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公司绩效奖励方案范文1
依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会，绩效管理效果不佳主要由两大方面原因，一方面是方案本身设计不科学，另一方面是方案执行不严谨、不较真，流于形式。绩效管理方案设计不良，犹如一个人先天基因缺陷，后天难以弥补。科学研究发现，一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学，即使企业再有执行力，执行的再到位，也就是能够得到15%左右效果。更有甚者，设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优，不是激发员工积极性，而是打击员工积极性，让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力，专业经验不足，这个无容置疑，这就是类似高考需要专家来命题。
有了设计科学的绩效管理方案，接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟。只要认真，形式可以转为实质。反之，实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么，怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题：第一个问题考什么，这是指挥棒问题，通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标，决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考，怎么考突出表现对考核结果的科学应用。
绩效考核首当其冲回答什么是绩效，如果不清楚什么是绩效，或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里，让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水，无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究，绩效指标偏差表现三大方面：第一、把不是绩效的空洞概念，如能力、态度、品德等当绩效来考核；第二、把鸡毛蒜皮的琐事，把事务性工作当绩效来考核；第三、把工作过程（销售人员除外）当岗位绩效来考核。
为什么空洞的概念不宜用来考核？笔者问大家，德是绩效吗？能是绩效吗？勤是绩效吗？等等，我的回答是这些都不是绩效，而是绩效的条件，且是必要条件，而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗？当然重要，但这不意味着用于期间考核。为什么这样？首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效，更不是工作的结果，属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标，操作时稍不严谨，就陷入了打形象分，往往是打高分，这样就分散考核的重点，造成核心业绩指标即使完成很差，但员工考核总得分不低，这样就取不到奖优罚劣的作用。最后，能力、品质/品德这方面指标，很难在短期内提升，期间考核意义不大。科学的做法是期间考核（月度、季度、半年）只考核关键业绩指标，年度考核时才考核能力态度指标，且业绩考核结果与能力态度考核结果分开，不能混为一谈，且各有不同的应用领域。
为什么工作上的琐事，事务性工作不能用来考核？首先，绩效考核不是管理工作的全部，员工可能一个月做三十件事，但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做，公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则，抓住20%的核心工作，可以产生80%的效果。期望抓住所有的，其结果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标，才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半，甚至沦为无效考核。
为何不能把工作过程（销售人员除外）当绩效来考核？举例说明，就拿人力资源招聘来说，它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果，需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道，撰写规范的招聘广告，招聘广告，收集和筛选简历，组织面试，最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作，会出现这样情况。过程工作都按部就班完成，甚至做得不错，但人没有招到，或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效，公司没有绩效。因为考核过程，他过程做得不错，还得高分，这就是典型“二张皮”现象！如公司市场部，市场活动都按计划完成了，预算也花完了，但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念：过程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作计划，工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果，未必都是财务结果，可以是运营结果，只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则，就是只对事情本身负责，而不对事情产生结果或效果负责，这就是官僚主义。
公司业绩就好比一座大厦，关键业绩指标好比是承重墙，没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙，进而支撑起公司业绩这座大厦，而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言，业绩就是岗位提交的结果，只有每个岗位做出结果公司才有业绩。
设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位，这个说来简单，但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子：如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域，由此才衍生相应的关键业绩指标（KPI）。
最后总结一下，绩效考核的关键是解决考什么，笔者在此总结为“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考岗位结果性指标；考可以改善的指标；三不要：不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事；不要考岗位工作过程性工作，销售部门例外；期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念，能力态度一般放在年度考核。
很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区，表现如下：第一、考核结果干脆不应用，笔者的观点是若考核结果不应用，考核压根谈不上效果。注定属于无效考核，这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种：一种是力度不够，不痛不痒，依据绩效考核结果进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当，甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩，这样把有限的激励资源分散掉，很可惜。
据思进咨询的研究，绩效考核结果最有效应用的原则：有功劳赏其俸禄，有能力委其重任。具体来说，业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩，如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权，更不能混在一起。
绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数？绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较，只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元，而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式：1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数；2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数（与基本工资）。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的，即付出与得到成正比，奖优罚劣，不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数，如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数，这里倍数就是绩效系数，倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。
举例：根据《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果，不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算，央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。
大家思考一下，绩效系数为何不与考核得分成正比，而是和付出艰辛程度成正比？举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人，可能跑完百米需要15秒，现在开始训练，并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导，他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒，提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒，仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒，两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难，或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律，例如工厂产品质量合格率，合格率从70%提升至95%很容易做到，再从95%到98%仅3个百分点就很难做到，同理，从98%至99.5%，仅1.5个百分点，甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元，则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易，后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元，后面则需要奖励10万元，才可能成正比。基于这样的分析，好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点：
第一，符合人的进取心理，科学的绩效管理是提升人的积极性，而不是打击人的积极性。如何做到呢？即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比，而不是与得分成正比。
第二，尽量简单化，以便于员工理解。
公司绩效奖励方案范文2
为持续推广2020版收展基本法，确保全辖充分掌握制度利好，营造人人知法、懂法、用法的氛围，激发组织发展热情，市公司拟定了《“发现制度之美”——成都收展渠道新版基本法演讲比赛活动方案》，具体内容如下:
一、活动主题
本次活动主题为“发现制度之美”。通过演讲比赛，进一步在外勤队伍中普及新法，营造人人知法、懂法、用法的氛围。
二、赛制流程
本次活动由市公司收展发展部主办，分为初赛、复赛、决赛三个阶段。参赛对象为全市收展渠道主管系列人员，活动期间要求各级主管100%参与，至少在直辖组内宣讲一次基本法专题。参赛人员围绕新版基本法自定主题进行视频录制，并按照规定时间和要求由所在支公司统一提交，通过市公司初赛、复赛、决赛最终确定10名胜出选手，参加省公司即将在6月举办的“新版基本法”总决赛。
（一） 准备阶段（4月6日-4月15日）
1.市公司拟定本次活动方案并组织报名。
2.支公司在4月14日（周二）前增员主题大早会上宣导方案，报名截止时间为4月15日。
3.各支公司组织参赛人员报名及上传参赛资料至市公司。
4.各单位每天至少在“收展岗位微信群”推送一条基本法宣讲动态，该项工作纳入收展负责人月度执行力考核：
（1）连续两个个工作日达标加1分；
（2）连续两个个工作日未报送扣1分；
（3）本项工作以±5分为限。
（二） 初赛阶段（4月15日-4月21日）
1.初赛阶段，各支公司拟定工作行事历，公选评委，活动实时选拔动态，现场照片，以及表现优秀者视频，颁奖环节动态，营造氛围，炒热氛围。同时支公司一等奖获得者可在大晨会现场演讲，树立标杆。支公司活动负责人应在初赛截止日期（4月21日）上报活动简报，简报内容包括：活动开展情况、主管参与情况、比赛现场情况、颁奖情况等内容。
2.每家支公司参加晨会专题讲解的主管人数不得少于2人，参赛人数5人及以下单位，选拔1位一等奖获得者参与市公司复赛；而参赛人数达5人以上的单位可选拔2位一等奖获得者参与市公司复赛。
3.最迟4月21日，本公司一等奖获得者视频在微信群中（人数不超过3人）。视频中要求演讲者着职业装，录制背景为白色，使用手机或专业录制设备进行录制。
（三） 复赛阶段（4月21日-4月24日）
市公司收展发展部在收到各支公司的一等奖演讲视频后，创建网页“微投票”，人气排名前10位的参赛者将入围市公司决赛。同时，领导小组对其余作品进行评审，再选出10位综合表现优秀的参赛者参与市公司决赛，并于4月24日公布决赛入围名单。
（四） 决赛阶段（4月28日）
1.复赛中选出的排名前10位的参赛者，到市公司参加成都收展渠道“新版基本法演讲”决赛，决赛演讲内容可重新选择专题，同时演讲时长不超过5分钟。
2.市公司收展发展部（邀请到培训部专业讲师、总经理室作评审团）成立专家评审组，现场对演讲者进行打分。最后选出一等奖1名，二等奖2名，三等奖7名。
3.决赛参赛者需着深色西装套装，同时女士着淡妆，男士需发型面容整齐干净，突出收展人的年轻精神风貌。
4.市公司决赛胜出者将代表成都市分公司参加全省新版基本法总决赛。
三、奖项设置
(一)初赛的奖励设置由各支公司、营销部负责
为鼓励销售主管积极参与本次活动，各支公司应对本次活动进行大力包装和炒作，同时对参赛人员设置相应的奖励及颁奖环节。
（二）决赛奖励设置
1.一等奖1名
决赛总分第1名授予“发现制度之美-成都收展渠道新版基本法演讲比赛一等奖”荣誉称号，颁发苹果平板电脑一台，随时随地可用平板电脑进行团队管理、小组会议等。
2.二等奖2名
决赛总分第2-3名授予“发现制度之美-成都收展渠道新版基本法演讲比赛二等奖”荣誉称号，颁发富士拍立得一台，一次成像，记录团队成长点滴，分享欢乐与感动。
3.三等奖7名
决赛总分第4-10名授予“发现制度之美-成都收展渠道新版基本法演讲比赛三等奖”荣誉称号，颁发凌美钢笔一支，匠心工艺，品质“签单神器”。
以上奖励以奖品官网价格以奖励形式向营销员兑现，并于当月营销员佣金与其他奖励合并计税。
4.组织奖
为鼓励岗位人员积极动员销售主管参赛，以支公司为单位：设岗位绩效工资奖励，根据岗位人员报送的活动开展情况、活动氛围营造情况、简报报送情况等相关信息进行评分，并设置一、二、三等奖奖励，其中一等奖1名（奖励绩效工资2000），二等奖2名（奖励绩效工资1200），三等奖3名（奖励绩效工资800）。
四、相关要求
各单位要精心组织，确保参与面广。同时用公平、专业的眼光进行评分评级，选出最优秀人才。
五、活动预算
序号
物品名称
单位
数量
单价（元）
合计
备注
1
ipad
台
1
3000
3000
一等奖
2
富士拍立得
台
2
1000
2000
二等奖
3
LAMY钢笔
支
7
200
1400
三等奖
4
奖状
个
10
10
100
5
组织奖励金
1
2000
2000
组织一等奖
6
组织奖励金
2
1200
2400
组织二等奖
7
组织奖励金
3
800
2400
组织三等奖
公司绩效奖励方案范文3
在大多数企业中都存在发放年终奖金的习惯，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？什么样的发放方案更为合理？这是我们需要考虑的问题。
通过实践的积累，我们认为：在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计年终奖金分配系统。
一、年终奖金核算及构成
年终奖金核算主要涉及的参数包括：
Ø
M：奖金基数
Ø
K1：部门绩效考核系数
Ø
K2：员工绩效考核系数
Ø
K3：岗位系数
Ø
K4：员工入司时间奖金比例系数
Ø
K5：工龄系数（或入司年限）
接下来，将对上述各个参数一次进行介绍：
1)
奖金基数M
奖金基数=员工平均月工资x效益基数，
其中，效益基数需要由公司薪酬管理委员会根据企业目标完成情况进行确定。
例如：全年指标毛利为1000万元，全年实际完成1200元，那么，
效益基数=1200/1000=1.2
当然，企业不仅可以将毛利指标作为计算效益基数的依据，同样可以选取收入指标、利润率指标等，甚至可以将其中一项或多项指标分权重进行复合计算。
2)
部门绩效考核系数K1
该参数由部门考核成绩所决定，其数据由人力资源部提供。
例如，部门绩效考核结果可以和考核系数之间建立如下关系：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
3)
个人绩效考核系数K2
该参数由个人考核成绩所决定，其数据由人力资源部提供。
例如，个人绩效考核结果可以和考核系数之间建立如下关系：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
4)
岗位系数K3
该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供。
例如，个人岗位职级可以和岗位系数之间建立如下关系：
职级
系数
副总及以上
4
部门经理
3
普通员工
2
5)
员工入司时间奖金比例系数K4
该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提供。
该数据计算方法为K4=（12-入司月份）/12。
例如：某明员工4月份入职，那么，该员工K4系数=（12-4）/12=2/3。
6)
工龄系数（或入司年限）K5
该参数主要由员工入职年限所确定，其数据由人力资源部提供。
例如，员工入职年限可以和工龄系数之间建立如下关系：
工龄/年
对应系数
（0，1]
1
（1，3]
1.1
（3，5]
1.2
5年以上
1.3
此外，还可以采用另一种方式对忠诚员工进行奖励，比如入司年限n*100元，即每多增加一年，加发100元。
二、年终奖金发放方案设计
企业可以根据自身行业特点及企业发展阶段进行年终奖发放方案的设计，但总体上还围绕上述的6个重要参数进行灵活运用。
下面，举两个比较典型的例子。
例1：XX咨询公司年终奖金方案设计
（1）
该公司强调利润指标的实现，以利润指标的实现作为奖金基数的重要依据
那么，奖金基数M=员工平均月工资x（全年实际利润/全年指标利润）
（2）
由于行业特点，该公司部门概念模糊
那么，无部门绩效考核系数K1，只保留员工绩效考核系数K2
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
（3）
该公司对高级人才十分看重，欲以岗位职级的不同拉开奖金的差距
K3的设定如下：
职级
系数
项目总监
2
项目经理
1.8
高级顾问
1.5
一般顾问
1.1
助理顾问
1
（4）
对于入司不满1年的员工也给予年终奖励，但按入司时间进行计算
K4=（12-入司月份）/12
（5）
由于行业特点，公司人员流动较大，公司希望能以年终奖金的发放提升员工的忠诚度
K5的设定如下：
工龄/年
对应系数
（0，1]
1
（1，3]
1.2
（3，5]
1.5
5年以上
1.8
综上：该咨询公司年终奖金发放的计算公式为：
B=M*K2*K3*K4*K5
若这一年，公司计划完成利润1000万元，实际完成1100万元；
此时，一名职员，职级为高级顾问，入司3年，平均月工资为1.5万元，个人绩效水平为2级，那么，该名职员的年终奖金为：
例2：XX集团年终奖金方案设计
（1）
该集团规模较大，强调利润率指标的实现，以利润率的实现作为奖金基数的重要依据
那么，奖金基数M=员工平均月工资x（全年实际利润率/全年指标利润率）
（2）
该集团部门划分清晰，强调部门绩效的完成情况
部门绩效考核系数K1的设定如下：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
（3）
为激发员工个人工作积极性，在强调部门绩效的同时，也十分重视个人绩效
个人绩效考核系数K2的设定如下：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
（4）
该集团职级划分清晰，等级观念较重，希望在年终奖金发放方面各职级间可以拉开明显档次
K3的设定如下：
职级
系数
副总及以上
5
部门经理
3
普通员工
1
（5）
对于入司不满1年的员工也给予年终奖励，但按入司时间进行计算
K4=（12-入司月份）/12
（6）
该集团在个人待遇及福利方面较好，员工忠诚度高，人员离职率很低，因此，在年终奖金发放方面，对于入职年限的较长的员工只给予象征意义的奖励
K5的设定如下：
入司年限n*100元，即每多增加一年，加发100元。
综上：该集团年终奖金发放的计算公式为：
B=M*K1*K2*K3*K4+K5
公司绩效奖励方案范文4
关键词：汽车经销商；绩效；改革方案
从2001 年开始，随着汽车4S店的相继建立，家用汽车就逐渐进入平常百姓家庭。在这期间，汽车销售市场跌宕起伏，汽车4S店也随之潮起潮落。到2020 年，汽车销售的终端价格一降再降，汽车4S店更是到了拼精细化管理的关键时期。如果哪家4S店一旦管理不善，资金周转迟缓，就会导致资金链断裂甚至关停并转的危局，而且从实际情况来看，汽车4S店已经形成了集团化，整合化的趋势，背靠大型经销商集团的管理优势和资金实力，才是4S生存发展的不二法则。
一、绩效管理基本内涵概述
绩效管理是一个企业发展的基石，其管理目的就是为了持续提升公司内各组织、各部门以及业务与管理人员的运营绩效。管理环节上可以分为绩效计划制定、业务沟通与辅导、关键指标考核与评价、绩效结果反馈以及目标进一步提升等多个循环过程。对公司内部组织与部门而言，优秀的绩效管理能够保证组织内部所有的人力、物力、财力资源都朝向一个共同目标努力，能够唤醒每个人对外界环境变化的反应能力，从而使整个组织快速应对，能够形成内部良好的文化和氛围，保持优胜劣汰的竞争机制。对公司内部管理人员而言，优秀的绩效管理能够让管理者及时地获得下属的信息和业绩，帮助管理者不断强化下属正确的行为，及时发现与遏制无效或低效的行为，从而帮助所管辖的下属提高业务能力，形成正向激励。对公司内部员工而言，优秀的绩效管理能够识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的员工得到更多的展示机会，让每个人的表现量化地展现在数据上。从而使其养成不断从自身角度出发对比，找差异的良好习惯，总结不足，改善技能，完成或超越目标，业绩得到提升且有机会得到职业升迁的机会。
二、销售顾问现行绩效管理优缺点分析
（一）优点分析
1.简单直接和易于理解销售顾问往往学历不高，但口才都不错，但对于数据逻辑的理解还没到一定的火候，如果薪酬设计太复杂，往往造成其难以理解。2.汽车行业景气时激励效果非常明显从汽车行业发展的阶段来看，2009 年开始的一波国家经济刺激计划带来的汽车销售井喷，销售顾问在高价成交后的提成是相当可观的，激励效果非常明显，公司也从中受益颇丰。3.汽车行业不景气时可以低成本过冬当繁华过后必定是门可罗雀，此时幸好有这个低底薪的政策，保证了销售顾问的总体硬性支出显著减少。企业能够相对低成本地渡过危难之际，也能够少解雇销售顾问。
（二）缺点分析
1.销售顾问缺乏大局观基本底薪+提成的模式简单，但也会造成销售顾问头脑简单，大局观欠缺，往往会出现送客户很多售后需要公司实际买单的项目，哪怕有赠送的限制，销售顾问也会编出各种各样的理由让销售经理放权限，虽然销售顾问的车是成交了，但是公司背负隐形债务就会越来越多。2.难以培养全方位人才企业想发展，就要有足够优秀的人力资源，一些大集团往往在扩张的时候才想到当时没有好好的培养人才，所以只是以物质化的角度去发放奖励，往往会造成有能力、有想法的销售顾问会随波逐流，突出不了其通盘运作能力，而这往往是一个店总最需要的素质。
三、K汽车4S店销售顾问绩效改革分析
（一）原薪酬水平分析
K店对于销售顾问的考核，主要采用了底薪+基本提成+超额提成的模式，且2018 年全年都执行了上述的薪酬方案，展厅销售顾问11 人每月的平均薪资为7620 元，且销售顾问平均月收入基本在6000~9000 之间浮动，在东部沿海地区同样经营该品牌的4S店中，收入属于中位数水平。
（二）绩效改革原因分析
1.原绩效方案存在的问题K店销售顾问的绩效模式从2007 年成立时期就已经成型，2011 年后由于4S店开始专注于边际业务，所以在提成奖励中加入了多项边际业务提成奖，但基本模式没有颠覆性的改变。短时期内对销售顾问起到了激励作用，但还是远远不能起到长期性的激励效果，往往一段时间后，业务结构发生变化，比例又会失调，人员情绪又会变化，业务增长又将受到抑制。2.绩效改革的目的（1 ）打造“精英化团队”在销售顾问的积极性及主观能动性上注入更多的关注，以人为本，只要销售顾问有远大的理想和抱负，公司就应该多投入相应的关怀，充分肯定其每一项工作中的亮点，从而留住并吸引更多的精英销售顾问加入公司的团队，与公司共同成长。（2 ）提高企业与员工的关联性确保企业与销售顾问的利益能够达成一致，达到“你中有我，我中有你”的良性氛围。（3 ）重新定位销售顾问的角色让销售顾问明白自己不是“生产线上的工人”，而是公司经营一线的“经营者”，需要提升主人翁意识，在为自己赚取报酬的同时也是为公司创利，最终为公司整体创造价值。
（三）改革后的“投资人思维”式薪酬
新方案明确了每一个销售顾问都要像投资人一样自有动力的思路，为每个销售顾问建立一个模拟账户，这个账户中有初始资金值，不需要销售顾问个人真金白银的付出，在账户中资金使用通过公司系统，销售顾问可以在这个平台上经营，就像自己在经营一家门店一样，有销售和经营才能的，可以充分地发挥。一旦虚拟账户盈利了，他们就可以选择提取盈利值或者选择继续作为资本金滚动经营，如果亏损了，他们需要承担经营亏损的风险，到了设定的警戒值，其他有盈利的销售顾问将有机会收购该账户，账户所有者就会沦为其他销售顾问的下属，直到表现好了东山再起。原薪酬中销售顾问的固定底薪部分将会采取定额式，不再分等级，金额也将降低，固定部分将控制在总年薪的10%以内。重点改革部分为提成奖励部分，该部分将转变为销售顾问自己为自己经营赚取的利润，通俗的说法就是，销售顾问向公司进车，再卖给客户，差价全归自己，当然进车价格，公司会把主机厂考核经销商的方式，通过精密的计算转换后，由经销商管理层对销售顾问进行核价，具体方案如下：销售顾问的提成奖励=客户端的实际收入-公司结算给销售顾问的成本即进销差价全部归销售顾问所有，想要多收入，要么卖的高，要么成本低，具体成本公式如下：公司结算给销售顾问的成本=公司车辆基本结算价-CALL车奖金-各项考核奖金+精品与装潢成本+保险内部结算成本+按揭手续费成本+上牌等其他业务成本+购买客资费用+融资CALL车利息费用+购买培训课程等其他费用
（四）绩效改革评价指标
K店2019 年1 月1 日起实施的薪酬改革方案能否有助于企业的发展？能否真正实现多赢局面？本文需要多项指标分析后予以评价，具体指标和说明如下：1.销量增长指标K店销售顾问薪酬改革从2019 年1 月1 日起执行，试运行至2019 年12 月31 日。因为汽车销售淡旺季比较明显，所以必须将改革试点时间延长至一整年，年度上2017 年和2018 年是没有进行改革的，而2019 全年进行了改革，按照年度来对比，可以较为清晰地反映真实情况。K店2018 年销量为926 台，较2017 年销量696 台同比增长率为33 ％。K店2019 年销量1595 台，较2018 年销量同比大幅增长达72 ％，同比上升39 个百分点，且同期K品牌全国销量年度同比增长47 ％，所以K店在改革后的2019 年销量增长率远超该品牌的年度增长率，改革对销量增长成效显著。2.销售利润指标作为薪酬改革的重要指标，利润指标首当其冲，因为没有利润就没有公司的未来，2018~2019 年一年时间内，K店销售毛利率从4.08 ％增长了2.95 个百分点至7.03 ％。作为经销商，要想提高毛利率，必须在裸车收入以外的收入项上绞尽脑汁，K店毛利率的增加，绝大部分来源于边际收入毛利率的增长。销售顾问薪酬改革后，由于边际收益和个人利益息息相关，销售顾问的议价水平在一定程度上得以提升，从而减少了销售折让，增加了边际收入毛利，从而带动毛利率水平稳中有升。3.薪酬改革的投资收益指标K店销售顾问薪酬改革后的投资收益指标即每万元薪酬的投入对应公司获得的收益额，K店的投资收益指标从2018 年的74675 元上升到2019 年的132760 元，增长77.8%，所以从这一指标来看，K店销售顾问薪酬改革是有效的，销售利润的提升虽然也带动了薪酬的提升，但公司的杠杆效应更为明显。
四、薪酬改革评价总结
通过对以上指标综合分析后，可以得出K店2019 年度销售顾问薪酬改革是有效的这一结论。在“投资人思维式”的薪酬体系下，每个销售顾问的潜力和积极性都被调动起来，内部沟通成本减少了，主要是向外部客户寻求销量和利润。特别是精英销售顾问能够留住，对外也能够有足够的吸引力，好的销售顾问不仅带给自己收益，更多的是为公司增加了效益。总而言之，作为4S店的核心管理层，既要做到是合理政策的制定者，也要做到是政策合格的引导者，政策的制定既要符合公司利益，又要充分激发销售顾问的能动性，协调各方面的利益，把销售顾问作为企业“经营者”方向去培养。
参考文献
公司绩效奖励方案范文5
第一章 总则
第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。
第二章 考核范围
第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章 考核原则
第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。
1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。
3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。
第四章 考核目的
第五条 各类考核目的：
1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。
2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
第五章 考核时间
第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。
第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章 考核内容
第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。
第九条
1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。
2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。
3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。
4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。
5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。
第七章 考核形式
第十条 各类考核形式有：
1. 主管评议
2. 自我鉴定;
3. 下级评议;
4. 内部业务流程上下游评议;
5. 外部客户或评议。
第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：
即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。
第十二条 个案考核
1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。
2. 该项考核主办为员工部门经理和总裁办。
3. 该项考核可使用专案报告形式。
第十三条 调配考核
1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3. 该项考核主办为员工部门之经理。
第十四条 离职考核
1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2. 该项考核须在员工离职前完成;
3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4. 该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。
第八章 考核结果及效力
第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第十六条 考核结果具有的效力：
1. 决定员工职位升降的主要依据;
2. 与员工绩效工资、期权和奖金挂钩;
3. 与福利(住房补贴、培训、体假)等待遇相关;
4. 决定对员工的奖励与惩罚;
5. 决定对员工的解聘。
第九章 附则
第十七条 考核结果的执行办法：
1. 月度考核与月度工资：
(1) 员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。
(2) 月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上(含90分)为A级，发放全额绩效工资;89分—75分为B级，扣绩效工资10%;74分—60分为C级，扣绩效工资20%;50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。
同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。
2. 年度考核与年度奖励：
(1) 职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。
A.凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。
B.凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。
C. 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。
D.平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。
(2) 子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。
年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。
公司绩效奖励方案范文6
一、考核目的
作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
二、考核原则
考核的有效性，可行性，客观、公开的进行测评。
三、适用范围
此绩效考核方案主要是对AE进行考评。
四、AE工作负责人及职责
工作对接人：赵宁、张岩
主要负责销售签单后，交至AE处，由AE负责对接设计及客户方，待设计完成并制作完成后，后续款项的催款由AE协助销售一并完成。
五、考核内容
月度考评打分制
1、月度考评由【内部考评】与【外部考评】两部分组成
内部考评 （占40%）
1、客户资料的建立与及时更新（5％）
2、客户服务管理制度的制定完善与监督执行（10％）
3、客户资料的分析（5％）
4、客户投诉处理的及时性和有效性（10％）
5、公司各项制度的执行情况 （5％）
外部考评（占60%）
1、客户满意度（投诉、增值服务） （30％）
2、内部客户满意度（如销售部等对外部门）（20％）
3、与增值服务供应商的沟通交流 （10％）
四、奖惩措施
奖励
1、若当月协助销售部门完成项目后并回款的，按照实际回款的2％提成；
2、若当月评分≥90分的奖励200元。
惩罚
1、在与客户的对接中，由于处理不当，客户投诉视情况处以100-300元不等的处罚；
2、无故推活，消极怠工处以500元的处罚；
