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个人培训规划范文1
关键词:职业生涯管理;职业生涯规划;职业生涯的开发与管理
中图分类号:F27文献标识码:A
一、职业生涯规划管理
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯,根据美国组织行为专家道格拉斯・霍尔的观念,是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。而作为职业指导发源地的美国,同时也是职业指导工作最为普及的国家。
最早期,职业生涯规划只是作为解决失业和就业问题的一项社会工作,而随着人本主义思潮兴起,职业指导也慢慢地由最初的简单“协助人择业”,演变成了一项“协助个人发展、接受适当、完整的自我形象,同时发展并接受完整而适当的职业角色形象”的工作,它的名称也由最初的“职业指导”变成了“职业生涯规划”。企业的职业生涯管理是企业组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡,能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以求组织的持续发展,实现组织目标。因此,职业管理假定:只有组织员工的卓越发展,才有组织的目标实现。员工的卓越,有赖于组织实施的职业管理,在组织提供的有效职业管理中,员工迈向卓越,并将自己的聪明才智奉献给组织。
二、案例介绍
几年前,东风汽车股份有限公司在北京等地高校“招凤引凰”遭遇“寒流”。现实使他们感受到了一种潜在的危机。反思中,他们转变观念,决定把眼光放在盘活和开发内部人力资源上,为企业可持续发展提供强劲动力。然而,如何科学合理地选配人力资源,以发掘员工最大潜能,使之在最佳的位置上实现人生价值,从而避免人才的浪费?经过集思广益,具有东风汽车股份有限公司特色的“员工职业生涯规划工程”“出笼”。东风汽车股份有限公司将依据企业发展需求并结合个人理想为员工设计未来。
君子用人如器,此后,东风汽车股份有限公司面向全体员工下发了《员工培训问卷调查表》。调查的主要内容包括个人现状、个人发展目标、希望就读的学校和专业、目前迫切需要学习的内容等,以确保员工在企业内找到自己所能、市场所需的结合点。一石激起千层浪,《调查表》在员工中引起强烈反响,人力资源开发部门很快收到2,000多份反馈单。伯乐在寻找千里马,千里马也在追寻伯乐。那一份份凝聚着员工火热心愿的调查表中透过填写整洁和面对自己未来认真思考过的文字,可以看出员工通过参与职业培训来设计自己明天的高涨热情。东风汽车股份有限公司证财部的范雯在《调查表》中写道:希望在中南财经大学攻读MBA,并建议公司给业务骨干、忠诚企业的青年员工更多的深造机会。经过统计、分析、归纳,东风汽车股份有限公司制订了明确的《员工培训计划表》。依据《计划表》,公司“员工职业生涯规划”工程中的人才培训工作有序推进。他们首先与清华大学达成了《清华大学――东风汽车股份有限公司全面合作协议书》,2000年3月底落实了博士、工程硕士培训等具体事宜。4月17日,他们向公司各基层单位下达了《2000年东风汽车股份公司与清华大学联合培训人才工程安排》的通知。经过员工自愿报名、单位考核推荐,人力资源开发部门筛选、培训学校审定,各个层面的参训人员逐步被敲定。员工职业培训是一个长期的、系统的工作。为此,他们坚持“两条腿走路”,一是请进来,二是送出去。聘请高校权威教师来公司举办知识讲座,选派骨干员工去高校培训。同时,强化与高校的联合,建立长期的人才成长双向基地,也即,股份公司利用高校科研开发优势对员工进行培训,高校也可将股份公司作为自己研究生社会实践基地。股份公司还将“借船出海”,选出科研课题,请著名高校的研究生来揭榜。据东风汽车股份有限公司人力资源开发部门透露:股份公司正在紧锣密鼓地与湖北汽车工业学院、东风高级技工学校及武汉的高校联系,以使实施全方位、不同层次的人员滚动式培训,以大手笔拓展个体成才空间,富积企业人力资源。毫无疑问,东风汽车股份公司员工迎来的将是一个绚丽多彩的明天。
2000年4月,东风汽车股份有限公司颁发了《员工培训法》,对于员工培训的基本原则做了明确规定:一要坚持职业道德教育与业务培训相结合的原则;二要坚持全员培训、紧缺人才加紧培训、优秀人才优先培训、重点人才重点培训的原则;三要坚持以生产经营为导向、以岗位培训和继续教育为重点、以技能培训为核心、学以致用的原则。三大基本原则将个人需求和企业发展需求紧紧相连,将个人命运和企业命运融合在一起;在为员工的前途负责的同时,也在为企业的未来着想。在此大前提下,东风汽车股份有限公司开始构建具有自身特点的多层次、多方位、多形式的全员培训体系。也即,开展高、中、低不同层面的培训,培训辐射到每一个角落、每一个岗位。职业培训不再是个人行为,而是自始至终肩负着企业的重托。
三、分析评价
在案例中企业实施员工职业生涯规划管理,成功原因在于以下几个方面:
首先,在需要的时间选择了员工职业生涯规划这一科学的管理方法。作为一个汽车行业中的朝阳企业来讲,东风很需要年轻热情的员工加入企业,尤其是刚刚毕业的大学生和技校学员。因而,当其校园招聘受阻的时候,企业认识到了要对内部员工培训激励,而且选择了运用职业生涯规划管理提高内部员工能力、激励其对企业忠诚。这是成功的前提。
其次,运用了科学的培训方法和管理方法。在职业生涯规划管理过程中,企业充分考虑了个人状况以及个人期望发展目标,将个人发展和企业目标实现紧紧相连,实现了二者的统一;与高校建立长期的培训合作计划,充分利用了最先进的技术和管理声音,让员工得到最及时的信息更新;因人因职地、分层次分职能部门地制定培训规划,体现个体的特色,从而适应企业多样化的需要。
最后,培训和规划在企业原则下进行。即坚持业务培训和职业道德培训并重的原则;坚持优秀人才、紧缺性人才优先培训并且兼顾公平的培训原则;坚持企业命运和个人命运相关联的原则,这些原则都保证了企业的培训与规划在正确的方向下进行,同时也保证了实施的质量。
然而,这种带来成功的职业生涯规划管理和员工培训制度也存在弊端和潜在的危机。该企业的员工都是年轻的毕业生,他们的职业变动性较强,仅仅靠高于平均水平的薪酬恐怕不足以留住辛苦培养的人才。所以,可以选择在做职业生涯规划前,应该先进行企业文化的培训和灌输,让员工能深切地理解企业的文化,对企业才有足够的忠诚度,企业的职业生涯管理才能达到预期的目标。
一位西方管理大师说过:“企业即人”。这句话深刻地道出了企业和个人命运之间的相连关系。个人命运和企业命运相背离,是企业失去其赖以生存的土壤――人才的主要因素之一。东风汽车股份有限公司实施的“员工职业生涯规划”工程抓住了个体、企业命运的共振这一问题的关键。职业培训,这种必不可少的人本投资,增强了企业技术创新能力的竞争力,改善了企业现有员工的知识结构和能力结构,为企业的可持续发展提供了人才保障。
四、理论思考
通过职业生涯的开发与管理,以期实现调动各级员工的主动性、积极性和创造性,最终建立一个高素质和高效率的企业集团,形成企业发展的巨大推动力。所以,在运用员工职业生涯规划和管理时,除了要引导员工进行自我职业生涯设计,也要客观地评价员工的素质和发展潜能。同时,在设计规划之后要加强对培训之后的辅导工作。第一,要引导每一位员工清醒地分析各自的性格特点、专业特长、自身的缺点、兴趣及爱好。这样分析的结果再结合企业的发展,才会更加有适应性;第二,安排专业的职业生涯管理的工作人员,运用完善的专业评估工具来对各个员工现有素质和发展潜能进行客观评价,以此结合员工的个人分析结果得到科学的分析结果,这样才会更加有可行性;第三,企业要及时地检验所得的职业生涯规划的准确性,并做相应的更改,激励员工努力按照各自的分析结果实行,同时更要正确地对员工进行相关培训和跟踪辅导。这样才能使得职业生涯规划发挥其应有的作用。
综上所述,企业花费大量成本给员工做职业生涯规划,不但是员工最大的福利,也是企业有效激励员工、提高员工忠诚度的有效手段,所以一定要保证规划过程中的标准化和结果的可实行性。
(作者单位:沈阳工业大学工程学院)
主要参考文献:
[1]企业管理.2001.12.
[2](美)麦克尔・比尔.管理人力资本.华夏出版社,1994.
个人培训规划范文2
摘要：在知识经济时代，企业要形成核心竞争力、保持可持续发展，就必须依托员工培训，进行职业生涯管理。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地制定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业绩效提高的双赢局面。
关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训
一、引言
随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。
1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。
培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。
良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。
2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。
知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。
企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。
二、企业培训与职业生涯管理的实施方略
1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。
员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。
2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停
留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。
3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。
要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。
4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：
(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；
(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；
(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；
(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。
在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。
5．建立职业生涯管理实施评估系统，营造培训成果转换环境。基于企业培训的职业生涯管理实施效果评估分为两个层次：第一，个人职业成功评价。职业成功是员工个人职业生涯目标的实现，具有很强的针对性。受训员工对自己的职业生涯成功界定都具有一个独特的标准，包括成功意味着什么、成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。由于标准的多样性，企业应根据员工具体情况来制定个性化的职业生涯设计和管理策略。第二，组织职业生涯管理实施效果评估。对企业来说，一切都必须以企业的战略发展目标为依据，在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理，并以此为主要目标进行两个方面的评价：
(1)职业生涯管理系统对企业的适应性评价。评价指标包括是否为企业高层领导所接受和支持?是否为全体员工所理解和支持?是否符合当前的社会观念，为社会环境所接受?
个人培训规划范文3
1.1基于企业激励机制的薪酬系统
基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中，通过建立科学的报酬体系，来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。
1.2.1工资系统
工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。
第一，年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。
第二，职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员，我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。
第三，弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。
1.2.2福利系统
福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量，关心员工个人发展的重要途径。
1.2.3员工持股计划
员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进，如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56％，原二建公司以实物资本入股占34％，经营者群体以现金入股占10％[7]。
1.2基于企业发展战略的人力资源规划系统
战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此，人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。
1.1.1基于组织变革的人力资源组织规划
国有建筑企业应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层－职能层－事业部（子公司）”这种扁平化的管理结构。
1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划
企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队，树立全新的市场营销意识，打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。
1.3基于企业竞争优势的人力资源开发系统
有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：
1.3.1员工职业生涯规划
员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期，做好员工职业生涯规划，给员工制定一个科学的个人发展规划，对吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2员工培训计划
相比其他行业，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。
1.3.3创新用人机制为了有效利用优势人力资源，增强国有建筑企业的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。
1.4企业文化建设
国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面：①创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织，提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。
2结束语
国有建筑企业战略人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。
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参考文献：
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摘要：简要介绍了国有建筑企业人力资源管理存在的问题，并引入了战略人力资源管理理论。在基于企业发展战略的角度，构建了国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。重点介绍了国有建筑企业战略人力资源管理系统的四个子系统以及它们之间的内在关系。
Abstract:Thearticlebrieflydescribesthestate-ownedconstructionenterprisehumanresourcemanagementproblems,Andtheintroductionofastrategichumanresourcemanagementtheory,Thenbasedontheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategy，tobuildstrategichumanresourcemanagementsystemmodelofstate-ownedconstructionenterprises.Thearticlefocusesonthestrategyofstate-ownedconstructionenterprisehumanresourcesmanagementsystem,aswellasthefoursubsystemsoftheintrinsicrelationshipbetweenthem.
个人培训规划范文4
关键词 在职工作人员；职业生涯规划教育；教育培训
中图分类号：G720 文献标识码：B
文章编号：1671-489X（2013）21-0107-02
每一个社会劳动者都是社会进步的重大推动力量，其个人的发展进步对社会发展具有重要意义。但是目前我国的教育现状决定了大部分的社会工作人员缺乏应有的职业规划教育，他们的职业生涯发展缺乏合理定位，更缺乏正确引导，而各用人单位由于人员众多、资金问题、体制问题等，也不可能为员工提供科学有效的职业规划指导。
一部分人对于自己的人生有过规划，但是由于受到各种外界影响，没有真正履行对自己的承诺；另一部分人根本就没有给自己制定过职业生涯规划，跟着感觉走，靠惯性生活。这样都无法实现自己的人生理想，无法顺利走好自己的人生道路，更不会成就自己辉煌的人生。总之，目前中国社会中，在职工作人员的职业生涯规划教育是缺失的，主要表现为国家和社会缺乏支持、用人单位没有发挥应有的职能、个人没有认识到终生职业规划的重要性等几个方面。
1 国家和社会方面
个人工作以后的职业发展规划问题已经不再在教育系统的职责范围之内，更多的是要强调个人的自觉规划和有效实施，以及用人单位发挥教育或者培训的主体职能。但是国家和社会的支持也是其得以实施的重要保障，而目前我国还没有相关的激励和保障机制。
美国政府曾两次专门以政府法案的形式促进职业生涯规划教育，分别是20世纪70年代的《生计教育法案》和90年代的《学校—就业法案》，建立了从职业认识到职业选择的完整职业指导体系。中国可以借鉴国外的这种经验，制定相关的法规制度，对学校和企事业单位进行严格要求，规范职业生涯规划教育模式，实现全民的终身职业生涯规划教育。
另外，国家人事部门可以组建一批专业化的职业生涯规划指导培训机构，培养一批高素质的职业生涯规划指导人员，作为第三方培训机构，为学校学生和企事业单位员工提供专业的职业生涯规划指导与服务，此举既能节约社会成本，又能弥补学校和用人单位专业指导人员欠缺的不足，还能有效解决大部分职工的职业发展规划问题。
2 用人单位方面
目前，中国大部分企事业单位还没有推行职业生涯规划项目，工作对于员工来讲只是谋生手段，工作单位对于员工来讲没有归属感和安全感可言，“当一天和尚撞一天钟”的想法充斥着人们的头脑。这种情况下，无论是单位还是个人，都不可能实现真正意义上的发展。
用人单位作为劳动关系中的强势一方，应该主动承担起员工终身职业生涯规划教育的重任，坚持人本主义管理方法，帮助员工取得最适合的职业发展机会，做到人尽其才、才尽其用，在提高员工满意度、成就感和自我实现感的同时，实现单位发展和员工发展的双赢。
2.1 建立科学合理的晋升机制
企事业单位应该建立以内部晋升为主线、以能力为主要依据的人员选拔制度，为员工创造更宽广的发展平台，以提高员工的工作积极性，使有能力的员工能够完成自我实现。同时，要按照人职匹配的原则进行人力资源的合理配置，使得员工各司其职、各展所能，进而爱上自己的职业和岗位，培养与企业同步的价值观。这样才能降低员工的跳槽率，为实现员工的终生职业生涯规划创造有利条件。
2.2 建立健全员工培训制度
企事业单位实行人力资源管理的职业规划导向，需要更加注重员工的教育培训，要根据单位的发展战略和员工的职业生涯规划，建立以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。
2.3 加强员工职业生涯规划意识培养力度
员工的职业生涯规划意识需要进一步培养和加强，才能实现个人和单位的更有效结合，每个个体的成功可以叠加为单位的巨大成功，各个单位的成功发展则可以推动社会的高速发展，每个社会成员的成长关系到整个国家的发展进步。因此，单位要注重员工个体的成长，帮助员工培养终生职业生涯规划意识，创造终生职业生涯发展条件。
3 个人方面
职业生涯规划归根到底还是对于个人自身的规划，这种规划的理论和方法可以在学校期间得到学习，但是最重要的还是自己工作过程中的实践。没有自身实践，再好的规划都是一纸空谈，没有任何意义。个人对于自身的规划会在现实生活中发生变化：有些人开始没有规划，但是工作之后开始规划了；有些人开始规划了，但是工作之后又改变了规划内容；有些人按照自己以前的规划一直有目标地走下去；还有一些人有过规划，但是工作之后开始随波逐流，迷失了自我。
要实现每个人的终身职业生涯规划目标，除了国家、社会、学校和工作单位的努力之外，个人还需要做到以下几个方面才行。
3.1 提高个人执行力
有没有执行力，或者执行力的强弱直接决定了一个人能否实现自己的职业生涯目标。众所周知，一个成功的职业生涯规划至少必须具备两个基本的要素：一个是亲自制定符合自身条件的规划；另一个是坚定不移地执行自己的规划。只有两个条件同时实现的时候，才能真正实现自己的理想和追求。但是，大部分人没有足够的毅力来执行自己的实施方案，浅尝辄止，半途而废，这也成为职业生涯规划教育收效甚微的最主要原因。
3.2 健全自身职业规划实施反馈与促进机制
职业生涯规划具有显著的长远性和独立性。因此，需要每个人自己建立专业的职业生涯规划评估反馈机制，做到定期总结、实时评估、及时反馈。在评估反馈过程中，根据自身条件和社会环境的新变化，不断修正个人规划的目标和实施方案，并对规划过程中遇到的困难和障碍提出有效的解决方案。
职业生涯规划教育关系到每个社会成员的职业选择和人生发展，是需要整个社会齐心协力来做好的一件大事，需要国家、社会、学校、企事业单位、家庭和个人的共同努力来完成。当然，首先必须解决的问题就是通过社会舆论的作用来培养民众的终身职业生涯规划教育理念，不能仅仅将职业生涯规划教育局限于大学阶段，要认识到职业生涯规划教育的长远性和复杂性，将教育的时间拓展到整个人生过程中，将教育的主体拓展到整个社会，将教育的对象拓展到每个社会成员。这才是真正意义上的职业生涯规划教育，这样才能教育好年轻一代规划好自己的辉煌人生。
参考文献
[1]吴玉蕾.普通高中学生职业理想影响因素及教育对策研究[D].山东：青岛大学，2010：31-33.
个人培训规划范文5
关键词：新教师；个人发展；短期规划
我区是一个学前教育发展新崛起的区域，幼儿园大量的兴起，教师也是快速的大规模的招聘上岗，因为人员的剧增，非专业人员也相当的多，教师队伍极为复杂，这不仅对幼儿园的管理是一种挑战，对幼儿园的保教质量的提升也面临着困难。在让新教师以最快、最佳状态适应幼儿园的常态工作的同时，如何走出新教师入职初的专业发展瓶颈，找到专业发展的突破口，彰显个人价值，这不仅是新教师个人发展的规划，更是幼儿园管理者的对这样一个教师队伍梯队发展规划的再次挑战。笔者就本园关于幼儿园师资队伍发展规划和教师个人规划制定过程中，如何相互融合，相互促进，谈几点做法：
一、入园初期宽松适应，不忙规划
入职初期的新教师、年轻教师总是怀着自己对幼教的已有认知和自己最初的早教体验来到新岗位的，他们会面临着经验的冲突，面临着教育观念、教育方式的冲突和与孩子交流互动的障碍，因为他们对自身角色的还没有真正的准确定位。我们需要给他们自我消化、自我内化的过程。作为管理者，我们不要给新教师忙着定性，也不要让新教师制定自己的发展规划，需要我们给予认可、引导和相应的时间。让他们去了解幼儿园的一日活动，让他们有更多的时间和老师、孩子去适应，找准方向。我园在新教师的到来首先会去关注他们的表现，但是不急于给予评定，因为他们此时只是在适应，还没有能关注到自己的表现。对于他们的需要我们会积极的给予，让他们知道我们会在乎他们；对于他们的困难我们会全力的以赴，让他们知道这个团队是温馨的；对于他们的缺点和错误，我们会主动地承担，让他们感到这个群体是可信的。还有什么比团队的包容更能紧紧吸引一个新人，这就是我们团队建设的魂之所在。
二、找准各自发展的点，个人规划迎合园内规划
当短暂的适应期过后，我们就要上下齐动，和教师合力为每个教师量身定制个人发展规划。虽然是个人规划，当然也离不开幼儿园的介入。一个教师短期的规划他们更多的只是一个自身迎合幼儿园发展或者迎合幼儿园教育教学活动所不足制定的一个发展弥补计划，缺乏自身循序渐进的个人规划，更不会结合幼儿园现有的师资队伍的综合状况给自己的事业规划。幼儿园需要给予的是他们在这个团队中的找准个人发展的点，定位发展。这个点其实就是每个新教师融进集体的那个价值点，有了个人价值，每个人才会积极的对待工作，对待工作的每一天。
幼儿园在教师个人制定发展规划的同时，恰当的介入给予合理化建议，根据每个新教师在整个团队中的优劣势以及幼儿园师资队伍发展的梯队发展需要给予意见，会给教师指明方向标，更能够告知幼儿园需要的是一支怎么样的教师队伍，每个教师在现有的团队中如何实现自身价值，完成个人的职业愿景。
在新教师制定规划时，我们除了学历和资格的基本元素外，更注重教师在专业和特长上的发展。我们要求每个教师都要一专多能；没有哪位幼师在幼儿园坚持下来，不是十八般武艺样样会；但是我们要求的是在自身全面发展的基础上，更应为新人量身定制一个专长发展。可能现在还不是他的专长，或许他还只是在这个专长的门槛边迈开脚步，但是只要他是可能的，我们都需要一个时间和机会来实现，因为我相信幼师是聪明的，是执着的。接着就是让他去承担与专长相关的工作，没有什么比信任更能激励人，没有什么比实践更能提升人。
三、上下联动，合力实施
教师的个人规划，幼儿园需要一个计划去协助完成。那么幼儿园在师资队伍的发展中要积极建立好“研、培、训”这样一个发展机制，更需要一个“学、用、展”的一个发展平台。
我园的做法是，在年级组教研的基础上，建立社团学习小组。让教师打破年级组的界限，打破年龄的界限，打破师徒的界限，让教师们根据自身教育教学的技能技巧特长，根据幼儿园特色教育的需要，开展社团小组的研究学习，每组都有两名组长负责，进行培训和展示的计划学习。他们也会根据小组的需要主动的挖掘一些身边人力资源给教师进行培训，如家长、家属等参与社团教学培训，减轻幼儿园因组织和实施带来的繁琐，以及幼儿园“官方”性组织培训的强制性，相反更大大调动了教师自主组织和参与的积极性，让培训和学习成为一种内需。特别是当新教师承担这样的活动时，不仅让他们感到自我存在的价值，更重要的是让他们在集体中发挥主观能动性，变得更为主动。
个人培训规划范文6
企业文化具有以下特征：一是持久性。企业文化并不是在短时间内所形成的的，而是需要企业在长期的经营过程中逐渐积累沉淀形成的，而且这种积累需要遵循量变到质变的发展过程，需要企业要不断传承优秀的企业文化才能得以发展与延续；二是非强制性。企业文化并不是依靠强制人们遵守或者执行才能发展，而是同过其内在的熏陶影响受意识层面手段激发员工自觉遵循，让员工在内心深处认可企业文化，从而自觉的执行企业的文化；三是相对稳定性。企业文化的形成具有长期性，它是依靠企业在长期的经营过程中所逐渐发展的，因此企业文化的内在价值发挥也不能取到立竿见影的效果，但是企业文化一定形成，那就会在意识层面影响企业员工的价值观等，并且其不会因为某个员工的行为、产品、组织制度等方面的改变而改变；四是实践性。企业文化的存在必须依赖于企业的生产经营活动，只有在经营活动中才能形成企业文化，而企业文化只有在经营活动中才能产生效益，因此企业文化必须要靠实践活动证明才能彰显它的价值，因此在某种意义上说，只有企业在经营实践中才能体现出企业文化的价值理念。
2企业培训体系的现状分析
2.1培训的内容和形式单一
目前企业所开展的培训活动主要是由企业人力资源部门决定，因此企业培训所选择的的课程也主要是根据人力资源培训总体要求而制定的，而没有充分考虑到不同员工的个人能力要求。综合分析企业培训内容我们可以看出企业在开展培训时重视对员工专业技能方面的培训，但是却忽视了对员工的职业道德方面的教育培训；同时开展培训的形式比较单一，企业主要是采取集中教育培训的模式，即企业聘请专业的人力资源培训教师到企业进行集中讲课，企业员工集中学生的方式，这种单一的培训形式所取得效果并不理想，忽视了教育培训形式的多样性。
2.2培训体系与企业战略发展相脱节
企业在制定培训战略时没有与企业战略相融合，导致企业的培训计划脱离企业战略发展的需要，结果导致企业开展的培训活动不能满足企业战略发展的要求；另外企业的培训活动也没有与企业的文化相融合，导致培训的内容与企业文化的融合性不高。
2.3培训计划缺乏系统性
当前企业为了强调经济利益的重要性，它们不愿意开展人力资源培训活动，即使开展人力资源培训的企业，其培训计划也忽视对员工职业生涯计划的考虑，没有将员工的职业生涯发展与企业的培训相结合，结果导致员工参加企业培训活动的积极性不高，因此取得的效果也就不明显。
3企业文化与企业人力资源培训的关系
3.1人力资源培训是企业文化的重要组成部分
企业文化是企业核心价值观的体现，而企业人力资源培训则是企业人力资源管理的重要组成部分，因此人力资源培训直接影响到企业人力资源的质量。企业人力资源培训的本质就是围绕企业的核心价值观所开展的各种培训活动，其目的就是提高全体职工的劳动技能和专业素质，以此促进员工对企业的满意感、归属感和忠诚度，而这些都是企业文化的内容，因此企业培训是企业文化的重要组成部分。
3.2企业文化有效推动企业培训
企业文化对企业的发展具有指导作用，因为企业文化通过内在的价值理念引导功能企业员工朝着企业发展战略努力，因此企业文化的发展有效地推动企业培训体系的构建，企业培训的目的就是增强员工的综合素质和职业技能，而优秀的企业文化能够为员工营造一个良好的发展环境，为员工的个人职业发展提供制度化的氛围。而且一个具有优秀企业文化的企业其会把职工培训活动作为一种“福利”，注重对员工的培训，因此优秀的企业文化有效推动企业培训体系的构建。
4基于企业文化的企业培训体系构建路径
4.1制定基于企业文化的人力资源培训规划
企业培训活动要想实现理想的效果就必须制定符合企业实际发展的企业培训规划，企业在制定培训发展规划时，一定要紧紧围绕实现企业的战略目标和员工职业生涯发展的“双赢”目标，尤其是根据企业文化对培训规划进行合理的配置，首先，企业培训规划一定要符合企业文化发展的要求。企业培训就是对企业员工开展教育培训活动，以此提高员工的工作技能，为企业的经济创收提供坚强的后盾，而实现员工价值充分发挥的前提，就是要保证员工的价值观符合企业文化，认同企业文化，只有这样员工在工作中才会对企业投入百分百的精力；其次企业培训规划要重视员工的个人职业发展规划。企业文化的核心理念就是“以人为本”，因此企业培训规划一定要结合员工个人职业生涯发展，只有这样才能在根本上激发员工的积极性，才能增强员工对企业的归属感，才会对企业投入自己毕生的精力。
4.2完善基于企业文化的培训体系
企业的发展离不开人才的支持，而人才必须要经过不断地学习才能适应现代市场经济发展的要求，因此企业必须要不断地完善培训体系，通过完善的培训体系提升企业员工的个人能力：一是企业管理者要加强对企业人力资源培训的重视程度，为企业的培训工作投入相应的人力、物力支持，比如企业管理者要为企业培训活动提供必要的经费支持，或者鼓励企业员工参加各种技能培训等；二是创新培训模式。基于“以人为本”理念，企业要积极创新培训形式，取消单一的以集中培训的模式，积极探索脱产培训与在职培训、组织调训与自主选学、对流与挂职锻炼的呢过多种模式的培训方式；三是拓展培训群体。企业培训的目的就是提高企业员工的工作能力，因此企业培训的对象也要拓展，并且更加不同岗位职工的工作性质，开展针对性的教育培训活动，比如属于技术型的员工，要加强技术方面的培训，同时也要注重对员工的职业道德教育，通过职业道德教育，提升员工的思想道德，实现员工的价值观与企业文化的趋同。
4.3实施以人为本的培训评价体系
