前言：中文期刊网精心挑选了降本增效激励方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
降本增效激励方案范文1
一、成本费用报账培训
1、内容：对各部门及区县公司报账员进行报账相关工作培训，带领各位报账员领会报账工作的重要性，认真学习执行省财务每月IMS会议的业务规范，对各类报账制度文件向各部门宣贯，包含省公司财务部成本室每月例会文件、财务部日常审核发现问题总结等多项实用报账知识，真正做到有的放矢、对症下药。
2、目标：通过组织报账培训会、微信群、部门联系单、邮件、电话沟通等多种形式开展上传下达、问题解答、经验共享等工作，确保各部门咨询报账事项做到“事事有方向，件件得解决”，从而继续降低退单率，提高报账效率。
3、牵头部门：财务部
4、完成时限：每半年组织一次培训工作，截止12月底完成两次培训工作。
二、降本增效
1、内容：制定并下发降本增效活动方案，与省公司充分对接，确定重点项目的工作清单，进行“一表一单”精细管控，纳入“管理提质增效工程”。组织各条线积极参与省公司“打榜赛”，针对打榜赛制定合理的二次分配方案，确保评优活动效果，实现及时有效激励。通过阶段总结评价、推广优秀案例和最佳实践，优化流程制度，建立长效机制，夯实降本增效能力。
2、目标：通过补短板提能力、保质量提能力，向资源要能力、要效益、要满意度，持续提升低成本高效运营能力。
3、牵头部门：财务部
4、完成时限：12月
三、经营分析
1、内容：分析工作中重点进行经营业绩完成情况监控，收入完成情况、成本预算进度、降本增效落实情况，工程资产管理方面、财务基础工作方面及时发现生产经营短板，聚焦短板进行重点分析。加强收入预测，确保口径统一、结论一致。与市场经营部联合预测当月收入情况查找问题差异，提升收入管控能力。
2、目标：坚持成本效益视角和问题导向，深入业务前端引导业务部门深挖数据背后问题，纠偏低效益资源使用，促进公司经营业绩改善。
降本增效激励方案范文2
关键词：企业亏损；扭亏为盈；途径；方法
威海某房地产公司是由国有控股集团公司与当地企业合作，共同组建的海滨旅游和房地产开发公司。公司经营业态分为滨海地产建设开发经营和滨海旅游建设开发经营。项目占地500亩，总规划面积45万平方米，自2007年开始分三期开发，现已竣工面积30万平方米。因受滨海地产市场持续低迷形势的影响，自2013年度暂缓建设。
一、企业的主要收入来源
开发的景区项目。国家AAAA级银滩海岸景区，自2005年始，总投入为8000万元，对周边滩涂进行整形造景，覆土绿化美化，进行区域环境整治提升，通过打造连贯的绿地景观带，形成城市绿色框架，实现区域的品质提升和生态永续。地产项目销售。至2015年6月底已售25万平方米，实现销售额6亿元，库存面积5万平方米，账面库存额2亿元，预计销售额约3亿元。景区项目经营。景区的主要功能以打造的国家AAAA级银滩海岸景区为平台，彰显宣传企业形象，每年以旅游门票、商铺租赁为主收入约为300万元。
二、企业亏损情况
近六年经营情况如下：2011年：主营业收入10000万元，其他业务收入300万元，营业外净额为-20万元，合计10280万元。利润总额为1300万元。2012年：主营业收入6000万元，其他业务收入300万元，营业外净额10万元，合计6310万元。利润总额为320万元。2013年：主营业收入4000万元，其他业务收入280万元，营业外净额1万元，合计4281万元。利润总额为-24万元。2014年：主营业收入1800万元，其他业务收入260万元，因野外净额2200万元，合计4260万元。利润总额为290万元。2015年：主营业收入350万元，其他业务收入240万元，营业外净额3400万元，合计3990万元。利润总额为2975万元。2016年上半年：主营业收入150万元，其他业务收入100万元，营业外净额35万元，合计285万元。利润总额-650万元。单位：万元可以看出：主营业务收入(房产销售)、利润完成情况自2012年度呈现逐年大幅下降的趋势。
三、亏损原因分析
第一，受滨海地产市场形势的影响，销售压力巨大，导致了主营业务收入的大幅降低，2014-2015年已经可以看出，实现的利润主要是通过争取政府政策性补助，增加营业外收入所实现，公司经营举步维艰，正常经营行为已无法满足企业现金流需求，企业已陷入困境。第二，因公司产品库存积压，自2013年度暂缓了房产和景区的开发建设任务，故自2013年度开始，按照会计制度，账务处理将原计入开发间接费、在建工程的相关费用全部计入当期费用，大幅降低利润总额。第三，作为集团品牌宣传平台的景区旅游项目，每年折旧及管理费用远远大于景区的各种收入，长期以来严重影响了公司整体的经济效益。
四、解决亏损的措施
(一)去库存，回资金，盘活存量资产
梳理各地经验表明，只有积极适应经济发展新常态，坚定不移地推进供给侧结构性改革，着力改善产品端供给，才能真正确保楼市去库存，防止房地产泡沫的滋长。力争短期内去化库存，迅速回流资金，优化资本结构，减少利息支出，盘活存量资产。鉴于当前区域海景房市场整体惨淡，区域配套不完善、自然生态资源保护乏力，加之购房者超理性和对比，可选空间非常大，因此，短时间内去化高库存必须打破常规思维，以审计评估确定的单位成本为保底价进行去库存促销，当前的主要任务是加快去库存方案的制定与实施，抓住时机迅速推进。
(二)挖掘潜力，加强管理，着力降本增效
降本增效激励方案范文3
一、石油企业物资采购成本控制的原则
1、节约原则
节约则为在物资采购当中节约人力、物力与财力，成为成本控制的根本原则。节约并非消极的限制和监督，而是不断打造条件，进行成本事前监督、过程监控，在进行当中时常审查是否具有问题，从而改良管理方案，以便提升科学管理能力，最终实现节约。
2、全面控制原则
首先，全员控制。物资采购成本控制涵盖到企业组织内的一切班组及员工的工作，而且和所有员工的自身利益相关。所以，需要将所有部门、班、员工的控制成本调动起来，真正建立全员控制理念，规避只是通过财务管理人员给予控制的方式，提升成本控制的有效性。其次，全过程成本控制。物资采购成本如果涵盖到物资流动的所有周期，所以成本控制工作会全程与物资流动一同存在。
3、目标控制原则
目标管理成为管理活动的根本技术与方法。其将规划的方针、目标、任务以及方法等逐步分解并给予落实。在执行目标管理当中，目标的建立需有效可行，并且越详细越好。目标责任需完善，不但要具备工作责任，还需具备成本责任，展现目标控制所具备的束缚以及激励效果。对于责任部门乃至责任人的能力给予检验，并与其奖金、工资结合，明确奖惩制度。
4、动态控制原则
成本控制通过持续改变的环境中进行的管理活动，因此应当本着动态控制为原则给予执行。动态控制则为把人工、材料乃至设备投放到物资采购管理当中，收集成本产生的实际值，与目标值相对比，审查是否具有偏差，如果不具备偏差，则应当持续执行，不然则应当找到真实原因，使用相对的策略。执行成本控制时应当依照例外管理方式，而例外则为在物资采购当中一些不时常产生的问题，可是主要问题对成本目标的完成具有较大的影响，也应当给予应有的重视[1]。
二、石油企业降低物资采购成本的策略
（一）强化物资规划管理成为降本增效的根本
1、注重需求计划管理。物资需求规划是否正确影响到物资采购工作的品质，强化规划管理能够提升规划的正确概率。持续强化与需求部门的合作，展现所需规划在物资采购管理当中的重要效果，从而良好地确保供应，降低成本。
2、强化采购成本管理。严格进行以及物资采购结论，真正推广二级物资集中采购，整体编排，提高集中统一招标的力度，将耗费量较大、类别繁琐、单价较高、较难带量采购的物资给予合并分类，完成集中招标采购。把通用性?^强、较难预测需求量的零散物资化整为零，完成打包集中招标的代储代销。
3、强化物资采购质量管理。依照由谁采购则由谁负责的原则，持续加强安全供应意识，加强物资在出入库时的验收以及质量审核制度，持续完善质检验收，提高验收力度，良好规避违规物资流入生产现场。
4、提高监督职能，规范物资供应流程。对于物资管理的监督而言，应当抓住重点，确保良好的监督。在招标、议标以及执行合同时，应当严格进行监督。及时掌控物资市场内容，适时了解长期供应物资的商家情况。不定时抽查批量物资对所有环节的监督，评价质价真实性以及采购的公正性，找出问题并及时进行解决，透过良好的方式降低经济损失。
（二）强化物资采购合同内部审计成为企业降本增效的良好保障
企业若想在价格方面提升竞争力，则应当掌控物资采购当中的成本。当前市场并不规范，时常出现假冒伪劣产品。对于合同的定制以及交易而言，时常发生投机倒把的现象。市场当中的各种商品的差异性，导致价格因素愈发繁琐。规范物资采购的行为，杜绝管理出现漏洞，减少成本，加快廉政建设的执行。降低工作中的差错，让问题扼杀在萌芽当中，强化业务人员对于签署合同的责任感，从而更加严格、认真地完成工作。
（三）创建科学储备、改良库存结构
降本增效激励方案范文4
摘要：实施工程项目管理是建筑施工企业降本增效的重要途径，应该以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”，以加强外部劳务管理为重点，以项目评估、法人授托为基础，以激励约束调控机制保证，以深化责任成本管理，降本增效为核心，提高管理水平，获取管理效益。
关键词：建筑工程管理；工程项目管理
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理，以下几方面尤需关注和思考。
1以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
2以加强外部劳务管理为重点
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好四点。(1)规范使用制度，严把劳务队伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡”，即：坚持项目领导班子集体讨论，严禁搞个人说了算；坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关系)；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度；必须符合国家相关法规和地方条例规定；必须考察施工技术素质，主要是专业技术人员，技术工种能不能满足施工技术要求；同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队，形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。(2)劳务队伍选择后不能以包代管。劳务队伍进场后，项目相关人员要进行现场核实，认为达到开工条件的，由项目负责人批准开工；开工前项目技术负责人和技术员要向外部劳务队伍作详细的技术交底；项目检验测试人员必须对外包工程项目，按相应的试验规程现场测试，以保证达到施工验收规范和技术标准。(3)加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标，明确工程质量标准；严格按施工规范，操作规程组织施工，行使质量否决权；进场材料，应由项目测试人员复检；对关键工序和部位要派技术员跟班检查，实行旁站监理；做好质量资料记录；实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩；将外部劳务纳入企业全员安全管理范畴，认真执行国家安全生产有关规定；项目部必须与外部劳务队伍签订安全生产承保责任书，规范施工现场安全标准管理。(4)实行动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；抓好企业代表、技术监理人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，加强教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
3以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务，以法律形式规范项目经理的行为，并通过科学评估，明确项目经营目标，解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遍或流于形式；有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学；有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后，项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作：一要提高认识，在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和授托；二要建立评估授托机制，做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系和缺席；三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目部纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
4以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。
5以深化责任成本管理，降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几方面工作。
(1)切实转变观念，强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。
(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准；③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题；④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。
(3)抓好工程成本的核算与管理。我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。因此应该将工程项目中的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。
(4)建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对工程项目的各个环节成本费用的支出。建立完善的内部控制制度。重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟中考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以施救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。
降本增效激励方案范文5
关键词：精细化；意义；内涵；措施
中图分类号：F27
文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.029
2014年6月中旬以来，受世界经济复苏缓慢、欧佩克国家不减产、美国页岩气革命和解禁原油出口影响，全球石油供需总体宽松，国际油价长期低位震荡。随着油价持续大幅下挫，油气行业进入不景气周期，呈现出利润薄、回报少、价格低、投资缓和困难多等特征。全球油气行业全面进入低谷期，面临着复杂的形势和严峻的挑战，其中对油服行业带来的影响最为直接、最为严重。有专业机构研究表明，当油价下跌上游投资减少时，油服行业受影响的程度遵循“乘数效应”，压力倍增。
“狭路相逢勇者胜”。面对不利的外部环境，油服企业必须以更大的决心、更强的力度、更加精准的措施、更加细致的工作，主动出击、迎难而上，积极化解各种不利因素影响，降本增效。具体而言，要以创新的思维和超常规手段，积极开拓市场、提高生产效率、创新组织模式、挖掘管理潜力与方法技术创新来提速提效、降低运行成本，力求在行业低谷实现稳健跨越式发展。
1.加强精细化管理的意义
1.1精细化管理是应对低油价的客观需要
从行业大环境来看，全球油气供需将保持长期宽松格局，国际油价将再次经历较长时间低位徘徊。低油价对全球石油石化行业形成严峻挑战，会直接导致上游油气勘探、开发业务的利润大幅下降，一些高成本、低产量的区块将难以为继。油公司大幅压缩勘探开发投资，想方设法向服务公司转嫁风险，推迟或取消项目，通过合同复议来压低已经谈好的价格。面对低油价“严冬”，如果没有上下一心、抱团取暖的大局意识，没有超常规、革命性的强力举措，不仅公司自身发展面临重大考验，就连员工自身的根本利益都难以保障。因此，油服企业必须切实增强危机意识、忧患意识和责任意识，通过精细化管理水平的提升来降本增效，应对低油价挑战。
1.2精细化管理是应对残酷的市场竞争的唯一出路
竞争是市场经济的永恒法则，经营效益是企业一切经济活动的根本出发点。降本增效是获得利润的有效手段，而精细化管理是降本增效最直接、最显著的途径。在低油价时代，油公司一方面对装备、技术和服务报以更高的要求，另一方面又期望更低的价格，竞争不可避免，低成本发展成为必有之路。只有通过实施精细化管理，开展成本动因分析、从关键点控制成本，深入挖潜、精心运作，把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，成为行业中低成本运作管理的领先者，从而赢得更高的市场占有率和更多的利润，从残酷的市场竞争中获得生存和发展。
1.3精细化管理是现代企业发展的必然要求
老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每件小事做好了，大事也就很容易完成。现代企业发展要求公司技术创新和精细化管理，走低成本发展之路，建立现代公司制度和企业治理结构。纵观苹果、沃尔玛、波音等世界著名大公司都是靠精细化管理实现企业的发展壮大。低油价不一定意味着低效益，相反，这正如一块放大镜，暴露了企业在发展进程中的问题和弊病。而抓好企业管理，走出一条低成本、高效率的精细化之路，则是当前实现企业逆境突围的首选。
2.精细化管理的内涵
精细是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。“精”就是切中要点，抓住关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、检查、督促和执行。精细化管理的核心在于实行刚性的制度、规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
精细化管理的内涵是以精细化的分析、精细化的操作、精细化的核算，严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。
精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成榫品。精细化管理要求精益求精的工作态度，求真务实的工作作风，认真负责地去做好每一项工作。
3.精细化管理的具体措施
做好精细化管理，要求公司上下转变观念、全员参与，实施全面预算管理，做好成本精细分析，加强过程管控，充分发挥考核机制作用。
3.1转变观念、全员参与是推进精细化管理的核心所在
不论什么先进的管理，如果观念不转变、不能全员参与，最后都很难成功。精细化管理包含了“精、准、细、严”四个方面特征，需要遵循关注细节、循序渐进、科学量化三个原则，不断推进企业管理模式向精准、严细延伸，这个过程离不开广大干部职工的积极参与。在推进精细化管理的进程中，公司管理层尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅，会影响广大员工观念意识的转变，决定精细化管理能否在公司推进下去，在很大程度上制约着精细化管理的成败。
每一位员工既是精细化管理的对象、载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理要求全员参与，遵循“全方位、全过程、全人员”的管理理念，发挥各级人员控制成本的积极性和主动性，把各项工作做精做细、制度化、规范化。只有每位员工的观念转变过来，积极参与到精细化管理之中，从小事做起，精细化管理才能落到实处，才能真正发挥实效。要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变，使员工适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，把精细化的先进管理方法引入日常工作中，以精细化来提高全体员工的整体素质和提升公司的整体管理水平。
3.2健全完善全面预算管理机制，做好成本精细分析
全面预算管理，是精细化管理的基础。预算管理具有资源配置和权责分配的重要作用。加强财务预算与业务预算有机结合，将预算指标核定与资源占用、行业态势、市场占有率和自身发展相结合，促进资源优化配置，有效发挥全面预算的战略导向和价值引领作用。强化项目成本预算管控，继续完善以成本定额为基础的成本预算管理，从源头上降低成本。将提速提效、压缩生产成本和非生产支出等作为强化预算精细化管理目标，持续推进季度滚动预算管理，强化生产经营动态监控，进行预算执行差异分析与追踪，找出产生差异的原因，主动解决问题或提出解决问题的建议，并按时完成需要编制的差异分析报告。
做好成本分析报告，是精细化管理的方式。企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目的论证、计划、投资、采购、生产、回款等全价值链进行精剖细分。探索推进管理会计体系建设，深入开展运营效益分析，加强关键指标对标和成本控制研究，借鉴先进经验，提升管理水平，促进低成本发展。
3.3加强过程管控力度，事事做精，精益中求效益
过程管控是精细化管理的关键。精细化管理是一种过程控制型管理，是靠过程控制消除工作过程的隐患，重心是工作质量控制，实质是事无大小，做精做细，精在事前，细在过程。
（1）目运作必须精打细算、精耕细作，挖掘出每一个项目的最大效益潜能。优化生产运作管理，通过事前精密筹划、优化资源配置、创新组织方式、提高生产效率等方式，提升项目创效能力。
（2）发挥规模采购优势，降低物资采购成本。加大设备物资公开招标范围和比例，扩大供应商的询价范围及参与程度，压缩供应商的价格区间，将成本压力向上游传递，形成市场联动效应。去库存，降低存货资金占用成本。
（3）控制用工规模和人工成本。建立和推行竞聘制、任期制、交流制，增强岗位责任感和危机感。推进人员本土化战略，提高跨文化沟通能力，以情留人，以理服人，提高员工的积极性和主观能动性。
（4）落实资产轻量化，强化投资管控。积极盘活存量资产，努力提高设备利用率和完好率，降低维修成本。研究制定资产承包、租赁和对外合作的相关政策，创收增收。严控投资方向和规模，切实从源头防范新增低效无效资产投入。
（5）加大应收款的清欠力度，逐笔逐项对应收款进行分析，对账龄、原因、金额逐条摸排，制定具体回收方案和措施，确保应收尽收、应收早收，提高资金的利用效率。
（6）利用转移定价、税收优惠等手段，加强纳税筹划管理，降低税务成本。优化资金运行管理，努力控债降息。利用金融创新工具，发挥财务杠杆作用。强化汇率风险管控，降低汇兑损失。
4.发挥考核机制作用，执行好落实好精细化管理
一分部署，九分落实。抓好落实，精细化管理才能真正发挥作用；不抓落实，再好的蓝图也只是空中楼阁。推动精细化管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。要从细上着眼，从精上下功夫。推进精细化管理，确保成本管控到位，把精细化理念贯彻到位，把精细化管理落到实处。
降本增效激励方案范文6
前言
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
―、战略成本管理的内涵
战略成本管理（SCM）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
二、战略成本管理在石油企业中的应用
1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
2、引入先进设备，实施科技增效战略
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
3、制定考核制度，实施成本费用控制战略
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
4、优选库存结构，实施储备成本控制策略
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
三、总结