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银行考核方案范文1
第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条 绩效工资考核分配的原则
（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；
内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章 经营部门绩效工资考核指标
第七条 业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%；其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%；2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%
第三章 非经营类部门绩效工资考核指标
第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
第九条 定量指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。
第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。
第四章考核方法
第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立
（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。
（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。
第十二条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16－30日完成。
第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。
被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。
第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。
第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，
第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。
第十七条 考核组织机构及职责划分
（一） 考核管理委员会职责
由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。
（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1. 对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；
2. 对考核过程进行监督与检查；
3. 汇总统计考核评分结果；
4. 对各部门季度、年度考核工作情况进行
通报；5. 对考核制度提出修改建议。
（三） 各部门负责人的职责
1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
5. 指导属下员工收集整理考核信息；
6. 负责所属员工的考核评分；
7. 负责本部门员工考核等级的综合评定；
8. 负责所属员工的考核结(文秘站:)果反馈，并帮助员工制定改进计划。
银行考核方案范文2
关键~：A商业银行；全面预算管理；经营效益
一、商业银行全面预算管理的内涵
商业银行全面预算管理是指商业银行在财务预算管理过程中，以日常经营的绩效、银行的战略以及财务成果作为数据基础，来完成预算的计划、编制、执行、控制、考核与激励。在既定的战略目标引导下，通过预算为管理层提供财务建议，从而实现对银行的高效管理，最终实现银行持续稳定经营。
二、商业银行预算组织体系的划分
商业银行的预算组织体系主要由以下三个层面组成：预算决策层、预算执行层和预算监管层。就当前商业银行内部治理现状看，预算决策层这一组织机构中许多成员同时还担任着预算管理执行机构中的相关职务，这就形成了现实操作层面上预算决策和预算执行两个组织机构具有互相重叠的部分。因此，这三个层面并非绝对相互分离的关系，而是一种相互协调和促进的关系。
三、A商业银行全面预算管理方案设计
A商业银行全面预算管理方案设计是一个循环过程，是根据银行自身的业务运作流程，结合银行的管理方式以及新经济形势下管理层的要求而对以前的预算管理方案进行指标内容及参与方式的改进。
（一）年度预算编制
年度预算编制一般按照总体目标分解为部门具体责任而进行的。
1.分解A商业银行战略目标，确定年度预算目标
A商业银行的预算管理委员会在收集各部门、分行分类业务信息的基础上，通过对信息的汇总分析对前一年度战略目标进行修正。
2.分解年度预算目标
预算管理委员会将年度经营目标分解细化，确定年度预算编制主要基础、指导措施、考核指标和编制细则。
3.部署年度预算编制
预算委员会召开预算编制部署会议，会同总行财务部门、业务管理部门、对外投资部门、人力部门等将年度预算编制内容、格式、原则、要求等进行明确阐述，并初步制定考核方案。
4.部门（分行）编制申报预算
各部门（分行）根据预算编报格式等要求申报部门、分行预算。
5.汇总预算，分析预算、提出调整意见
总行财务部门汇总各部门、分行预算，会同总行业务管理部门、对外投资部门、人力部门等对预算申报进行初审并分析预算申报与经营目标的差异，做好调整计划，进一步确定具体考核指标体系和内容。
6.预算调整合议
总行财务部门与各部门、分行讨论预算审核调整计划，研究确定具体预算事项及金额，对于讨论后未形成统一意见的项目上报给银行决策层审核。
7.下达预算
预算管理委员会在将审定后的预算上报银行董事会及股东大会批准之后，交由A商业银行总行财务部门按部门、分行进行分解，之后通过发文方式正式将审定的年度工作预算管理方案与考核制度下发给各部门、分行。
（二）预算执行与控制
制定出合理的预算方案之后，下一步便需要将预算加以执行，同时在执行过程中要实现精准控制，对出现的问题能进行预警控制，将过程控制做好才能将预算方案落在实处。预算的执行和控制既是一种自上而下的外部控制，也是一种由内而外的自我控制。
1.科学分解预算目标，明确各部门的责、权、利
预算执行的第一步便落在目标分解上，要求各部门、分行通过对预算目标的科学分解以明确各自的年度目标，并将目标具体落实到责任上，使各部门、分行权责明晰。在审定的财务预算方案下达至各部门、分行后，各部门、分行预算执行单位将财务预算指标分解细化，将责任落实至人，让全员参与到预算目标的落实上来。
2.层层分解预算指标，建立电子预算控制预警体系
为使预算能切实完成，要将年度预算细分为月度或季度预算，并针对不同性质的预算指标赋予一定的差异百分比作为预警界线，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程控制，把预算内容按项目类别列出，通过预算分析，利用计算机程序构建出电子预算控制预警体系。对于预警的预算项目要及时分析差异和原因，向上级预算责任中心汇报。
3.建立预算分析报告制度
结合A商业银行现有的工作报告制度，建立相配套的预算分析报告制度。要求各预算执行单位将每个报告周期的预算完成情况按期向上级预算管理层报告预算进行汇报，报告中要求对本周期的工作亮点进行总结，对不足之处及预警的预算项目进行分析，并提出整改措施和意见建议。
（三）预算的调整
预算的制定都是基于若干前提假设基础下的量化预测，在执行过程中，若预算制定的前提条件及经济基础发生重大变化，亦或是银行经营过程中出现重大变故而使得原定预算不再适宜时，预算也应当根据现实情况进行适当调整以保证其科学性、严肃性与可操作性。尤其是预算管理方案设定之初，由于前期可参照因素的局限，其预算的调整内幅度和频率可能会更大一些。但是预算的调整和预算的制定一样，需要有严谨的规范和合理的程度才能进行调整，这样方能保证整个预算体系的严肃性和规范性。
1.预算调整原则
预算调整应遵循以下几个原则：一是必要性。由于银行系统受宏观经济条件和政策影响较大，在全面预算管理体系的实施过程中，不可避免地需要根据各种内外部环境的重大变化对既定的预算方案适当调整，以使其更有效地适应新的客观状况。二是经济性。因预算方案的制定和调整费时费力，故当内外因素发生重大变化而需调整预算方案时，应首先考虑其他更为经济的弥补和更替措施，只有在其他方式均不可行的情况下，方能提出预算调整申请。三是重要性。在确定要进行预算调整后，应当在预算调整的过程中将所调重点尽量集中在重要且重大的差异上。
2.预算调整程序
启动预算调整程序需首先以书面形式对调整原因和影响进行详细分析，并上报总行财务部门，经总行财务部门审核后，再按照权限设定报至预算管理委员会或董事会审批，最终由预算管理委员会或董事会最终审定调整方案。
（四）预算分析与考核
预算制定与执行的效果需要通过分析与考核来进行评价，通过对预算制定是否合理、预算执行是否到位、预算流程是否完善等要素进行分析，对预算提出客观评价，从而指导和改进之后年度预算的制定和执行。
1.收集信息并分析
开展预算分析，就必须全面收集预算有关信息，预算期间或预算年度结束后，按照要求，预算各职能部门都要从自身工作职责出发，对预算执行情况进行分析，并做出书面预算分析报告。各部门、分行在上报本部门、分行年度预算执行情况分析的基础上，还需对年度预算差异原因和影响作专项分析并上报。总行财务部门在分析汇总各机构预算执行情况基础上，进行总体预算、项目预算分析，确定差异的原因，提出处理办法和奖惩意见。
2.分析差异并改进
总行财务部门协同总行人力部T和各预算执行责任单位要针对预算的执行偏差进行分析，并提出相应的解决措施或建议，提交A商业银行决策层研究决定。
3.全面考核并评价
预算年度终了，总行财务部门及人力部门要根据预算执行情况分析和内部审计机构的有关审计报告，按照年度考核制度进行综合考评，多角度对责任单位进行评价，形成年度绩效考核和激励机制分配方案，报总行决策层审议批准，并按审批后的结果对各预算责任单位和有关人员进行绩效奖惩。
四、结论
A商业银行的全面预算管理方案一方面可以更好的体现其管理层的经营理念和经营目标，同时通过让各部门、分行和员工参与预算的编制、执行和调整，能更清晰地了解A商业银行的发展目标，使得银行实现持续稳定的发展，增强A商业银行的核心竞争力，提高A商业银行长期的、稳定的持续经营能力。
参考文献：
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银行考核方案范文3
一、财务战略与绩效评价体系
（一）财务战略
财务战略是指为谋求资金均衡有效流动，实现生产经营目标，增加财务经济优势，在分析内部条件和外部环境的基础上，对资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略作为发展战略的子系统，具有其独特性。就银行而言，它的特征：一是从属性，即为银行筹集到适度的资金以实现银行整体战略。二是系统性，即始终保持与其它战略之间的动态联系。三是指导性，即对资金筹划总体谋划，规定资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。
（二）绩效评价体系
绩效评价体系是以实际业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系，由一系列与绩效评价相关的制度、指标体系、方法、标准以及评价机构等构成。它包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面，这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同角度揭示了被评价银行当前的实际经营管理情况。
X行采取的评价方法是在“平衡计分卡”评价方法的基础上，将原有的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度扩展变更为财务、客户、工作进程、员工学习与成长及战略产品附加项五个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并引入“经济增加值（EVA）”概念及作为财务维度综合效益重要考核指标的综合绩效管理评价体系。
（三）银行财务战略与绩效评价体系的相关性
1、筹资战略
筹资战略就是根据银行的内外环境现状与发展趋势，对银行的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是银行在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则是银行筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，银行还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合。
鉴于银行业务的特殊性，银行的筹资战略在对基层行的绩效考核中被作为一大重点。X行绩效考核方案客户维度竞争力板块下设有人民币储蓄存款市场份额、人民币公司存款市场份额、外币储蓄存款市场份额、外部公司存款市场份额等四个分指标直接评价筹资业务。在其它不直接标明考核存款的指标中，考核内容涉及存款的有客户金融资产、贷存比等。考核体系另设指标对第三方存管客户、养老金账户、个人中高端客户数等产品进行考核。这些指标的设置对于优化存款结构，从战略上，从长期发展的角度争取存款有重要基础意义。
2、投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，它把资金投放与公司的整体战略紧密结合，并要求公司的资金投放要很好地理解和执行公司战略。
一是投资目标。包括：收益性目标，这是公司生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是公司投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数公司所不愿的，但投资成功，亦利于公司长远发展。
二是投资原则。主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。
投资放贷作为银行的主营业务，是考核的另一个重要方面。但是对于基层银行来说，发放贷款的总数量和总规模由上级行核定，故对基层行贷款的考核主要以资产质量与资源控制为主。X行在绩效考核方案中针对贷款的资产质量设置了信贷资产不良控制率、信贷资产当期发生不良率、BB级以上客户授信抵质押率、人民币零售贷款资产质量四个分指标。针对资源控制设置了贷款规模管理、贷存比指标，各类指标分值合计-7.6-7分，加上考虑资产业务因素的经济资本增加值（EVA）等综合指标，分值在整个绩效评价体系中占比约为18—20%。
3、财务管理
银行处于相对成熟、竞争异常激烈的行业中，要求做财务工作时要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出。
X行在绩效考核方案中设有成本收入比指标，以及经济价值增加值（EVA）、资产回报率、人均利润等一系列考核指标，考核从财务角度做好成本收入比把控、纳税筹划等内容。坚持保守的财务政策，努力使财务风险降到最低水平。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要有足够的现金储备，考核方案在财务维度的资源控制下设流动性管理指标，考核每个月资金供求情况，要求随时保证充足的资金储备。
同时，针对银行业务的特殊性，从战略角度出发，将信用卡、网上银行渠道建设等内容纳入了绩效考核指标体系，这些指标得分的高低对未来发展有着深远的影响，对财务战略的制定具备一定的导向作用。
二、基层行财务战略目前存在的主要问题
（一）求全责备，目标脱离本地市场
好的财务战略应当是企业结合自身特点，基于对外部生态、内部条件的分析,根据总体发展战略和经营战略的要求,契合实际来制定的。但是现阶段基层行设立绩效目标制定财务战略惯用做法，是将上级行下达的各种绩效目标直接加码分解布置下去，很少在分析本地市场，发掘本行优势、寻求本行绩效进步的最佳着力点上下功夫。这样略带盲目操作的后果，必然造成效率低下及资源的浪费，甚至存在合规性风险。
银行考核方案范文4
我是来自XX支行的会计主管XX,很荣幸参加网点转型内训师的培训,并由我代表第二组来讲解我们针对永嘉支行网点转型的一个实施计划.
1、XX支行成立于2004年7月，现有员工25人，地处永嘉县瓯北镇双塔路中楠广场，交通便利，公交站点多，报喜鸟和罗浮中学站基本瓯北的线路都能到达，如51路，50路，60路，101路，201路等等。临近温州市区，驱车仅10分钟车程。行门口路面宽敞，小区停车位众多，方便客户停留。中楠广场属于永嘉高端的成熟社区，企业老板及政府机关工作人员比较多。瓯北属于永嘉的经济强镇，企业众多且本行临近瓯北多个工业区，如东瓯工业区、五星工业区等，外来务工工人员客户群体也较多。双塔路金融机构繁多，方圆1公里内有永嘉农商行、工商银行、中国银行、村镇银行、农业银行、建设银行，交通银行，兴业银行、民生银行等等，其中兴业银行在中楠广场属于社区银行，面对社区群体，对理财产品与我行竞争较强，推出每日理财产品，优势略强于我行，永嘉农商行因所有费用全免（含短信、网银、跨行取款、年费等等）优势，客户群体人数比我行多
2、 两家社区银行对我行冲击力比较大, 主要表现在理财预期收益率、期限方面比我行略占优势。并借助我行柜面通平台，为其揽存。永嘉农商行在永嘉的储蓄存款占比达28%,我行储蓄占比仅0.66%。
3、下面我们来看一组数据
本年累计我行指标完成情况，很明显理财产品完成率很不理想。
再看一下我们的客户分层情况，我们的客户结构极不正常。4级以上客户占1%，3级客户占2%，2级客户占4%，1级客户占了我行客户数的93%
正因为面对如此强大的竞争，我们急需进行网点转型升级，以优质的服务吸引客户。改变客户结构，拓展中高端客户群体。
4、下面我来展示一下,我们为永嘉支行网点转型做的一个实施方案,共分5点
第一点物理分区
叫号机：设置4个功能区分为综合业务，企业网银企业开销户，本票汇票签发和承兑汇票，
第二点客户分层
下面我们来看两个图表，第一个我们在前面已经说到了我行的客户结构十分不合理。
第二张图我们针对中高端客户在我行开立的理财卡情况进行分析，3级客户共195人，但已开卡人数仅43人，4级以上客户40人，已开卡数为23人。 从这里我们可以看出我行的客户资源不足，中高端客户少，存款流失严重，忠诚度不高，综合贡献不大
同时因柜员自身的考核压力，柜员为完成自身的任务，识别到潜力客户后会直接营销，降低了办业务的效率，容易造成压柜和客户投诉。
看图
全员转介就需要我们岗位分工协作才能促进效率提升，说图
第三模块团队分立，看图 团队分立实施意见，岗位职责，运营管理
中高端客户的发展，更需要我们来提高服务标准，从而提高客户的满意度何忠诚度。
服务提升
第四模块考核分设 针对考核这块，我希望借鉴已转型成功的网点考核制度，参考已成功的经验，落实考核办法，能充分调动全员营销的积极性，建立识别转介的氛围。
网点转型存在的一定的难点，一是人员配置到位，二是全员转介的实施。三是考核办法的制定。
第五点是实施计划
银行考核方案范文5
首先，在对理财产品推广时，商业银行应提供给客户相关的理财知识，让其树立正确的理财观念，提高风险防范能力；其次，采用咨询驱动模式，根据公众投资理财的关注重点，完善理财业务的咨询流程，既让中高端客户成为忠诚客户，也利于发掘更多的潜在客户；再次，商业银行需将当前以产品为中心的模式转型为以客户为中心，理财产品业务推广可与其他业务部门相合作，通过交叉销售、综合经营的方式为客户及其企业提供全面的金融服务;最后，理财业务的咨询流程全面涵盖客户的资产和负债，量身为客户配置产品和服务，关注客户个性需求，产生定制化方案，创造良好的客户体验。
(二)发挥“网银”对理财产品营销的强大功能
“网银”不仅是大众获得理财信息的重要途径，更是理财产品的重要销售渠道，它对于银行业利润增长起到重要的作用。在节省成本、促进业务办理的同时，还能并举交叉销售和增值销售，以此推动整个银行业的业绩提升。在欧美等发达国家，网上银行业务已占有总体业绩50%的份额，而我国网银业务量还未达到银行业务总量的10%，可以说是具有广阔发展前景的。通过网银营销，有助于实现网银客户向银行理财业务客户的转化。随着国家规范网上行为的法律法规的出台，网银将与线下银行网点相互依托、相互补充，成为国内商业银行提升精准营销效率、提高销售业绩的推手。
(三)进行理财产品的人才队伍建设
1、设置合理的薪酬管理体系在设置薪酬结构时，以公平性原则为指导，激励员工的工作积极性；设计合理的薪酬奖惩制度，根据薪酬构成比例确定奖惩预算额度约为基本薪酬预算总额的10-12%，排除年度营业与员工前一年考核的浮动系数的条件下，员工的福利总计相当于当年的福利预算。2、绩效考核的对策首先，两级绩效合同是业绩管理的主要手段，让高层管理者把主要注意力放在对公司价值最关键的经营决策上，以合同方式体现达成业绩承诺的严肃性。其次，采取灵活多样的考核方式，支行高层不定期进行业绩检查，对管理层的业绩完成情况进行分析，当实际业绩超过合同业绩时，下一年度的目标业绩就可以做适当的提升;当实际业绩明显低于合同业绩时，负责人有必要向上级分析原因并递交改善业绩的具体行动方案。再次，在沟通平台的建设上，商业银行应向全体员工公开考核结果，提高绩效考核体系的透明度，对考核中出现的问题，考核主管部门应主动与基层人员进行沟通，获得员工的更大认可度。3、员工培训对策商业银行应认识到员工的成长是企业发展的根本，员工理财产品的培训是取得人员素质持续优势的保持途径之一，提供充足的培训资金、时间壮大自己的理财队伍。在对员工进行培训的时候，要有较强的针对性，根据岗位、级别、性别、性格、专业水平设置不同的培训内容。建立健全个人理财业务人员资格考核与认定管理制度，强化理财业务团队的综合金融理论、财务分析知识、市场分析能力和投资技巧、职业道德的全面复合。
(四)规范理财产品的创新流程
银行考核方案范文6
关键词：商业银行；全面预算；预算管理
随着利率市场化进程的不断深入，以及国家放宽民营资本对小型金融机构准入的大环境下，国内商业银行的外部竞争环境发生了翻天覆地的变化，过去的存贷利差单一获利模式已适应不了商业银行经营发展需求，提升中间业务收入占比，变革以往的经营模式和发展思路是商业银行经营和管理者迫在眉睫需要解决的问题。在这种直接融资市场逐渐成熟、客户可选择的融资方式增加、存贷利差不断下降、监管合规要求更精细的情况下，商业银行只有本着减少资本占用高的业务，提高代销类等业务，在资源配置上做好统筹规划，才能更好地适应经营环境的发展变化。全面预算管理体系作为提高商业银行资源配置效率的重要手段已成为银行管理人员的共识，并且全面预算管理体系并不是一个单一的管理体系，而是由各种子预算构成复杂的体系，以资源配置效益最大化为目的，以预算为手段统筹调配企业的各种资源，并对资源的产出作出预算管理的过程。对于我国商业银行来说，引入和升级全面预算管理体系，对商业银行及其分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。
1商业银行全面预算管理现状和存在的问题
当前，虽然大多数商业银行采用了全面预算管理，但是主要由银行的计划财务部门根据计算模型开展预算工作，并不是由银行的高层在年初时对分行的全面预算工作进行全方位的布置，各业务管理部门及经营部门没有参与或仅仅只在前期参与，后面的过程管理和后评价工作并没有参与，没有做到真正意义上的全面预算管理。因此，尽管全面预算管理的作用得到银行管理人员的认可，但由于银行正处于参与市场竞争的初级阶段，所以银行的全面预算管理仍然存在一些问题，具体主要体现在以下方面。
1.1转变商业银行高级管理层对全面预算管理体系的认知
全面预算体系的编制过程就是对企业的经营情况、财务情况进行科学分析和全面评估的过程。但当前情况下全面预算编制人员较少参与一线经营活动，仍偏重于财务情况的预算编制，在如今市场环境变化莫测的情况下，财务人员仍以银行过去几十年的预算编制思路进行全面预算管理，会使整个银行的经营发展、资源配置出现一定的偏差，不能通过全面预算管理，提升商业银行管控水平，提高资源配置效果，也不能通过全面预算管理使整个企业的内部资源达到更加合理配置，实现商业银行价值最大化的目的。
1.2全面预算管理需要注重效益性与流动性的关系
商业银行经营存在其区别于其他企业的特殊性，其经营的对象是货币，其核心特点是用“钱来生钱”。所以商业银行的全面预算管理在成本核算、利润构成、经济资本、核心资本、监管部门的流动性要求等其他指标与企业的预算管理在其管理内容上存在特殊的差别。商业银行的全面预算管理体系不仅考虑企业的效益指标，还要考虑银行的流动性因素、监管部门对银行的核心资本等要求。维持商业银行的流动性在某种程度上对商业银行的效益会在某些时刻产生影响，有时为了维持银行的流动性会导致退让部分效益，所以在商业银行全面预算管理体系中要建立多维度的管理体系，不能以单一的效益指标作为预算编制的唯一标准。
1.3全面预算管理对商业银行长期目标的指导性存在不足
预算是指根据企业长期发展的战略目标，结合企业自身实际情况，通过科学技术分析，制定出一定时期内企业的财务或非财务的资源配置计划。全面预算管理应该是在预算管理的基础上，制定出商业银行中长期的发展战略。比如现在商业银行在战略目标中更多地提出提升中间业务占比和零售业务占比这两个指标的重要性，但这是一个需要通过长期持续的资源配置才能达到的目标。但在现实中，由于上级单位对下级商业银行的内部考核往往以1年或更短的期限为考核期，在当期考核指标的影响下，商业银行的高层管理者对于预算工作的要求会导致预算工作更偏向于短期目标，在长期目标的资源配置上就会相对缺乏，会导致预算工作的长期指导性不足。
1.4全面预算管理的后评价体系未充分建立
商业银行在实施全面预算管理中对预算的组织架构、人员构成、预算制度的制定、预算过程的执行、预算的合理性和准确性、预算的最终效果等没有进行科学、全面、系统的评价与考核，或者有评价和结果对比，但是没有一个组织或者类似预算后评价的委员会对预算中的偏差进行指导和分析，并形成结论，这导致全面预算管理结果的修订环节被忽视，全面预算管理中的监督和控制职能没有得到有效地发挥，同时通过评价与考核结果，对全面预算的修正和指导作用也无法达到。
1.5各层级各岗位员工并不积极参与预算管理的编制
对于商业银行的内部管理过程，全面预算管理不仅是一种普通的管理工具，更是需要银行内各部门各岗位员工共同参与的一种价值管理工作，只有全体部门共同参与的预算管理才能涉及企业的方方面面，而不是停留在书本上的各类公式所计算出来的结果，通过书本公式的计算结果所制定的方案，往往并不能全面反映商业银行自身经营情况。所以由于银行管理者对全面预算编制工作认识上的偏差，使得现在银行内部的全面预算工作局限于银行的预算部门和财务工作者，业务管理部门人员和一线基层工作人员并没有在意识上加以重视，并在行动上参与到全面预算管理工作中。
2完善商业银行预算管理的对策措施
2.1改变全面预算管理的总体思路
当前，全面预算管理的总体思路由后勤人员全面负责，基层经验不足。为提升预算管理人员队伍基层工作经验，可以采取以下措施：一是，从基层抽调人员参与预算编制工作，基层工作人员更清楚银行的经营活动，对重点业务和需要提升的业务敏感性更高，也就更能合理配置银行的各项资源；二是，使预算管理人员轮岗到基层，总结上年预算工作的偏差，将企业的财务活动与经营活动深刻地结合起来，优化上年的资源配置方案，使得全面预算工作更贴近银行的经营情况。
2.2全面预算工作注重银行预算工作的特殊性
银行有别于其他企业，流动性为银行各项工作首要考虑的因素，所以全面预算工作在资源配置效益最大化的情况下，还必须保证银行的流动性正常，有可能会有效益损耗。银行的全面预算工作要考虑的是效益性和流动性的最大平衡点。
2.3全面预算工作要关注短期绩效评价和银行长期发展的平衡性
银行的发展规划既有长期的规划也有当期的考核目标。全面预算工作应以银行的长期发展战略为基础，然后再此战略上依据本年的经营目标作为调整，这样才能使银行发展达到一个长期的、良性的循环发展。比如，银行有四年规划，又有本年的经营计划，全面预算工作应以四年规划作为基础，并将长期目标划分为一个个小目标，结合本年的经营目标，制订长期的资源配置方案。如银行注重零售转型、科技转型，将银行的网点缩小或撤并来降低固定成本，以科技开发来降低人力成本，但零售业务有一个从“吸收客户—培养客户—收获客户”的长期周期，所以预算工作也需要考虑业务的长期性。
2.4建立全面预算管理的后评价体系
目前商业银行的预算管理工作周期性基本为一年，第二年又开始新的预算工作，所以未建立后评价体系。前面所述，当银行建立一个长期的目标，建立后评价体系就尤为重要。在每季度正常的预算纠偏工作的基础上，还加上一个与长期目标比对的工作，如果预算工作没出现较大的偏差，第二年也不需要遵循惯例去重新制定预算目标，应延续上一年的资源配置方案，让全行员工持续向长期目标前进。如果后评价体系显示，前期预算目标因经营出现大的变化需要更正，则需即时更正，而不是到季度或年度再提出调整。信息化程度高的商业银行，应该用计算机每月计算预算的执行情况，及时纠偏。
2.5贯彻执行全面预算工作就是全员参与的理念
由于过往的预算工作大部分是财务人员的职责，所以在现在的银行管理者的惯性思维中，银行全面预算管理体系编制工作的操作人员的认定基本上是商业银行的财务工作者，但是全面预算工作涉及银行工作的方方面面，不仅是财务部门，还有各业务管理部门、合规管理部门、风险管理部门、经营一线部门的工作都影响到预算的执行情况。因此，在做全面预算管理工作之前，要充分了解各条线、各部门当年的预算目标，并在预算方案出来后，向各部门充分讲解预算方案，达到人人清楚、人人参与的局面，从而达到预算不折不扣地贯彻执行。
