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利润考核方案范文1
企业为有效开展生产经营，必须提前对生产经营活动做出规划，编制全面预算、业务预算、财务预算，确定考核指标体系，制定预算考核方案，为生产经营制定纲领性的文件，指导生产经营，实现经营目标。
财务预算考核方案中，考核指标体系通常以生产指标、利润指标为主，结合货币资金回收等现金流量指标对各责任中心、利润中心一并考核，该考核法能把各项指标很好的统一起来，引导各责任中心、利润中心围绕该指标体系搞好生产经营。
但在买方市场条件下，生产不均衡、赊销等经营问题成为中小企业经营管理中的常态，给企业生产经营过程带来很大影响，譬如，有的利润中心有的月份生产指标完成较好，但利润指标没有完成，相反，有的月份生产指标完成不好，但利润指标完成的较好，月底公司进行业绩评价时对这种情况怎样做出综合评价，形成合理的评价结果呢，该考核方法对此问题做出了合理解决。
二、利润-工资考核法推广应用的范围
利润-工资考核法更适合于公司规模不大，会计核算健全，经营的各种产品、劳务之间关联度不高，联系不密切，可以成为独立经营的单位，即能把公司整体生产经营以产品或劳务为载体，划分为公司独立经营的各个成本费用、利润等责任中心，保证技术上可行。
三、利润-工资考核法的操作要领及填制方法
利润―工资考核法的主要思路是：把生产过程和销售过程作为两个单独的系统分别进行考核后，再把两个系统创造的价值（考核结果）之和作为各责任中心业绩评价依据，与工资收入充分挂钩。
具体计算方法是：销售过程中创造的价值是各责任中心本期实现净利润之和，并按考核方案规定的一定比例，得到分成利润，生产过程中创造的价值是各责任中心进行产品生产创造的价值，即计入生产成本中的工资，两者之和就是各责任中心本期应得工资。该工资是一个具体准确的数据，因为所有数据来源于账簿。该考核方法遵循了预算考核的目标性原则、公开公平原则，总体优化原则。为便于操作，考核方案规定，应得工资可以累积使用，因为生产的不均衡或生产与销售的不同步，各期之间经营成果就不均衡，为降低不均衡带来的影响，必须进行累计考核。
具体计算格式是用表格的方式列示，具体填写方法如下：
主营业务收入栏：以销售利润明细表主营业务收入栏为依据，以利润中心为单位分类加总合计填制。
主营业务成本栏：以销售利润明细表主营业务成本栏为依据，以各利润中心为单位分类加总合计填制。
营业费用栏：以利润中心的营业费用明细帐为依据填制。
管理费用栏：按经济责任制的有关规定填制。
利润栏：为主营业务收入扣减成本费用后的余额填制。
分成利润栏：根据经济责任制考核对利润栏的数额分成。
生产应得工资栏：有生产任务的情况下，根据生产成本明细帐中计提的工资数扣除工资待扣项的余额后填制。没有生产任务情况下根据生产成本明细帐填制但为负数。
本月应得工资栏：即为本月应发工资等于分成利润加本月生产应得工资。
累计实发工资栏：至本月止各厂实际已发放工资的准确数额，根据工资发放表填制。
附注栏：根据生产成本明细帐和营业费用明细帐填制。
考核结果栏：由单位负责人根据本月应得工资栏的数据批示各位本期实发工资数。
考核栏：负责考核人员签字以示对数据负责。
负责人栏：负责人签字以示核准。
四、利润-工资考核法的优势
一是利润―工资考核法解决了在生产与销售不同步的情况下工资分配问题。
二是利润―工资考核法解决了职工最关心的工资构成问题，对许多不懂财务会计的职工来说，公司完成多少利润并不是他们最关心的，他们最关心的是工资问题。利润―工资考核法使职工进一步明确了他们本期应得工资以及结余工资的准确数额。
三是利润工资考核法以产品或劳务为载体划分各个独立核算的利润中心，有利于提高职工的积极性、主动性，完成目标后能增强成就感。
四是利润工资考核法数据一环扣一环，逻辑性强，数据准确，便于操作，避免人为操作的影响，考核结果客观、公正，充分体现会计核算要求。上述这些都是传统的利润考核法无法做到的。
五、利润-工资考核法的作用
利润―工资考核法全面反映了各责任单位生产与经营的各项指标，成为反映公司经济效益的晴雨表，不仅给指导生产和领导决策提供了可靠依据。具体表现如下：
一是利润―工资考核法增强了考核过程、考核结果的透明度，避免了人为调节。
利润考核方案范文2
关键词：工程项目；团队；激励
HX项目团队从属于HX工程项目管理公司，主要从事河西地区青奥会政府工程的工程项目管理工作，HX项目团队的人员按照不同职能组成，团队成员学历均在本科以上，年龄通常在28-45岁之间，都具有中级以上职称或专业技术证书。随着工程项目的增多和业务量的增多，团队的人员结构和配置也随之调整，但是现有的激励方式已逐渐显出弊端，无法适应新的工作变化的要求，对原有方案进行调整，设计新的团队激励方案成为亟待解决的问题。
1.团队激励存在的问题及分析
1.1薪酬
（1）薪酬标准和结构不合理
通过薪酬调查，HX工程项目团队薪酬对比同等规模企业项目团队，一般要比市场50P分位低约25%，也就是说，目前HX项目团队成员的付出和企业得到的利润相比，薪酬明显偏低，对团队成员而言，难言公平。同时，基本年薪和绩效年薪的比例，目前是各50%计发，依据双因素理论，基本年薪可看作是保健因素，绩效年薪可看作是激励因素，绩效年薪与当年考核挂钩，对应相应绩效系数，评级越高，绩效年薪也随之增加，激励作用明显。按照收入风险系数配比，管理人员的变动收入比例应该大于固定收入，而且基本年薪作为企业固定成本，对个人激励作用偏弱，因此，激励效果并不显著。
（2）缺乏团队薪酬计划
目前的薪酬结构里面并没有团队薪酬的制度性规定，主观随意性较大，而要对团队进行有效激励，增加团队合作和互信，团队薪酬是必不可少的，工程项目管理企业的团队薪酬通常为年度奖金和项目奖金。目前HX项目团队的薪酬与绩效的相关度较低，薪酬没有体现出企业贡献度，而通过团队薪酬的解决，可以使个人、团队、项目的利益紧密联系在一起，个人目标、团队目标和项目目标也就得到了统一，在有效激励的同时实现了共赢。
1.2 考核
（1）绩效考核缺乏定量指标
目前采用的是德、能、勤、绩考核，基本以个人半年总结和年度总结报告文字叙述为准，除销售指标和财务指标外，大部分为定性文字叙述，而且，员工并没有参与到指标的设定过程，当市场环境发生变化时，指标也没有相应的调整机制，考核人员也多凭印象评级，主观成分过重，随意性较大。这样的绩效考核并没有为员工的晋升、调动、加薪提供的一种手段，失去了绩效考核的本来意义。而且由于考核缺乏有效的反馈，团队成员并不清楚自己的问题所在和需要改进的方向，考核起不到应有的作用。
（2）团队绩效考核体系不完备
团队绩效只是团队个人绩效的累加，项目责任书往往成为项目负责人自己的总结参照。团队绩效的考核同公司的任务指标和个人的任务指标没有建立起联系，指标的设计往往只关注短期利益与财务指标，公司、团队、个人三个考核主体之间缺乏关联，且没有得到相应分解和细化，团队考核主要看施工量和回笼资金，同时凭领导印象，只是自上而下的评价，没有从财务、客户、组织和学习四个维度进行，没有指标的量化，离正确的绩效指标层层分解还有较大差距。
1.3 培训
培训效率低下。目前采用的是网上课堂为主的培训，网上课堂的好处是培训时间灵活、课件选择丰富，不过关于培训的要求只是规定了累积学时，并没有根据岗位和个人需求进行课程解决和规范，并且没有后续跟踪环节，缺乏针对性的辅导和交流学习的措施，对授课的质量难以保证。出于成本角度，培训只局限于常用和应急的需求，没有与个人发展和企业发展相匹配。同时，对于资格证书和在职学习的鼓励只是停留在口头，并无实质性的措施，对员工学习积极性没有有效激励。
1.4 授权
团队缺乏自。团队目前组织架构以职能制为主，属经理型领导团队，这种架构的最大劣势就是缺乏自，换句话说，就是每件事都必须在请示汇报过以后方可执行，考虑到HX项目团队都在项目现场办公，信息的传递主要通过公司OA系统、邮件或电话沟通，而且有些事项须书面确认，一来一回也就影响了办事的效率，也影响了团队工作的积极性。
1.5 企业文化建设
企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业发展的精神动力，对企业和团队起着无形的激励作用，通过企业文化建设，员工的工作积极性和创造性可以得到有效的激发。但是，企业文化不是靠几句口号喊出来的，也不是烂熟于胸就有的，企业文化是在员工、团队、组织日常的工作中、一言一行中，潜移默化形成的，是沉淀于员工、团队和组织内部的，企业文化的形成最关键的就是需要制度的维护和落实。HX项目管理公司有着自己的企业文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，却难以感觉到它的存在。
2.团队激励方案的设计
2.1 设计的思路
由个体、团队、组织三个层面，从薪酬、考核和培训三个方面入手，提出可行设计方案，建立具备应用价值和可操作性的HX项目团队激励方案，从而调动团队成员积极性，增强其团队凝聚力和合作意愿，引导其实现团队目标，达成组织绩效。
2.2 设计的内容
囿于篇幅所限，本文着重探讨团队层面的激励，即从团队的角度出发，着眼于薪酬、考核、培训，进行激励方案的设计。
2.2.1薪酬
（1）绩效年薪
要体现出团队合作意识和团队绩效，则需要引入团队绩效考核等级，结合团队绩效考核等级和个人考核等级，确定最终的考核系数（详见团队考核）。也就是说，团队考核等级越高，个人考核系数也随之上升，而等级之间的差额即可理解为团队绩效奖金，起到了激励作用。
（2）项目奖金
项目奖金与团队和个人挂钩，把项目奖金考核标准明确，制度化，会对团队整体的激励和效率的提升起到积极作用。项目奖金产生的前提是项目有利润，结合HX项目团队和工程项目实际情况，作如下解决：
项目奖金=项目超额净利润*项目奖金系数*项目团队考核系数
其中：
项目超额利润=项目实际净利润-项目预期净利润（由经理办公会于项目开始前决定）
项目奖金系数由经理办公会研究决定（通常在10%以内）
项目团队考核系数由团队考核确定
这样的设计，一是项目必须有净利润且是超额净利润，二是通过预期净利润和项目奖金系数可以有效控制成本，三是团队考核系数可以激发团队的合作，同时由于是超额利润的奖励，在公司内部也不会引起不满，较为公平。
2.2.2考核
（1）团队考核
团队的有效激励需要清晰的团队目标支持，团队绩效考核同样舍弃原有的德、能、勤、绩考核指标，引入平衡计分卡指标体系，引申出KPI考核指标，结合360度考核进行设计。由总经理、财务总监、人力资源部和团队自评，对应KPI目标值，根据权重打出得分，然后再根据考评主体权重计算出最后得分，根据得分情况对应考核等级或考核系数，结合考评的权重计算出得分，考核分数由上半年得分和年终得分加权计算得出。
考核分数=上半年得分*40%+年终得分*60%
然后对应得出团队绩效等级，等级分为定量和定性指标。定性指标和个人绩效结合，用于计算绩效年薪。定量指标则用于计算项目奖金。
2.2.3培训
（1）培训流程的设计
培训工作的开展需要清晰的流程，培训流程的设计应该包括需求分析、计划的制定、计划的实施以及效果评估几个环节，总之，培训流程的设计以解决员工的实际学习需求为导向，旨在加强员工的参与和调动其学习热情，以转化为生产力。
（2）培训课程的设计
培训课程的设计就是将培训目标落实，根据培训目标，确定培训的课程、形式、时间、教材等等。和福利计划类似，HX项目团队的培训课程也分为专业课程和通用课程，团队成员可以根据自己的需要自行选择，满足不同学习需求。
2.2.4授权
组织架构的重设。相比较原有组织架构，调整后的结构引入了矩阵制的特点，其带来最大的变化就是HX项目团队获得了授权，自得到大大的提升。项目团队可以在授权允许的范围内做出日常经营，报备总经理即可，总经理和财务总监起到监督的作用，项目团队的级别上移，获得了极大的操作平台，激励效果明显。
2.2.5 学习型组织的建设
首先，通过学习本公司企业文化，制定共同追求的发展目标，从思想和行为上实现团队成员与企业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展整体，为学习型组织的建设统一思想。
其次，根据团队现状和资金实力，对成员进行有针对性、实效性的管理培训。在团队内部建立完善的“自主学习机制”，提倡和鼓励员工主动学习。使得在建设学习型组织的中后期阶段能够形成自主学习的良好风气，并使之成为习惯而得以延续。
第三，提倡“无边界行为”学习。项目团队成员之间虽然专业、职能不同，但之间的相互了解和学习必不可少，通过了解和熟识各个岗位的职能和运转情况，有利于团队成员换位思考，相互理解、相互支持，从而在最短的时间内对问题提出建设性的处理方案。
利润考核方案范文3
前不久，国资委了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，其中引人关注的是，经济增加值EVA(Economic Value Added)首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，利润不再是惟一考核标准。
2010年，央企价值管理的序幕正式拉开!
EVA，一个并不陌生的概念
EVA这个概念，大家并不陌生。EVA最早是由美国思滕思特公司(Stern&Stewart Co.)于1982年提出，是指公司经过调整后的税后净营业利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。EVA的基本原则是任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。换言之，投资者获得的收益至少要能补偿投资者承担的成本，EVA如果为负，哪怕会计利润为正，投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，其实质只是虚盈实亏。
在2008年，国资委就开始鼓励央企引入EVA进行年度经营业绩考核，规定凡企业使用EVA指标且EVA比上一年有改善和提高的，给予奖励。2008年，有中海油、中国建筑、一汽集团等93户央企自愿参加了国资委试点考核。
在今年年初的国资委会议上，国资委副主任黄淑和对2010年全面推行EVA作了如下表示：“2009年初，国际金融危机持续扩散蔓延，世界经济严重衰退，中央企业生产经营面临着诸多不确定性因素，考核目标确定难，完成任务更难，经营业绩考核工作承受了空前的压力。2010年全面推行经济增加值，是为了强化价值创造导向，引导央企更加注重资本使用效率，做大做强主业，注重风险防控。”
我国的中央企业凭借着自身得天独厚的先天优势，占用了大量的资源与巨量的资金，其行业垄断地位使得多数企业获得高额回报并非难事。传统的绩效考核主要从利润出发，考察净资产收益率(ROE)和资产收益率(ROA)等财务指标，这些财务指标可以分析企业的营运效率，但也忽视一个重要问题：资本成本。而在资本成本中，经营者又往往忽略了权益资本成本。金融危机爆发之前，华尔街的投行都维持着较高的ROE，其原因就是因为其杠杆率高，ROA高于融资成本。但是资金链一旦出现问题，ROA低于融资成本，高额的债务立即令这些金融大鳄倾家荡产。在危机影响下，资本的成本不断提高，资本结构也将发生变化，2010年紧缩信贷的背景下，债务资本将在总资本中下降，企业获得银行贷款变得更加困难，这种情况必然要求企业管理层更多关注资本的成本问题。
EVA指标提醒管理层，所有的资本都是有成本的，扣除所有成本之后的那部分，才是真正的盈余。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于零时，才说明企业在保值增值。以往在利润指标指引下，央企倾向于扩大投资和生产规模，从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。
EVA，新的投资价值判断
EVA，一个指标，如何评价央企的绩效?如何考核央企的高管?抛弃了ROE之后，创造价值成为考核央企负责人的重要指标。
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件中规定了EVA的计算公式：
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
从中可以发现，税后净营业利润的计算涉及利润表的调整；资本成本的计算涉及资产负债表资本占用的调整。根据思滕思特公司的研究，精确计算EVA需进行多达164项会计调整，但国资委的方案进行了简化处理，放弃了大多数会计调整，只进行利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债、在建工程等主要财务指标的调整。比如，按企业会计准则，研发费用中的研究费用是费用化处理，开发费用资本化，EVA调整时只需对研究费用进行资本化。虽然国资委作了相关规定，但企业在内部实施EVA考核方案时，却仍有必要全面研究国资委的方案，根据企业不同战略定位、业务特点细化和补充相关要求，以及确定企业的会计调整项目。
EVA，并不只是一个绩效评价模型或者体系，真正意义是在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域引入价值管理理念与模式，引导管理层像股东一样思考长期价值创造。EVA还能促使企业慎重地选择融资方式，是债权融资、股权融资还是利润转增股本，哪种方式能使投资者价值最大化就选择哪种方式。
以投资决策为例，企业传统关注投资回报率(ROI)，当企业债务较多时，会从一定程度上提高ROI，但企业的负债和股本的变化并不会完全出现在ROI的计算中。EVA则是将股本的变化、资本的成本都要考虑在内，因此有时ROI依然在提高，但EVA却可能出现负值，EVA就能够及时准确地为管理层提供投资回报的参考，能够全面地考察所投资的项目是否真正赚钱。
EVA考核之忧
EVA，绝非十全十美，有自身缺陷，也有我国应用过程中存在的阶段性不足。
其一，抑制投资。这是固有缺陷。比如，当投资一项新资产时，在使用初期，其账面价值较大，EVA偏低。如果采用直线法折旧，随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA逐渐增长，造成了进行大量新投资的公司反而比陈旧资产较多的公司的EVA低。不幸的是，直线法折旧是大多数企业的折旧政策。
其二，资本成本率的确定。资本成本是计量EVA的一个关键因素，由于我国资本市场不成熟，无法准确计量权益成本，对于未上市公司来说，无法计算权益资本市值和总市值，在试点阶段，国资委统一规定按照银行三年期贷款利率作为资本成本的，现行方案只确定了一个较低的资本成本率5.5％。严格意义上，每个行业风险不一样，股东要求回报也不一样，一刀切的做法不合理却也很无奈。
其三，EVA短时间内推行难。EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念，必须要求全方位覆盖，涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，而不是仅仅“一张皮”。国企，或者扩大到很多国内企业，最大毛病之一就是执行力差，制度流于形式，先进理念的深入人心再到决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变非一朝一夕。
其四，会计质量是否能满足EVA要求是个问号。财务数据的可靠性影响到EVA的准确性和真实性，会计调整的
合理性又影响到税后营业利润，同样影响到EVA，EVA的计算必须有完善的内控、良好的职业判断力和职业道德素质的人员作为保证，现实环境却不容乐观。
其五，如何执行国资委方案。国资委方案的约束力并没有明文规定，统一、简化操作不符合企业的实际经营状况，据了解，目前相当数量的央企只是简单照搬国资委的方案。实施过程中可能会有问题，比如，企业的不同发展阶段应该侧重于不同的业绩评价指标，成长期时，新产品、新市场的开发更重要，业绩评价指标应关注销售增长率和目标市场的份额。但是，这一阶段的EVA严重偏低。企业的自主性应有合理、恰当的明确。
价值管理，成为企业新挑战
央企EVA考核，标志着利润为王向价值至上的转变。同时，对所有企业都具有重要的借鉴意义：企业的资本成本率应成为我们关注的重要指标。
企业价值具有前瞻性，一般在财务上我们认为是指企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值，它反映的是企业未来获取现金流量的能力及其风险的大小。实现企业价值管理，很明显是一个系统工程，建立以EVA为核心的价值管理体系是一个有效途径。
首先，全面引入EVA理念体系。采取各种措施保证全员认同理解EVA，毋庸多言。这里强调EVA中的核心要点，第一，强调资本成本，包括支付给债权人的利息和股东投入资本的机会成本，第二，突出主业，EVA的测算过程中，要将营业外收入和营业外成本从净利润中扣除，企业应把经营重点放在主业上，这也符合央企主辅分离的最新要求，第三，做好长期规划，避免短期行为。
其次。制定合理方案。前期做好调研工作，明确企业的战略定位、战略规划、运营理念、组织架构、行业状况、阶段重点项目，整理规范企业会计政策，收集检查历史财务数据，确定会计调整项目和资本成本率，初步测算历史EVA数据与预期EVA数据，与管理层做好沟通。
再次，根据企业实际情况，建立基于EVA的财务管理体系，其中应包括几个方面，第一，针对公司的不同层级建立EVA价值核算中心，EVA价值核算中心是一个实体权责中心，具有独立财务衡量等特点，并设立EVA业绩考核委员会；第二，确定各EVA中心经济增加相关指标，并设计其他关键指标和权重；第三，建立对EVA结果分析机制，制定专门分析机构或专人对EVA中心原始资料调整、汇总、分析，总结哪些行为和决策为EVA的创造做出了贡献，哪些行为和决策侵蚀了股东的财富；第四，形成信息反馈机制与EVA报告机制，使EVA中心与上级管理层掌握EVA结果与评价；第五，对薪资结构进行调整'EVA考核与人事激励分配挂钩，可引入EVA奖金、EVA股票期权计划等。
最后，制定价值提升的财务策略。相关策略包括：对现有资产进行全面管理，处置不创造或较少创造价值的资产；应采取业务外包、行业退出、缩减生产线及减少存货和应收账款水平的手段，处置不符合企业战略规划及长远来看回报远小于资本成本的业务；现有的投资回报高于资本成本的业务，应采取提高产品质量、丰富产品种类、提高产量，以及寻找价格更合理的原材料供应商等更具竞争力的手段，提高现有业务的利润率和资本周转率；对投资回报率高于资本成本的项目，应加大投资规模，提高总体资产的价值创造能力等等。
说易行难!
建立以EVA为核心的价值管理体系将是―个不断实践、逐步改进的过程。然而，经济客观形势的发展，使得走向价值管理之路已是必然要求。千里之行始于足下。
要关连接
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》节选
第八条 年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
(一)基本指标包括利润总额和经济增加值指标。
1 利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
2 经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额(考核细则见附件1)。
附件1
经济增加值考核细则
一、经济增加值的定义及计算公式
经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
计算公式：
经济增加值=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后资本×平均资本成本率
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项x50％)×(1-25％)
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
二、会计调整项目说明
(一)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。
(二)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50％)予以加回。
(三)非经常性收益调整项包括：
1 变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益)；企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10％以上的非上市公司资产取得的收益。
2 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。
3 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。
(四)无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。
(五)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
三、资本成本率的确定
(一)中央企业资本成本率原则上定为5.5％。
(二)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1％。
(三)资产负债率在75％以上的工业企业和80％以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
(四)资本成本率确定后1三年保持不变。
四、其他重大调整事项
发生下列情形之一，对企业经济增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：
(一)重大政策变化；
(二)严重自然灾害等不可抗力因素；
利润考核方案范文4
商业模式立体化
商业模式贯穿于整个企业的产品服务和信息流体系。好的商业模式带给企业的不仅仅是单纯的利润增长，更多的是企业文化的沉淀和企业内在价值的提升。2010年，企业对商业模式的探索呈现出立体化趋势，价值链定位、业务系统、盈利模式等构成商业模式的重要因素在这个阶段都有不同程度的发展。
产业链整合与细分齐头并进。2010年，国企和民营企业在产业链范围内的运作呈两极化趋势，国企在整个过程中扛起了产业链整合大旗。以中粮集团为例，集团公司2010年在全国各地原有资产的基础上加快投资整合步伐，投资范围从饲料加工、畜禽养殖到屠宰加工、深加工到冷链配送，持续推动了粮油食品的“从田间到餐桌”的全程“全产业链”战略。在“全产业链模式”下，公司以消费者和客户需求为向导，覆盖面从农产品原料到终端消费产品，通过全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，缩短了产品生产周期，节约了中间成本，有效的提升了企业整体竞争力。
相对于国企的“全产业链”式扩张，民营企业利用其“短小精悍”的优势积极探索专业技术、合理规划资金投向，在细分行业中大放光彩。广州国光长期专注于扬声器和音响产品的研发生产，成为国内为数不多的能进入专业高保真，监听音箱等高端领域的企业，四维图新凭借其新兴通信技术一跃成为中国第一。全球第五大导航电子地图供应商。从产品的细分到业务的细分，使龙头企业更聚焦于自身的专利技术研究，也使得优质资源、资本将进步向优势企业靠拢。
轻资产模式备受青睐。相对于传统企业看重实物资产的特点，轻资产模式更看重的是企业的无形资产，如核心技术、流程管理、治理制度、企业品牌等。这种资产占用企业资金极少的特点也正是轻资产模式备受资本市场青睐的原因。如美邦服饰，巨星科技等开始逐渐放弃自身原有模式，利用自身品牌及渠道优势，建立起轻资产品牌战略。企业通过自身对市场需求的整合能力和快速反应，能够有效的组织资源，以最少的有形资产投入，获取最大的经济回报。
盈利模式纵横延伸。上市公司盈利模式作为商业模式的重要组成部分在2010年取得了巨大发展，多数企业不仅仅局限于自身固定的盈利模式，开始积极探索企业自身盈利模式以外的赢利点，增值服务无疑在这个年度成为了企业的首选。立思辰的创新称为盈利模式拓展的典范。作为首批创业板上市公司的一员，立思辰凭借多年经验总结出了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型，全租赁型，半购置半租赁型和全外包型(客户无需考虑设备的购买，由立思辰提供设备，但是服务单价比相对偏高)。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。
股权激励理性化
伴随行业竞争加剧，上市公司间人才流动也日渐频繁。鉴于此，上市公司纷纷推出股权激励方案，方案的激励机制较以前上市公司有较大的优化，更为科学和理性。
股权激励实施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股权激励计划，未实施终止的只有1家。而2009年公布的30份激励计划中未实施终止的有4家，2008年公布的61份激励计划中未实施终止的更有31家之多，2007年和2006年未实施终止的公司也分别有6家和10家。2010年实施股权激励的公司在数量上比以往更多，实施率也比往年明显增高很多。这一现象体现了上市公司在拟订股权激励方案时已经不再跟风，而是出于自身真正的需求，上市公司也在这个过程中逐渐完成了由感性向理性的转变。
民企渐成激励主角。从推出股权激励的上市公司类型来看，2006年实施股权激励的公司中，央企6家、外企1家、地方国企14家、民营企业18家，民营企业约占公司总数的46％。2007年实施股权激励的公司中，民营企业约占了公司总数的42％。这个比例在2008年和2009年分别上升至57％和79％。近一年来，民营企业更是成了绝对的主角，实施股权激励的63家上市公司里有57家是民营企业，占公司总数的90％。
冷门行业激励升温。在经历了前几年房地产、信息设备、医药生物等行业实施股权激励的热浪之后，2010年诸如公共事业，纺织服装业等冷门行业也开始逐渐探索激励计划。相对于往年热点突出的局面，这一年来公布股权激励计划的公司的行业分布已趋于平均化。
方案设计凸显理性。2010年公布的激励方案在内容和形式等上呈现出了更多的理性
一是，激励覆盖面有所扩大。相对于过去激励对象较少、激励覆盖面较窄的现象，2010年推出的股权激励方案在激励范围上有所扩大，除了公司管理层，更多方案涉及到公司的技术人员及核心员工。
二是，考核条件更加严格。大多数上市公司主要以净利润增长率，净资产收益率为业绩目标。数据显示，早期公布的股权激励方案中大多要求净资产收益率在10％左右，而年均净利润增长率多在10％-25％之间。而最近公布的激励方案中考核条件有明显的提高，如2010年6月公布激励方案的路翔股份，在考核条件方面规定2011-2013年，加权平均净资产收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年净利润为基数，2011-2013年净利润增长率达到或超过40％、80％、120％。
过去的考核条件通常以净利润增长率为考核指标，而企业单期的净利润高增长率只能说明企业在当期内业绩有爆发式的增长，不能全面地反映企业的成长价值。近年来上市公司在拟定激励方案时逐步引入“复合增长率”的概念，作为一个长期时间基础上的核算指标，复合增长率能够更准确地说明企业的潜力和预期，更全面的反映出企业的成长价值。
利润考核方案范文5
关键词：企业运营 财务管理理念 财务战略功能 保障措施
现代企业财务如何实现更好地为企业运营保驾护航是我们急需解决的问题，企业财务功能也急待从传统的会计核算向高级财务管理提升，这也是我国企业财务管理的发展方向，下面我从三方面内容浅谈一下现代财务如何实现为企业运营保驾护航。
一、明确财务管理理念
财务要实现为企业运营保驾护航首先要明确财务的战略管理理念。在很长一段时间里，我国很多企业财务人员一直崇尚“会计利润至上”的财务管理理念，这样一来就导致企业为追逐高额的会计利润而铤而走险。如部分企业为加大会计利润而不断增加赊账销售，导致大量的坏账出现，最终使企业现金流断裂，发生倒闭。利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。例如，同样获得100万元的利润，一个企业投入资本500万元，另一个企业投入700万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。例如，今年获利100万元和明年获利100万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。由此可以看出，财务战略管理理念对企业运营有着举足轻重的作用。我认为“会计利润至上”不是现代财务管理的目标，而“价值管理”才是我们真正的努力方向，价值管理也就是我们通常所说的股东财富最大化，这里面最关键的是企业的盈利能力和风险控制水平，企业价值管理的目标简单来说就是使企业的盈利能力得到提高同时控制好公司的财务风险，为此，我们财务人员首先需要树立“价值管理”的理念。
二、制定并实施相关财务战略功能
在有了明确的财务管理理念后，我们要制定和实施相应的财务战略功能，这也是我们财务日常的工作方向。为了更好地为企业运营服务，财务应具备四大功能，即投资功能、融资功能、经营管理功能和资本运营功能。投资功能包括参与制定所投资项目的方案，并对所投资的项目进行过程管理，现在多数企业很重视投资项目的方案制定，但对所投资的项目过程管理往往会忽视，企业财务在参与制定项目投资方案的同时应积极参与制定所投项目的考核指标，这其中包括量化财务指标和非财务指标，一般企业大多只关注财务指标而忽视非财务指标，这样就会出现项目管理者只注重财务指标的完成而忽视其他方面，如项目管理者为了完成财务指标，违规生产，导致安全隐患。投资功能还包括统一所投项目的会计核算办法，检查项目的内控情况，审核项目的股权激励政策等，统一会计核算办法有利于整个企业集团的统一口径，有利于横向的比较及考核，定期与不定期检查项目的内控情况可以督促项目负责人完善内控建设，降低企业风险，审核项目股权激励政策可以防止激励政策激励过度，侵害股东权益，从而实现过程管理。融资功能包括制定并实施公司的融资方案，如制定银行借款方案、票据贴现、票据的背书、应收账款保理、项目打包融资等。通过一系列的融资方案解决企业营运过程中的资金需求。经营管理功能包括财务核算、财务分析管理、预算管理、内控体系建设、税务筹划五大方面。建立企业内部统一的核算模式和预算模式是基础，同时，应将核算结果与预算、考核有机地结合起来，促进企业的发展；建立现代分析系统可以为企业在市场竞争中提供指导性意见；通过建立及完善内部控制体系是减少企业风险的重要部分，是保障企业在高速发展的同时减少经营风险，实现保驾护航；税务筹划成功与否的关键是税务筹划方案制定的好坏，企业财务人员在制定税务筹划方案的同时应积极与税务师事务所等中介机构进行沟通，避免合理避税演变成逃税，良好的税务筹划保证了企业不发生违规、违法事项，同时为企业合理避税、减轻企业税负作出贡献。资本运作功能包括企业（集团）内资金统一调配及使用、参与企业并购策略、联营方案、资产重组方案、拆分上市方案的制定及实施。统一的资金调配可以提高企业资金的使用效率，减少企业的财务费用。企业并购成功与否关键是看并购策略是否完善，因此，并购策略应包括并购的融资方案、如何支付对价、并购后的整合方案及并购后的会计处理等。企业财务通过建立、完善财务战略的四大功能，不断为企业运营发展提供无形的动力。
利润考核方案范文6
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体
