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如何完善绩效考核制度范文1
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
2如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
3结语
如何完善绩效考核制度范文2
【关键词】 医院；绩效工资；分配；管理
1 引 言
随着国家对于医疗改革事业的不断深入，医院为了增强自身的市场竞争力去更好的适应国家医改政策，现在的医院管理中都实行绩效工资考核的制度，通过以岗定薪的方式有效的加强了医院的整体能效，这对于医院的发展是极为有利的。因此说对于医院绩效工资考核分配管理的研究是放眼未来发展趋势所采取的实际行动，这是对医院传统的盈利模式经营的改革，以下笔者将结合对医院绩效工资考核分配管理的相关问题进行阐述。
2 目前医院绩效工资考核中存在的问题
2.1 岗位考核不具备真正意义上的公正性 对于具体的岗位考核制度的监理是现今时期需要我们不断的深入研究的一个领域，在医院实行绩效考核制度的过程中的各项指标是很难对其进行量化的。医院是为保证人民健康安全的一个特殊行业，无论是医疗质量还是对患者的服务态度等方面都应该是医院绩效工资考核制度中的指标，加之医院内部的人员岗位非常复杂，所以很难在全国范围内对医院中的具体岗位进行规范。例如在医院的行政科室的工作人员与辅助检查人员的工资收入的方式的差别是非常大的，所以说对于医院绩效工资的考核制度的建立是非常复杂的，正式由于目前我国的医院岗位考核制度不够完善，不具备真正意义上的公正性，使得医院员工的工作激情收到了打击。
对于医院的员工来说其工资的主要构成部分就是个人的基本工资以及在医院中所获奖金这两项内容，基本工资大多都是根据医生的职称以及职位进行确定的，而奖金部分则是由医院内部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各个科室的奖金数额也会有很大的差别，而且在同一科室中大多都是将奖金平均分配，这就使得一些对于科室贡献较大以及比较关键的一些医生岗位对此感到不满，其工作激情就会下降，这就不能够起到很好的激励作用。
2.2 医院绩效工资考核分配管理机制不够完善 医院自身所构建的文化氛围、医院领导的自身态度、医院智能部门对于各项政策的执行能力以及医院员工的个人价值观对于绩效管理都是有着很大影响的，随着医院绩效工资考核制度的实行，医院很多都用绩效工资去代替原来的奖金。造成这种问题出现的原因主要是医院的工资制度大多都是根据医生的职称评定个人工资，医院领导对于绩效工资的认识程度不够而误将对于医院员工自身的绩效当作为绩效工资考核的全部内容，没有对医院的各个科室实行细化的绩效工资考核；还有就是在医院的工资体系中占主要部分的还是医生的个人基础底薪，没有根据不同科室的工作性质以及对于医院的贡献、工作责任及风险等角度对绩效工资考核分配管理进行综合考虑，很难对医院的员工起到激励的作用。
3 建立公平公正的绩效考核制度，建设高效的绩效管理团队
3.1 制定科学的绩效考核指标，以岗定薪 通过对医院内部不同科室、部门的以岗定薪，使得员工的个人劳动与所获薪酬联系的更加紧密，这是对医院分配方式的改革，要取消医院原本实行的等级工资制度。国家在医改中明确提出“要对医院的分配制度进行完善，在医院中实行聘用制，根据医生的服务质量和不同岗位员工的具体工作实行绩效工资管理”，这样能够有效的调动医生的工作激情。对于医院来说要在这一政策的引导下结合自身的实际情况制定适宜医院发展的绩效工资考核制度，通过对不同科室以及员工工作情况的核心考核，使得员工的绩效考核的等级能够转换成绩效工资的等级。同时还要加强成本核算，使得对于医院员工的各项考核内容更加的可靠，并且要根据各个科室的自身特点制定详细具体的绩效考核办法，建立一种操作性极强的医院绩效工资考核制度，对于医院员工的岗位系数以及具体的分配方式等都进行详细的规定。
3.2 提高绩效工资考核分配管理对于员工的激励 医院员工的工作激情可以通过对医生薪资的调整进行调动，这是医院员工个人价值观念的体现，也是医院员工工作的最终目的。如果能够在医院中监理完善的绩效工资考核分配管理制度，就能够从最深的层面去调动医院员工的工作激情。医院通过将员工的职称和在工作中的具体表现进行有机械和，制定出薪酬纵向分配的制度以及具体工作岗位实行不同绩效方式的横向工资考核，这样就能够实现以岗定薪的绩效考核。对于如何将医院员工的个人绩效与个人业绩进行挂钩，就要通过在医院内部实行分项管理，将医院的职能部门与门诊科室实行分开管理，首先要经过医院的职能部门通过对成本的核算以及科室的效益指标对医院的科室进行分配，之后在科室内部要对针对个人在此进行分配，提高贡献大以及在工作中能力比较强的员工的待遇，这对于医院员工个人技能的提升是十分有帮助的，而且能够不断的丰富医院的服务项目，使得医院员工的工作效率从根本上得到提高，这是我们建设高效的绩效管理团队的重要保证。
通过绩效共走考核分配管理的激励作用，能够为医院的发展留住更多的专业人才，而且能够使得医院的绩效考核分配管理制度能够在最大程度上激励医院员工的工作热情，这对于医院员工的稳定来说具有十分重要的现实意义，也是在当今社会中人力资源管理中十分关键的一项内容。通过医院绩效工资管理考核分配标准对于医院员工的激励作用，能够对医院各个职能部门以及临床科室的工作效益进行改善，能够帮助实现医改所要求的提高医院的工作效益以更好地服务于人民的要求。
4 结束语
对于医院绩效工资考核分配的管理在医院的人力资源管理中占据着核心的位置，也是医院在管理中非常重要的一个环节，通过建立完善的医院绩效工资考核分配管理制度，通过激励以及医院的绩效考核制度的双重作用，就能够有效的调动医院员工的工作激情，还能够使得医院员工的工作效率有着明显的提高，这是十分有利于医院的发展的。
参考文献
如何完善绩效考核制度范文3
摘要：绩效考核是商业银行发展的重要指路明灯，是企业员工潜力的发掘机，通过对我国商业银行目前的绩效考核机制的分析，对其提出完善建议，促进我国商业银行更好更快发展。
关键词 ：绩效考核 商业银行 体系
随着经济的不断发展，科技的不断创新，商业银行所面临的市场状况也越来越严峻。复杂多变的市场经济和不断开放的自由竞争的市场，要求商业银行要加快转型的步伐，增强发展的潜力，提高自身的竞争力。而要达到这个目标，充分发掘企业员工的能力是十分重要的。而员工的能力往往需要外部条件去激发，其中商业银行的绩效考核制度是衡量员工能力和付出的一个比较好的考核体系，同时这个体系能够更大的激发员工的创造力和工作的热情。商业银行现有的绩效考核制度如何，如何去完善现有的绩效考核制度，对于商业银行提高自身的发展潜力和竞争力有着至关重要的影响。
一、绩效考核概述
绩效考核是一套制度化的体系，在特定的体系中，利用既定的方法、计算公式和标准来测算、评价、衡量员工的工作成果，并与员工的切身利益挂钩，从而进一步作为战略目标实现的激励手段。
绩效考核有不同的考核期，分别有长期、中期和短期。这使得绩效考核的目标明确并且用发展的眼光来进行管理，即能够及时有效的促进员工完成每个短期的任务，又能达到以长远的眼光来不断修正企业的长期目标。通过每个短期任务的完成情况，从而对长期任务和目标不断进行修正，在每个短期考核中，不断发现问题、解决问题。每个期间考核通过的员工能够得到与之付出相匹配的福利待遇、晋升提拔等奖励，以激发员工们的工作热情和潜力，促进员工自身的上进心和自主学习的热情，有利于企业的发展。而对于企业自己，通过长短期的各种考核，可以不断发现问题，然后找到问题的原因加以解决，提升企业的竞争能力。而在绩效考核体系下，它的薪资分为两部分：固定基本工资和绩效工资。绩效工资才是对于绩效考核的结果的体现。
二、商业银行的绩效考核现状
无论任何事物，都会经历创造——成熟的阶段，商业银行的绩效考核制度也是如此。同时由于各个商业银行的经营管理的方法不同，各商业银行的绩效考核制度也会有所差异。笔者以其中一家商业银行为例，介绍其绩效考核制度的现状，以期为所有商业银行的绩效考核制度提供些许参考。
作为银行，机构的规模、获取的效益都会成为考核体系的首要考虑的问题，但是，一个成熟的考核体系必须能够做到“因时制宜”。因为国家的财政政策在不断变化，社会的经济也在不断发展，银行的经营情况和生存环境都会受到不同程度的影响。所以要根据不同的时期和时间段制定不同的发展目标，而后设置与之相配的考核机制，这样才能使得考核机制真正发挥其应有的作用。从这个方面来说，目前商业银行充分考虑到了这一问题。目前商业银行的考核体系有如下几个阶段：
1.对传统业务的考核。银行的传统业务就是吸收存款，特别是在商业银行成立初期，存款的多少决定了一个商业银行发展的潜力。要想在金融市场上站稳脚跟，存款的多少起着决定性因素。所以，一般商业银行的绩效考核体系首先就是对存款指标完成的考核，通过对存款指标完成情况的考核，促进员工主动吸收存款的积极性，对于企业来说则是希望通过这个考核，发掘员工自己的资源，激励员工寻找资源，以期在短时间内扩大企业的资产规模，提高市场占有率。目前商业银行在这方面的考核制度主要是将存款指标的完成情况和负责人的绩效奖金挂钩。
2.对以提升盈利为主的多元考核。随着我国经济的高速增长，科技的不断创新，商业银行面临的挑战也越来越艰巨，市场利率化，非金融机构对金融市场的侵袭等等，都使得商业银行必须加快转型的速度，实现多元化发展的模式。而银行业务的不断增加成为必然趋势，如何高效的推进新增业务，例如信托业务、票据业务、理财业务等等，都与商业银行的发展分不开。绩效考核人员需要通过设立有效的绩效考核机制，引导员工积极主动的对各项业务进行宣传和完成。目前商业银行分别设立了将支行员工的绩效奖金和指标完成的情况挂钩和将支行行长的绩效奖金和指标完成的情况挂钩的两方面的绩效考核制度。
三、绩效考核中存在的问题
根据上文对商业银行目前的绩效考核制度的现状的分析，能够知道，相对来说，目前的商业银行的绩效考核制度相对完善，但是仍然存在一些问题。
1.指标占比不合理。在商业银行的绩效考核制度中，存在着指标占比不合理的现象。比如目前的商业银行考核体系中，存款指标的占比远高于利润指标的占比，而支行的行长的绩效工资是通过绩效考核的综合评比结果来计算的，这样一来，支行行长就容易为了达到提高绩效工资的目的，从而不计成本的去提高存款，引入大量的高利率的存款，使得支行的利润下降。
2.考核指标增长过快。目前的商业银行每期的指标设置都是以上期末的数字为基数，这很容易出现员工为了下期的指标完成而降低本期的指标完成情况，即原本可以超额完成的，但是为了降低下一期的指标基数从而放弃可以超额完成的部分，有着“及格万岁”的心态。同时，在每期的指标的设置上，不考虑实际情况，一概而论。比如，在农村地区，春节前后因为务工人员大量反乡，存款往往会激增。而到了元宵之后，务工人员外出，存款增长自然会趋于平稳，但是往往考核机制没有考虑这一情况，而将这一时期的增长数量作为以后每期的增长指标。类似的还有不区分地域的实际情况，把人流量高的地域的支行的指标和人流量低的地域的支行的指标设置成一样等。
四、绩效考核机制的改进思路
1.充分调研。通过对各个支行的经营状况的充分调研，掌握各个支行的资金状况和业务状况，对不同区域的支行的资金增长规律进行分析，对同一支行的不同时期的资金增长规律进行分析，从而制定出符合各个支行实际情况的合理的指标。
2.多元化的考核战略。商业银行目前已经充分认识到了我国的经济形势的发展和市场竞争的残酷，目前的经营模式已经无法适应市场化的经济的发展，商业银行面临着重大的考验。所以在这种情况下，商业银行应考虑多元化的经营模式，实现商业银行的突破。在这个背景下，绩效考核体系也应该加大中间业务、理财业务、零售业务等方面的考核指标，从而保证企业员工与企业共同的进步。
综上所述，商业银行的绩效考核体系为商业银行的发展有着至关重要的作用，所以如何不断的完善绩效考核体系，会对商业银行的发展造成重大的影响，及时有效的完善绩效考核提下，能够更有效的对员工进行引导和激励，使得我国商业银行实现长期发展。
参考文献
[1]张晶, 梁斯,司昕明.对商业银行开展中间业务的建议[J].经济与科技,2013(8)
[2]张立哲.商业银行绩效考核问题研究[J].中国海洋大学,2014(5)
如何完善绩效考核制度范文4
绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。
财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。
绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。
绩效考核工作可分解为如下模块：
一、绩效考核的准备工作
1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。
2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。
3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。
二、绩效考核指标、考核结果的确定
考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。
1.其中部门整体业绩考核目标可分为：
(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全
(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；
(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；
(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；
(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；
(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。
部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。
财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。
2.个人工作业绩考核目标可分为：
(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；
(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；
(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；
(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；
(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；
(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。
个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。
年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。
三、考核结果的反馈与沟通
考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。
绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。
定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。
四、考核结果的申诉
考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。
建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了
合理保障。
五、考核结果的应用
对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。
对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。
通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。
六、考核制度的改进和完善
财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。
应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。
在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。
进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。
参考文献：
【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年
【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005
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【关键词】人力资源 一线员工 绩效管理
绩效考核常被认为是企业组织中最棘手和令人沮丧的人力资源管理活动。然而,它是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。企业如果没有一个有效的绩效考核体系,就无法保证正常经营活动的顺利进行,更无法保证战略目标的最终实现 。所以,有越来越多的企业正积极关注绩效改进,基本上都有了绩效考核的概念,开始实施绩效考核。
1 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的现状分析
库力索法半导体(苏州)有限公司于2002年成立,是k&s在中国的首座生产据点。工厂现有员工900多人,其中直接生产员工占了大多数,约700多人。kns苏州工厂主要生产半导体焊接设备上用的耗材:高磁焊针。经过多年的运行,制度的不完善逐渐显示出来,越来越多的抱怨来自员工。员工不再满意现有的考核制度,甚至产生敌对的情绪。因此生产效率几乎无法提高。每月公司管理层的员工圆桌会议上,员工反馈意见中20%都是绩效考核的问题,比如说:考核的不合理,不公平等。因此管理层决定对现有的考核制度进行进一步的完善。
我们通过对kns一线员工的奖金激励体系进行研究和调查,结合理论和实际,发现现有体系已越来越不适应企业的发展。具体体现为:
(1)绩效设计不够全面
(2)有一部分考核的制度不太完善
(3)现有系统不能很好的激励员工
kns只是长三角制造业的一个缩影,很多的企业都面临同样的问题,鉴于以上几个方面的原因,我想通过对kns公司的绩效考核体系的重新设计,给制造业的企业建立一套比较完整的激励体系提供一定的指导。
2 kns半导体有限公司员工绩效考核体系的重新设计
为了把这次的绩效考核工作做到更科学、更系统,专门成立了一个工作小组,小组的成员有:公司人事部,生产部,工程部,质量部和工业工程部,还有一部分的员工代表。我们采用了关键绩效指标法来确定员工的指标。要确定部门的kpi,首先要明确部门的工作目标与任务方向。在公司推行既有的kpi基础上,现提出一套基于部门工作目标的岗位kpi指标体系。从而得到具体员工的kpi指标。整个指标确定过程为:
根据公司的大的战略方向,我们在了解生产部门职责和公司关键指标的基础上用关键绩效指标法来提炼出操作工的主要关键指标。
首先公司对生产部门的关键业绩指标是:
1)降低生产成本
2)提高产品质量
3)为客户提供快速灵活的出货
4)营造一个积极向上的团结合作的团队
将部门的kpi分解:(见图2)
由此可以清楚得到员工主要业绩指标。
2.1 员工考核体系框架的建立
绩效考核的内容也可分为四个方面:德,能,勤,绩。而得,能可以理解为工作态度。因此,这四个方面又可以理解为工作业绩,工作态度和工作能力的考核。为了便于规则的制定论文也将员工的主要业绩指标按以上三个方面进行了归类:
(1)业绩考核:
即对员工承担岗位工作的成果或履行植物的结果所进行的考核,通常论文可以同数量质量和效率三个方面来进行业绩考核。
(2)能力考核
绩效管理的目的是为了实现组织的长远发展。因此,单纯的业绩考核不利于对员工进行长期的,有效的引导,还需要对员工工作能力进行考核一般的,能力由以下三个方面组成:一是常识和相关的专业知识;二是技能,技术或技巧;三是工作经验。
在组织绩效管理中,与一般的能力测量不同,员工能力考核是其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,如员工在工作过程中判断理解指令是否正确,迅速,协调上下级关系是否得体,有效等。总之,员工能力考核是根据工作说明书中规定的岗位要求,对应员工所担任的工作,对其能力所做出的评定过程。
(3)态度考核
在组织中,常常看到这中现象:一个人能力很强,但业绩很差;另一个人能力不强,却业绩很好。这种差异主要就是工作态度所导致。组织不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工的存在,所以需要对员工的工作态度进行考核。
另外还对一些不能归类的特别项目定位附加考核指标。用来鼓励员工的一些特殊的表现:
最后可以归纳出一线员工的绩效考核指标框架(图2-3)
2.2 构建一线员工绩效考核指标制度
建立绩效指标体系是实现绩效考核的前提,绩效指标体系不建立,考核就无法进行。指标确定后如何对每个指标进行考核就需要建立一定的制度,论文对每个指标结合公司的需求修改和完善了一系列的制度:确定好员工绩效考核指标后,论文要对考核周期和频次进行考虑。可以看到对员工的考核也有九种之多。但是不同类型的绩效考核指标考核的频率也不相同,对业绩指标,论文一般采取月度或季度作为考核周期。因为及时对工作产生及时进行考核和反馈,有利于及时激励员工,改进工作,同时,及时的考核,记录清晰,考核更准确。但对能力和技能等方面等随时可以,但未来了管理方便,一般也随业绩考核同时进行。对kns的一线员工来讲,论文采取的是月度考核的方法。
我们还为每位员工建立绩效考核档案,成绩将每位员工的绩效考核结果都记录在案,以便于追踪员工的绩效历史.
首先考核的基础是月度考核,
月度考核结果=(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)
半年后对考核结果进行一次汇总,
半年度考核结果=上半年(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值
半年考核的结果将对员工进行反馈, 由于员工比较多,论文将反馈分成两部分进行:
年度考核结果=每月(产量绩效+质量绩效+考勤绩效+配合度指标)的平均值
年度考核结果除了重复半年的面谈反馈方式外, 要要作为年度调薪考核依据:年度考核分为三等:e;m;n,
e:卓越员工:工作绩效高于期望水平,排名在10%
m: 活力员工:当前工作绩效满足工作需要,占员工的绝大部分多数,约80%
n:后进员工:当前工作绩效和公司的要求有点距离。需要努力工作改进绩效,约占10%。公司将对三类考核结果的员工调薪有统一的规定。
3 关键绩效指标的改善
2008年一月份开始生产线开始全面推行新的考核制度,到上半年结束论文对一些指标进行跟踪,很多指标都得到了改善:
3.1 比如考勤率
除去正常的员工年假和病假,很少员工请事假,近来员工的请假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 员工的每年的工作日大慨在260天,所以只考虑这两个有薪假员工的出勤率就在员工有92%,在过去员工的出勤率在此90%到95%非常不稳定,出勤完全看员工的心情,到现在员工的出勤率能保持在93%到94%,非常稳定,也便于生产的安排
3.2生产效率:由于多项考核和产量有关联,员工在提高质量的同时,不用再害怕标准产量的提高了。很多员工都敢于争先,特别是闪亮之星奖的推出,越来越多的员工能拿到闪亮之星奖,整个生产部的效率也得到了提高。
质量由于各方面的影响:新员工的数量的增加; 相对产品的质量没有看到很大的提高,但还算维持在一定的水平。
3.3员工收入的改善
新的考核制度实行后,不但公司的一些主要业绩指标得到了改善,员工的收入也得到了改善,特别是一些表现出色的员工,他们的收入可以比一般员工高出30%以上。
根据苏州工业园区的政策, 需要扣除22%的公积金. 再扣除一小部分的个人所得税,表现出色的甲能有2000左右的月收入,而表现一般的员工只能拿到不到1500左右的收入.如果员工不加班的话,也就是1000左右.
我们在来看看新考核制度实施前后奖金分布的对比:
新考核制度前:
新的考核制度后:(2008 6月奖金分布)
可以看到通过员工的努力,员工的平均的收入有了大约60元的增加,而且大于200元预算的员工达到了33%,约10%的员工甚至大于240元每月。而在过去大于预算150元的只有26%,很少的员工得到多于200元的月奖。这说明很多的远工通过努力可以获得更高的收入。这就给其他的员工一个很好的实例,可以起到真正的激励员工的目的。
4 结束语
该研究不仅给kns公司的考核体系进行了补充和完善,也给在相同环境下的制造型企业对一线员工的考核系统设计提供了一套思路。一线员工的激励要引起企业的重视。如何对一线员工设计一套好的考核体系能很好的激励员工,提高工作积极性,从而达到改善公司绩效的目的,也是每个公司必须面临和解决的问题。
参考文献
[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力资源管理.中国人民大学出版社,2007,1.
如何完善绩效考核制度范文6
【关键词】生产线企业；一线员工绩效考核；绩效考核设计
一、陷于形式主义 、不合实际是生产线员工绩效考核的状况
虽然不少生产型企业针对一线员工都设置了相应的绩效考核制度，但是绩效考核制度的设计均存在着如下的状况。
许多生产企业一线生产员工的绩效考核目标均不太明确，有走过场之嫌，通常到年底时，人力资源部门向一线生产部门下发绩效考核通知，而后将评价结果交回人力资源部门，这样一年的生产线员工绩效评价就结束了，而没人去重视具体考核的设计与执行的过程。
这样的考核方式，就带来如下的问题。其考核主体较为单一，均直接由一线的生产主管针对一线员工进行带浓厚个人色彩的考评，这种考核方式主观因素明显，显然影响其真实性与客观性，如何考核结果不能使一线员工满意，容易造成生产线基层员工与管理者间的紧张关系。这样的绩效考核根本无法引起员工的重视。同时，也没有人关心如何真正能提高一线员工的工作绩效，这样没有目的的、走过场式的绩效评价毫无意义，且加大了一线生产部门的工作负担，容易造成部门内部、部门间和上下级的矛盾，当然也阻碍了企业的长远发展。
二、生产型企业一线员工绩效考核体系的重建
1.一线员工绩效考核设计的指导思想建立
在指标的定性时，生产型企业一线员工绩效考核，应以可量化的定量考核指标为主，这些考核指标应该都有清晰的级别标度，能够为员工绩效考核提供准确的客观性依据，而后再辅之以定性的指标，这样才能使考核的结果更为准确与切合实际。在考核指标数量与类别的选取时，必须少而精，且具有代表性，符合一线员工工作的特点与要求，反映工作实质，同时简单明了，易于接受与理解，能够被广泛的员工所认可。再者，就是绩效考核指标要有可测量性，在可测控的范围这内，使考核者能够依据的绩效体系，对测评主体做出正确的评判。最后，各种考核指标之间需要保持相互独立性，不能因为一条绩效指标，而影响其它的绩效指标的判定，同时，绩效指标需要保持差异性，重复的绩效指标，不仅浪费考核者的时间，也浪费员工的精力与时间。
2.绩效考核指标体系的确立
建立科学的，具有实践意义的生产型企业一线员工的绩效考核方案。首先需要明确企业的战略目标与业务流程，明确每一项岗位的职责，再根据岗位职责，初步的划分绩效指标的权重，然后确定重要性的指标权重。次而加强与各级管理者的沟通，确定不同指标的重要程度，最终进行修订，使指标与企业的实际情况相符合。
生产一线员工的考核指标体系应确立以下四个维度：一是员工的工作业绩指标，即员工工作任务的完成状况，工作效益，工作质量；二是员工的能力指标，即员工的专业技能与学习能力，这些能力都表现在工作与学习的过程中；三是员工的态度指标，态度是指员工对工作的态度，包括员工的工作责任心，团队观念、团队意识因素，这种工作的责任心是完成工作的重要决定性因素；四是员工的素质指标，这是员工一种内在特质，具体体现在企业文化的认同，对公司的忠诚度等方面。
根据企业当前状况以及企业所需的具体一线员工的素质类型，对以上的四个维度分配不同的权重，然后从以上不同的指标体系中，还可以进一步的划分为更细更具体的指标。进而采用平衡计分卡的形式，对员工的以上绩效指标状况进行评分。评分的工具是根据以上指标体系，设计绩效考核表，绩效考核表的设计需要上下级进行有效的沟通，达成一致，能够从企业生产实际出发，设计出符合企业现状的绩效考核表。
3.生产一线员工绩效考核运作要略
使绩效考核制度合理、顺畅运作的首要前提是，需要对企业各部门对此项工作进行合理的分工，人力资源部门负责绩效考核制度、流程、表格、时间、周期的设计与管理，制定最为具体的考核方案，对考核的结果进行汇总，认真分析考核成果，为员工发展做出规划，实现员工激励制度。生产线的管理者负责修正、反馈、监管与完善绩效考核的工作与制度，配合做好本部门的考核工作，引导好下属对绩效考核工作的配合。
合理的考核周期需要具体根据企业运营状况制定，但是建议年度考核与月度考核同时进行，这样考核与激励的效果更加的明显。对于考核的结果，一定要公开公正，对优秀的员工予以奖励，同时，还有关键一环是建立申诉制度，不满意考核结果的员工可以进行申诉，以这种方式可提升员工对于企业的认同感，推进企业整体效益的提升。绩效管理最为关键的步骤就是考核结果的应用，考核结果应当用于企业培训计划的安排、员工绩效的改善、薪酬分配、职位晋升等工作中去，这样才能不断地提升企业效益。
三、结语
在生产型企业之中，产品质量与员工素质是竞争最为关键的要素，为了不断提升员工素质，增强企业实力，生产型企业的绩效考核需要分析企业的实际状况，从企业生产实际出发，针对一线员工的素质与能力要求，设计合理的绩效考核方式，不断提升企业的核心竞争力。需要从生产型企业全局出发，根据企业的实际发展状况，制定与企业相符合的一线员工绩效考核制度。尊重员工的意愿，从员工出发，合理的进行绩效考核指标体系的建立，实现绩效考核制度的良好运作方式，不断提升内部员工的积极性与创造性。
参考文献：
