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奖励性绩效管理办法范文1
1.把“德、能、勤、绩”考核或者单纯的绩效考核当成绩效管理。二级学院的一些管理者对绩效管理思想认识还没有完全到位，思想意识还停留在通过年终教职工的“德、能、勤、绩”考核，或者单纯的“绩效考核”来发放奖励性绩效工资和年度奖金的层面上。认为绩效管理就是解决薪酬分配问题，做了考核和奖励就是做了绩效管理工作，尚未完全认识到绩效管理工作在确保二级学院战略目标的实现和人力资源管理方面的重要作用;对绩效管理工作需要由绩效目标计划制定、实施绩效目标(进行日常绩效辅导与沟通)、进行绩效评估与考核、分析考核结果实施绩效激励，这几个部分构成一个完整的管理循环圈，来达到学院和教职工个人绩效的改善和提升缺乏理解。另一方面，“德、能、勤、绩”考核方式虽然较为简单，易于操作，但由于其考核的定性指标权重较大，定量指标权重偏小，指标的科学性、精细性、全面性相对不足，考核者在实绩考核中随意性较大，往往凭印象、凭经验来评价，“打印象分”、“打人情分”，常产生人事管理中的“晕轮效应”，导致考核的片面性和不科学，对个人和组织的绩效提升作用十分有限，不能实现二级学院绩效管理的战略目标导向。
2.缺乏目标及科学的绩效指标体系。绩效管理是为组织目标的分解落实服务的，通过分解组织的目标，形成每个员工的绩效指标;要求以目标为导向建立科学的绩效指标体系，并贯穿到管理的过程当中去，从绩效指标体系的设立、执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制。当前一些推行绩效管理尚处在起步阶段的二级学院，还缺乏一套公认的、行之有效的、科学的以及适合于本单位的绩效指标体系，他们有的仍然以“德、能、勤、绩”四个方面作为考核依据，也没有根据实际情况，在具体实施考核时对这些指标进行分解，或分解的不够全面、不够具体;有的将兄弟院校与上级相关部门的考核指标拿来作为自己学院的绩效考核指标;也有二级学院目前定位不清，没有明确战略目标，或者没有对战略目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上;也有部分教职工对绩效管理工作略有了解，但对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为绩效管理工作是人事部门的事，自己很难参与其中;一些教职工对考核目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来，以致绩效考核管理缺乏有力的支撑点，很容易使二级学院绩效管理的一切工作迷失方向和目标。
3.激励手段不多，侧重于工薪激励，奖励性绩效资金来源有限，制约了绩效激励的效果。绩效激励需要根据教职工完成的绩效给以适当的精神和物质回报。绩效激励机制的形成使教职工对于这种基于绩效完成所得到的回报处于一种明确的、可预见的状态。当前部分高校二级学院可量化的绩效激励仅表现在工薪激励，激励手段不多，奖励性绩效工资的发放资金需要二级学院自身通过预算外筹资来解决，这对于主要进行教育业务的高校二级学院来讲，具有较大的不确定性。正常情况下能用于发放奖励性绩效工资的资金十分有限，难以拉开档次，满足教职工对绩效激励的合理期望。
4.绩效管理过程缺乏日常有效的绩效指导与反馈。二级学院实施绩效管理工作的一个重要环节是实施绩效计划目标———对教职工进行日常绩效辅导和反馈与沟通。它需要二级学院绩效管理人员在日常的工作中与教职工就未来一段时间内的工作任务进行充分沟通并达成一致，一起确立绩效目标，避免管理人员与基层教职工在实现工作目标要求的理解上所产生的偏差，对教职工的工作任务进行事前与事中指导，共同清除障碍，完成并超越目标。目前一些二级学院在日常绩效管理工作过程中有效的绩效指导与反馈工作还是一个十分薄弱的环节，一方面，绩效管理的宣传普及不够，教职工对绩效管理制度还不太了解，许多教职工不知道自己学院、自己部门以及本人的绩效目标是什么，二级学院绩效考核是怎样进行的，绩效考核的指标是怎样来的，考核结果除了发奖励性绩效工资、发年终奖还有什么用处等等;另一方面，一些二级学院绩效管理人员在实施日常绩效管理工作过程中很少对教职工的绩效问题进行充分的沟通和指导，教职工不知道自己在工作中存在哪些问题，这些问题是由什么原因造成的，应该怎样改进等，绩效管理人员和部门负责人也不去发现相关人员在绩效管理实施过程中的各种问题，也没有去及时解决这些问题，绩效管理工作逐渐在偏离战略方向和目标的情况下行进，会走入单纯考核的歧途。
二、加强和改善二级学院绩效管理的若干对策
1.提高认识，加强和明确绩效管理目标。二级学院绩效管理人员，要加强学习，比较系统地了解和掌握绩效管理的基本理论、基本知识、主要方法和基本程序，深刻领会绩效管理的内涵和意义，更新绩效管理观念，澄清模糊认识，纠正以单纯“德、能、勤、绩”考核，或者用单纯的“绩效考核”，来替代绩效管理的做法，树立起以绩效为导向的管理观念。发挥岗位职能，加强内涵发展，以“教科研”为核心深入推进绩效管理实践，使绩效管理始终沿着实现和提升二级学院战略目标的方向前进。明确绩效管理目标是绩效管理的首要任务，目标是二级学院今后一段时期的发展规划，是今天乃至未来发展的方向。二级学院的目标系统，主要包括二级学院使命、愿景与核心价值观、学院战略绩效指标的设计与分解等内容。二级学院首先要明确本学院的战略目标与任务有哪些，分别是什么，再由学院管理者和教职工共同分享本学院的目标，把目标分解到各部门和各位教职工，然后在充分沟通与协商的基础上确立适合于各部门及每位教职工并与其职责相结合的绩效目标，形成部门目标和个人目标。要使每位教职工充分了解自己与本部门以及本学院的绩效目标是什么，通过何种努力可以达到和超越目标。同时，在工作当中，绩效管理工作人员和部门负责人要跟踪教职工在目标中的承诺，促使教职工高效达到目标，达到本学院绩效提升的要求，达到教职工能力提升的要求。二级学院绩效目标的制定，要考虑资源配置、资金预算、和针对目标的行动计划，要遵循specific(具体的、明确的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time－bounded(有时间限制的)的原则。设计制定中下层绩效计划目标时要兼顾客观、公开、公平、公正和激励性，处理好各指标间的权重以及定量与定性之间的关系;还要设置对应激励方案，激发教职工挑战目标的动力，引导教职工努力的方向，使教职工能够将个人目标、部门目标与学院目标保持一致。科学的绩效目标能够在二级学院内部形成有效的激励机制，充分调动教职工和学院创造价值的积极性，引领二级学院良性竞争。
2.建立和健全符合二级学院自身发展特点的绩效管理指标体系。二级学院的绩效管理体系必须同时为学校总体发展目标的实现和二级学院自身发展目标服务，需要在学校绩效管理体系和方案的指导下，根据二级学院的自身的工作内涵和软硬件配置状况、教育投入与支出状况以及教育产出状况，建立和健全一套适合于自身发展特点的绩效管理指标体系。再通过目标管理、岗位设置、工作内容及工作量计算等方法进行具体实施，引导教职工的行为向学校和二级学院的发展目标靠近。二级学院实施绩效管理的工具可根据各二级学院实际情况，灵活采用目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、360度评价、关键业绩指标(KPI)、价值管理(EVA)、行为主导(BARS)等体系。笔者以为采用目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)体系相结合或者采用平衡记分卡(BalancedScore-card，BSC)与关键业绩指标(KPI—KeyPerformanceIndicators)体系相结合的方法较为相宜。平衡记分卡体系，打破了传统绩效管理侧重于财务指标的业绩管理办法，它从财务目标、内部流程目标、客户目标、学习成长目标四个方面构成全方位的绩效管理流程。能明确二级学院的战略方向，建立起手段与目标之间的因果关系;能使个人、团队工作与二级学院目标协调起来，把二级学院的战略目标落实到具体工作绩效上;还有可能更好的保证绩效管理体系的完整性以及各个二级学院之间的横向可比性。提出平衡记分卡体系的美国哈佛商学院RobertKaplan教授和诺朗•诺顿研究所所长DavidNorton曾经指出，平衡计分卡用在改善政府机构和非营利机构的效果更佳。学校作为非营利的事业单位，应用平衡计分卡方法，在学校行政管理层面，有较大的适用空间，其效果优于企业。但必须注意考量二级学院自身的特性、院内外资源及学院组织中的可量化指标等因素，特别是对教学专业层面很难用平衡计分卡的层面及指标要加强检查。关键业绩指标(KPI)体系，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效，能将组织的战略目标转化为明确的行动内容，能确保各层各类员工努力方向的一致性，具有指标设置精干明晰，重点突出、操作相对简单、可操作性强的优点，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是加强组织绩效管理的基础方法之一，在应用时，要注意重要的关键性指标的设置以不超过八个为宜。
3.加强二级学院绩效管理过程中管理者与其教职工的沟通、反馈与辅导工作。在实施绩效管理的进程中绩效辅导与沟通是达到和实现绩效目标不可缺少的重要环节，是二级学院绩效管理人员和部门负责人帮助教职工成长的重要职责和手段。绩效管理强调管理者和员工进行积极互动，它贯穿于绩效管理的全过程，绩效管理人员和部门负责人通过绩效辅导和沟通，帮助教职工理解绩效计划目标并在工作中给予支持、指导、监督、纠正和鼓励。不论是教职工是否需要绩效管理人员和部门负责人指导与帮助，还是绩效管理人员和部门负责人对员工现有工作进度和效果不够满意，再或者是由于多种原因造成的绩效计划目标的变动调整，都需要进行绩效辅导与沟通才能完成。所以，进行绩效辅导和沟通是完成二级学院组织目标的一个十分重要的环节。目前，许多二级学院在这方面做得还很不尽如人意，随着绩效管理工作的逐步深入，需要将绩效管理的工作重心从重考核评估转移到重辅导与沟通这方面来，二级学院各级的绩效计划目标确定之后，绩效管理人员和部门负责人要与教职工一起进一步明确相对应的工作计划目标、工作重点和努力方向、考核评价的内容和方式、激励的方式内容等要素;要对各教职工按照计划目标开展工作的全过程进行跟踪监督和指导，要及时解决发现的问题，对偏离绩效计划目标的事项要根据实际情况随时进行调整。在整个绩效管理期间内，绩效管理人员和部门负责人不断地对教职工进行指导和反馈，保持持续的绩效沟通，双方共同探讨教职工在组织中的发展路径和未来的目标，实事求是地发现教职工工作中的强项与弱点，了解教职工完成绩效目标过程中所遇到的困难和对激励的期望值，帮助教职工提高认识、消除误解，为教职工提升技能找出改进提升绩效的关键点，让教职工及时改进，与教职工建立绩效合作伙伴关系，保证教职工的工作能正常地开展，引导教职工的行为趋向学院与学校的目标，使绩效实施的过程顺利进行。
奖励性绩效管理办法范文2
【关键词】高校 绩效工资 管理
绩效工资（performance pay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。
一、什么是绩效工资
在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：
1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。
3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。
4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。
二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题
1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。
2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。
3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。
三、高校绩效工资分配的初步探索
1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：
（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；
（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；
（3）效率优先，兼顾公平的原则；
（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。
2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：
（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。
（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。
（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。
（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。
（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。
（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。
3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？
权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。 转贴于
4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。
四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系
1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。
2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。
3.要正确处理收入分配制度改革与配套改革的继起关系。高校体制改革要注意轻重缓急和先后顺序。一般的顺序应该是：机构改革（含机构定编）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含岗位设置与聘任）——分配制度改革——各种配套改革。即，机构和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，应先期进行；而定编定岗，进一步规范管理之后，紧接着要开展收入分配制度改革（特别是绩效工资制度改革），管理才能出效益，二者相辅相成。就拿种萝卜作比喻，坑、萝卜、水和肥料分别代表高校的机构岗位、教职工、校内津贴。不管坑的大小、萝卜与土壤的差异，浇一样多的水，施一样多的肥，这是平均主义的分配办法；先挖好坑，一萝卜一个坑，最后根据需要浇水和施肥，这才是比较科学的分配办法。
总之，绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高管理效益，不用则难以解决管理效益低下这个“老大难”问题，用得不好又会制造新的麻烦与障碍。当前高校新一轮收入分配制度改革只有痛下决心，在绩效工资上做文章，向绩效工资要管理效益。
参考文献：
奖励性绩效管理办法范文3
1 当前公路养护单位激励机制存在的弊端
1.1 工资分配缺乏弹性，难以发挥激励作用
目前，甘肃国省干线公路养护单位是省级财政拨款的事业单位，员工工资的增长与调整实行高度统一的分配模式，使工资和个人技能、能力、表现和贡献相脱节，与工作岗位和绩效考核关系不大，缺乏利益驱动。另外，总体薪酬比例设计中单位没有自主分配的权限，工资的调节作用难以发挥，难以实现微观层次的人才合理配置。
1.2 激励措施单一
在实施激励过程中，并没有对员工的需求进行个性分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段。在实际工作中除按财政预算拨付的工资、保险、防暑降温费、取暖补贴等为主的物质激励外，升迁、培训、情感、期望、发展等精神激励不足。
1.3 绩效管理缺乏系统性
将绩效管理仅放在绩效考评上，缺乏系统的绩效考核目标和制度约束。考核指标多为评价性描述，平时只是片面地以出勤论业绩，通常到年底进行一次述职和测评考核，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，未与各岗位、各级管理人员的工作任务完成情况及工作质量、效率和员工的薪酬支付相挂钩，降低了考核结果的信度与效度，不能起到实质性激励员工的作用。
2 建立适合公路养护单位特点的激励机制
众所周知，公路养护工作集脏、累、苦为一体，夏天烈日当头，冬天寒风刺骨，工作多在野外，且点多、线长、面广，远离城市，工作环境异常艰苦。要按照员工的主导需要，建立物质和精神激励相协调、绩效考核和绩效评价运用相挂钩的激励机制，共同实现组织目标。
2.1 建立符合市场基础的多元化绩效工资分配体系
目前，甘肃公路养护事业单位员工的工资是依据职称职务工龄等因素套定的，其他所有奖金和福利全部被清理整顿。这种缺乏弹性的工资分配制度，在岗位繁多的公路养护单位不能应所有岗位的特点和人才的要求。在市场经济环境中， 弹性化薪酬是现代工资制度的趋势，薪酬政策要实现与市场接轨，达到外部均衡：即单位给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性；内部均衡：即单位给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合；个体均衡：即对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。公路养护单位应该按照“三个均衡”原则，对员工岗位的工作环境、工作强度、工作责任、工作成果等因素进行测定、比较、归类和分级，建立不同的多元化分配机制。在保证员工现有基础性绩效工资的同时，由单位通过管理节约、对外承担公路试验检测设计服务和公路工程施工等方式筹资经费，参照事业单位基础绩效工资总量再上浮50%“控高线”的硬性规定，实行分级分类奖励性绩效工资分配制度，以不低于同行业市场总体水平的工资杠杆调动员工的积极性。对公路养护人员在完成定量日常保洁和公路巡查工作的同时，鼓励自主完成油路修补、灾害抢修等脏、累、差工作，将劳务费按工作量兑现成劳动强度绩效工资；对机械操作和野外施工、监理、设计、试验检测等专业技术人员按完成专项任务兑现野外施工绩效工资；基于机关管理岗位的智力引领、超量加班和假期值班备勤等因素，根据岗位责任、工作强度、工作成效，通过岗位群众满意度测评，兑现“单位领导、中层管理、骨干人员”三个层次的管理人员效能工资；对在特定工作中表现突出的人员，还可进行个性化奖励。同时，按政策按岗位制定员工通讯费、差旅费、交通费、加班费、人身意外伤害保险和劳保福利等劳动保障享受办法，并通过薪酬调查分析薪酬趋势，确定薪酬的竞争策略或跟随策略，以多元化的奖励性绩效分配机制激励各类岗位员工的工作积极性。
2.2 综合运用多元化精神激励措施
建立长效的激励机制，精神激励不可或缺。单位应从满足员工的精神需要出发，尊重、理解和关心员工，实行有人情味的管理，激发员工的上进心和积极性，增强员工的主人翁责任感和事业心。一要重视期望激励。将单位阶段性目标和长远发展目标与所有员工的奖励相挂钩，使员工为了完成个人目标而加强自我训练和进修、求取所知、提高能力、实现自我价值而全力以赴地努力工作；二要重视榜样激励。要善于从员工中发现典型、树立榜样，以榜样的形象和力量激励下属恪尽职守、辛勤工作、开拓创新，同心同德实现单位的奋斗目标；三要重视奖惩激励。坚持对贡献大、成绩突出、品德较好的岗位标兵、技术能手和先进工作者，不仅要给予丰厚的物质奖励，还要在职称评聘、提拔使用、工资晋升、学习培训等方面优先考虑，让他们感到只要努力工作就会有前途、有希望；对干劲较差、创新不足、工作表现一般的要及时调整工作岗位，为有才者让位子；对工作松散，综合考核不合格，或因渎职、失职等原因给单位造成损失或带来负面影响的不仅要给予降职降级、调离岗位等处分，还要给予相应的经济处罚，真正做到令行禁止、奖罚分明，在单位内部努力营造一种人人赶先进、做先进的浓厚氛围。同时，要注重文化、民主、公平、情感、尊重、创新、培训、发展等激励措施的综合运用，千方百计为员工改善工作生活环境，提供工作和生活便利，想员工之所想，解员工之所困，充分发挥激励机制的动力、提升、稳定和凝聚作用。
奖励性绩效管理办法范文4
关键词：事业单位 绩效工资 考核 实施 公正性
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—051—02
事业单位绩效工资是在支付工作人员工资报酬时，能够充分体现其工作业绩与成效的一种基本计算原则和方式，是反映员工自身价值，搞活内部工资分配，激励员工的重要手段。它较好地将岗位工资制与绩效工资制相结合，客观地对不同岗位、不同技能员工的真实工作绩效水平及其作用和贡献进行综合考量，公平、公正地给予员工应得的报酬，使绩效工资与工作人员表现、业绩相联系，合理拉开差距，强化了工资的激励功能。同时为工作人员聘任、晋升、奖惩提供了重要依据，有利于工作人员积极性的调动。
我国事业单位全面实施岗位绩效工资制度以来，在打破“干好干坏一个样”僵死局面方面迈出了可喜的一步，对于员工积极性与创造性的调动起到了一定激励作用。但也存在一些问题，特别在考核这个关键环节表现得较为突出。
一是在岗位分级方面，缺乏详尽的职责表述。在指标体系方面，一些定性指标较为模糊，无法精确地加以衡量和考核；在工资结构方面，有些单位绩效工资的比重超过了岗位工资，削弱了岗位工资的主体作用，致使一些事业单位本末倒置，热衷于经济效益的追求，淡化了公共服务。
二是岗位绩效考核指标完成的要求不够明确具体。部分事业单位缺乏有说服力的绩效评价标准和依据，没有可循的流程和秩序，尚未形成科学的绩效评价体系。
三是绩效考评方式不够科学民主。表现在考核实施过程中重主观印象，轻民主评议，重感情关系，轻业绩贡献，重近期表现，轻全面衡量，严重影响评价的客观性和公正程度，以至引发_些矛盾和不和谐，不能有效发挥其激励作用。
岗位绩效考核应做到奖惩分明、客观公正。否则，考核结果得不到员工的认可，不仅会对员工情绪起到负面作用，造成不团结现象，而且会影响单位的凝聚力和号召力。要使绩效工资真正为事业单位全体员工认可，必须建立科学有效的绩效评价机制，形成一套正确评价员工工作绩效的评估机制。事业单位应根据自己本单位的实际情况，广泛听取员工的意见，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定行之有效的考核方案及管理办法，确保岗位绩效工资制度实施的公正性，以充分发挥绩效考评的激励作用，真正促进员工绩效水平的提升。
一、构建合理的考核指标体系
1.岗位等级差异化。事业单位绩效工资是员工自身价值的体现，搞活内部工资分配，合理拉开差距，是激励员工的重要手段。所以，要达到预期的效果，必须首先解决岗位等级的划分问题。即就每个岗位应该完成的工作任务进行归纳、分类，形成岗位职责。然后，综合各岗位的职责范围和影响程度、考虑素质与能力要求、工作难度和强度等因素对岗位价值作出定性划分，对各岗位的相对价值作出评价，确定各岗位的等级范围。可分为管理岗位、专业技术岗位及一般工勤岗位等若干序列。并根据岗位职责、工作数量、工作强度和绩效贡献等因素，设置不同的考核系数，分层次进行考核，为绩效工资的实施创造基础条件。
2.考核指标数量化。绩效考核指标是评价活动的表现形式，也是绩效评价的主要依据。事业单位考核指标的设定，要能够体现单位的工作中心任务和业务重点，结合阶段性目标，就考核指标作出明确的规定，使单位目标和员工责任有机结合。特别要重视和强调服务功能性指标的分量和比重。
由于工作岗位的性质不同，员工贡献形式不同，考核指标的表述方式也应有所区别。量化指标是一种较有说服力的表述。这就要求我们在设置考核指标时，尽可能把考核指标内容数量化，努力避免模糊不清的定性指标，以增强考核指标的可操作性。即使是难以量化的社会效益和政治效益等指标也可以进一步细化为多个可考核的重要方面，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，从而将定性指标变为量化指标。这样不仅为绩效考核提供了方便，而且可以使被考核者更清楚地明确自己的努力方向。譬如，对服务质量的考评，可以将公民满意度、纠纷发生次数、投诉次数、表扬及感谢次数作为量化的考核指标。
3.考核标准具体化。岗位考核标准是对岗位考核指标质的规定，是对考核指标的具体描述和诠释。事业单位在确定整体绩效目标并逐级分解到个人，并明确各岗位为实现组织绩效目标所分担的主要工作职责和任务后，必须就其评价标准诸如干到什么程度，达到什么标准等等相关事项，分别提出具体要求，明确规定每个指标的含义和评判标准，包括时间进度、质量要求，以考核细则形式予以表现。具体内容可包括德、能、勤、绩、廉等几个方面。一般以近年工作任务完成情况为参考值，按工作完成的时间和质量设置统一的评价标准。以某项活动实施方案的编写任务为例，可以设置合格和优秀两个标准。合格标准可定为：基本符合部门的要求，内容比较全面和规范，经过修改获得通过。优秀标准则可定为：完全符合部门制度编写的规范要求。内容严谨细致、规范合理，逻辑严密，具有可操作性，一次获得通过。这种考核标准的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据。
二、强调科学严谨的考评原则与方式
引入绩效工资制度后，事业单位必须尽快建立健全一套员工绩效评价机制，即以岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，绩效评价主要是根据所制定的工作目标和设置的评价标准，就其实际完成情况作出评价，并按一定的计算方法把工作实绩量化成分值，酌情实施分配。具体需要着重解决以下几个方面的问题：
1.突出社会效益和公共服务业绩的考核。事业单位在考核过程中，应把社会效益和公共服务放在首位，以促进公益服务水平和质量的提高为出发点，依据本单位的发展战略以及各岗位的特点，建立以责任、贡献为核心的绩效管理体系，为绩效工资的分配提供科学依据，防止片面追求经济效益、削弱社会效益的不良倾向。
2.实行百分制评价方式。即设定100总分，根据职能工作目标的重要程度，为各项工作目标设置不同的考评分值。重点工作目标和常规工作目标一般作为基础分数。可将每月绩效工资总额，按照岗位价值分级所确定的系数分配到个人，作为绩效工资基数。事业单位每月对全体干部员工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩及考核标准进行考核打分；表彰奖励及其过失处分情况均应作为加减分项目在考核中进行体现。最终根据完成程度设定评价等级。考核等级可定为优秀、良好、一般、较差四个等级。绩效工资也相应地定为四等，按照每月的考核结果进行对应发放。
3.实行严格考评程序。绩效考核应坚持自我评价与领导评价相结合方式，形成科学的评价机制。每月由被考核人写出述职总结，打出自我评价绩效分；由分管领导根据平时实际表现写出评语，提出考核等次意见，给出绩效考评分；单位绩效考核工作领导小组进行审核后确定被考核人的考核等次和绩效考评分；将考核结果在本单位进行公示，时间一般为一周左右；如被考核人对考核结果存在异议，可向本单位绩效考核工作领导小组提出并协商解决。如协商后仍有争议的，可向绩效考核工作领导小组申请复议。最后按绩效考核结果兑现奖励性绩效工资。
三、建立民主规范的绩效考核机制
公平是绩效考核的生命。作为事业单位，应该主要在内部公平上下工夫。只有以民主规范的绩效考核机制，确保其公正性，让绩效工资真正体现业绩，并得到员工的认同，绩效考核的激励作用才会得到发挥。
1.坚持民主参与原则。事业单位绩效工资考核管理要充分发扬民主。无论是实施方案的制定，还是实施程序的履行，都应有公众的参与，随时接受干部员工的监督和意见，认真讨论，群策群力，力争做到公平公正、注重实绩、客观准确。
2.提高公开透明程度。考核量化分数和评价结果要定期进行阶段性佘示，自觉接受广大员工的监督。考评的各项得分必须保存有原始依据，最大限度地避免暗箱操作、长官意志及感情用事等人为因素造成的负面影响。各单位要明确主管领导专人负责，或担任考核领导小组组长，严格执行考核规定和程序，实事求是地进行考核。如有发现在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况时，将依照相关法律法规从严处理。
3.不断改进完善绩效考核。绩效考核是一项长期的任务，有一个不断完善和改进的过程。事业单位应该在实践中不断总结积累经验，边实施边完善。兄弟单位之间也可以互相学习，互相交流，取长补短，建立各种公正机制，使之逐步趋于规范。
