同步。海尔的采购周期只有3天。产品下线后,中心城市在8小时以内、辐射区域在24小时内、全国在4天内即可送达。完成客户订单的全过程仅为10天时间。
物流业信息化的发展趋势
企业物流信息化
普遍采用条形码技术和射频识别技术,提高信息采集效率和准确性;采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输,实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。
通过与供应商和客户的信息共享,实现供应链的透明化,运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术,实现供应链伙伴之间的协同商务,以便用信息替代库存,降低供应链的物流总成本,提高供应链的竞争力。
物流企业信息化
物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等,将成为第三方物流服务的基本内容。
物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任,从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理,因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战,物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入,而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强,将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术,提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。
物流信息服务业
软件提供商软件商大致可分为三类:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商;二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商;三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统,客户既可以选择成套的行业解决方案,又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商(Informediary)主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化,又无法自己做大信息平台,因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台,把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台,大家来交换数据,完成国际物流服务。
网上市场(E-Marketplace)随着电子商务的兴起,网上交易不断涌现,其中物流网上交易将日益活跃。
参考文献:
供应商管理报告范文4
（唐山市曹妃甸区交通运输局 河北·唐山）
摘要：深圳市作为我国第一个经济特区，在改革开放和经济建设创新走在全国的前列。财政部2012年颁布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，而深圳市交通委（简称深交委）在行政管理体制改革的同时，就着手探索建立以资金管控为核心的内部控制体系。作为行政事业单位内部控制管理的排头兵，深交委成为指引全国行政事业单位内部控制的一个风向标或者说是一座里程碑。
关键词 ：交通运输；内部控制；探索
一、深交委内控制度出台的背景
2009年8月份深圳市行政管理体制改革，深交委承担起了交通经济建设的唯一建设主体。改革后，深交委管理道路建设、公共交通、飞机场、港口、地方铁路、汽车维修、收费站等等行政职能，年投资额达到近百亿元，每年的交通运输建设资金占去财政基础设施资金的40%。在大的改革背景下，迫切需要建立一套行政事业单位的内部控制制度，从制度层面的角度来堵塞资金管理的漏洞、消除隐患，防范行政事业单位的重大经济活动风险。
二、内控制度建设经历的五个阶段
深交委内部控制建设历时两年五个阶段，主要包括：
（1）动员阶段（2010年7月）。2010年7月27日，财政部会计司司长刘玉廷来深交委作《政府及非营利组织内部控制建设》的报告，激发了深交委党组建立内部控制的决定和决心。
（2）风险梳理及评估阶段（2010年8月）。深交委委托中国内部控制研究中心，基于财务资金发起，以财务账为基础，以资金使用为主线，对深交委工程建设、政府采购、经费开支、固定资产等七个方面管理情况进行了深入地调查摸底，最终形成专项评估报告。
（3）制度制定阶段（2010年9月-12月）。依据评估结果形成了“三手册一系统”的内部控制框架。主要包括内部控制手册、预算管理手册、会计核算手册和信息化系统。每项手册都有详细地工作步骤分解、管控处理流程图、相关的费用细则，使每项经济业务有章可循、有据可查。
（4）内控系统方案设计及开发阶段（2011-2012年）。深交委以资金管控为核心，以预算管理为主线，从法定工作要求和自身业务要求执行内部控制。预算管理流程一是事前规划，包括预算编制和预算审核；二是事中控制，包括预算批复、执行申请、借款报销和支付审核；三是事后监控，包括会计核算和管理报告。
（5）应用阶段（2012年试运行）。具体应用分为三个期间七个步骤。第一个期间为预算管理和支出管理。第一步2011年9月份在全委机关试运行；第二步2012年1月全委二级单位全面推广运行；第三步2012年3月进行制度培训及优化修订制度。第二个期间为执行采购管理和采购合同的内部控制。从2012年起对内部采购机制建立随机抽选库，研发采购平台。第三个期间为各类合同管理、项目管理和收入管理。从2013年起对合同、项目和收入管理的绩效评估等新功能进行整合调整，细化开发。以上期间及步骤均达到开发完成，并且成熟运用。
三、内控制度中的主要做法
（1）预算审批、下达——预算管理为主线。预算管理的作用是避免资金挪用和无预算现象，确保专款专用。通过梳理支出事项，进行风险分析，对支出事项进行管控。通过标准与单据管理设计、内部单据设计、重点管理环节设计，达到预算管理的效果。
（2）采购——独立的采购平台。采购办结合采购领导小组、采购监督小组、采购需求方三方沟通意见，达成采购事项说明。采购过程采用先定价再定人的原则。价格制定可以通过三个途径确定，一是按照国家标准、行业标准或是单位常规性标准；二是归口单位进行专业核价；三是进行市场竞价。确定好采购价格后，在平时积累的预选供应商库中随机抽取供应商，由需求方、归口部门和轮值人员组成评标小组，采购监察员和特邀专家作为第三方监督机构，进行评标确定最终供应商。
（3）经费支出的申请、审批、核销——资金管控为主线。深交委内部控制体系中，按经费类型编制出到目前为止经济业务相关的62项支出指南，即“626管控模式”。“62”代表深交委在层级、职能和预算上的62种经济行为，“6”代表为用六大管控措施组合设计来管控这62种经济行为。每项支出细化到基本内容说明、报销注意事项和财务审核注意事项三个方面。看似繁琐的程序审批，通过信息系统固化审批程序，有条不紊地执行，并且为深交委节约经费支出起到了较为明显的经济效益。
（4）绩效评价。有了组织岗位职能、制度和信息系统三位一体的完善建设，分步推进，从预算编审与批复（P）到预算执行（A），再到绩效与考评（C），建立起了一套分类管控项目的绩效指标体系，出台了预算支出绩效评价“1+7”制度。完善项目会计核算，通过项目绩效评价反馈，完善项目管理体系。“1”指《预算支出绩效评价暂行办法（试行）》，‘7，’指道路养护大中修、道路日常养护、公交专用道、交通设施、交通枢纽（场站）、课题研究、出国考察等七大类项目预算支出绩效评价实施细则。
四、内控制度的运行效果
首先，健全控制标准和控制手段，降低各项风险。一是减少人为因素，权力制衡，预防腐败；二是控制手段标准化和程序化，防范业务信息失真，保证资金安全。
其次，转变传统思维与工作方式，管理关口前移。变“先支后审”为“先审后支”；不仅以发票作为报销依据，还要以预算审批程序作为审核付款依据。
第三，提高工作效率，减轻工作压力。内部控制做到了有章可循，有据可依，工作可分解；以“流程控制”代替“经验管理”。
第四，管理信息更加及时准确，起到了预警作用。通过信息化手段，实现数据及时准确；通过设计管理报告，辅助决策。
综上所述，深交委内部控制的整体成效体现为五个方面：一是分的清——结合单位实际，对业务进行分类管理，实现资源有效配置；二是管的住——通过设计经费支出结构，建立经费支出管控规则，实现财务与业务一体化；三是职责明——通过设计审批权限及审批程序，实现财权与事权的有效匹配；四是效益高——通过完善预算控制程序，实现预算执行全过程管控；五是可拍性——通过会计核算规范结合管理报告体系，实现对领导、业务部门的决策支持。
五、内控制度实践过程中的体会
（1）领导层的认识是实施内控建设的前提。大部制之后，交委业务量、资金量剧增，客观上要求交委必须改变管理模式，深交委提出“可控的事再大也是小事、不可控的事再小也是大事”，各项工作要做到“有序、可控、高效”，实现了从“要我内控”到“我要内控”的理念转变。
（2）科学的制度设计是实施内控建设的关键。制度设计必须系统化、合理化，具有针对性、可操作性和便捷性。为了便于固化到信息系统中，制度还要相对稳定。如果制度缺失或者设计不合理，内部控制也就无法实施。
（3）智能信息系统的应用是实施内控建设的保障。信息化系统是减少人为干扰制度执行的有效手段，只有通过智能信息系统才能保证制度真正执行，才能使事先确定的目标得到贯彻落实。智能信息系统具有强制性、可追溯性和一致性。
参考文献
1．肖祯，李一硕，“中国式”内控起航，中国会计报，2013-7-26．
2．冯正霖．认真落实《内控规范》，促进交通运输业又好又快发展——在财政部行政事业单位内部控制规范实施动员视频会上的讲话．
3．李世卓，冯庆．市交通运输委主任黄敏：先行探索创新内控体系建设．深圳特区报．2011-7-14.
4．深圳市交通运输委员会预算支出绩效评价暂行办法（试行）．
供应商管理报告范文5
计划阶段
团队组建及组织关系
在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成：
组织的信息系统总经理
财务部门高级经理
IT服务的收费客户
IT服务管理人员
IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、运行及维护IT会计系统（包括预算、会计核算、收费），与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时，不单设IT财务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样，IT会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。
可行性研究
可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括：
确定实行成本管理所需的人、财、物等资源；
界定与组织其他部门的财务界限；
定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性；
提出收费政策建议方案；
提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价；
评价实行IT会计的工具（包括各种账册、计算、存储设备）；
风险分析，对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防范。
实施
成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系统使用的成本数据也可以是任意时段的，一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位的成本价值。当无法得到一年的数据时，一般我们要通过预测补全数据，但要注意对预测数据进行检验，通过检验的数据才可以利用，否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有：
系统实施准备工作：这些工作主要包括：
文件准备工作，主要有IT会计制度文件准备、编制用户手册、工作记录手册及IT财务管理人员工作指南等。
员工培训工作：对IT会计系统的每位员工都要进行适当的培训。对原IT人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质；对于原财务人员则要加强IT知识技能的培训。通过培训使所有IT财务管理人员都能理解会计原理以及IT服务管理各流程的基本原则。
建立成本中心或利润中心：根据设立责任中心的政策需要，设立相应的责任中心形式。如果着重考核IT服务部门的成本和费用支出，IT服务部门不形成收入或者不考核其收入的情况下，可以设立成本中心。如果IT服务部门被看作一个单独的组织单位来衡量其一定时期的经营业绩-利润，则可以将IT服务部门设立为利润中心。
建立数据搜集机制：实施阶段需要的信息包括：工作量、服务种类、客户、成本、资源存量等，要建立起这些数据的采集点。工作量及服务种类数据可以从容量管理数据库取得，成本、资源存量数据可以从会计及配置管理部门获得。
选择、安装、调试软件：选择经过可行性研究证明是可行的软件，购买安装，以各种可能的数据和操作条件对程序进行试验，找出问题加以修改，使之完全符合设计要求。
试运行：在正式运营前要先试运行IT会计系统，这样，一方面可以在服务收费之前提醒IT资源使用大户，调整其IT资源用量及态度；另一方面成本核算及收费系统设计可能存在一些缺陷，通过试运行发现以后，进行纠正，保证IT科技核算及收费系统公平、可信。同时可以积累一定的经验。
正式运营
正式运营阶段的工作主要是搜集系统每天产生的成本及收费数据，发现差异，分析调查差异，处理差异。
发现差异
IT会计人员将每月、每年的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现例外情况。这些比较数据包括成本、收益、工作量、服务水平等。调查差异
差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，收到降低成本的实效。
发生差异的原因很多，可以分为三类：
执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等；
目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或情况变化使目标不再适用等；
实际成本核算有问题，包括数据记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。只有通过调查研究，才能找到具体原因，并针对原因采取纠正行动。
处理差异
针对不同的差异处理方法不同。
成本差异处理：当实际成本高于预算成本时，一般情况下，IT部门会将高出的成本转移到客户身上，特别是成本的差异是由于向客户提供的专项服务造成的。但这种差异是IT会计人员的管理重点，不能因此而无限制地提高成本转移到客户身上，因为客户有可能因此选择其他供应商。
收益差异处理：收益下降是不利差异，IT会计人员分析其原因，如果是工作量预算太高造成的可适当调整工作量，如果是由于服务成本过高造成的收益降低，IT会计人员要努力寻求降低成本，提高效益的途径。如果是服务定价太低，则可以调整定价。
服务水平差异处理：一般由服务水平管理部门处理差异问题。
工作量差异处理：工作量的变化会带来两个问题：一是谁为增加的工作量付费？二是如何付费？如果由于偶然原因，客户的服务工作量增加了，IT会计人员要考虑IT部门的工作能力是否可以满足，如果可以，与客户商谈收费，但也要考虑到其他客户是否同意，因为某一客户的服务工作量的增加可能伤害到其他客户的服务。因此一般也由服务水平管理部门介入。
控制和报告
为保证IT服务会计核算的有效性，财务管理人员要监测、控制IT会计系统的运行，对每天的会计核算、收费情况进行监测管理，并向IT服务管理部门提交管理报告。
管理报告
管理报告一般每月或每季向IT服务管理部门或高级IT管理委员会提交，内容主要包括IT服务成本与收入总结以及资产负债表等。
管理报告的格式
管理报告没有统一的标准格式，但一般都以下两类：
1.向客户提供的IT服务管理报告。这类报告一般内容相对简单，主要包括：
在会计年度内客户发生在IT方面的费用；
成本支付与预期估计是否相符？
目前的收费政策及IT会计核算方法；
IT部门如何服务增加投资；
实际与预算之间的任何差异，引起这些差异的原因以及IT部门采取的相应措施。
2.向IT服务管理层提交的报告包括：
IT服务的总成本与收益；
对每一IT单位进行的成本分析（按IT部门、平台、或其他相关单位）；
成本管理制度本身的成本及存在的问题；
未来投资计划；
降低成本的渠道分析。
良好的管理报告应满足的要求
报告内容应与其责任范围一致；
报告的信息要适合使用人的需要；
供应商管理报告范文6
美国物流供应链产业在信息化科技进步和物流管理技术创新的驱动下，经历了从量变到质变的过程，全球物流已经进入供应链年代。供应链是物流管理在深度和广度方面的扩展，不仅是理论的发展，更是时代的变革所需。他山之石可以攻玉，国内可以借鉴美国的经验，有助于探索推动“两业”融合发展之路。
三个层面的信息化服务
目前，美国物流信息服务业大致由三个方面组成，供应链软件提供商、信息中间商和网上市场。美国的供应链软件提供商大致可分为三类，一类提供WMS、TMS等物流功能管理软件；二是提供供应链管理计划与执行系统的软件商；三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入软件系统，客户既可以选择成套的行业解决方案，又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商主要是提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化，自建信息平台基本不可能，因此通过信息中间商来进行这样的服务。即通过建立一个公共信息平台，把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台，相互交换数据，完成物流服务。
随着电子商务的兴起，网上交易不断涌现，其中物流特别是运输网上交易日益活跃。运输网上交易形式多样，包括合并第三方提供商；也包括行业中立交易商，提供运输能力与需求的自动匹配与优化，管理现场交易等各种运输交易形式，以便为参与者提供交易的灵活性，创造专门和定向的交易市场，为客户提供一个客户化运输管理系统软件包的所有益处，而不需要购买、安装并尽量利用现有员工。
美国物流信息化的最大特点是将先进的信息技术有效地应用于实际的物流业务之中。首先，广泛应用互联网建设物流信息平台，互联网的发展和规范管理，特别是安全软件和技术设备的发展，为物流信息系统的建设提供了良好环境。其次，将优化的物流运作流程融入软件，形成了比较成熟的标准化、模块化的物流与供应链软件产品，为物流信息系统的建设提供技术保障。第三，公共物流信息平台的发展，为企业间的信息沟通和采用应用服务模式降低信息化成本创造了条件。近年来，我国从政府到企业对物流信息化重要性的认识在不断提高，与美国的差距主要在应用上。我国目前的物流信息系统建设仍以专线为主，不便于信息网络间的连接；由于缺少实用可靠的成熟物流软件，使企业在建设物流信息系统时不敢投入，自主开发又存在起点低、周期长的问题；公共物流信息平台的缺乏，也使企业物流信息系统成为一个个信息孤岛，中小企业的物流信息化举步维艰。因此，创造物流信息化良好的应用环境，提高物流信息化的应用水平是推进我国物流信息化的关键所在。
供应链信息化的新特点
服务是物流信息化的核心。物流信息化已成为美国工商企业降低物流成本、改进客户服务、提高企业竞争力的基本手段，更成为物流企业提供第三方物流服务的前提条件。因此，美国企业都是以满足客户服务需求为物流信息系统建设的出发点，通过采用先进的信息技术实现供应链伙伴相互之间的信息沟通与共享；特别是物流企业，更是将为客户提供的信息服务内容作为信息系统建设的重要依据。
而我国企业大都没有把物流信息化放在战略高度来认识，往往是以满足企业内部管理为出发点建设物流信息系统，忽视对客户物流信息服务的建设，这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和实施效果。因此，必须将服务作为物流信息化的核心，围绕提供客户服务水平来改造物流管理模式与运作流程，并以此为业务需求来建设合格的物流信息系统。
目前，美国物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询，库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效监测、管理报告等，已成为第三方物流服务的基本内容。物流企业在客户的财务、库存、技术和数据管理方面承担越来越大的责任，从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理，因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。如UPS每年信息化投入10亿美元，其网站平均每天实现点击11500万次、790万个网上查询。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强，出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务。此外，为推动物流信息化占领制高点，美国通过消除限制，倡导竞争，推动网络基础设施的建设，制订一系列战略计划，加强信息技术的研究与开发，并确立建设电子政府的战略目标，逐步完善各项服务，积极发展电子商务，增强网络的安全性，提高消费者对网络的信任度，加大知识产权的保护力度。
